Como mudar antes de precisar mudar? José Salibi Neto - EP 02 - Ïnterioriza 2ºTemporada

Meu convidado de hoje é canhoto, pra escrever, mas destro no tênis, com um saque poderoso. Acabou de completar 65 anos, já lançou mais de nove livros, já educou milhares de executivos e transformou milhares de pessoas, consequentemente, milhares de empresas. Sabe quem é meu convidado? José Salibe Neto, sim. Ou Salibão, como a gente ouve por aí. Bem-vindo, bem-vindo ao Interioriza. A partir de agora, ideias que já passaram do tempo da gente interiorizar. Estou nesta sala muito aconchegante. Casa do José Salibi Neto ou Salibão como o Magaldi sempre chama ele e os amigos mais próximos. Salibi, obrigada. Vou te chamar de Salibi, tá?

Com certeza.

Não sei se eu tenho ainda tanta intimidade assim pra Salibão.

Como você quiser.

Muito bom.

Já que te considero uma amiga.

Obrigada. Nós tivemos juntos em um evento nos Estados Unidos e eu fiquei impressionada com a sua capacidade de conexão com o público para reter a atenção de todos e trazendo a sua própria necessidade de adaptação, de mudança, mudança, mudança. E esse programa eu fiz questão de trazer aqui o Salib para falar especialmente com os líderes ou futuros líderes sobre adaptação à mudança. Muita gente quer mudança, mas poucos querem mudar. O Salib acabou de fazer 65 anos E você deu a sua primeira palestra com 58. O que muitas pessoas teriam medo, ou teriam vergonha, ou teriam receio de recomeçar. Então o que o líder precisa ter ou precisa fazer para estar atualizado?

Coragem, humildade de saber que você não sabe alguma coisa. de que aquilo é uma coisa completamente nova, de você aprender com pessoas que normalmente você ensinava e vontades de encarar o futuro de uma forma muito excitante. Nada porque você teve sucesso no passado naquilo que aquilo vai... Eu, na verdade, nunca me apeguei ao passado. O passado pra mim, todo mundo fala, escreve a sua biografia. Uma coisa que já aconteceu. escreve sobre isso, sua relação com os palestrantes, mas isso pra mim já tá parte do passado, eu tô pensando sempre pra frente, então o passado é uma coisa legal, que você construiu e tal, mas viver do passado era uma coisa que eu tinha, que eu quando tava na HCM, já chegando aos meus 30 anos de HCM, que eu tinha programado pra sair, eu falei cara, eu não quero passar o resto da minha vida falando do que eu já fiz Você programou a saída. Eu tinha que fazer algo que eu não, sabe, viver uma vida que eu não vivi, né? Logicamente dentro daquele mundo que eu adorava, que era a educação executiva, mas eu queria fazer de outra maneira, né? De uma maneira que era a maneira através de, não eu trazendo o palestrante para falar, mas eu falando. Então, inicialmente, o que eu tinha programado era ser coach. Modéstia à parte, eu sou um baita do coach. Eu já mudei de vida, se você não tem ideia. Muitos patrocinadores na HSM compravam o patrocínio da HSM pelo meu coaching. Então, o cara falou, tá fechado, mas o Salim vai continuar aqui com as frentes. Então, era assim que eu fazia. Mas aí, quando eu saí da HSM, o coaching é uma coisa bacana, mas a reumeloração dele não corresponde ao que você faz. Por exemplo, logicamente não são todos os coaches, né? Não é todo mundo que teve a experiência que eu tive. Mas às vezes eu mudava a vida de uma pessoa e a remuneração não era de acordo, né? Eu falei, pode ser que há alguma coisa errada aqui. E aí eu percebi um convite pra fazer, o André Nassar, um dos fundadores do grupo MGB, do Mambo Giga, né? Me convidou, eu era coach dele, me convidou pra dar uma palestra. E eu, assim, eu tinha um pavor, assim, de público, né? Eu gostava da HSC, eu entrava no palco, apresentava os palestrantes, eu até fazia um talk show, mas imediatamente já saia correndo, porque eu tinha aquele pavor.

Não era só pra isso.

E aí eu falei, cara, eu vou dar uma chance pra mim, né? E aí dei a chance, eu falei, André, mas eu não sou bom palestrante. Ele falou, cara, você não tem ideia, você passou 30 anos com esses caras, é só você falar da história que você esteve com eles. E aí minha primeira palestra, me aplaudiram de pé, e eu falei, cara, acho que deve ter alguma coisa certa, né? E aí continua. E eu também não tava com saco assim, já me passou pelas vezes, de fazer curso, ir lá no Polito pra fazer comunicação, fazer essas coisas. Cara, se um dia eu for dar palestra, vai ser do meu jeito. Então, foi do meu jeito. Hoje eu não vejo a hora de estar com o público. Soltei a língua, como ele gosta de falar.

Eu adorei quando você disse, vou me dar uma chance. E eu vejo muitas pessoas, depois dos 40 anos, se sentindo incapaz de começar uma nova faculdade, de aprender uma nova habilidade. Só que aí você trouxe aqui uma palavra chamada humildade. Muita gente que acha que humildade não cabe na mesma cadeira do gestor.

Exatamente. A minha primeira palestra eu ganhei mil reais. E fui lá e fiz um bom trabalho, entendeu? Porque ninguém me conhecia, o Salibra era outro. Começar lá de baixo, né? Tem que começar mostrando, né?

O mais curioso é que se você não tá associando o nome, a Salibi comentou a HSN, você deu palco para os principais palestrantes nacionais e internacionais para educação executiva por 30 anos no Brasil.

E políticos o ano inteiro.

Aí a primeira palestra do Salibi foi aos 58 anos, então atenção você que tá afim de transbordar, de fazer aquilo que você sabe muito bem, às vezes tá na dúvida. Faz. Tem que fazer.

Eu vou contar uma coisa pra você. Não é porque eu fiz alguma coisa totalmente nova, que aquilo que eu fiz lá atrás não me serviu. Aliás, me serviu muito. Se eu não tivesse tido essa experiência de ter tratado e convivido com todos os principais pensadores da gestão e da política também, da economia, eu não teria condições de estar aqui. Então aquilo foi parte da minha formação. Não é que você vai ter que jogar fora o que você tem que aprender, você vai usar aquilo que você fez pra construir uma competência nova, entendeu? Isso é muito importante, porque se você não pega o que você fez no passado e vai construir algo novo, cara, você vai começar muito fraco, entendeu?

Mas não ficar agarrado ao passado.

