Vidéo d'introduction du CEM Deuxième Partie

Ford Aram.

J'adore cette présentation.

On peut ressentir ce que Ford Motor Company traverse.

En 2006, ils prévoyaient de perdre 17 milliards de dollars. 2007 est arrivé et ils essaient encore.

De trouver un moyen de s'en sortir.

Et Alan Mulally et le directeur financier ont pris une énorme décision en 2007 qu'à cause de ce qu'il vient de partager avec vous, il pouvait tout renverser. et dire ils ont littéralement hypothéqué toute l'entreprise, y compris ils ont hypothéqué et mis en vente l'icône bleue pour obtenir suffisamment de liquidité. Juste après ça, en 2008, la crise financière mondiale frappe, les marchés se figent.

Personne ne peut obtenir d'argent, General Motors.

Fait faillite, Chrysler fait faillite, et la seule entreprise qui n'a pas besoin de.

Renflouement financier du gouvernement des États-Unis est Ford Motor Company.

Donc, nous étions là alors qu'il entrait, et nous regardons ce qui se passe, GM dépose le bilan, l'industrie manufacturière américaine est en lambeaux à cause de la crise financière mondiale. Les taux de fidélité baissent, les gens n'achètent plus de voitures, et c'est difficile partout. Et juste en 2009, alors que Ford commence à stabiliser les choses, Alan Mulally se rend à New York pour rendre visite à quelques-uns de ses enfants adultes.

Et il va faire du shopping dans un Apple Store.

Il entre dans l'Apple Store de Manhattan qui est un magnifique magasin, et il regarde le magasin, et tout est si bien agencé, et il y avait toutes sortes de produits différents. Et on pouvait voir, comme ici il y avait des iPads en petit, moyen, grand, et des ordinateurs en petit, moyen, grand, et tout était visuellement propre. Et il a dit, et il a eu cette expérience incroyable, et ils étaient amicaux, et ils se sont bien occupés de moi, il a dit que j'ai acheté pour 20 000 de produits. Tout d'abord, il faut être PDG pour avoir 20 000 à dépenser chez Apple. D'accord. Mais il l'a fait et il a eu cela chez Apple. Et ce qu'il a fait, c'est qu'il est revenu et il a rencontré son équipe de direction et il a dit, je veux constituer une équipe pour nous aider à construire un. C'est ce qu'on appelle l'expérience client dans la vente, similaire à celle de l'Apple Store. Nous avons des voitures, des SUV, des véhicules de toute taille, petits, moyens, grands. Comment pouvons-nous prendre cette idée que nous avons ce magnifique portfolio de produits et créer une expérience client lorsque les gens entrent dans nos concessions Ford et Lincoln, qui ressemble à ce que nous avons fait chez Apple? Et c'était le début du projet qui est devenu CEM. C'était Alan Mulally. C'était Alan Mulally. C'est la première fois que j'ai vu quelqu'un sortir d'une boutique en disant que c'est l'expérience de visite que j'aimerais que mes clients aient quand ils entrent dans une boutique. Donc le mouvement de l'expérience consommateur est né. Maintenant, comment faisons-nous cela? Eh bien, ce que Ford a fait, c'est qu'ils ont pris une série de vendeurs, 27 d'entre eux, de tout le pays. Donc, ils ont pris des gens de l'ouest des États-Unis et de l'est, du nord et du sud. Des concessionnaires de grandes villes métropolitaines, ainsi que de petits concessionnaires ruraux, et ils étaient 27. Et ils ont dit, nous voulons créer un grand mouvement d'expérience consommateur. Nous, chez Ford, avons été dans le passé dans une logique de commandement et de contrôle. Nous vous disions quoi faire, mais vous, en tant que concessionnaire, êtes nos clients. Je veux que vous nous disiez ce dont vous avez besoin. Qu'est-ce qui nous aidera? Et ils se sont rencontrés chaque mois pendant neuf mois. Ils sont allés dans ce célèbre, je ne sais pas si vous avez entendu parler d'IDEO, mais c'est un brillant studio de design à San Francisco. Et ils ont engagé IDEO pour aller.

Dans chacun de ces 27 magasins et.

