Vidéo d'introduction du CEM Première Partie

C'est ce qu'on appelle l'assignement de pré-travail. C'est pour nous sauver un peu de temps. Dans le matin, je vais vous présenter une étude globale sur le coaching global de Ford Motor Company dans un programme appelé CEM, ou le Mouvement d'expérience consommateur. C'est conçu pour vous préparer à la session. Et je vais vous montrer ce que nous ferions en tant qu'immersion. Donc, j'ai voyagé dans le monde et j'ai rencontré des coachs et je les ai rencontrés. des vendeurs d'automobiles en Afrique, en Amérique du Sud, en Europe, en Chine, je ferai une réunion d'immersion ou une introduction au mouvement de l'expérience consommateur. Et je veux partager avec vous une partie de cela pour vous préparer à la session que nous allons conduire. Lorsque nous entrerons dans la matinée, vous aurez une sorte de contexte de ce qu'était l'expérience. Et nous allons commencer directement dans la matinée avec un exercice ou avec le savoir que vous avez maintenant. Je vais vous demander de décider comment vous répondriez aux besoins et aux demandes que le client, dans ce cas Ford Motor Company, nous a formulés et de vous laisser expérimenter et pratiquer comment vous interviendriez dans ce processus de coaching. Ensuite, je vais partager avec vous ce que nous avons réellement fait, puis nous allons débriefer ce que vous en avez appris, ce que nous en avons appris, et comment vous pourriez appliquer cela à ce que vous allez faire à l'avenir. Je vais donc commencer par partager mon écran avec vous Ensuite, je vais vous montrer une vidéo que je veux diffuser pendant que nous avançons, afin que vous ayez l'occasion de vraiment voir et écouter Alan Mulally. Donc, cette première vidéo que je vais vous montrer est d'Alan Mulally, et il est à l'université de Stanford où il présente la même étude de cas que je vous présente. Et il lui parlait, et ce jeune homme en particulier va l'interroger sur la culture dans laquelle nous vivons, qu'il a rassemblée, Et rappelez-vous que cette décennie a été marquée par la crise financière mondiale, qui a eu lieu en 2008 et en 2009. Et ce cas, cette interview que vous allez voir, est en 2010. En 2010, c'est quand nous avons commencé le mouvement de l'expérience client. Et cela a donné lieu, maintenant pendant une décennie, voire plus puisque nous sommes maintenant en 2022, à la douzième année de ce programme, qui est devenu un programme constant, qui s'est développé et une intervention continue qui se poursuit dans les concessions automobiles. Permettez-moi donc de commencer par vous emmener à l'Université de Stanford et de vous laisser écouter Alan Mulally décrire ou expliquer la situation dans laquelle il est arrivé chez Ford Motor Company. Ensuite, je vais utiliser cela pour expliquer ce que nous avons fait. Il a commencé en 2006. Nous sommes maintenant en 2010. Comment avons-nous pris ce qu'il a trouvé et vu les changements qu'il a mis en œuvre et les avons appliqués au niveau des concessions? pour ce qu'Alan Mulally, en tant que PDG, faisait au niveau de l'entreprise. Alors, commençons la vidéo. Et ensuite, j'ai travaillé un peu avec JM pendant leur restructuration, et encore plus que leur bilan, ce que je pensais être le principal problème était la culture institutionnelle. Dans l'entreprise, c'était, vous savez, la direction contre les ouvriers au lieu de travailler ensemble. une sorte de sentiment de droit parmi tout le monde là-bas. Et d'après ce que je comprends, quand tu es arrivé chez Ford, les choses n'étaient pas si différentes. Peux-tu nous en parler un peu? Est-ce que tu peux nous raconter quelques histoires sur ce qu'était la culture à l'époque et ce que vous avez fait pour changer la culture? Et, tu sais, comment vous initiez le changement culturel de haut en bas? Absolument. Wow. Je me suis rendu compte que l'une des choses que Bill Ford Bill Ford a demandé une fois sur la culture, et je pense qu'il a utilisé le mot le Kremlin qui me vient à l'esprit, homme, d'un vous savez, de l'histoire passée, et vous pouvez imaginer ce que c'était chez Ford quand tout le monde était régionalisé? Il n'y a pas des quêtes qualifiées comme l'ingénierie et la fabrication qui traversent l'entreprise, donc il n'y a aucun moyen de travailler ensemble. Et tout le monde a peur. Je veux dire, ça ne va pas très bien, nous perdons de l'argent. Il n'y a pas cette