Segurança Psicológica: O Segredo para Transformar Erros em Sucesso! com Brenda Donato no Ïnterioriza

Oi, bem-vindo, bem-vindo à Interioriza, que bom que você chegou até aqui. Meu nome é Isabela Camargo e você já sabe que quando o ouvido está pronto, a mensagem chega, não é? No episódio de hoje nós vamos falar sobre reconhecimento de erros e como eles podem nos impulsionar para onde a gente deseja chegar. Antes de apresentar a nossa convidada, eu quero trazer uma frase. para você já ir pensando como vai ser aqui a condução do nosso papo. Todos somos capazes de transformar dor em aprendizado e esperança. Quando eu falo sobre isso, parece que estou me referindo à sua vida, que eu levo com os meus desejos pessoais, mas e no ambiente profissional? Como eu faço para lidar com erros, dores, para que se transformem em aprendizado? Vamos saber sobre isso com a nossa convidada de hoje, a Brenda Donato, CITROO, diretora de RH da Embracom. Bem-vinda, minha querida.

Obrigada. Obrigada pelo convite.

Estou muito feliz porque nós nos encontramos no acaso, sabe gente? Sabe quando se encontra assim no acaso? Não foi no acaso. Eu e Brenda estávamos participando do 2º Summit Internacional de Segurança Psicológica que aconteceu em São Paulo no mês de outubro do ano passado. E aí, Brenda, eu fiquei muito impactada com a sua fala. Você foi explicar como a segurança psicológica estava pautando os negócios e a evolução da Embracom. E me chamou muito a atenção, e é desse ponto que eu quero trazer com você, quando você me disse, fizemos uma reunião e percebemos que não era aquele caminho. E você disse, demos um passo pra trás. Ali você me conquistou. Porque é muito raro a gente ouvir alguém que está em cima de um palco dizendo, nós erramos, e aí a partir daquele erro, seguimos outro caminho. O que aconteceu na Embracom?

Bom, a primeira coisa que eu acho importante, que marca quem eu sou dentro do ambiente dos negócios, nas relações, é que quando eu entro pra implementar um tema, seja segurança psicológica, falar de saúde mental, desde sempre dentro do RH, eu entro não pra brincar, ou não por modismo, mas pra fazer de verdade. E fazer de verdade não é fazer certo da primeira vez, é estar disposto a entender que a gente vai cometer erros, que a gente vai seguir caminhos que às vezes a gente não imaginava, que é o caminho do aprendizado, e a gente vai ter que dar passos para trás. Então, quando nós começamos o trabalho de segurança psicológica na Embracom, a gente percebeu que o primeiro passo dado com o grupo de borde talvez não fosse o primeiro passo melhor. Nós não estávamos aquecidos para trazer esse tema tão no nível de cima, no nível superior.

Interessante. Você diz de conselheiros.

De conselheiros, exatamente. Então, a gente teve que dar um passo atrás e entender que era preciso primeiro letrar as pessoas. as pessoas entenderem do que a gente estava falando. Se a gente não seguisse esse, voltasse atrás, desse esse passo atrás, com certeza a gente não teria evoluído o tanto que nós evoluímos até agora com o trabalho.

Eu queria que você repetisse essa frase que foi muito, muito, muito importante. Quando você decide fazer algo, não é na primeira vez. Você vai saber que você vai errar, mas lidar com esse erro... Por isso que eu trouxe a questão, todos nós somos capazes de transformar dor em esperança. É uma dor. Provavelmente você se planejou pra ter essa reunião com os conselheiros. Como é que foi?

A primeira coisa, o trabalho começou por uma necessidade corporativa de olhar para a inovação dentro do ambiente corporativo com outros olhos. Para a gente entender que inovação faz parte do todo. Inclusive, esse é um valor da empresa. E um dos questionamentos que se tinha dentro de conselho de administração, em todo o corpo diretivo, era as pessoas não inovam. As pessoas não participam dos eventos de inovação. Então, por quê? E aí, como eu falei pra você, não adianta a gente só saber intelectualmente das coisas, a gente tem que entender o comportamento e por que as pessoas se comportavam dessa maneira. Foi por isso que nós chegamos até o tema segurança psicológica. E quando nós decidimos trabalhar dentro do modelo mental de RH, que inclusive é algo que eu estou desconstruindo, inclusive no meu time, a gente tem um modelo mental que a gente precisa começar no topo da pirâmide. Então, qualquer trabalho precisa começar com conselho, depois com diretores e a gente vai descendo até o colaborador.