Filmer une interaction de vente, filmer une interaction de service. Ainsi, ils pouvaient littéralement vous montrer ce qui se passait. Ils ont rassemblé tous les concessionnaires, ils ont visité IDEO, ils lui ont parlé d'innovation, ils lui ont parlé de répondre aux demandes des clients et maintenant ils sont tous dans la salle. et le chef d'idéo se lève, et c'est un ingénieur brillant, mais il a l'air d'avoir 12 ans, même s'il en a 35, et il se lève et il diffuse une vidéo de toutes ses interactions avec les clients, et c'est juste douloureux. Au bout d'environ 10 minutes de la vidéo, certains concessionnaires disent « arrêtez, arrêtez, il faut qu'on arrête ça ». Alors ils terminent la vidéo et ils se lèvent et disent « c'est un peu ce que vos clients vivent en ce moment ». Et l'un des concessionnaires dit « ce n'est pas juste, Vous ne comprenez pas à quel point notre métier est compliqué. Vous ne savez pas à quel point il est difficile de s'occuper des choses. Comme si vous aviez juste choisi toutes les personnes mécontentes, et maintenant le concessionnaire se lève. C'est ça. Vous avez raison. C'est comme si notre métier était difficile et compliqué, et les clients doivent comprendre à quel point c'est dur, et un troisième, un quatrième et un cinquième accord, et ils se sont tous levés et ont combattu contre les données. Rappelez-vous, les données vous libéreront. Ce qui est, est. En tant que coach, l'une des choses les plus importantes que nous faisons est de créer de la clarté autour de ce qui est, afin d'aider les gens à avancer vers où ils veulent être. Mais vous avancerez très rarement jusqu'à ce que vous créez une clarté absolue sur ce qui est, et la meilleure façon de créer de la clarté est par les données. Les données vous libéreront, et c'était clairement les données, mais cela faisait mal, donc ils ne voulaient pas l'accepter. Un changement est survenu lorsque ce monsieur Dideo s'est levé et a dit Je ne peux pas expliquer votre entreprise. Je ne peux pas expliquer à quel point elle est compliquée ou non, mais je connais l'expérience client. Et je peux vous dire ceci. Vos clients ne se soucient pas de la complexité de votre entreprise. Et à.

Ce moment-là, Rich Sabino, un concessionnaire du.

New Jersey, s'est levé et a dit, vous savez quoi? Le gamin a raison. Et Rich Sabino ressemble à Tony des Sopranos. Il ressemble à Tony Soprano, n'est-ce pas? Même carrure et tout, même accent. Alors imaginez Tony Soprano disant « le gamin a.

Raison » et « il a dit.

Je dois me regarder en face ». Et si l'enseignante de cinquième année de mon fils venait acheter une voiture dans mon magasin et que je savais qu'elle allait venir l'acheter, je regarderais qui est de service et je m'assurerais qu'elle soit prise en charge par la bonne personne. Mais je pense que tout le monde mérite la qualité d'expérience que je souhaite pour l'enseignante de cinquième année de mon fils. Et puis une autre personne s'est levée et a dit, vous savez, il a raison, comme nous ne le faisons pas. Notre expérience est incohérente et.

Ça passe. Et à ce moment-là, ils.

Ont tous arrêté d'essayer de trouver un moyen d'apprendre aux clients à s'attendre à moins parce que leur entreprise est si difficile et ont regardé comment donner aux clients ce que nous voulons, même si c'est difficile pour nous. En sortant de cette réunion, ils ont tous décidé que ce dont ils n'avaient pas besoin c'était d'un programme de formation sur la manière d'offrir une bonne expérience client ou de sourire davantage ou d'être plus heureux. Ce dont ils avaient besoin, c'était d'un coach qui pourrait les aider à comprendre ce qui se passe. Lorsque j'ai lancé le mouvement de l'expérience client à travers le monde, chaque nouvelle équipe de coach que je rencontrais, nous avons embauché notre équipe allemande et notre équipe française, et nous avons embauché notre équipe chinoise et notre équipe africaine. Je le partageais lors de chaque nouvelle formation de coach que notre vision du coaching est qu'en tant que coach, vous rencontrerez le client là où il en est pour l'amener à un meilleur endroit. C'est ce qu'on appelle un traitement sans jugement. Et si vous pouvez le faire, vous pouvez le maîtriser. La plupart de notre entraînement s'est basé sur l'idée d'utiliser la psychologie positive. Je sais que vous avez suivi des formations en psychologie positive, mais l'hôtel n'était pas en mauvais état et ils n'ont pas été trompés. Souvenez-vous de ce qu'Alan Mulally a dit dans cette vidéo. Nous avions des gens talentueux. Ils avaient de la créativité. Mais ce n'était pas sûr. Ils ne pouvaient pas être honnêtes. Ils ne pouvaient pas s'ouvrir. Nous avions besoin d'enlever, pas de le réparer. C'est exactement ce que le vendeur a dit à Ford, c'est que nous n'avons pas besoin d'être fixés, nous ne sommes pas brisés, nous avons besoin d'aide, d'entraînement. Et donc, comme entraîneur, ce que nous avons fait quand nous avons déployé les gens dans le mouvement de l'expérience du consommateur, c'est qu'on les a armés avec des outils de la psychologie positive et des compétences d'entraînement pour qu'ils.

Puissent entrer. Et quand les vendeurs m'ont.

Demandé « Alors Chris, qu'est-ce que tu fais comme entraîneur? » Ma réponse était la même. je t'aide à identifier ce que tu fais quand tu es à ton meilleur. C'est la première chose, parce que tu as une recette pour le succès, et je veux t'aider à la découvrir. Deuxièmement, une fois que nous identifions ce que tu fais de mieux, comment puis-je t'aider à le faire plus souvent, dans plus de situations, dans plus de départements, à travers un plus grand éventail de comportements? Et enfin, comment puis-je t'aider à le faire? Où es-tu? Que fais-tu quand tu es au mieux de ta forme? Comment ai-je su que je pouvais te faire sortir plus souvent? Comment cela te rend-il plus à l'aise sous pression? Absolument incroyable! Tu peux être à ton meilleur. C'est le modèle de coaching. Et donc ces 26 concessionnaires, 27 concessionnaires, ont décidé qu'ils ne voulaient pas un ensemble de formateurs dans un programme. Nous voulons un coach qui dispose d'une boîte à outils, qui puisse venir évaluer notre entreprise et créer un plan, un plan de développement, un plan de libération qui soit unique à notre magasin. Et pour ce faire, voici la proposition et je veux vous présenter les recherches qui ont conduit à la réponse à cette question. Ils ont dit, nous voulons un coach. D'accord, super. Alors à quoi devrait ressembler le programme de coaching? Et cela a commencé avec cette recherche sur la chaîne de profit par le service. J'ai inclus dans.