Exatamente.

Agora, muitos gestores hoje alcançam cargos de liderança pelos seus resultados técnicos. Então, eu às vezes estou chamada para treinar líderes que são de formação, engenheiros muito técnicos. E aí querem comunicar e querem fazer uma boa gestão. Mas não querem afirmar que precisam aprender uma coisa nova. Eu já aprendi o que me trouxe até aqui, mas foram Resultados técnicos. Como levar esta mudança de atitude para um líder que já está muito bem obrigada na sua cadeira, mas ainda não se ligou que precisa sim aprender a gerir pessoas?

Bom, no final tudo começa com pessoas. Como dizia o Peter Durk, a capacidade do líder é transformar pessoas em comuns que fazem coisas extraordinárias. Então, basicamente, essa é a essência da liderança. Pegar pessoas normais e fazer coisas extraordinárias. Realmente, essa parte técnica o cara consegue por resultados mais técnicos, mas se ele não desenvolver a capacidade humana dele, de inteligência emocional, a sua capacidade de inspirar, sua capacidade de relacionar, sua capacidade de trabalhar em conjunto, de colaborar. Hoje em dia a colaboração é forte, porque a coisa tá tão rápida que se você não colabora, você se perde. Então a liderança é uma questão. Boa parte é técnica, mas o principal delas é a personalidade. Você, como que eu vou transformar? Você chega na tua empresa, né? Porque o ideal é ter, você chega na tua empresa, você tá lá com o Neymar, tá com o Messi, tá com... Mas a realidade não é essa, né? Então como é que você vai transformar? o João, a Amélia, em high performance. High performance. Como é que você vai fazer isso? E aí tem uma série de coisas que você pode fazer. A capacidade de inspirar. De inspirar. Quando você inspira uma pessoa... E eu tive essa oportunidade com meu pai. Com meu pai lá atrás, eu comecei no tênis, contra as probabilidades, porque minha mãe foi na seleção brasileira de vôlei, levantadora oficial. Meu pai foi do esporte, mas ninguém imaginava que eu fosse jogar tênis, o esporte de pessoas com o maior poder aquisitivo, raquete, bola, viagem, tal, tal, tal, uma coisa que meus pais ficaram preocupados de eu ter gostado disso. Mas de qualquer maneira, logicamente, como todo bom pai e mãe ama os seus filhos, vão dar o suporte. E o que meu pai tinha, ele não tinha técnico, não tinha nada, não tinha dinheiro pra ter aula, essas coisas, ele me inspirava, ele me inspirava, assim, ele me deixava num estado emocional tão incrível, tão... positivo, que eu chegava na quadra e começava a fazer coisas que nem eu imaginava, entendeu? Então, isso começou lá atrás. Agora, você imagina você fazer isso, né? E eu convivei também, fui mentor do Edson Bueno, da Mil, fundador da Mil, que começou a vida como engraxate, né? Lá em Guarantã, no interior de São Paulo, né? E eu vi essa capacidade que ele teve de inspirar as pessoas. Era um negócio, assim, impressionante como ele fazia. Você imagina chegar numa empresa e todo mundo tá com aquela vontade Se você fizer uma pesquisa no mundo inteiro hoje, em termos de engajamento, você vai ver que o nível de engajamento no mundo hoje está lá despencando. Então não adianta nada você ter lá um monte de Steve Jobs na tua empresa, todo mundo desanimado. Você vai ganhar com um monte de Steve Jobs todo desanimado ou com um monte de pessoas mais ou menos trabalhando no seu máximo.

E aí pra isso, além de humildade, o líder vai ter que ter disponibilidade.

Sim.

Ele tem que ter disponibilidade pra se interessar por aquelas pessoas.

O papel do líder é estar com as pessoas, né? É estar do lado das pessoas, né? Não adianta ficar enfurnado numa sala. O papel do líder, que nem eu falo, o papel do líder não é nem em cima nem embaixo, é no meio, facilitando as coisas, né? É, facilitando. O papel do líder não é nem em cima, nem embaixo, é no meio. Facilitando todas as comunicações, interações, colaboração. Esse é o fundamental.

Você falou agora, um líder transforma pessoas comuns em extraordinárias. O Felipe Kotler, no site do Salida, é muito bonito, muito organizado, né? Diz que você é um empresário extraordinário. Você acabou de fazer 65 anos. O que tem por trás deste empresário extraordinário?

É uma vontade enorme de aprender coisas novas, de fazer coisas novas, de buscar novas possibilidades, de facilitar a vida das pessoas. Eu sou aquela coisa que você fala, líder servidor, né? A gente já viu lá a questão do Monge, não li, mas eu gosto do título. Às vezes, pra mim, o título já basta de um livro, né? E eu sempre fui muito servidor, muito de estar perto das pessoas, de tanto evoluir, de pegar pessoas que estavam em algumas... As histórias das pessoas que passaram por mim são incríveis, né? Tenho gente assim, coisas inacreditáveis. Então eu gosto de estar perto e fazer as pessoas evoluírem. Então tem que ter essa paixão de você se apaixonar pela evolução dos outros. Porque geralmente nós, seres humanos, somos mais egoístas. Nós, eu, eu, eu. E é bacana você se apaixonar pela evolução dos outros. Muito legal. Acabei de voltar de Charleston, nos Estados Unidos, onde eu fui levar minha esposa para conhecer uma pupila minha. Eu tenho um programa que eu já ajudei mais de 500 jovens com bolsa de estudo para jogar tênis, que foi meu esporte. E foi visitar uma pupila minha, que ela ficou multimilionária, imagina. Eu até cheguei para ela, a Gabriela. Moreira, e eu falava, Gabi, conta pra Luciana aqui a história da muretinha, né? E eu pegava ela com 14, 15 anos na muretinha aqui no Residencial 3, e ela não tinha dinheiro pra nada, assim, né? A gente ia pro clube, eu treinava ela, ela jogava direitinho e tal, aí consegui uma bolsa pra ela, né? E a menina hoje tá arrebentando lá em Charleston, baita empresário nos Estados Unidos, setor imobiliário, né? Então, esse tipo de coisa que me dá alegria. Eu tenho mais alegria, na verdade, no sucesso das pessoas que estão em volta do que eu. Eu particularmente gosto, é bacana a gente conseguir, mas eu realmente gosto de ver o sucesso da Cristiana aqui e tantas pessoas que tiveram. O próprio Sandro Magaldi, ele começou como diretor comercial no HCM e eu fui cultivando o Sandro. Eu digo que eu sempre procurei cultivar pessoas para que eles fiquem melhores do que eu. Tenho melhores do que eu. E o Sandro é o resultado disso. O Sandro é um gigante hoje. Pra acompanhar o cara hoje, meu Deus, brincadeira.