Essa é a ideia que vocês tinham.

É, e que o mercado de RH tem, tá? Então, quando a gente fala de RH, quando a gente fala de cultura, quem é o detentor de cultura, é o líder, então tem uma carga gigantesca nas costas do líder. Nós começamos pelo caminho conhecido. Então, já que a gente vai falar de segurança psicológica, primeiro vamos tratar o tema no Conselho de Administração. E esse foi o primeiro erro que nós cometemos, porque eles não estavam preparados para a profundidade do tema. Então, nós entramos com o diagnóstico, entramos com um assessment, onde eles tiveram que se perceber. E eu imagino o quanto isso foi assustador.

Então, você começou a aplicar com eles a segurança psicológica?

Com eles.

Que maravilhosa.

Com eles. Que corajosa, né?

Que maravilhosa.

E assim, eu nunca esqueço porque eu estava grávida da minha segunda filha. E eu tive a Eve e eu tava voltando de licença maternidade discutindo com eles o tema de segurança psicológica. E foi bem difícil pra eles entenderem esse tema porque o dia a dia dentro de um conselho de administração fica muito distante.

Da realidade.

Da realidade. Então, quem está num papel, numa posição de conselho, muitas vezes se distancia do que de fato acontece na base e o que de fato as pessoas precisam. E aí, quando eles perceberam o quanto eles também impactavam esse processo, teve uma resistência gigantesca. Eu brinco que, por pouco, eles me jogavam do décimo andar do prédio. Não!

Olha só, antes desse ponto, quando você fala difícil, o que a sua liderança, o que os conselheiros da empresa mais ficaram impactados?

Porque quando a gente fala de segurança psicológica, a gente não está falando de resultado único e exclusivamente. A Embracon é uma empresa longeva, é uma empresa de dono, é uma empresa que tem muito sucesso no mercado, na verdade é a maior empresa. E o que que ficava muito difícil pra eles entenderem, e eles falavam muito pra mim, Brenda, nós somos uma empresa que nós estamos crescendo, olha onde nós chegamos.

Tá dando resultado.

Tá dando muito resultado. E como é que você vem dizer pra gente que a gente não tá num nível de segurança psicológica com as pessoas? Isso é contraditório, essa foi a coisa mais difícil pra eles entenderem. E aí, foi quando nós começamos essas conversas corajosas e difíceis de dizer, que não adianta você ter um resultado excelente se no meio do caminho você deixou 30 mortos.

Ah, meu Deus do céu! Obrigada, Pátia Ansara, que organizou esse summit e obrigada, seu universo, por eu ter conseguido captar essa mensagem lá e trazer você aqui para o interiorismo. Sim.

É, e é nisso que eu acredito, porque se a gente está falando de resultado sustentável, não há resultado sustentável com pessoas doentes. Não há resultado sustentável com pessoas com medo. Não há resultado sustentável com pessoas que não compartilham ideias de verdade e tocam em pontos de forma corajosa para mudar o que é preciso.

Sabe que o movimento da produtividade sustentável que eu levo desde 2020, a frase que mais impacta a turma é quando eu digo, não adianta bater neta e bater nas pessoas.

Exato.

Não adianta você alcançar um objetivo e se perder pelo caminho.

Sim.

Só que eu sou jornalista, sou especialista em comunicação. Eu falo isso a partir da minha experiência e de pesquisas que eu faço nos últimos seis anos. Tenho passado por empresas de todos os tamanhos. Quantos funcionários tem a Embracom?

Mais de 3 mil.

Mais de 3 mil, muito bem. Então agora eu gostaria que você trouxesse na sua experiência. Então, depois que Você percebeu, os conselheiros nem tão perto do assunto segurança psicológica, preciso primeiro habilitá-los. Aí você pegou, colocou todo mundo numa salinha, como é que foi?