Vos informations un article de 2008, qui est une mise à jour d'un article de 1995 intitulé «.

Putting the Service – Profit Chain to Work » de la Harvard Business School. C'est l'une des meilleures recherches disponibles. En fait, à ce jour, c'est le modèle commercial le plus validé pour améliorer la rentabilité. Il a donc vraiment de la valeur. Et si vous regardez, l'idée est que.

Si je veux un avantage compétitif durable.

En d'autres termes, pas une augmentation des.

Revenus trimestriels pour ce trimestre ou un.

Petit coup de pouce pour cette année, puis un retour en arrière, mais je veux une manière durable et rentable de développer mon entreprise. Le seul moyen de développer cet avantage compétitif, c'est la rétention des clients. En d'autres termes, une fois que les clients viennent m'acheter, j'ai besoin qu'ils reviennent pour que j'ai la rétention et la loyauté. Cette rétention ne peut être atteinte qu'avec un focus égal sur l'engagement et la rétention des employés. En d'autres termes, ce sont les employés engagés qui créent des clients engagés. La voie vers la rétention des clients et la confiance commence toujours par la qualité de vie des employés. C'est ce que je veux faire. Regardez le modèle. Si je commence sur la gauche, vous pouvez voir que la qualité de vie pour mon employé est là où ça commence. Cela conduit à l'engagement des employés. Je suis émotionnellement engagé et connecté dans le travail. Maintenant, qu'est-ce que ça me donne? C'est la qualité de vie C'est ce.

Qui me donne la rétention des employés.

Et ça me donne de la productivité. Donc, j'ai moins de turnover et j'ai plus de productivité pour ceux qui restent. Parce que j'ai des employés émotionnellement engagés et j'ai une haute rétention et j'ai une haute productivité, je suis en mesure de délivrer une expérience client consistante. Et cette expérience de client crée l'engagement émotionnel. En d'autres termes, je ne produis pas seulement des résultats transactionnels, je produis des résultats émotionnels. Que l'employé, le client se sentent en confiance, respectés, pris en compte, en contrôle, que je produis et tout, mes processus et systèmes sont conçus pour créer un résultat émotionnel qui engage le client. Cela conduira, si vous regardez la boîte suivante à droite, à des affaires répétées, des recommandations, une augmentation des marges de profit, ce qui mènera aux deux dernières boîtes, le profit et la croissance, et la croissance des revenus. Donc, j'augmente mon revenu et j'augmente mon profit parce que mes dépenses restent faibles. Si vous regardez la boîte grise en haut, Il est dit qu'une augmentation de 5% de la rétention des clients peut augmenter les profits de 25% à 85%. C'est pourquoi ce modèle est si puissant. Pour une situation de vente, parce que, souvenez-vous, je parle à quatre vendeurs La traduction de vente et satisfaction des employés plus satisfaction des clients donne un retour sur investissement. En gros, ce que nous allons partager avec eux, c'est que le CEM ou le mouvement de l'expérience consommateur était un moyen d'augmenter le revenu sur chaque dollar qu'ils dépensent en publicité, en loyer, en dépenses. Et pour chaque autre dépense qu'ils ont, ils obtiendront un meilleur retour. Pourquoi? parce que nous avons des employés émotionnellement engagés. Si vous regardez ce que je vais faire avec ça, et peut-être, et peut-être devrions-nous aborder cela aussi, quand je parle de qualité de vie au travail, ce que nous définissons par cela, si vous regardez en bas, c'est la conception de l'espace de travail. Travaillez-vous dans un environnement propre, agréable et ordonné? Conception du poste. Est-il clair quels résultats je suis censé produire? Ai-je les outils nécessaires pour le faire? Lorsque nous examinons toutes les recherches, je fais une méta-analyse des recherches sur l'engagement des employés. Pour que je sois engagé en tant qu'employé, j'ai besoin de trois choses principales. La première est la relation avec la personne pour qui je travaille. Les gens ne quittent pas leur emploi, ils quittent leur patron. Il peut y avoir une excellente culture d'entreprise, mais si vous êtes mon superviseur et que vous êtes un connard, alors mon expérience ne sera pas bonne. Donc, la première chose qui détermine mon niveau d'engagement est ma relation avec mon patron. C'est pourquoi le coaching en leadership est si crucial. La deuxième chose est la relation que j'ai avec mes collègues. Comme, parce que j'ai travaillé pour vous pendant 5 ans, suis-je plus intelligent? Est-ce que je résous mieux les problèmes? Puis-je être plus autonome? Puis-je être plus indépendant? Suis-je plus productif? Ou, après avoir travaillé pour vous pendant 5 ans, est-ce que je bois plus d'alcool? Est-ce que je fume plus? Ai-je pris 10 kilos? Suis-je divorcé? En d'autres termes, est-ce que toutes les autres sphères de ma vie se détériorent parce que je travaille pour vous? Quel est l'aspect développemental? Les récompenses et la reconnaissance sont-elles appropriées dans l'organisation? Récompensez-vous l'effort et le fait de rester sur la bonne voie, c'est critique. Est-ce que vous me donnez les outils pour servir mes clients ou suis-je lié à des politiques et des procédures? Donc, si je fais ce que mon travail.