Dois anos, tá?

O drama tá fechado.

Olha só, olha só, o Sandro tá em 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.

E tem o oitavo que tá sold out.

E tem o nono que ainda vai ser lançado.

O décimo, décimo primeiro.

Então o Sandro é um grande parceiro seu. E você disse, ele começou trabalhando na HSM e você conseguiu Tirar o melhor dele. Tirar o melhor dele. Sabe o que me lembra isso? Não sei se é verdade, mas quando disseram pra Michelangelo como é que foi pra esculpir o Davi, ele disse, eu não fiz o Davi, eu só tirei, ele já estava dentro da pedra. Ele já estava dentro da pedra, então você soube reconhecer. No Sandro, aqui é um exemplo, e eu até perguntei, poxa, que parceria, porque escrever nove livros, gente, com a mesma pessoa, né? É um casamento, é um casamento. Esta parceria você consegue ter com facilidade e parcerias é o que os líderes precisam desenvolver, porque muitos têm medo de perder o lugar. Então eu não posso dividir o que eu sei.

Eu sempre fui a favor de parceiros. No fundo, no tênis, eu ganhei muitos torneios de simples, mas eu ganhei muitos torneios importantes de duplas. E eu adorava aquela vibração da dupla, de um cobrir um lado, um atravessar a rede, esse tipo de coisa. Então eu já venho, apesar do tênis ser um esporte individual, eu já venho de uma questão de parceria, de vocês trabalharem juntos. e eu sempre fui muito parceiro, né? HSM são três letras, o Harry, Salibe e Marina, depois o Harry e a Marina saíram, aí o Eduardo Bruchul e Nelson Dubosc, que eram meus parceiros argentinos, nós colocamos a HSM no mundo inteiro, né? Depois eu encerrei minha história na HSM e aí juntei com o Sandro, eu sempre procurei, porque pra mim a filosofia... Muito fácil, né? 1 mais 1 não é igual a 2, né? Quando você tem a parceria certa, 1 mais 1 é igual a 1 milhão, 2 milhões, 3 milhões, coisas inacreditáveis, né? A gente pode fazer quando você junta duas pessoas ou três pessoas, que seja, entendeu? Mas pra isso tem que ser colocado com muito cuidado, né? Tem que ser, sabe, que nem um remédio, tem que saber colocar a dose certa. As coisas, você não é qualquer pessoa, tem que ter muita complementariedade em parte técnica, principalmente, tem que ter complementariedade na parte sensível, na parte de... De princípios. Não, isso tem que convergir, tem algumas coisas que tem que convergir. Princípios, caráter, visão, isso não tem... E negociável. é inegociável. Agora o resto você tem que saber como fazer. Inclusive, nós somos seres humanos, nem todo mundo é perfeito. Eu já fui parceiro de pessoas com uma personalidade muito, mas muito forte, muito forte, só não sei quanto que eu passei. E como eu sou mais afável, eu sempre procurei ser a pessoa que mais engoliu, porque senão, pra você acabar uma parceria, um segundo, um segundo você acaba.

Como todo relacionamento.

Como todo relacionamento. Com uma palavra você acaba uma parceria. De muitos anos. Então, muito cuidado na comunicação, no que você fala, como você fala.

Pronto. Até aqui, gente. Olha, vou me dar uma chance. Tá uma frase que tá martelando que vou lhe dar uma chance.

A Cristiana aqui que é a minha parceira, né? A Cristiana...

A Cris, gente, é uma das meninas mais lindas que eu já vi pessoalmente. Ela tá atrás da câmera. Você quer aparecer na frente da câmera, Cris? Tá bem vista?

Tá bom.

Se não, depois a gente pode colocar a foto da Cris. Conta quem é a Cristina.

Pois é, a Cristina se formou na Arizona State University com honras. A ideia não era trabalhar juntos, mas a pandemia nos uniu, porque ela fez o último semestre dela aqui em casa na pandemia. Para quem estudou quatro anos e meio nos Estados Unidos, ficar o último semestre aqui. E aí nós começamos a trabalhar juntos e houve uma química muito interessante. E por que não? E aí a gente hoje trabalha super bem juntos, ela me ajudou a ser o novo Salibe, não dá pra ser sozinho. Ela me ajudou. Imagina, eu comecei com zero seguidores no Instagram e hoje eu tenho 67. 65 mil seguidores, mas é qualificadíssimos, né? Por não realmente envolver. E muitas outras coisas, né? Minhas apresentações... Me ajuda no conteúdo, ajuda na parte comercial também, né? Das minhas palestras e dos meus programas com o Sandro. Então também dá mais... Assim, né? Quando eu falo com ela, né? Eu preciso de alguma coisa mais dedicada, eu falo... Minha linda, por favor, né? Eu já começo assim...

A Cris tá na sua vida há quanto tempo?

A Cris é 26.

A Cris é filha do Salim.

Muito competente. Eu diria que a Cris é a minha versão melhorada.

Olha só, então deixa eu pegar esse exemplo aqui da Cris, porque muitas lideranças reclamam muito comigo sobre conflito de gerações. Eu falo, vamos substituir conflito por encontro.

Encontro de gerações.

Encontro de gerações. Mas de novo, eu vou ter que ter humildade e disponibilidade para ouvir e ensinar.

Aqui é uma troca total, né? Troca total de comunicação. Quantas vezes eu pedi pra ela fazer um post pra mim, ela falou, não, não vou fazer porque tá errado, tá assim, tá assim, tá assim, entendeu? Então a gente tem essa troca, eu tenho humildade de saber que ela nasceu numa era digital e eu não, né? só que eu nasci lá atrás, fiz muitas coisas, então a gente sabe exatamente o que um faz, o que o outro faz ela tem a admiração por essas coisas, mas também sabe das minhas vulnerabilidades e ela procura sempre cobrir porque, de novo, imagina eu falando de inteligência artificial sendo que eu nasci na era do Tenex.

O Cris e eu que nasci na época do fax. O fax era a coisa mais extraordinária que tinha na comunicação. Como que você passa um papel aqui e ele sai com a mesma letra lá do outro lado. Adorei. Aproveite, tá? Ter o pai assim por perto é privilégio.

E ter uma filha assim, maravilhosa.