Bom, aí a primeira coisa foi, a gente precisa passar pelo processo porque eu preciso entender o que eles sentiram.

Qual é o medo?

Qual é o medo deles? Porque não adianta eu sentar aqui numa posição de julgadora e só falar que eles não entenderam, eles não querem. Não é esse o meu papel lá dentro. O meu papel é conseguir estabelecer a relação pra conseguir efetivamente implementar o que é necessário implementar. Então eu falei, deixa eu sentar na cadeira dos sócios. Deixa eu entender o que eles sentiram quando eles receberam um assessment negativo. E eu resolvi aplicar no meu time o processo de segurança psicológica.

Primeiro, então, você foi nos conselheiros, depois foi no grupo de RH.

Exato.

Quantas pessoas?

Meu time tem 47 profissionais, mas eu fiz esse processo dentro do conceito de time, que são os times diretos. Então, as pessoas que respondem diretamente pra mim. Que eram nove pessoas. E quando eu apliquei, qual foi o resultado?

Qual?

Negativo. Eu não tinha segurança psicológica no time de RH.

Acho que antes de continuar, deixa eu contar aqui para você que está nos acompanhando, que ainda não se aproximou desse assunto e está tudo certo. Segurança psicológica é a crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que aquela equipe é um lugar seguro para você tomar riscos interpessoais. Traduzindo, com quem você trabalha, se você tem liberdade para falar, expressar, dar uma ideia ou falar um ponto de vista diferente daquele que está sendo apresentado. E o conceito da segurança psicológica começou na década de 90 com a professora Amy Edmondson, em Harvard, que é autora do livro A Organização Sem Medo, recomendo assim, leitura obrigatória, para todos que trabalham com pessoas. E é interessante que mesmo se você não estiver liderando hoje uma pessoa, amanhã pode ser que você esteja. E com a segurança psicológica você descobre. Então eu vou fazer um resumo aqui. Você descobre quem são os órfãos, quem são os bombeiros, ou seja, quem são os sobrecarregados e quem são os folgados. Você desenvolve apoio mútuo, você cria confiança para que haja essa troca. E aí sabe qual é o maior ganho da segurança psicológica? Inovação.

Exato.

Inovação. Você sabe que tem liderança que olha pra mim e fala assim, mas então eu vou ter que ouvir uma pessoa que pensa diferente de mim? Aí eu digo, tomara. Porque é com isso que a gente vai crescendo.

Sim.

Mas eu tô falando aqui, né, do meu lugarzinho, né, aqui atrás desse microfone. Eu sempre ouço os líderes. Então, você trouxe agora pouco. sobre não julgar quem não sabe.

Sim, exato.

E no espaço corporativo, há espaço para isso?

Isa, olha, o espaço corporativo está em transformação e eu falo que essa transformação, embora a gente coloque que a transformação depende do nível de liderança, não vai acontecer por meio do líder só. A gente precisa começar a conscientizar a base. Porque a gente coloca uma capa de super-herói no líder, como ele é responsável pela cultura, por liderar, pela segurança psicológica e pela inovação, e isso não vai funcionar. Então, quando nós estamos fazendo um planejamento no meu time, e quando a gente começou a discutir planejamento, eles falaram, não, porque o líder precisa fazer isso. Deu ó, calma. Não é o caminho a gente começar só pela liderança. Eu tenho 20% da empresa de líderes e eu tenho uma base enorme que precisa saber do assunto pra começar a cobrar o líder e se posicionar.

E pra falar também, porque a segurança psicológica é como se fosse uma nova língua. O único problema da segurança psicológica, professora Edmondson, é que não é uma salinha que a gente constrói. Então não é que você vai construir uma salinha da segurança psicológica e todos vão passar por ali. Não. É uma nova língua que todos têm que se habilitar a falar. Igual se a gente começar a falar francês, por exemplo. Nós vamos falar errado, nós vamos fazer no início até piada uma da outra. Mas será que se eu fizer piada? Será que se eu fizer aquelas piadinhas? Sabe aquelas piadinhas de corredor? Sabe aquelas piadinhas do café? Ah, então. É isso, gente. Perfeito.