Dit, tout ce que je fais, c'est de rendre les clients plus en colère. Et enfin, est-ce qu'il y a un style de leadership flexible où vous pouvez vous adapter et communiquer avec moi et le reste de l'équipe.

De façon qui résonne.

Et se connecte?

C'est ce que nous voulons par qualité de vie de travail. Et c'est là que nous sommes intervenus. C'est là que nous nous sommes concentrés. Premièrement, quel était le niveau actuel d'engagement entre les managers et les employés? Nous avons utilisé des données d'enquête pour le déterminer. Ensuite, nous voulions comprendre pourquoi ces chiffres étaient élevés ou bas. Dans cet environnement unique, quelle est l'alchimie particulière de plaisir et de douleur dans cet environnement? Ensuite, nous avons examiné les données. Notre travail en tant que coach était de faire le lien entre les données et l'expérience client, n'est-ce pas? Comment précisément le niveau d'engagement des employés affecte-t-il le niveau d'engagement des clients? Et nous avons pu démontrer que lorsque l'engagement des employés était faible dans un département, l'expérience client et la rentabilité l'étaient également. Lorsque l'engagement des employés était élevé dans un département donné, l'expérience client et la rentabilité l'étaient aussi. Pour plus d'informations, rendez-vous sur dotreberberberlfema.gov. Ensuite, nous allons simplement établir des priorités pour l'amélioration.

Où devons-nous améliorer l'engagement des employés et.

Spécifiquement, comment devons-nous ajuster la culture et le style de leadership des managers donnés pour que nous puissions produire l'engagement des employés? et cela pourrait mener à un plan d'action où nous allons commencer à construire des équipes d'expérience client-employé pour réellement améliorer le processus d'où nous allons. Nous avons simplifié le modèle. Quand la MCI a reçu le contrat pour intervenir et mettre tout cela en place, c'était un très bon modèle académique que je partage avec vous parce que vous êtes des coachs et je veux que vous connaissiez l'étude. Quand nous avons parlé aux managers et aux employés de première ligne, nous avons simplifié cela à ce modèle d'engagement. Le leadership et la culture conduisent à l'engagement des employés. L'engagement des employés conduit à l'engagement des clients. L'engagement des clients conduit à l'advocatie, la loyauté et le profit. Et ça a rendu ça si simple parce que si notre profit, ce n'est pas ce que nous voulons, nous devons regarder notre engagement du client. Où se trouve l'engagement du client? Ensuite, nous devons regarder ce qui se trouve dans l'engagement de l'employé qui conduit à cet engagement du client. Et ensuite, nous allons tout le long de l'extrémité jusqu'au début pour dire où doit-on changer notre leadership et notre culture pour que nous puissions obtenir le mouvement d'accueil que nous cherchons. En faisant cela ensemble, nous avons commencé à examiner. OK, c'est un programme de coaching mondial. Les choses ne sont pas les mêmes en France et en Allemagne qu'elles le sont en Chine et au Japon. Les choses sont différentes en Afrique du Sud et au Nigeria qu'elles le sont, disons, à Dubaï et en Arabie Saoudite. Tu peux aller partout dans le monde et on a lancé CEM à travers l'Europe l'Amérique du Nord et du Sud, l'Afrique, le Moyen-Orient, la Chine, l'Inde et l'Australie. L'Australie est l'un de mes endroits préférés. Si jamais vous en avez l'occasion, vous devez y aller. Voici quelques-unes des choses que nous avons découvertes. Il existe une base neurochimique biologique à l'engagement. En d'autres termes, la connexion et l'engagement transcendent la culture, transcendent la nationalité, transcendent la langue. Et lorsque vous fonctionnez à un niveau neurobiologique, il y a des éléments qui sont similaires partout dans le monde. Et ce sont les quatre éléments que nous avons trouvés qui favorisent l'engagement des clients et des employés. Je veux que vous réfléchissiez à la puissance de cela. Du point de vue d'un client, si je ressens un sentiment de confiance, je vais me sentir plus engagé émotionnellement. Rappelez-vous, une partie de la raison du processus est de créer un résultat émotionnel que le client peut ressentir et avec lequel il peut raisonner. Cela mènerait à un sentiment, une fois que je te fais confiance, de contrôle de ma part. Je ne suis pas manipulé, je ne suis pas exploité, je ne suis pas manipulé.

On me vend quelque chose, je ne.