Ai gente, olha. Vamos parar a gravação já. A gente já pode fazer aqui um programa familiar. Depois eu vou pedir uma foto, tá? Pro seu pai pra gente colocar na edição. O Salib, você falou bastante sobre comunicação e eu sei que a gente vai investir agora alguns minutos falando de comunicação. Eu sou chamada até fora do Brasil para resolver problemas de comunicação. Aqui no Brasil também. E eu percebo que sempre quando eu me reúno com as lideranças que me contratam, quando eu pergunto qual é o propósito da empresa, adivinha? Ninguém fala.

É verdade.

Ninguém fala e não é porque esqueceu, é porque não sabe.

O propósito sempre foi no final, né? A tradição de ser a maior do Brasil, ser a maior do mundo, ter o maior market share. Isso não é propósito, né? Isso é vontade, objetivo. Existe uma diferença muito grande entre propósito e objetivo, né?

Explica pra nós.

O propósito é a razão de ser da empresa, né? Por que a empresa não estaria... Será que o mundo sentiria falta de mim se eu não estivesse aqui? Qual é a razão da existência dessa empresa? Qual é a razão da empresa que faz com que todo mundo olhe aquilo lá e viva aquela frase todos os dias? E a gente viu, tem exemplos fantásticos de adaptação de propósito, porque o propósito vai se adaptando com o tempo. Não é toda hora, o propósito não fica por muito tempo. Você pega a Microsoft, o propósito dela lá nos anos, quando começou, e eles começaram rápido a partir do momento que eles desenvolveram o software, era um computador mesmo em cada larva, a gente vai dominar o mundo, todo mundo vai usar só produtos Microsoft. E logicamente a gente sabe que o mundo não é mais isso. As pessoas querem muito mais do que isso, do que deixar alguém rico. As pessoas podem até ficar, mas o que eu vou levar nessa história? Aí entra o Satya Nadella, percebeu isso em 2014, muda o Satya Nadella com a capacidade de fazer as pessoas e organizações realizarem mais. Essa é a proposta da Microsoft.

Realizar mais.

Realizar mais.

Potencializar.

Exatamente. Capacitar as pessoas e organizações do planeta a realizar mais. Baita de um propósito, pra você tá lá e vir aqui, do que você chegar lá, um computador em cada mesa, em cada lado. Você olha pra aquilo lá, bom, tem que vender, tem que vender. Então, existe uma diferença. Então, se você não vive esse propósito, né, eu até vi uma entrevista do Satya Nadella, que eu até coloquei, olha que eu tô vendo um videozinho em algum lugar, eu falo, Cris, pá, slide.

Vamos potencializar essa mensagem.

Eu vi o Satya Nadella perguntando porque a razão da Apple ser a maior empresa do planeta e agora a Microsoft. Por que que era? Ele falou assim, como é que você faz isso? Porque eu consigo fazer com que todo mundo viva aquele propósito todos os dias. Olha que coisa, a resposta dele, não foi uma resposta de estratégia, não foi uma resposta, não, porque nós conseguimos um marketing, porque nós estávamos, na China a gente estava com um marketing a menor, Não. A razão disso é que eu consigo fazer todo mundo ver aquele propósito todos os dias. Sabe que fantástico isso? Por isso que é tão importante.

Então o propósito a gente precisa adaptar. Precisa atualizar conforme o mundo vai evoluindo.

Exatamente.

E nós já sabemos, nós não vamos investir tempo nisso, a quantidade de empresas que no passado muito recente eram as principais e hoje não existem mais. Porque não se adaptaram.

Exatamente.

Mas Salibe, qual é A resistência da liderança. Aí nós estamos falando de comunicação. Uma coisa é você ter medo de algo. A outra é você ter medo e não buscar recursos para lidar com aquilo. Então eu entendo quando um técnico, quando um líder técnico alcança um cargo de ingestão de pessoas e ele diz, mas eu nunca estudei isso. Tudo bem, então nós precisamos estudar. Mas eu tenho lidado com muita liderança que é super inteligente, mas resistente. O que que precisa a gente falar pra essa turma?

Olha, o cara precisa sentir na pele e ter resultados terríveis pra entender.

Eu tenho visto isso, infelizmente.

Infelizmente, às vezes, tem pessoas que têm esse resultado terrível e não tem mais tempo pra voltar. É o que tem acontecido, né? Hoje em dia, antigamente, a empresa tinha tempo, você podia errar, você podia ser cabeça dura e tal, e você podia voltar. Hoje o mercado tá cruel. Você viu o que aconteceu com a Nokia em 2007, que não faz muito tempo atrás, Eles tinham, assim, o market share deles era gigantesco. Eles tinham um bilhão de clientes, né?

Pensa.

Um bilhão de clientes, né? Após o CEO na Fortinance, pra cabeça assim, um bilhão de clientes, né? E foi o ano que nasceu o iPhone. Foi o ano que nasceu o iPhone. É o que a gente fala, né? Hoje, se os... Uma das frases que mais marca nas minhas palestras, e na do Sando também, é aquela frase, você não morre mais por fazer coisas erradas, você morre por fazer bem as mesmas coisas durante tempo demais. Se você não entender isso, você está condenado a fracassar. Porque você vai ter que mudar enquanto você está indo bem. Você vai ter que abandonar enquanto você está indo bem. E aí que mora o perigo, entendeu?

Até porque não nos ensinam a abrir mão de nada.

Exatamente.

Como é que eu vou abrir mão de uma ideia que tá funcionando, Cris? Me ajuda? Como é que eu vou mudar uma coisa? E aí a frase não se mexe em time que tá ganhando?

Ah, nem me fala, né?

Essa frase é insustentável.

É terrível, né?

Essa frase é insustentável.

Eu lembro de um palestrante nosso, o Klaus Moeller, dinamarquês, né? Um cara sensacional. Ele falava assim... que você tem que mudar antes de ser a hora para mudar porque quando for pode ser tarde. Mude antes que você tenha que mudar porque quando chegar a hora pode ser tarde.

Nesse modelo qual é o líder que mais te inspira aqui no Brasil e qual o líder que mais te inspira fora do Brasil no quesito adaptação, humildade e convergência, interesse.

Olha, eu não tenho muitas estrelas.

Te coloquei numa situação delicada?

Não, não, não tenho problema de falar. Não tenho muitas estrelas, algumas já me decepcionaram. Eu gosto de falar dos líderes momentâneos.

Neste momento, em 2024.