Eu entendo também que outro ponto importante é que as pessoas têm uma crença romantizada sobre segurança psicológica, de que quando a gente fala que temos segurança psicológica, a gente está dentro de um lugar quentinho, onde as pessoas se abraçam e se amam, e não é isso. É um ambiente para pessoas corajosas, é um ambiente para aquele que vai levantar a mão e ele vai falar o contraditório, porque trazer o contraditório à mesa eu uso lá na empresa, que é, vamos colocar um bode aqui na mesa. Tá na hora da gente colocar um bode na mesa pra gente entender que bode é esse aqui. Então, são pros corajosos que querem colocar os seus bodes em cima da mesa e entender porque que ele tá lá. E discutir porque ele está lá e quais caminhos novos e nem todos se sentem confortáveis para trazer o contraditório.

Isso vem com o tempo. Você ficou na Embracom, você está na Embracom há mais de 20 anos. Você acredita que o fato de você ter começado como estagiária e hoje ser diretora de RH faz com que esses conselheiros te respeitem, te ouçam?

Eu entendo que sim. Foi um caminho que eu construí, né? Todo mundo fala, nossa, Brenda, 22 anos na empresa, tudo isso na empresa, né? Eu falo, primeiro que eu tô a 22 empresas diferentes. O Embracom se remodela ano a ano. Então, esse é um ponto. Eu nunca fiquei 22 anos fazendo a mesma coisa. O segundo ponto é que eu escolhi arar a terra, plantar a flor, e observar ela sendo cultivada. Eu não quis sair. Porque, muitas vezes, a gente entende que só o fato de falar e virar as costas e ir para outro desafio, porque esse desafio não me interessa, mas a gente vai transformar. E o ambiente de cultura não se transforma com a implementação de um processo. Não se transforma com colocar um programa de segurança psicológica ou um programa de qualidade de vida. Ele precisa ser cultivado e, para ter sustentação, a gente precisa atuar na base todos os dias. E cada detalhe importa quando a gente fala de mudança. Então, é a piada sutil que você tem que combater e falar, olha, não foi legal na hora em que ela aconteceu. Sabe, são os diálogos difíceis que você sai incomodada, mas você precisa sustentar. Então, é nos detalhes que a gente vai mudando esse ambiente e é a longo prazo.

Perfeito, a longo prazo. Agora, quem está nos ouvindo, de repente, não tem 20 anos numa empresa, ainda não teve essa jornada para troca e aí você tem a confiança, de fato, a confiança é uma via de mão dupla, e deve estar ouvindo assim, nossa, então eu preciso ficar quanto tempo numa empresa? O que você explicaria para quem está nos ouvindo? que deve estar vivendo as mesmas dores que a Embracom e todas as empresas. A gente precisa habilitar todos na segurança psicológica. Você então começou no conselho, vou ter que primeiro me aprofundar aqui neste conteúdo, pra gente poder avançar. Aí você foi pro grupo de RH e você teve resultado. Os dados são os melhores amigos?

É, melhores amigos. Melhores amigos para a gente poder racionalizar as conversas, né? E tirar as pessoas do ponto do eu acho que, né? Então, o número ele mostra para nós e o resultado que o meu time produziu após todo esse processo também mostra muita coisa. Então, é um resultado enquanto espaço, é um resultado enquanto relação de confiança com as pessoas. Então, foi uma construção belíssima, assim. E para mim, tá? Como gestora. É um alívio muito grande entender hoje, de maneira clara, que o resultado não depende só de mim. que eu posso dar o meu melhor como líder, ter as melhores práticas de gestão, ter o melhor embasamento de cultura. Se eu tiver um membro do time que não está afim, não vai rolar. Entende? Então, é uma construção efetiva em conjunta do time quando você consegue construir esse ambiente de segurança psicológica. Então, hoje, eu estou aqui com você, mas eu tenho um time operando e construindo vários processos de gestão que ficam no dia a dia. Então, é a gente realmente entender que o peso maior não está na liderança. A liderança, ela faz parte do time, ela é um membro do time para atingimento de resultados. E se a gente quer falar de saúde e inovação, precisa ser assim.

Excelente. Depois que você reconheceu a pessoa que não está afim?