Suis pas forcé ou contraint à quoi que ce soit, mais j'ai un sentiment de contrôle sur le temps, la vitesse, le processus, le rythme, la manière dont nous avançons. Parce que j'avais un sentiment de confiance, parce que j'avais un sentiment de contrôle, j'ai pu établir un sentiment de relation et de connexion. Comme. Tu me comprends, je te comprends, tu as un nom, tu as une histoire, et je connais ton nom et ton histoire, et tu connais mon nom et mon histoire, et que nous sommes de vraies personnes, avec des noms et des histoires, qui se connectent, pas seulement deux personnes qui effectuent une transaction, ce qui a finalement conduit à une idée profondément ressentie de respect en tant que client, je me sentais vu en tant qu'individu, je me sentais entendu en tant qu'individu, et je me sentais compris en tant qu'individu. C'est ce que nous voulions par respect. Maintenant, chaque fois que je disais que j'étais allé dans un autre pays, je faisais cette présentation. Et chaque fois que j'y allais, je recevais la même réponse. Donc, quand je suis allé de l'est des États-Unis à l'ouest des États-Unis, je suis passé de Boston, où je parlais aux vendeurs là-bas, à San Francisco, où je parlais avec les vendeurs, les gens de la côte ouest. Et j'ai partagé quelques exemples de ce qui fonctionnait et des retours positifs. et l'une des personnes a levé la main et a dit, « Chris, je comprends que ça marche à Boston, mais la Californie, c'est différent. Comme ça, ça ne marchera pas ici. » Puis, quand nous sommes allés à l'international, je me souviens que j'étais en Californie, j'étais en Amérique du Sud, et je parlais à un groupe de vendeurs, et ils ont dit, « Chris, ça peut marcher en Amérique du Nord, mais ça ne marche pas en Amérique du Sud. » Sonia Guevara, qui est notre coach principal pour l'Europe, Allait en Allemagne et partageait des exemples et disait, oui, Sonia, ça marche en France, mais pas en Allemagne, nous sommes différents. Et Sonia est d'origine espagnole, et elle est allée en Espagne, et elle dit, oui, écoutez, ça peut marcher en France et en Allemagne, mais pas en Espagne, nous sommes différents. Et elle parle espagnol, comme si elle venait d'Espagne. Le meilleur exemple que je puisse vous donner est que partout où je suis allé, j'ai eu cela. Mais la Thaïlande était ma préférée. Donc, je suis en Thaïlande, et nous avons toute l'Asie du Sud-Est. nous avons tous les concessionnaires d'Australie, du Vietnam, du Cambodge, de Thaïlande, toute l'Asie du Sud-Est. Je leur fais une présentation et dans la salle se trouve la présidente du conseil des concessionnaires pour la Thaïlande et c'est une femme d'affaires incroyable, une excellente propriétaire, elle est très respectée dans la communauté et j'en suis arrivé à ce point et elle a levé la main et elle a dit « Chris, je dois te dire Je veux dire, j'apprécie que cela puisse fonctionner en Europe, et que cela puisse fonctionner en Amérique du Sud, et que cela puisse fonctionner en Amérique, mais tu dois comprendre, c'est différent en Asie du Sud-Est, et la Thaïlande est différente. Et elle essayait d'être authentique et sincère, mais c'était le même genre de résistance que j'ai toujours rencontré. Souvenez-vous, les données vous libéreront. Maintenant, d'après mon expérience de voyage à travers le monde, j'ai eu de très bonnes expériences clients, et de très mauvaises expériences clients dans presque tous les pays où je suis allé, la meilleure, la plus cohérente expérience client que j'ai jamais vécue, C'est en Thaïlande. Presque partout où je suis allé, hôtel, restaurant, il y avait juste, c'est presque comme une obsession dans la culture d'être incroyablement excellent pour servir les gens et prendre soin d'eux, offrir une expérience client exceptionnelle. C'est irréel, contrairement à tout ce que j'ai jamais vécu. Et je lui ai dit cela. Et j'ai dit, maintenant, laissez-moi vous poser une question. Dans votre culture en Thaïlande, quelle est l'importance de la confiance? Elle dit que c'est énorme, vous savez, nous avons tout le temps des étrangers qui viennent de Chine, d'Australie, des États-Unis, et qui nous disent comment gérer notre entreprise et comment faire les choses. Ils ne nous connaissent pas, ils ne connaissent pas notre culture, et ils ne savent pas ce qui se passe. Et en Thaïlande, si vous n'avez pas de confiance, vous ne pouvez pas faire des affaires. J'ai dit, je suis d'accord. Et j'ai dit, eh bien, à quel point est-il important pour vous d'être en contrôle, de faire des choses avec les gens au lieu que les gens fassent des choses pour vous? C'est énorme. Nous sommes des gens très indépendants, et cela compte vraiment pour nous. Et vous savez, cela fait simplement partie de l'éthos de notre nation et de notre culture, d'être farouchement indépendants. J'ai dit, d'accord, quelle est l'importance des relations? Dans votre culture, quand vous faites des affaires, vous connaissez leur nom, vous connaissez leur histoire, il y a une connexion. Elle m'a dit, oh, et elle m'a raconté deux histoires sur l'importance de la relation, et c'est une partie de sa carrière, et comment elle s'est améliorée. Et puis j'ai terminé, j'ai dit, je regarde le respect comme aider les gens à se sentir vus, entendus et compris comme individuels. Qu'est-ce que c'est comme ça en Thaïlande? Elle dit, tu ne peux pas faire des affaires sans ça. Et donc j'ai dit, laissez-moi vous demander combien d'entre eux s'appliquent à la Thaïlande. Et elle a juste rigolé et a dit. Et ce qu'on a trouvé, c'est que dans chaque culture au monde entier, dans leurs versions, ce sont les moteurs. Maintenant, je vais vous donner un peu de données de recherche sur comment nous sommes arrivés là. Nous savions que nous devions travailler différemment en Arabie Saoudite que nous l'avions fait en Chine.

