GoStudent 2024 operativ profitabel - CEO Felix Ohswald im Talk

Hallo und herzlich willkommen beim heutigen Bruckastentalk. Es gibt wieder News von einem der bekanntesten Scale Ups Österreichs, nämlich GoStudent. Da gibt es neue Geschäftszahlen zum Geschäftsjahr 2024 die werden bald im Firmenbuch auftauchen, aber vorab haben wir jetzt bereits einen Studio Talk, in dem wir ganz genau darüber reden können. Und ich habe einen Gast, der besser nicht sein könnte in diesem Fall, nämlich Felix Oswald, Gründer und CEO von Ghost. Hallo Felix.

Hallo Dominik, freut mich.

Felix, wir sitzen heute zusammen, weil wir über die Geschäftszahlen sprechen möchten von GoStudent über das Geschäftsjahr 2024 mal ganz grundlegend. Was kannst du uns sagen über die Zahlen und über das Geschäftsjahr?

Es waren Auf jeden Fall zwei, drei sehr turbulente Jahre. Wir hatten 2022 noch einen Rekordverlust von knapp 200 Millionen Euro, negatives EBITDA und wir haben es geschafft, innerhalb von zwei Jahren von 22 auf 2024 unser EBITDA, unseren operativen Gewinn um mehr als 200 Millionen zu verbessern. Wir sind positiv geworden, wir haben ein EBITDA von knapp 18 Millionen Euro erreichen können, Umsatz von knapp 170 Millionen Euro, einerseits durch Bündelung von unseren Ressourcen in der Unternehmensgruppe. Wir haben uns auf die Märkte fokussiert, die sehr gut für uns gelaufen sind, also eine Vielzahl von Maßnahmen implementiert, um dieses sehr erfreuliche und sehr positive Ergebnis zu erreichen.

Wir wollen natürlich jetzt keine Bilanzvorlesung machen, aber wenn wir uns die Zahlen anschauen, du hast es jetzt eh schon Auch angesprochen, Umsatzerlöse 2024 jetzt 163 Millionen und das EBTA, das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen liegt bereinigt bei 14 Millionen und wenn man es nach dem klassischen Buchhaltungsstandard IFRS sehen würde, wäre es Negativ mit 4 Millionen. Das ist bereinigt worden, um was genau.

Zahlungen, die wir noch durchführen mussten von den Mitarbeitern, von denen wir uns getrennt haben und von den Märkten, die wir zugemacht haben.

Das heißt, das fällt dann zukünftig weg und deshalb ist das auch ausgerechnet. Ihr habt auch die Personalkosten stark reduziert in den letzten zwei, drei Jahren. Wie ist das gelaufen?

Wir haben damals 2021 22 sind wir innerhalb von zwei Jahren in über 20 Märkte expandiert. Wir haben hier in Deutschland, Österreich begonnen, dann sind wir nach Frankreich gegangen, Spanien, Italien und so haben wir uns dann in zwei Jahren mit unserem reinen Online Geschäft, wir haben uns ja damals zu 100 Prozent auf den Online Einzelunterricht fokussiert. Covid ist gekommen, das heißt, die Nachfrage nach Online Nachhilfe ist natürlich deutlich stärker gewesen als die Präsenznachhilfe. Dieser Aufbau, diese Länderexpansion hat uns viel Geld gekostet und wir haben auch damals in all den zentralen Departments sehr viele Leute rekrutiert. Wir haben viel zu viele Leute rekrutiert. Wir haben die Marketing Teams aufgebaut, wir haben das Data Team aufgebaut, Finance Team, die Engineers, Produktmanager. Also wir haben für diese Länderexpansion zu viele Leute damals aufgebaut. Und als es dann den Wechsel gegeben hat, als Covid dem Ende zuging und wir auch gemerkt haben, dass die Nachfrage nach Online-Nachhilfe deutlich rückläufig ist. Und mehr und mehr Familien Präsenznachhilfe möchten, um ein Gefühl zu bekommen von zehn Familien, die aktuell Nachhilfe für die Kinder suchen, sind acht von zehn, die sich für Präsenznachhilfe interessieren und nur zwei von zehn, die sICH für Online interessieren. Das heißt, wir haben uns dann aus den Ländern zurückgezogen und hatten diesen großen Apparat noch von Mitarbeitern und haben in den zentralen Funktionen damals über 80 Prozent von den zentralen Mitarbeitern auch abgebaut. Plus das war auch die Zeit, wo wir vier Zukäufe getätigt haben, unter anderem einen sehr großen Zukauf in Deutschland, wo wir auch in das Präsenzgeschäft eingestiegen sind. Das heißt, wir können heute, Stand heute, drei Jahre später, können wir sowohl den Online Unterricht anbieten, den wir auch schon damals angeboten haben, der sich auch gut entwickelt und wir können Präsenzunterricht anbieten in über 1000 Standorten, die wir heute haben und die wir auch in den nächsten Jahren weiter ausbauen werden.