Você precisa tomar uma decisão.

E aí?

Então, comigo, foi bastante difícil não tomar a decisão. Mas eu fiquei muito preocupada com, quando a gente tá falando de resultado de time, com o time. E como é que o time encararia isso, né? Porque a gente tá numa posição de vidraça, né? As pessoas estão prontas pra tacar a pedra. Só que eu tive conversas abertas. Desde a tomada de decisão até o momento em que eu desliguei, Eu, por mais difícil que isso pudesse ser, ou os riscos que eu pudesse estar tomando também, eu me posicionei com fatos e dados diante de tudo que aconteceu. E isso fez com que as pessoas depois percebessem a diferença da construção do time sem o membro que não estava a fim, entende? Então, o time é outro. Às vezes, você pode ter um processo de segurança psicológica lindo, todo mundo entendeu, mas ele não vai acontecer porque tem uma pessoa e é suficiente uma pessoa para tirar toda a sinergia do time.

Houve outro dia uma líder, nós nos conhecemos há mais de 16 anos e ela foi crescendo, hoje ela é vice-presidente de uma grande multinacional, e ela me disse assim, Isabela, como é que eu vou desligar uma pessoa que está lá há 30 anos, que veio do fundador, ou seja, Quanto mais tempo uma relação existe, mais difícil, me parece, para a liderança, para quem está tomando a decisão, desligar.

Sim.

Mas aí, com dados, quais dados você vê?

Então, olha, eu tinha conversas paralelas, né, de desempenho e de feedback, eu saía das conversas, tinha um comportamento de uma conversa no paralelo. Então, assim, você percebia, então, sei lá, vamos agora o time todo decidir que vai almoçar juntos. É uma sutileza, a pessoa não fazia questão de estar junto. Ela pode não querer estar, tá? Mas assim, num momento em que a gente tá ali nessa construção de relação e nessa dedicação pro outro, uma outra característica muito grande é... tudo era um problema do outro. Não tinha uma auto-percepção a respeito do que o meu comportamento impacta ou faz com que esse time dê certo ou não dê certo. Então, sempre tem uma responsabilização ou da empresa ou do time. Então, eram comportamentos que claramente destoava da força do time pra entrega total. E eu entendo, acredito muito numa coisa que eu sempre falei, chega um momento que a pessoa não vai tomar decisão e inclusive fica sofrido para a própria pessoa, ela começar a ser cobrada por viradas de chave e de consciência que ela não está pronta para ter. Entende? Então, ela começa a ser nociva para o grupo e nociva para ela mesma, sem perceber.

Quantas chances você dá para uma pessoa dessa?

Olha, eu vou dizer pra você que eu sou psicóloga de formação, então eu tenho uma tolerância bem alta, inclusive. Mas uma coisa é que eu sempre procuro ter conversas olho no olho, honestas e verdadeiras. E por mais que possa ser dolorida, o feedback é o feedback na real. E eu também tô aberta pra ouvir o feedback na real, né? Porque não basta você só falar. A gente também... Então, é muito relativo falar de quantidade de chances. Eu acho que a gente tem que prestar atenção em como essa relação, de fato, evolui. E quanto o outro tá pronto pra garantir que essa relação vai evoluir. Então, eu não consigo precisar o número. Já tiveram casos que... Dei uma chance e não resolveu, já decidi em seguida. Teve casos que a gente ficou trabalhando um ano, então eu acho que é muito relativo.

Depende da situação e como você falou, os detalhes. Ah, eu amo os detalhes. Você usou uma palavra no summit de segurança psicológica que eu como comunicadora gostei muito. Porque meu trabalho é com a liderança. Então eu sou uma facilitadora de conversas difíceis. Disfuncional.

Sim.

Você chegou pra alguém, pra algum time e disse, olha, nós estamos tendo resultado, mas, da porta pra dentro, somos disfuncionais.

Sim.

O quanto isso pode impactar a saúde mental das pessoas?