Et nous devions être différents en France.

Que nous l'étions en Argentine. Et, mais les gens restent des gens et il y a des points communs, surtout au niveau neurobiologique. Donc, notre approche globale, en mettant en place le CEM, était de voir comment nous pouvions utiliser des principes universels applicables partout dans le monde, mais adaptées localement à chaque situation. Donc, la première chose que nous avons faite, c'est d'utiliser des données. Vous voyez où il est écrit « Aperçu, basé sur les données ». TMES est une abréviation pour équipe. C'est pourquoi le surveil d'engagement d'un membre de l'équipe, nous avons toujours guidé avec des données pour que les données vous permettent de vous libérer. Nous pouvons commencer une conversation sur ce que c'est au lieu de ce que vous êtes. C'est pourquoi les données sont si importantes. Et le sondage d'engagement d'un membre d'équipe était essentiellement une série de questions que nous allions poser sur l'engagement. Des questions simples comme Je fais confiance à mon patron. Mon manager a mes intérêts à cœur. Quand je fais quelque chose de bien, mon manager le remarquera et dira quelque chose. Quand je fais quelque chose de mal, mon manager me tient, ainsi que les autres, responsables. J'ai des directives claires et une communication claire. Nous avons des objectifs clairs sur lesquels tout le monde est d'accord. Des choses simples que vous avez vues à peu près partout. Ensuite, nous avons décidé de mettre en place.

Notre cadre de coaching basé sur l'idée de l'enquête appréciative et de l'autodécouverte. Que nous voulions faire quelque chose avec l'équipe. It was very typical of automatic sales for manufacturers like Mercedes, Lexus, Peugeot, or in.

This case Ford, to tell the salespeople to do this, to do it this way, and not to share with them. Notre approche était qu'ils n'étaient pas cassés. Comme l'a dit Alan Mulally, ils étaient des gens talentueux, mais ils devaient être libérés. Notre point de vue, la façon de l'enlever, c'est d'allouer l'enquête appréciative, où ils pourront voir par eux-mêmes, prendre les données. les traduire en insights, puis transformer ces insights en actions, puis transformer les données en dollars pour améliorer la rentabilité. Nous allions nous concentrer sur les techniques et outils de la psychologie positive afin que tout notre travail soit ancré dans ce que vous faites de mieux quand vous êtes à votre meilleur. Comment le faire plus souvent? Comment le faire de manière cohérente sous pression? Nous allions passer de l'envoi d'un formateur à l'envoi d'un coach. La plupart de notre attention était concentrée sur la réduction de ce que nous appelions l'écart entre savoir et faire. À notre avis, il n'était pas nécessaire Les gens ne manquaient pas de connaissances sur la façon de s'occuper d'un client. Ils ne manquaient pas de connaissances sur la façon d'être aimable. Et ils n'avaient certainement pas besoin d'un cours de formation pour s'entraîner à sourire. Ce dont ils avaient besoin, c'était de ne pas travailler pour un connard qui vous désengageait et vous démotivait à chaque réunion. La plupart des gens n'ont pas de fossé entre savoir et faire. Ils ne manquent pas de connaissances sur ce qu'il faut faire. Ils ne font.

Pas ce qu'ils savent. En fait, pensez-y.

Dans une relation intime entre un mari et une femme, dans une relation familiale entre un parent et un enfant, Dans une relation managériale entre un manager et un employé, je n'ai jamais, en 25 ans de carrière de coaching, dit « Hey, tu sais, quand tu cries sur les gens et que tu leur dis qu'ils sont des connards, ça les fait parfois se sentir mal ». Personne ne m'a jamais dit « Non, je n'avais aucune idée ». Vraiment? Bien sûr qu'ils le savent. Les gens ne manquent pas de connaissances sur ce qu'il faut faire pour avoir un meilleur mariage. Ils ne manquent pas de connaissances sur ce qu'il faut faire pour avoir une meilleure relation parent-enfant. Ils ne manquent pas de connaissances. sur ce qu'il faut faire pour avoir une meilleure relation managériale, ils ne font pas ce qu'ils savent, et la plupart du coaching consiste à aider les gens à surmonter leur résistance à ce qu'ils savent qu'ils savent faire, puis à les aider à le faire plus souvent, plus régulièrement et sous pression. Nous avons vraiment opéré un changement majeur dans notre coaching, et c'est là que nous utilisons les données pour nous concentrer sur la construction de l'engagement et de l'effort discrétionnaire plutôt que sur la conformité. Donc, l'effort discrétionnaire, c'est que vous pouvez me payer, n'est-ce pas, un travail pour me présenter et vous pouvez acheter mes mains, n'est-ce pas, vous pouvez me payer X dollars de l'heure ou ce salaire pour me présenter et faire le travail. Vous pourriez même me payer un petit bonus supplémentaire pour acheter mon esprit, mes idées et mes pensées, si vous êtes prêts à les écouter. Mais quoi qu'il en soit, vous ne pouvez pas acheter mon cœur. Mon cœur et ma passion, je ne les donnerai que si je me sens vu, entendu et compris, si je suis émotionnellement engagé, si vous me comprenez, connaissez mon nom, connaissez mon histoire et êtes capable de construire un cadre de leadership.