Aqui no Brasil eu gosto Gosto lá do Guilherme Benchimol, muito bacana, acho que tem uma visão interessante de ter aprendido e aprendendo de uma forma dura, porque ele quase quebrou, de entender que ele não estava no negócio financeiro, ele estava no negócio de educação. de educação, de tecnologia, de ensinar finanças e não de dizer o que eles têm que investir. Eu gosto muito dele, gosto muito do Fabrício Blois e do Diego Barreto lá do iFood também, que tem uma visão bacana, uma visão de querer dividir o que eles construíram com os brasileiros. através do conhecimento, ensinando as pessoas a entenderem a inteligência artificial. É muito bacana. Eles têm um propósito maior do que simplesmente vender refeições por minuto, por mês, que são mais de 70 milhões. Eles têm o objetivo de, sabe, é um propósito bem bacana, eu gosto deles. Mas não vangloriam ninguém, né? Porque hoje a curva, o timeline hoje tem que ficar de olho, né? Eu trabalhei com Jack Walsh. Jack Walsh foi considerado o CEO do século.

Exato.

Do século, né? Acabou de sair um livro nos Estados Unidos no ano passado falando que ele acabou com o capitalismo, né? E fundamentado até um certo ponto, mas tem muita coisa que não ouviram, mas tem coisas certas, entendeu? que ele não viu, né? Resultado da cor do prazo.

Agora, veja, quando eu não vejo a parceria, ela é fundamental para me ajudar a ver aquilo aos pontos certos. Por isso que o líder precisa estar sempre cercado de pessoas que ele confia e estabelece uma relação de confiança. Mas essa libiconfiança a gente consegue com o tempo. E a turma hoje não está querendo conviver com tudo que a gente tem de excessos, o tempo não tá contra ninguém. Eu estudei isso, então agora eu posso falar. O tempo não tá contra ninguém. Então, se confiança é algo que eu conquisto com o tempo. E eu preciso de confiança pra estabelecer comunicação e segurança psicológica. Eu vou ter que escolher as pessoas, as habilidades, eu vou ter que fazer melhores escolhas. Como é que você vê isso na sua vida hoje?

Conrad, vamos por partes. Com relação a essa parceria, o fundamental, as minhas parcerias deram certo e também tiveram términos, a partir do momento que O outro não tá indo na mesma vibe que você.

Tá no mesmo ritmo.

Por questões diferentes, questões pessoais. E aí você tem que ser o suficiente inteligente pra ler isso. Porque se você não ler isso, você morre. A empresa morre, né? E eu sempre tive essa capacidade. O Sandrinho, olha, maravilhoso, todo mundo acha que nós somos a Alice no País das Maravilhas. Não é bem assim, né? A Cris chegou hoje na hora do almoço, e aí pai, como é que vocês estão, vocês?

Como é que tá o relacionamento hoje?

Qual o termômetro? Exatamente, a gente trabalha, então um puxa o outro. A partir do momento que um para, a parceria acaba. É muito simples. Por mais que você goste da pessoa, se você não tá os dois lá naquela mesma vibe, os dois aprendendo, os dois... Todo mundo fala, mas quem hoje é a pessoa que mais te inspira? Eu falo, meu parceiro. Porque ele que me puxa mais. E se perguntar pra ele, provavelmente vai responder a mesma coisa, porque eu puxo ele o tempo todo. Se um parar de puxar o outro, acabou.

Como todo relacionamento. Ah, papai financeiro tá aqui, tá, gente? Só pra... né? Papai financeiro tá aqui atrás. é bastante relacionamento nessa lei, e o ritmo ele tem que estar coerente, tem que ser coerente.

A questão do tempo também, eu aprendi muito do meu sócio, sabe? O Harry Uffer, que fundou o HSM comigo, ele fala que ninguém é ocupado o suficiente. Eu acredito nisso. Ocupado. Ocupado o suficiente. Ninguém é ocupado o suficiente. Nobody is busy enough. Em inglês, 12. Tudo tem tempo. Você tem tempo pra tudo. É só saber escolher. Saber ter prioridades, saber fazer boas escolhas, saber escolher as pessoas certas do teu lugar, desenvolvê-las continuamente. Se você fizer isso, aprender tecnologia o tempo todo, saber que você não sabe coisas, se você não sabe, tenha mentores como a Cristiana ou como o Caio Moreno, que também é meu mentor de 27 anos. E tem, porque aí o tempo fica tranquilo, entendeu? Se você tem essas coisas, você nunca vai estar agoniado. Se você não tem, se você é o Deus Todo-Poderoso, a Deusa Toda-Poderosa, você vai ficar que nem louco o dia inteiro. querendo centralizar tudo em você. Aí tua vida, você não vai conseguir ter pra nada. Você não vai ter tempo pra amizade, você não vai ter tempo... Então assim, se você equilibrar isso, o Belk está em volta de você, você consegue tempo pra fazer mil coisas. E saber dizer não pras coisas também, né?

Repete.

Saber dizer não.

Eu vejo este problema em muitos locais. A centralização. E aí eu quero fazer tudo do meu jeito e vai faltar tempo. Hoje você com 65 anos, As suas escolhas são baseadas em quê? Pra você poder dizer sim ou não. Pra você me receber aqui na sua casa, numa segunda-feira de carnaval. Você hoje escolhe baseado em quê? Você toma suas decisões baseado em quê?

Olha, quanto que... Eu tenho dois tipos de decisões, né? Aquela quando eu tô... Muito ocupado, que é o caso que eu estou agora. De ter uma pessoa como você, com uma trajetória incrível. Muito sintonizada comigo, já senti a nossa sintonia lá em Miami. Nunca receberia ninguém. A Cris sabe que pouca gente entra aqui em casa.

E eu agradeço muito.

Nosso santuário, que a gente tem que tomar muito cuidado. Quem vem, né? Pra deixar energias boas, eu acredito nisso. Exato. E... E tem outra parte de ajudar também, né? que eu procuro ajudar muitos empreendedores, que eu já fui empreendedor lá atrás, eu sou empreendedor até hoje, sou empreendedor do conhecimento, que eu já fui, e tive muita gente que me ajudou, então eu sempre procuro estar disponível, mas às vezes eu acabo cedendo demais, falando muito sim. Então eu tenho essa preocupação, mesmo uma pessoa que está começando um podcast, sabe que não tem dez seguidores, Cara, se é possível, se eu tenho tempo, eu vou lá ajudar, entendeu? Eu não tenho essa coisa de só o que é bom pra mim, entendeu? Isso sempre me levou, porque eu já tive do outro lado, eu sei como é que é. Sim, sim.