In der Spitze wartet ihr ja in 24 Ländern. Wie viele Märkte bespielt ihr jetzt aktiv?

Wir haben jetzt im Präsenz und im reinen Online Geschäft fast alle europäischen Länder, die wir bespielen, Plus wir haben auch noch ein Marktplatzgeschäft. Da gibt es aber keine zentralen Mitarbeiter, das weiterhin in Lateinamerika und Südamerika aktiv ist.

Und du hast jetzt schon ein bisschen geschildert, es war ja kein Ihr bleibt bei dem gleichen Modell und baut einfach Personal ab, sondern Ihr habt euch schon strategisch dafür entschieden, nach Covid auch diesen stärkeren Fokus auf das Offline Business zu setzen.

Genau das ist aber auch daraus entstanden, weil es einfach das ist, was die Kunden wollen. Also Realität ist einfach die, dass Kunden, die sich um Nachhilfe bemühen und die sich für Nachhilfeangebote interessieren, Nachhilfe ist und bleibt weiterhin etwas sehr Lokales. Du hast das Kind, das in eine lokale Schule geht, lokale Schule besucht, mit lokalen Lehrkräften arbeitet. Das heißt, viele Familien wollen, dass das Kind auch am Nachmittag eine Betreuung vor Ort zu Hause oder in einem Standort hat. Und wir haben das damals erkannt oder auch zum Glück früh genug erkannt und gesagt, wir wollen uns auch in das Standortgeschäft expandieren und wir wollen auch das Standortgeschäft verwenden, um unsere Online Angebote zu verkaufen. Und vielleicht ein spannender Datenpunkt, um sich das ein bisschen vorzustellen, wenn wir unseren Online Service auf einem Kanal wie Google zum Beispiel bewerben, zahlen wir für einen Kunden, für einen Neukunden, fürs Online Geschäft fast zehnmal mehr, als wenn wir einen physischen Standort haben, wo wir eine Miete bezahlen, wo es einen lokalen Standortleiter gibt und du nur durch lokale Präsenz und durch lokale Werbung deine Kunden akquirierst. Das heißt, der Akquisitionskanal für Neukunden ist im stationären Geschäft viel, viel effizienter, als wenn ich nur das reine Online Geschäft mache.

Eine enorme Diskrepanz.

Enorme, enorme Diskrepanz. Und diese Diskrepanz ist auch ausschlaggebend dann in der Profitabilität von deiner Firma, weil wir können einen physischen Standort, können wir mit 50 prozent ebit marge bespielen und haben immer noch genug Geld zur Verfügung, dass wir in Wachstum, neue Standorte, Marketing investieren können, als wenn ich im Online Geschäft, wo ich vielleicht EBIT Margen habe von 20 Prozent, 25 Prozent, habe ich dort mehr Spielraum, um auch in weiteres Wachstum zu investieren.

Das Online Geschäft spielt aber für euch trotzdem weiterhin eine wichtige Rolle.

Das Online Geschäft spielt eine ganz, ganz wichtige Rolle, weil wir können es über die Standorte vertreiben, wir können es in Ländern vertreiben, in denen wir keine physischen Standorte haben. Es ist und bleibt auch ein wichtiger Wachstumshebel und eine wichtige Produktergänzung. So muss man sich das vorstellen. Es ist einfach ein Produkt für Kunden, die nicht offline wollen. Da spielt es auch weiterhin einen sehr, sehr essentiellen und wichtigen Bestandteil.

Diese Zahlen, über die wir jetzt gesprochen haben, vielleicht können wir noch klarstellen, die beziehen sich auf die gesamte Gruppe von GoStudent, also auch auf die Unterunternehmen und die Go Student GmbH in Österreich, die fungiert als eine Art Holding, kann man so sagen.