Eu diria para você que 100%, porque isso obriga, Isa, as pessoas a se perceberem dentro do contexto e começar a assumir as suas responsabilidades dentro do teu processo também de cura e de aperfeiçoamento de carreira. Então, quando elas entendem que elas dão resultado, mas que elas também são parte de ter relações tóxicas no trabalho, é um choque. Então, quando o meu time e, inicialmente, o time do conselho falou assim, nossa, não é possível que nós somos desfuncionais. Olha o tanto de resultado que a gente tem. Nós somos desfuncionais sob o ponto de vista de segurança psicológica. Somos. Nós somos excelentes para entregar aquilo que é racional, o que é dado, o que é número. Por isso é que a gente tem sucesso. Mas quando a gente fala de olhar no olho, honestamente dizer, não gostei da maneira como você se posicionou, a gente dá um passo atrás. E não existe construção de relação sólida e nem de saúde mental se a gente não tiver liberdade de olhar no olho e falar, não gostei. Não é por esse caminho. Então, entender que você faz parte dessa desfuncionalidade é um passo muito importante de nível de maturidade. Principalmente quando a gente fala de autoconhecimento. Poucas pessoas têm uma musculatura de trabalho interno de autoconhecimento e disponibilidade para isso, principalmente no ambiente corporativo.

Mas é possível treinar.

Muito.

É possível aprender, é possível treinar. E pra que... Antes da gente encerrar, Brenda, e pra aqueles que... Você chegou a encontrar alguém dizendo assim, ah, isso aí é conversa afiada, Brenda.

Isso aí é meme. Muito.

Isso é frescura.

Muito.

Na minha época, não tinha nada disso. É. Como que você replicava essa fala?

Inclusive para pessoas que falam isso, né? Ah, eu estudei em escola e tive bullying e eu tô aqui. Tá aqui, desse jeito, traumatizado e ferindo as pessoas. É que você não percebe. Então, essa é a resposta. A gente acha que o que aconteceu com a gente em ambientes corporativos tóxicos, num modelo de aprendizagem, de liderança nada humanizada e tóxica, a gente acha que a gente não causa isso nas pessoas, mas a gente aprende replicando comportamentos. A gente observou lá atrás, na liderança do passado, que era assim que se liderava. A gente não percebe que a gente ainda lidera com baixo nível de escuta, com baixo nível detalhes e baixo nível de conhecimento sobre as pessoas que efetivamente a gente tem. Então, a gente acaba achando que é mimimi. E por que essa fala presente do mimimi? Porque dá trabalho fazer o certo. Dá trabalho colocar todo mundo numa mesa para gerenciar conflitos de verdade e não dentro de um protocolo corporativo. Dá trabalho. E dá trabalho por quê? Porque não é só o líder que fala, mas o líder também tem que ouvir que ele erra. E aí as pessoas acabam se esquivando e preferindo não tocar esse assunto. Porque tocar nesse assunto significa também tocar nas suas feridas.

Uau! Uau! O que que eu faço com você, Brenda? Ó, antes da gente encerrar, eu vou trazer aqui pro nosso interioriza essa caixinha. Essa caixinha. É uma caixinha com 100 questões pra nos ajudar a identificar situações que podem ser estressantes, do ponto de vista ruim ou bom. Porque o estresse não é bom nem ruim, vai depender de como você se comporta, se coloca. Essa é uma caixinha que eu lancei em 2021, com a ajuda de Mário, uma jornalista também amiga, pela editora Matrix. Aqui tem 100 perguntas. Eu queria que você tirasse uma, e aí me trouxesse a sua percepção do quanto ela faz sentido. E do quanto você, com todas as suas experiências nesses últimos 22 anos, hoje vê o que você vai tirar aqui.

Tá bom, vamos lá.

Vamos lá. Outro dia, uma pessoa tirou, ela falou... Meu Deus, é isso que me causa mais estresse? Eu falei, poxa, que bom.

Ai, vamos lá.

Vamos ver.

Deixa eu ver o que aparece pra mim.

Vamos ver.

Pode ler?

Sim.