Me identifico muito contigo. Quando você falou agora há pouco sobre conflito, muitas pessoas não gostam de divergir Eu sempre digo também, olha, se você estiver trabalhando com quem não tem uma opinião diferente da sua, cuidado. Vocês estão deixando de inovar. Mas ninguém quer conflito. E aí evita o conflito, evita a evolução, evita um erro pedagógico. Como que você vê? Como que você orientaria os líderes que estão ouvindo aqui esse nosso encontro sobre conviver com opiniões diversas. Diversidade não só de imagem, mas de ideias.

Se você não tiver conflito, você morre. É simples assim, né?

Repete isso ali, por favor.

Se você não tiver conflito na empresa, você morre. Eu trabalhei com o professor Ishaq Adizes, um guru da velha guarda, lá nos anos 70, 80. Tá bem ainda, tá com 90 e poucos anos ainda, tá mil por hora. E ele trabalha muito a questão do conflito, né? E ele fala conflito produtivo. Conflito produtivo. Porque a palavra conflito, ela remete a... Os países estão em conflito agora, a Rússia e a... Uma coisa bélica. É, bélica. Então a palavra é muito... Existem palavras hoje que elas são complicadas, que você tem que tomar muito cuidado porque ela é uma, mas a interpretação é outra. O conflito não é... Eu diria que a definição do conflito é uma discussão profunda de uma coisa muito importante. para mim essa palavra é uma coisa muito importante e não assim cada um puxando para o seu lado e eu vou ganhar o que grita mais vai ganhar esse é o problema com as organizações as pessoas evitam porque as pessoas começam a focar mais na pessoa do que no próprio problema, entendeu? A hora que você foca mais na pessoa do que no problema, aí explodiu, né? Aí você não tem mais. Aí vira o conflito bélico, entendeu? Então você vira o conflito produtivo versus o conflito bélico.

Entendi. É por isso que é muito importante...

Eu nunca fugi de um conflito. Às vezes ia, não dava, saia da sala, você via que o sócio, a sócia, estavam lá. Aí eu saía, voltava, voltava com carinho, não é? Voltava com palavras. Pô, como é que foi a tua viagem? Olha, by the way. Entendeu? Às vezes você tem que voltar. Não adianta voltar, ó, e bam, bam. Voltar de cara. Você tem que voltar. Oi, meu amor. Quando eu tenho que conhecer a Crisa, fazer alguma coisa que ela não tá, eu sei. Ô, minha linda. Eu só falo minha linda porque é minha filha. Se fosse uma executiva, não podia fazer isso.

Ô, Salibi, eu gosto muito de comentar da professora Emma Edmondson lá de Harvard. Ela, na década de 90, começou... Já trabalhou com a professora Amy?

A professora veio para um seminário nosso de equipes. Antes dela trabalhar com a questão do erro, o erro produtivo, ela era ou é expert em equipes.

Sim, segurança psicológica de times.

Mas não tem guru que eu não trabalhei. Só não trabalhei com o Frederick Taylor, que é o fundador da gestão científica da primeira Revolução Industrial, mas ele faleceu nos anos 30, mas os outros eu trabalhei com todos, inclusive ela. E tem boas, ótimas memórias dela, porque no fim de semana que ela veio, ela veio falar que na terça-feira. E ela embarcou no domingo à noite. E no domingo de manhã ela tava velejando e levou uma paulada da... como é que chama? Da vela, né?

Da proa.

E aí tirou sete pontos e mesmo assim ela veio pra cá. Olha que coisa. Nunca vou esquecer.

Olha só, professora Amy, agora um dos meus sonhos é encontrá-la e trabalhar com ela.

Ela é muito querida. Manda uma mensagem, fala que você teve comigo.

Alô, mundo! Alô, professora Amy, eu tô aqui na casa do Salib, do Salibão. É o Salibão.

Big Salib.

O Salib, The Salib.

Big Salib. O Paulo Guedes, ele brinca, ele me chama de The Great Salib.

The Great. A professora Amy, eu gosto sempre de trazê-la porque ela é engenheira, Harvard, aí a turma tá meio dormindo. Opa, Harvard, já acorda. Ela estudou as empresas que faliram e as que prosperavam. As que viam o erro de forma pedagógica ou de forma punitiva. E a nossa cultura brasileira não sabe lidar com o erro. Parece que todo erro ele precisa ser punitivo e aí as empresas perdem. Perdem tempo, perdem dinheiro, perdem talentos. E aí eu quero trazer uma frase pra você, que você já... Às vezes.

Você nem erra, já é punido. Eu conheci o caso de uma executiva que conseguiu resultados fantásticos, né? Que acabou sendo recentemente demitida, e ela produziu resultados e perguntou por que que eu fui demitida. Porque a gente acha que você não tá pronta pra assumir essa próxima cadeira. Fala, pô, mas não tive tempo ainda! Não tive nem tempo de mostrar. É, aí pode.

O Salidi.

Faz sentido?

Faz, claro que faz. Por isso o erro é muito mal visto. O erro sempre pode ser pedagógico. Mas aí tem que ter confiança e diálogo. Tem que ter comunicação. O Jeffrey Pfeiffer...

É como diz a Amy, tem dois tipos de erro. O erro pedagógico e o punitivo. Tem que tomar cuidado também. Tem que tomar muito cuidado com essa questão do erro. Você tem um erro grotesco. Exato. E você tem um erro de tentativa. Por outro lado, né, e aí que tá o livro que nós estamos escrevendo, que chama Temporariamente Alguma Coisa Como Vencendo Através do Motor 2, alguma coisa assim, que tá nos últimos pitacos, né? Você tem lugares da empresa que você pode fazer pra você errar mais. Sim. Que é o que a gente chama de Motor 2. No motor 1 você tem que tomar muito cuidado, lá que você não pode errar. É que nem uma cirurgia, né?

Em algumas profissões, exatamente.

Você tá lá, aberto, né? Teu coração. O cara não vai inovar no meio da cirurgia.

Exato. Tem momentos e momentos.

Você não vai inovar, né? No meio da cirurgia. Então, tem que ser muito bem tratado. Que tipo de erro, né? Aonde você vai fazer? Porque erro grotesco, assim, você não pode falar, pô, a gente tem que perdoar erros horrorosos. Então ele não pode. Tem horas que são erros feios que tem que ser mostrado pra empresa que esse tipo de erro não é permitido aqui. Concentração, erro de falta de estudo, erro de profundidade, sabe?

Isso tudo está dentro da comunicação?

Sim, com certeza.