Wir haben mit dem Online Geschäft gestartet und wir sind dann in den letzten Jahren, haben wir unsere Umsätze diversifiziert. Es kommt eben auch über unsere Standorte Umsatz rein. Wir haben ein Marktplatzgeschäft, da gibt es keine Vertriebsmitarbeiter. Das sind wirklich reine Online Marktplätze, wie jetzt ein Willhaben oder ein Craigslist, aber nur für den Nachhilfebereich, wo Lehrkräfte Geld bezahlen, um ihre Lehrerprofile prominenter anzeigen zu lassen. Wir haben auch ein Geschäft, wo wir in Schulen Lösungen vertreiben, um Lehrkräfte zu unterstützen, Hausaufgaben digital aufzugeben. Wir haben verschiedenste, unsere Umsätze diversifiziert und Wir haben die GmbH in eine Holding geändert und wir managen auch intern die Firma, je nachdem, wo der Umsatz herkommt. Es gibt eine Person, die ist verantwortlich für den Umsatz, der über die Standorte kommt. Es gibt eine Person, die ist verantwortlich von den Umsätzen, die über das reine Online Geschäft kommen, Marktplätze und so weiter.

Ein anderes Thema, das in den letzten ein, zwei Jahren auch für sehr viel Aufmerksamkeit gesorgt hat, ist künstliche Intelligenz. Ihr habt euch ja auch intensiv damit beschäftigt. Wie siehst du es jetzt drei Jahre oder dreieinhalb Jahre nach Erscheinung von ChatGPT? Wie siehst du da den Einfluss von KI auf die Nachhilfebranche, aber Auch spezifisch auf GoStudent.

Insgesamt natürlich super spannend, was sich tut, weil du hast halt die großen Firmen wie ein Meta, Google, Tencent, ByteDance, die sehr viel Innovation in diesen Bereich hineinbekommen. OpenAI natürlich auch ganz vorne dabei mit den Open Source Modellen, die regelmäßig veröffentlicht werden. Und es gibt jetzt auch, es vergeht glaube ich kein Tag, wo nicht paar hundert neue Software Companies gegründet werden, die irgendwelche Software Layers und Applikationen in dem Bereich anbieten. Fakt ist aber, Software wird immer mehr zu einer Commodity. Das heißt, es ist sehr einfach geworden für jemanden eine Website zu erstellen, die auf einem Server hosten zu lassen. Du kannst sehr schnell einen ersten Traffic online generieren, aber wenn du erfolgreich und langfristig eine Firma aufbauen möchtest, brauchst du halt einen profitablen und nachhaltigen Akquisitionskanal und da trennt sich die Spreu vom Weizen. Ich kann mit KI viele Firmen und viele Softwarefirmen erstellen, aber ich muss irgendwie meine Kunden gelangen. Also da werden wir auch sicher viele Firmen sehen, die es heute gibt, aber in fünf Jahren nicht mehr geben wird, jetzt auf den Nachhilfebereich und auf den Bildungsbereich zu sprechen zu kommen. KI hilft wahnsinnig im Bereich Content. Also Content ist auch zu einer völligen Commodity geworden. Das heißt, wenn ich als Lehrer zum Beispiel mit dem Kind gewisse Schulaufgaben bespreche und ich möchte neue Schulaufgaben erstellen lassen oder ich möchte Prüfungsaufgaben simulieren lassen, dann kann ich jetzt mit KI das sehr einfach und sehr schnell machen. Da bieten wir auch Lösungen unseren Lehrkräften und unseren Kunden an, die die verwenden. Ein zweites Thema ist, dass man den Familien, den Kindern auch KI Lösungen anbietet, um sich wiederum besser auf die Prüfungen vorzubereiten und besser im Schulalltag voranzukommen. Das heißt, wir haben eigene Lösungen, die wir über unsere Vertriebskanäle vertreiben und damit auch zusätzliches Geld verdienen können.

Ich möchte nochmal zurückkommen auf die Veränderungen, die wir gesehen haben, nicht im KI Bereich, sondern allgemein auch bei GoStudent. Es ist auch in euren Unterlagen die Rede von der Transformationsreise in den letzten zwei Jahren. Was würdest du jetzt persönlich sagen als CEO, aber auch als Felix Oswald, was waren für dich die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit?