Et de culture qui m'attire et me pousse à donner mon effort discrétionnaire. Vous.

Avez tous vu, et si je prends, prenons un, le football. Et je peux prendre le PSG, je peux prendre Manchester United, Je peux prendre la Juventus, je peux en prendre n'importe lequel. Y'a-t-il des gens dans ces équipes qui sont payés des millions de dollars par an, mais qui ne se présentent pas tous les jours avec cœur et passion? À 100%. Vous pourriez tous en nommer quelques-uns, surtout au PSG en ce moment. Pourtant, dans ce stade, y'a des bénévoles qui travaillent en le jour du match, qui ne sont pas payés du tout, mais qui se.

Présentent à leur travail chaque jour avec.

Tout leur cœur, leur passion et tout ce qu'ils ont parce qu'ils adorent absolument le football du PSG, de Manchester United ou de la Juventus? Parce que tu ne peux.

Pas acheter mon cœur, peu importe combien.

Tu me payes. Mais si vous m'obtenez, je le donnerai gratuitement. Donc, notre objectif n'est pas de cocher un tas de cases et de faire en sorte que tout le monde suive chaque processus. Comment amener les gens à donner leur effort discrétionnaire en les invitant dans une relation où ils se sentent dignes de confiance, respectés et en contrôle? Nous voulions déplacer l'accent du coaching, de la formation, des réunions, des retours, des entretiens individuels, des évaluations de performance de la compétence transactionnelle à la compétence relationnelle. Est-ce que vous rendez tout le monde autour de vous meilleur quand vous arrivez? L'une des grandes idées que nous utilisons ici, encore une fois, vous pouvez sentir la psychologie positive. J'espère maintenant que vous y avez été exposé. Comment cela cadre notre approche? C'est ce que nous appelons l'effet héliotropique, qui est C'est un mot de biologie sophistiquée pour dire que tous les êtres vivants réagissent à la lumière, et donc si vous prenez une plante comme un tournesol, ou n'importe quelle fleur, et que vous la tournez à l'opposé de la fenêtre, donc voici la fenêtre et voici la fleur et la lumière, ou le soleil traverse la fenêtre, toute seule, sans cerveau, sans aucune volonté, elle se tournera en fait vers la lumière avec le temps. Tout organisme vivant se dirige vers la lumière, et ce que nous avons découvert, c'est que si vous identifiez des points lumineux, ce qui fonctionne bien, même si ce n'est qu'un peu, et que vous mettez en lumière cela, vous le développez et le faites grandir. C'est comme ça qu'on s'améliore. S'il y a quatre personnes travaillant dans un service après-vente, rédigeant les ordres de réparation, et que l'une d'elles réussit très bien, tandis que les trois autres ont des difficultés, découvrons ce que cette personne fait, puis aidons les autres à apprendre à faire de même, ou leur propre version de cela. L'idée est que si nous passons du temps à surprendre les gens en train de bien faire les choses, nous en obtiendrons davantage. Là où va l'attention, l'énergie suit. L'énergie suivra toujours l'attention et nous travaillons très dur pour aider nos managers à déplacer leur attention de ce qui a mal tourné vers ce qui a bien fonctionné, à se concentrer sur les points positifs, à les renforcer et à en créer davantage. Et enfin, la dernière chose était vraiment de les aider à passer des chiffres mensuels. Voici votre profit pour le mois. Voici votre satisfaction client pour le mois en fonction des comportements quotidiens. Quels sont les comportements quotidiens que vous pouvez adopter? Par exemple, si quelqu'un voulait se mettre en forme, être plus en forme, perdre du poids, au lieu de me dire combien vous pesez à la fin du mois ou à la fin de la semaine. Dis-moi ce que tu as mangé aujourd'hui, tes comportements quotidiens, combien de pas tu as fait aujourd'hui, quels aliments tu as consommé aujourd'hui. Tu me dis tes comportements quotidiens, je te dirai quel sera le chiffre mensuel. Je vais te dire exactement combien tu vas peser à la fin du mois. Tu peux contrôler tes comportements quotidiens. Vous ne pouvez pas contrôler les chiffres mensuels. Nous avons donc essayé de concentrer notre attention sur les comportements quotidiens dont nous savions qu'ils influenceraient les chiffres mensuels. C'était en quelque sorte notre cadre de travail. Maintenant, d'un point de vue biologique, c'est une recherche brillante qu'une chercheuse de Harvard a menée, son nom m'échappe en ce moment, et elle a écrit un magnifique livre sur les conversations saines. Et ce qu'elle a dit, c'est qu'en tant que leader, nous découvrons que nous dirigeons les cerveaux bien plus que les corps. La façon dont nous nous présentons dans les conversations, la façon dont nous nous présentons dans.