Se ela não estiver bem estabelecida, se os funcionários não tiverem clareza do que eles estão fazendo ali e do que é considerado um erro punitivo, o que é uma punição e o que é uma tentativa de acerto.

Exatamente. Mas para isso, se você organizar a tua empresa, por isso que é tão legal, e não querendo fazer o marketing do nosso próximo nível, é tão legal porque mostra como as maiores empresas do mundo conseguem criar, se os motores dois, aonde eles vão ter espaço para erros, para fazer grandes acertos. Entendeu? Pra fazer grandes acertos.

Então a gente deixa o motor 1 funcionando, faz o motor 2 pra gente testar, testa, erra, aprende, que aí quando o motor 2 entrar... Bumba!

Aí já entra lá.

É extraordinário, né gente? Mas como é que eu vou pensar diferente? Salile, o trabalho está matando as pessoas e ninguém se importa.

A questão do estado mental é fortíssima, né?

O que que você pensa sobre este movimento? O Jeffrey fala disso já há muito tempo, do professor Stanford.

Eu trabalhei várias vezes com ele.

O livro dele, Morrendo por um Salário, não, ele já... Alô, professor, aqui, ó, o It's a Liv, isso, Brasil. O livro dele, Morrendo por um Salário, me deixou muito impactada. Eu vivi uma experiência muito delicada relacionada a isso e ainda em 2020 eu lidero um movimento chamado Produtividade Sustentável. Eu só juntei duas palavras, produtividade e sustentabilidade. Juntei duas palavras para que você que tem objetivos, tem metas todas, porque nós estamos falando de empresas, nós estamos falando de lucro, nós estamos falando de resultado, mas o resultado a qualquer custo é muito caro. Especialmente para a reputação. Quando você vê esta afirmação, o trabalho está matando as pessoas e ninguém se importa. Eu convivo com isso todo dia, Saly. Algumas pessoas da empresa querem avançar, querem mudar, mas algumas lideranças resistem. O lucro vai ter que existir, o rendimento vai ter que acontecer. Como é que eu equilibro essa equação? Como é que eu não mato as pessoas e bato metas?

É uma das coisas que a gente tem trabalhado, eu e o Sandro, no nosso próximo livro, daqui a dois livros, a questão do design organizacional. Porque a maioria das empresas foi desenhada a partir de modelos que já não existem mais. Entendeu? Então, isso é falta de conhecimento dos gestores e gestoras que têm o seu organizational design desenhado para um mundo diferente do que nós precisamos hoje. E a gente tem que fazer mudanças constantes e mudanças drásticas para você responder para as pessoas trabalharem com mais produtividade sustentável. Então o resultado disso que você está falando é da própria ineficiência dos designs organizacionais, das empresas, que faz com que os colaboradores, pessoa física, tenham que acelerar para cobrir uma deficiência organizacional. Essa é a principal razão. As pessoas não ficam doentes de trabalhar mais, elas ficam doentes de trabalhar errado.

Repete, por favor, Salive.

Por favor. Elas não ficam doentes de trabalhar mais. Elas ficam doentes de trabalhar errado.

Alô, mundo! Estão assistindo, né? Obrigada. Salive, concordo com você. Pra quem está apaixonado, apaixonada por você, que não te conhecia, chegou aqui na interioriza, tá vendo aqui todos esses livros, né? Liderança disruptiva, movidos por ideias, estudo de casos, o que as escolas de negócios não ensinam, estratégia adaptativa, o novo código da cultura, gestão do amanhã. Eu tenho, maravilhoso, o algoritmo da vitória. Começo por onde?

Olha, por onde você quiser. Eles são feitos... Primeiro começo a seguir.

O Salibre no Instagram, vejo o podcast dele com o Magaldi, que é a Gestão do Amanhã, fantástico. Mas eu quero ler, um, me fala o primeiro. Gostou do nosso podcast? Maravilhoso. Mas agora, eu quero ler o primeiro, por onde eu começo?

Olha, eu acho que pra conhecer um pouquinho da nossa essência, depende do teu time, do que você tá precisando, porque Pô, você de repente tá numa empresa onde a cultura tá sendo um empecilho pra você fazer as mudanças. Então, pô, você tem que ir lá pro novo quadro da cultura. Você tá numa empresa completamente, sabe, estagnada, não tá conseguindo fazer as mudanças, tá vendo que ela vai morrer, tem que ler o Gestão do Manhã. Pô, você tem uma liderança, sabe, que não tá adequada pro mundo que nós vivemos hoje. Então, depende muito do que você tá precisando naquela hora. Pô, você gosta de esporte, gosta de equipes de alta performance. Como é que você funciona? Pô, vai pro algoritmo da vitória, entendeu?

Tem muito que perguntar sobre isso.

Pô, eu tô com um problema. Será que a maneira de desenhar estratégia é a mesma que se fez há 20 anos atrás? Vai pro estratégia adaptativa. Então, depende muito do momento. Não é uma questão cronológica.

O que você traz do tênis para o seu dia a dia?

Ah, tudo, né? Bastante, né? Em termos da competição, de trabalho duro, de repetir, de ter paciência, de, na dupla, trabalhar em equipe, né? Um faz uma coisa, todo mundo, por exemplo, as pessoas olham para mim, para o Sandro, né? Eles acham que nós somos irmãos, nós somos fisicamente parecidos, nós somos grandes. não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não.

Somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não somos cabeludos, não.

Somos cabeludos, não somos Uma cabeludos, entrevistadora dessas é quem não fica, não somos cabeludos, cabeludos, né?

Não somos cabeludos, Mas olha só, não somos cabeludos, eu me lembrei de uma.

Frase... Entrevistadora, não somos cabeludos, não somos vírgula. Um dos grandes gurus do Brasil.

Mas olha só...

Gestão, produtividade, tempo, saúde mental, né? Que é tão pouco falado, né? E falado por uma pessoa que passou. Porque uma coisa é um psicólogo falar sobre isso, mas falar com alguém que viveu de uma forma dura e sofreu com isso, isso todo mundo tem que ouvir.

Vejo as lideranças hoje nas empresas Os líderes que já viraram essa chave ou estão vivendo uma situação relacionada à saúde mental ou alguém muito perto da família. É como você disse. Nós podemos tomar decisões antes que seja tarde. E a gente já tem dados suficientes que Uma produtividade a qualquer custo, eu perco talento, dinheiro, reputação. Isso é tudo que a gente não quer.