Você tem conseguido fazer pausas durante o dia para almoçar e tomar água, por exemplo? Que vantagens isso traz para você? Olha, isso é uma coisa que a gente precisa ficar muito atenta. E eu queria compartilhar com vocês um exercício que eu já tenho feito aí tem um ano, que é o exercício do que importa e do que faz diferença na minha vida. Eu aprendi isso com um mentor, um conselheiro, quando eu tive que tomar uma decisão muito difícil, né? Porque depois da maternidade, dois filhos, o trabalho dobra, enfim, algumas escolhas a gente tem que fazer. E colocar num quadrante o que importa e o que faz diferença, faz a gente entender que a gente não vai conseguir fazer tudo. Então, se importa para mim ter pausas no dia e se importa para mim estar com os meus filhos e se isso faz toda a diferença na minha saúde mental, é isso que eu vou priorizar. São os meus inegociáveis. Então, eu tenho uma lista de inegociáveis. Aconteça o que acontecer, eu vou tomar café da manhã com os meus filhos. Aconteça o que acontecer, eu quero buscar eles na escola e em todos os eventos. Então, esses são os meus inegociáveis daquilo que importa e faz diferença. Mesmo que, eventualmente, eu tenha que sacrificar uma pausa para mim. Porque aquilo que importa e faz diferença, se eu estiver fazendo, vai me energizar.

É o tempo de nutrição. Para algumas pessoas essa pergunta pode ser muito simples, mas eu tenho conversado com gerentes, por exemplo, de banco que mudaram completamente o estilo de vida só parando para almoçar sem fazer reunião. Ou seja, eles estavam felizes porque estavam tendo consciência de que eram eles que deveriam bloquear a agenda só para almoçar. E aí, se você não fizer essa pausa, a chance de você ficar muito mais intolerante, muito mais reativo às situações, aos imprevistos, muda demais.

Você sabe, só colocando rapidamente uma colocação, é que o pessoal na empresa quis quase me matar quando a gente instituiu o bloqueio de ponto.

Como assim?

Então, deu o horário, tua máquina é bloqueada, você não pode mais trabalhar, acabou, é inegociável.

Tem isso lá na Embracom?

Tem.

Pra onde eu mando meu currículo? Vai chover pedido, tá, Brenda? Vai chover pedido de vaga na Embracom. Pra gente encerrar, tem algum assunto que eu não tratei, que você acha que é relevante pra todos que estão nos ouvindo, que estão liderando ou em transição de carreira, que é importante, vir de você? Sim. C-H-R-O.

Eu queria só trazer que, para mim, o mundo está cada vez mais complexo e o que vai ajudar a gente a lidar com as complexidades do mundo são as relações. Embora a gente fale que as empresas são feitas de pessoas, a gente pode ter inúmeras empresas que, sim, a base são as pessoas, são feitas de pessoas, mas pessoas que não se relacionam. E pessoas que não se relacionam, não têm um diálogo, não conversam, o ambiente vai adoecendo. Então, o que eu trago de dica é que a gente, além de olhar para as pessoas, a gente olhe para um ambiente que estabeleça relações. Eu acho que esse é o olhar que a gente tem que ter para o futuro do trabalho.

Até porque a gente está se relacionando o tempo inteiro.

Exato.

Não é? Brenda, muito obrigada pelo seu tempo, por tudo que você compartilhou, foi extraordinário. Eu sabia que seria muito valiosa a sua fala, mas vai servir de, e tenho certeza que vai servir de referência pra quem está nos acompanhando. Você quer deixar algum Linkedin, Instagram... Deixa.

Meu Linkedin é brendadonato, é do Instagram também, é o mesmo sobrenome, por aí vocês me acham.

Agora, se alguém quiser trocar uma ideia contigo, pra saber por onde começar, o que fazer?

Pode me acionar via Instagram ou Linkedin, que eu procuro responder todas as mensagens, enfim. E pra mim é um prazer poder, nesse movimento, ajudar outras empresas também. Então, tô 100% disponível aí.

Serve muito para que a gente tenha referência e se multiplique. Brenda, obrigada.

Imagina.

Obrigada a vocês. E você que nos acompanha até aqui, se inscreva no canal. Já sabe o que tem que fazer, mas vamos repetir. Deixa um likezinho, compartilha essa entrevista com quem você quer bem. Toda semana tem um conteúdo novo e assim você já vai ficar sabendo dos nossos entrevistados em primeira mão. Até breve.