Les réunions, la façon dont nous communiquons, même par e-mail et par texto, c'est-à-dire que le test illicite les neurotransmetteurs dans les cerveaux des gens. Et vous avez basiquement deux cerveaux, et vous pouvez le voir ici, vous avez votre nouveau cerveau, votre cortex préfrontal, et la.

Partie la plus grande et la plus nouvelle de votre cerveau. Et puis vous avez le cerveau de cerveau ici, ou l'amygdale, Et vous avez tous eu l'expérience où vous sortez avec quelques amis, et vous prenez un verre de vin ou une bière, et vous buvez de l'eau, et vous buvez de l'eau, et vous buvez de l'eau, et vous en prenez un, vos trois autres amis en prennent un, mais cette personne-là, elle en prend dix, et elle se saoule. Maintenant, personne d'autre n'est ivre sauf elle. Parce qu'elle est ivre, l'une des choses que fait l'alcool en excès est de désactiver le cortex préfrontal. Jugement et raisonnement. C'est pourquoi certains d'entre vous se sont réveillés dans un lit avec quelqu'un le lendemain matin, alors que vous n'auriez jamais pensé le faire. Je dis juste parce que cela désactive le jugement et le raisonnement, et quand cela arrive, votre jugement se détériore. Alors, cette personne commence à parler et à raconter des blagues, et elle pense qu'elle est très drôle. Mais personne d'autre ne la trouve drôle, parce qu'elle vit une expérience singulière. Pourquoi? Elle a désactivé son cortex préfrontal, et la seule chose qui fonctionne pour elle, c'est ce tronc cérébral, ce cerveau reptilien. et pour un lézard, elle est hystérique. Pour quiconque avec un néocortex, elle est stupide. Et pourtant, c'est exactement ce qui se passe dans beaucoup de nos conversations de coaching. Quand je te crie dessus, en pointant toutes les choses que tu fais mal, tout ce que je fais, c'est déclencher le cortisol.

Déclencher, tu sais, tout ce sentiment de testostérone, de norepinephrine, et tout ce que cela fait.

Ce que le cortisol fait, c'est éteindre le cerveau. C'est ce que nous appelons le préfrontal cortex, qui ferme le jugement et la raisonnement. Et nous, littéralement, je les appelle les gens qui se transforment en lézards. Lors d'un atelier de leadership sur comment transformer les gens en lézards, à cause de la manière dont nous essayons de les aider à s'améliorer, nous empirons en fait les choses parce que nous libérons tout ce cortisol et cette norepinephrine dans leur cerveau, ce qui ferme leur néocortex. Toutes leurs fonctions se font avec leur cerveau de lézard, et donc leur jugement, raisonnement, prise de décision et apprentissage se détériorent. Mais c'est de votre faute, en tant que leader, pour la manière dont vous vous êtes présenté, pas la leur. Alors que dans des conversations saines, où la régulation émotionnelle est présente, et où l'amidal est apaisé, ce qui se produit.

Est une énorme libération d'ocytocine, de dopamine et de sérotonine. Et c'est ce que vous recherchez. Comment puis-je me présenter et créer ce cocktail chimique? C'est une partie de l'entraînement. Vous vous rappelez, j'ai dit qu'il y a un sous-entraînement neurobiologique à ce dont on parle. Donc.

En regardant ça et en voyant le monde, nous avons examiné toutes sortes de grandes entreprises de service client. En Chine, nous avons Heidi Lau. Si vous n'avez jamais eu la chance d'aller à Heidi Lau, c'est une expérience incroyablement cool. Mais voici ce que nous avons trouvé, c'est que les meilleures entreprises au monde ont partagé une connexion commune. En d'autres termes, celles qui.

Avaient un fort engagement des.

Employés et un fort engagement des clients maintenus dans le temps partageaient toutes quelques schémas communs, pas beaucoup, mais quelques-uns. Et l'un d'eux était ceci. que les clients, leurs clients et leurs employés avaient un attachement irrationnel à la marque. En d'autres termes, faire partie de cette marque faisait partie de leur identité. Ils se sentaient vus, entendus et compris par cette marque. Ils raisonnaient avec elle. Tant les employés que les clients avaient un attachement irrationnel. Pour moi, l'une de ces entreprises est Apple. J'ai une Apple Watch. Je fais cela sur un MacBook Pro. J'ai un iPad sur lequel je prends des notes lorsque je fais du coaching. Je suis très j'ai un iPhone. Je suis vraiment dans l'écosystème Apple. J'y suis depuis environ 15 ans. Apple, c'est mon monde. J'ai.

Acheté le premier.

Macintosh en.

1988 quand.

J'Étais à l'université et je l'utilisais et c'était le début de mon univers Apple. Et ils sont moi. Je suis eux. Je comprends. J'ai un. Je sais qu'il y a des téléphones Samsung qui sont meilleurs que l'iPhone à certains égards. Je sais qu'il y a des ordinateurs Windows.