vision convaincante de là où nous allons. il n'y a pas d'action en place pour nous y amener. Donc, nous avons des problèmes avec les véhicules, et donc c'était un environnement assez difficile, bien que je dirais que Ford a toujours attiré les meilleurs et les plus brillants au fil des ans du monde entier. Je veux dire, vous vous souvenez des histoires des Whisky, et c'est juste cette fabuleuse entreprise avec une histoire de 107 ans d'innovation au fil des ans. Et donc, des gens talentueux, des gens motivés, mais nous n'avions pas de plan. nous n'avions pas de vision, nous n'avions pas de stratégie globale et nous ne la mettions pas en œuvre, donc c'était assez effrayant, et tout le monde pensait un peu à soi et beaucoup de gens partaient, et donc nous n'avions pas de plan. La seule chose que je sais faire, tout comme à l'époque chez Boeing, c'est de rassembler tout le monde. Il faut une vision convaincante de notre destination, pour que nous comprenions tous où nous allons, afin que toutes les actions soient explicables. Tout le monde doit faire partie de l'équipe. J'ai invité chaque équipe de compétences, que ce soit l'ingénierie, la fabrication, le juridique, la communication, toutes les équipes de compétences font maintenant partie de l'équipe de direction et me rendent compte directement. Et tous les leaders d'affaires du monde entier, Asie-Pacifique, Amérique, tous présents. Et puis nous avons commencé ce que nous faisons, ce que j'ai toujours fait avec les grands programmes d'avions, c'est que j'organise simplement une réunion hebdomadaire où nous passons en revue tout ce qui est associé au plan. Tout. Donc, nous nous réunissons à 7 heures du matin car nous essayons de respecter les décalages horaires à Shanghai, en Australie et partout ailleurs. Et donc, nous avons toutes les horloges accrochées au mur. Nous sommes tous connectés à Internet. Nous avons des écrans sur la table ronde. Nous voyons tous les leaders, où qu'ils soient dans le monde. Un ensemble de graphiques, 320 graphiques, tout le plan, que ce soit les économies de revenus, le bilan, les lancements de nouveaux véhicules, tout est représenté par des barres bleues. Il y a une prévision, un diamant rouge, qui est l'évaluation du leader sur la situation. Ensuite, il y a les risques et les opportunités. Tous les risques ont été identifiés, les opportunités ont été monétisées. Et donc, nous regardons également à 5 ans, donc lorsque nous complétons la performance comme le 6.6, ou vous pourriez aussi dire un bénéfice d'exploitation de 8.3, je pourrais juste ajouter cela. Tout le monde connaît le plan. Tout le monde connaît l'état d'avancement du plan. Et tout le monde sait quelles sont les zones qui nécessitent une attention particulière. Et vous le faites ensemble. La réunion se déroule de 7h à environ 7h à 9h30. Et nous avons des invités du monde entier, de l'ingénierie, de la fabrication, tous en train de regarder. Et nous les rencontrons et nous obtenons leur retour à la fin. Vous pouvez donc imaginer à quel point cela devient transparent et proche. Maintenant, quand nous avons commencé cela, souvenez-vous que je vous ai dit que, en quelques jours, les prévisions étaient que nous allions perdre 17 milliards de dollars. Alors j'ai commencé la revue du plan d'affaires. Les graphiques défilent. 320 graphiques. Nous les avons même codés par couleurs. Rouge, jaune, vert. Tout changement sur le graphique est en bleu. Donc il y a beaucoup de choses qui ne changent pas. Tout ce que vous cherchez, c'est ce qui a changé. Vous ne voulez pas entendre une longue explication sur ce qui a changé. Qu'est-ce qui se passe? Ce que vous voulez, c'est que tout le monde connaisse le plan. Tout le monde connaît les zones qui nécessitent une attention particulière. Donc, la couleur, j'ai les chiffres en cours, et j'ai, c'est environ 3 ou 4 semaines, les données arrivent, et tous les chiffres sont gris. Et j'ai... J'ai arrêté. Je me suis dit, les gars, nous allons perdre 17 milliards de dollars. Y a-t-il quelque chose qui ne va pas? Rire. Le contact visuel se perd. Rire. Personne ne dit rien. Je me souviens de la culture dont vous m'avez parlé. Ce n'était pas acceptable de mettre les choses en place. Rire. Je veux dire, c'était du commandement et du contrôle, vous savez, les gens disparaissaient. Donc, je pense qu'une autre semaine est passée. Ils étaient verts. Et