Sim, sim. Eu já vi vários casos de pessoas surtarem trabalho também. Infelizmente, eu já vi coisas terríveis, mas a nossa conclusão é que as empresas não estão desenhadas para responderem numa economia baseada na inteligência artificial, baseada na tecnologia, que é tudo rápido. E se você tem sistemas velhos, você vai emperrar e aí as pessoas têm que correr para substituir aquela eficiência gerencial. Por isso que as pessoas adoecem. Se não fosse por isso, elas não adoeciam. O problema não é o que as empresas não entendem, que o problema não é da pessoa, é da empresa. Sim!

Doenças ocupacionais dizem muito mais sobre o ambiente do que sobre as pessoas.

Não é verdade? Sim. As pessoas não vão lá pra ficar doente.

Nunca. Até porque pessoas que gostam do que fazem tem muito mais chance de se adoecer justamente porque tem uma palavrinha que começa com M. Meritocracia, essa lei. Me perguntam muito, mas por que você aceitava ou fazia os plantões ou as jornadas? Porque acreditava na meritocracia. Nós não vimos que quanto mais você faz, mais você entrega, mais performa, mais você cresce? Nem sempre.

Não, você não pode ficar sugando colaboradores. O papel das empresas é desenvolver seus colaboradores, não sugar seus colaboradores. É desenvolver para que eles façam de uma forma mais produtiva. E não pra ficar sulto, tirar o máximo dele. Esse tirar o máximo das pessoas é matar a pessoa.

Mata a pessoa e adoece todo o ambiente também. O Salib, eu lembrei agora de uma frase que a minha bisavó dizia... Se.

Ela foi guru de gestão, com certeza eu trabalhei com ela.

Ela alfabetizava adultos e quando ela partiu encontrava uma frase na casa dela que dizia assim o mestre é como a vela consome-se iluminando e você nos iluminou aqui Você nos iluminou aqui com todos os seus insights, suas experiências, seu acolhimento, seu carinho. Muito obrigada. Foi espetacular. Eu desejo muita saúde, muitos anos, muitos aniversários, muitos livros. A próxima entrevista, essa pilha vai estar assim.

A questão do tempo, de ficar mais velho. Eu não tenho essa intimidação, não tenho que correr. Olha os meus mestres, né? O Peter Drucker faleceu com 95 anos, escreveu... Sabe que no ano que o Peter Drucker faleceu, ele ganhou o melhor artigo da Harvard Business Review? O What Makes an Effective Executive, o que faz um executivo eficiente. E o Felipe Cotter, agora estive com ele há um mês atrás em Sarasota, ele está com 93 anos. e lançando dois, três livros por ano. Então, hoje a idade não me intimida. O importante é estar cercado de bons médicos, né?

Bons médicos, bons amigos.

Um abraço, Gebara, Cabrita, Castropil, todos vocês aí. Sem vocês, eu não sou nada.

Eu vou fazer uma pergunta que eu faço sempre, as pessoas fogem de mim. Você tá se cuidando, Salive? Tá descansando?

Tô, tô. Ano passado eu meio que... Bom que ano após ano você revê, né? Mas o ano passado eu falei muito sim. Eu falei sim demais e eu devia ter falado mais não. Eu falei sim... Eu tenho uma tendência, o coração mole, né? Tenho uma tendência a falar sim pra tudo. Então eu falei sim demais e acabei... trabalhando muito mais do que eu gostaria sim. Não gostaria, mas não foi produtivo. Então esse ano eu tô sendo... até peço desculpas às vezes. Pessoas que precisam do meu tempo, mil desculpas. Mas eu tô me policiando mais. Mas olha, vai chegar um tempo, vai chegar uma hora.

Exato, exato. Tem um livro chamado Dá um Tempo, Como Encontrar Limite em Um Mundo Sem Limites. Uma jornalista lançou, chama Isabela Camargo. Sabe, capa laranja. Inclusive eu tô vendo ele ali e ele fala sobre atualização de identidade, Salibe.

Que lindo o livro.

Olha só, que fofo. Todo ano a gente tá mudando o tempo inteiro, Salibe. Lembra do Boixá? O Boi Charlie teve um apagão quando ele tava na rádio, na Band News FM, mas o apagão dele teve um outro diagnóstico diferente do meu. E eu falei pra ele, perguntei, o que você tava fazendo antes do apagão? O que aconteceu antes do apagão? E ele me disse, nada, tava fazendo tudo sempre igual, tava dormindo um pouco como eu sempre dormia, me irritava com as notícias como sempre me irritava. E aí eu ponderei com ele, eu falei, mas nunca com 60 e poucos anos. Então não adianta você manter os mesmos hábitos, porque com o tempo a gente vai aumentando as responsabilidades e o nosso corpo vai precisando mais da gente.

Isso eu estou muito consciente, eu trabalho nisso. Além disso, a crise aqui é uma baita de uma nutricionista.

Nutricionista?

Ela faz tudo aqui. A Cris não fosse gestora aqui de marketing, ela seria uma baita nutricionista, fitness trainer. A menina levanta milhares de quilos todos os dias.

Para onde eu mando o seu currículo? Para onde eu mando o meu currículo?

Cada vez que eu vejo um vídeo dela, eu passo mal de estar levantando os pesos que ela levanta. Mas eu procuro. Eu tenho pessoas bacanas que estão em volta. Eu faço o que é possível fazer. Também o tênis me deixou muitas lesões. Tenho duas prótes de quadril, uma de joelho. Não faria no passado? Não, faria tudo de novo. Correria do mesmo jeito. Me arrebentaria do mesmo jeito. Valeu cada próte aqui. Entendeu? Então, logicamente, não dá pra fazer tudo o que eu quero hoje. Eu quero levantar aqui e correr 10 quilômetros. Eu quero jogar 5, 7. Pode mudar, né? Então tem que fazer o que dá. Adaptar. Adaptar.

Bom, empalestrando pelo mundo, o que ficou pra mim? Vou me dar uma chance, humildade e parceria, o mestre é como a vela, consome-se iluminando e... dizer mais não. Essa então fica a frase final para que a gente consiga de fato continuar falando.

E ler mais aqueles que estão passando por um tipo de burnout, né? Procura ver se o burnout que você está passando tem a ver com você ou com o lugar que você está.

Absolutamente.

Porque se o design organizacional da empresa não está desenhado para responder para as demandas de hoje, Você tá no lugar errado. O problema não é você.

Eu demorei seis anos pra ouvir isso que você tá ouvindo agora. Salibi, obrigada.

Obrigado, querida.

Foi um privilégio.

Eu te agradeço. Obrigado por ter vindo.

Seja o primeiro de vários. Com certeza.