Ich glaube, da kann man echt ein paar Bücher schreiben aus den letzten Jahren, was da alles passiert ist. Ich meine, unsere Geschichte ist schon eine spezielle, weil wir haben damals zwischen 2020 und 2022 600 Millionen von Investoren. Eingesammelt. Wir waren unfassbar aggressiv in der Länderexpansion und das Momentum war auch damals das Richtige. Es war Covid da. Man darf das nicht vergessen. Es ist alles in den digitalen Bereich hineingegangen. Jeder hat damals auch gedacht, dass Online Bildung die einzige Form der Bildung jetzt für die nächsten 10, 20 30 oder noch mehr Jahre sein wird. Und wir haben unsere Firma für diese Phase entsprechend aufgebaut. Ich würde sagen, eines der wesentlichen Learnings ist, die ich auch jedem anderen Unternehmer und Gründer mitgeben kann, ist, du musst selber wirklich tief in den Themen drinnen sein und du musst auch schauen, dass du mit einem Team eng zusammenarbeitest, das sich um die Kernprobleme deiner Firma fokussiert. Je mehr Leute du hießt in der Firma, desto mehr Probleme entstehen, die oft gar nicht mal so wichtig sind. Aber die Leute finden halt gerne Probleme, um ihre eigenen Jobs auch zu rechtfertigen und die Firma nur träger zu machen. Also immer wieder einen Schritt zurückgehen anzuschauen, wie schaut eigentlich meine Gewinn und Verlustrechnung aus? Wo habe ich die Stellschrauben? Welche Stellschrauben muss ich betätigen, damit ich die Firma in eine erfolgreiche, profitable und gute Zukunft bringen kann? Und mit welchen Mitarbeitern kann ich zusammenarbeiten, die auch die PS auf die Straße bringen und die sich nicht in Alignment Calls und nicht in 50 anderen irrelevanten Themen. Verlaufen. Also hier einen Fokus halten und das beginnt bei dir als CEO oder als Gründerteam, dass du da guten Beispiels vorangehst, dass du dich auf die wesentlichen Themen fokussierst und dass du am Ende des Tages hardcore die PS auf die Straße bringst und das gut durch executest.

Was würdest du sagen, wie stark muss man sich als Gründer oder CEO dann selber auch in die operativen Abläufe einbringen? Ist es da notwendiger in einer solchen Phase, dass man mehr auch in die Teams reingeht?

Ja, hundertprozentig. Also einfaches Beispiel Stellenabbau, das ist ein Thema, das kannst du nicht delegieren. Du kannst nicht deinen Teams Ich erwarte jetzt von dir, dass du 20 Prozent deiner Belegschaft kürzt und dann oh Wunder, kommen die Mitarbeiter mit guten Vorschlägen, wo man jetzt 20 Prozent cuttet. Das beginnt dann eher in einer ewigen Diskussion hin und her und am Ende wirst du natürlich dann auch als Manager, wirst du irgendwann müde und gibst klein bei. Das heißt, das sind gewisse Entscheidungsprozesse, die musst du top down treffen und die musst du vorgeben, weil sonst verlierst du dich einfach zu sehr in den Details. Und da bist du als Gründer oder als CEO oder als Gründer Team. Das ist in solchen Phasen gefragt, solche Transformationen in dem Unternehmen auch durch zu implementieren. Sonst kann ich dir versprechen, wird es keine Veränderung im Unternehmen geben und es wird alles beim Alten bleiben. Es ist unangenehm. Jede Art von Veränderung ist für die Leute unangenehm. Auch für uns war es unangenehm, Mitarbeiter abzubauen. Für uns war es unangenehm, dass wir damals den Studienkreis gekauft haben als ein 50 Jahre altes Unternehmen. Mit physischen Nachhilfestandorten. Wir waren immer nur im Online Geschäft tätig. Es war eine unangenehme Phase, aber da musst du selber auch zu 150 Prozent dahinterstehen, dass du das dann erfolgreich abwickeln kannst.

Du hast ja da auch viele nicht so einfache Entscheidungen treffen müssen. Wie triffst denn du selber als Führungskraft Entscheidungen? Bist du da jemand, der rein datenbasiert vorgeht? Holst du dir Ratschläge ein? Bist du da eher im Tunnel? Wie würdest du das schildern?

Ja, ich habe das große Glück, ich habe einen extrem coolen und lässigen Mitgründer, mit dem ich ja die Firma jetzt schon seit über zehn Jahren führe und wir verstehen uns super und ich glaube auch genauso schwierigere Entscheidungen, die kann man halt einfach da mit einem Sparring Partner uns gegenseitig zuspielen und dann auch die Entscheidungen treffen. Aber am Ende muss man schon sagen, Daten hin oder her, am Ende ist es auch Bauchgefühl. Ich weiß, dass wenn ich auf die letzten zehn Jahre schaue, dass acht von zehn meiner Entscheidungen bauchgefühlmässig gut waren. Und das gibt mir halt dann auch das Selbstbewusstsein, dass die nächste Entscheidung, die ich treffe, kann ich gerne mal meinem Bauchgefühl vertrauen und muss mich nicht nur in Daten verlieren. Es muss sich richtig anfühlen, es muss sich gut anfühlen. Das beste Beispiel ist das Thema mit der Präsenznachhilfe. Natürlich auch für unsere Investoren, die ausschließlich in Technologiefirmen investieren, war das auch eine schwere Pille zum Schlucken, als es hieß, he, ich möchte jetzt in Standortgeschäft gehen und das Standortportfolio ausbauen, die mich gefragt, ob ich irgendwo angerent bin, weil was soll das? Wir haben ja in eine Tech Company investiert. Ja, stimmt. Aber und das hat auch mein Bauchgefühl damals gesagt. Bauchgefühl ist, die Leute wollen halt auch wenn es um die Bildung der Kinder geht, vor Ort wo sein. Das sind halt die wenigsten Eltern digital affin, dass die alles vom Bildschirm machen. Das war auf jeden Fall eine richtige Bauchgefühlentscheidung, die dann auch so auszuüben.