bien sûr, ils m'ont eu. Ils ont eu ce nouveau leader. Qu'est-ce que ce leader va faire? Et donc, deux semaines plus tard, Mark Fields, c'est le chef de l'entreprise américaine, le Canada, les États-Unis et l'Amérique du Sud, qui a eu un lancement d'usine à Oakville, au Canada, et un problème d'actionneur sur la chaîne de montage. Donc, il a arrêté la production parce que nous serions les meilleurs de notre catégorie, nous ne distribuerions pas un véhicule, à moins qu'il soit parfait, et c'est le meilleur en qualité. Donc il y avait environ 2 ou 3 000 églises, vous savez, assises dans la forêt. Dieu merci, il faisait froid, alors elles ne s'intensifiaient pas. parce que quand vous arrêtez la production, c'est le meilleur en qualité. Je veux dire, c'est une grosse affaire. Et donc, son graphique pour le lancement de ce nouveau modèle apparaît, et il est rouge vif. Et je veux dire, vous, c'est devenu si silencieux. Je, je, vous savez ce qu'ils pensent tous. C'est fini. Marc est parti. Parti. Il est parti d'ici. Et ensuite, qu'est-ce que ce nouveau gars va faire? Alors, j'ai commencé à applaudir. Maintenant, il savait que c'était un signe. La porte allait s'ouvrir. quelqu'un allait entrer, Marc est parti, je pouvais juste, je pouvais juste le sentir, je veux dire, c'était juste, et j'ai dit, c'est fini, c'est fini. Marc, y a-t-il quelque chose que nous pouvons faire pour t'aider avec ça? Et avant que Marc puisse dire une seule parole, Benny Fowler, qui est le chef de la qualité au niveau mondial, a dit, Marc, je pense que j'ai vu ce problème lors d'un lancement que nous avons fait il y a six mois, parce que, vous savez, dans le carburant, il y a tellement de produits qui sortent, et c'était tellement excitant. et puis Joe Hendricks, à l'époque, il est le leader de l'All Age Pacific maintenant, était le chef de la fabrication et il a dit vous allez avoir besoin d'ingénieurs de fabrication parce que dès que vous trouverez ce problème et que vous le réparerez, vous allez devoir changer tous ces véhicules et reprendre la production. Je vais mobiliser nos talents dynamiques au Canada immédiatement. Et puis Derek Cusack, qui dirige le développement du produit à l'échelle mondiale, a dit Marc, j'ai vu ce problème technique il y a cinq ans ou quelque chose comme ça, je m'en occupe. Ce changement a pris 12 secondes. 12 secondes. Nous sommes sur le plan suivant. Bien sûr, c'était vert. Sur le prochain plan, c'est vert. La semaine prochaine, je pense que c'était encore rouge. Le graphique de Marc, tout le reste est vert. La semaine suivante, je pense qu'il l'a changé en jaune parce qu'ils ont trouvé une solution et maintenant ils la mettent en œuvre. Je pense que la semaine suivante, c'est devenu vert. Et boum, tous les véhicules ont commencé à avancer. Et puis, probablement l'un des jours les plus excitants de ma vie, à la fois de... Oh, merde. Je veux dire... C'est une situation terrible. Désolé. Mon dieu, on va y arriver. C'était la semaine suivante. Devinez à quoi ressemblaient les graphiques. Ils ressemblaient à un arc-en-ciel comme un arc-en-ciel, et je me dis, oh mon Dieu, maintenant les données disent, juste ici, pourquoi nous perdons 17 milliards de dollars? Parce que les données vous libèrent, n'est-ce pas? Oh mon Dieu. Les données vous disent tout. Mais aussi maintenant, c'était assez sûr que vous pouviez partager comment ça s'est passé. Vous n'étiez pas libre. L'issue sur laquelle vous travaillez est libre. Au fait, l'attention est que tout le monde sait vraiment la situation. Parce que vous ne pouvez pas gérer un secret. Les gens ne peuvent pas s'en empêcher. Si vous ne savez pas quelle est la situation réelle, et que c'est sûr, et que vous n'allez pas vous faire tuer. Maintenant, vous pouvez imaginer la responsabilité autour de la table. Allez-vous être informé sur un sujet, et puis vous allez passer la semaine et revenir dire à tous vos collègues, j'étais vraiment occupé la semaine dernière. Je n'ai pas eu l'occasion de travailler là-dessus. Je veux dire, la pression de manière positive est fantastique. parce que tout le monde essaye de trouver comment avancer. Donc ce jour-là, c'était probablement, j'étais probablement comme, oh mon Dieu, je ne sais pas, je ne sais pas, c'est vraiment en mauvaise forme. On le savait tous. De l'autre côté, je savais à ce moment qu'on allait pouvoir changer de direction.