Das heißt aber, da hast du tatsächlich Überzeugungsarbeit bei deinen Investoren leisten müssen.

Ja, extrem. Es hat auch dann erst, nachdem wir die Entscheidung getroffen haben, es hat jetzt auch zwei Jahre gedauert, dass wir zeigen konnten, das war die richtige Entscheidung und das zeigt sich in den Zahlen und diese Kombination aus online und offline, genau das Richtige, wie wir in unserem Markt eine Firma aufbauen können, die allein in Europa das Potenzial hat, eine Milliardenebe zu machen. Also das ist ganz klar das Ziel und da werden wir auch hinkommen.

Du hast jetzt die Investoren angesprochen, früher im Gespräch ist es auch schon erwähnt worden, ihr habt mehrere hundert millionen Euro aufgenommen 2021 und 2022 zwei riesige Finanzierungsrunden kommuniziert. 2023 vor circa zwei Jahren habt ihr dann ein Wandeldarlehen kommuniziert, hattet auch Fremdkapitalfinanzierung von der Deutsche Bank. Was habt ihr da in Zukunft geplant? Kannst du da was sagen dazu? Oder hat sich auch euer Ansatz generell verändert, wie ihr Finanzierung her vergeht?

Unser Geschäft ist, um es wirklich ganz einfach runterzubrechen, Wir haben heute 1000 Standorte, wir haben einen Teil von diesen Standorten betreiben wir selbst, ein Teil von den Standorten betreiben wir mit Franchise Partnern, wo wir unsere Software zur Verfügung stellen und Franchise Partner nutzen die und dann haben wir unser Online Geschäft on top und mit diesen 1000 Standorten plus Online Geschäft machen wir irgendwie knapp 200 Millionen Umsatz. Und jetzt haben wir in den nächsten zwei, drei, vier Jahren den Plan, dass wir diese Standortanzahl auf drei, vier, fünftausend Standorte expandieren und damit hast du die Möglichkeit, dass du zwischen 500 Millionen und einer Milliarde an Umsatz machst, nur im Europageschäft. Diese Standort Expansion, die finanzieren wir einerseits selber aus dem eigenen Cashflow, also wir machen neue Standorte regelmäßig auf, die finanzieren wir selber aus dem Cashflow. Es gibt die Standortexpansion über Franchise Partner, die ist generell sehr, die kostet wenig, weil der Franchise Partner baut den Standort auf und investiert in den ersten Jahren dort hinein. Und dann gibt es den dritten Bereich, das sind Zukäufe. Das heißt, wir haben auch mit unseren Investoren eine eigene Facility, die wir nur für M A verwenden. Genau, für die Zukäufe von einzelnen Standorten oder von größeren Firmen oder von verschiedenen Tools. Das heißt, wenn es um das Thema Kapitalbeschaffung geht, dann ist das jetzt auf die nächsten zwei, drei Jahre besonders fokussiert auf das Thema Akquisitionen und dass wir den Markt einfach stärker konsolidieren können.

Aber da geht's dann nicht um klassische Equity Investments oder schon auch doch, doch.

Das kann, das ist kann auch ein ganz klassisches Equity Investment sein. Wir haben natürlich auch, wir haben seit 2018 wo damals die Speedinvest eingestiegen ist, haben wir natürlich auch viele Frühphasen Investoren, die wollen natürlich auch irgendwann Liquidität sehen und müssen auch teilweise Liquidität zeigen. Und da wird es sicher auch in den nächsten Monaten bzw. Jahren wird es immer wieder Events geben, wo man Frühphasen Investoren auch auszahlen kann, Equity aufnehmen kann, dass ich einfach selber für die Firma verwende bzw. Zusätzlich Geld aufnehme für Akquisitionen.

Aber grundsätzlich ist euer Plan weiterhin der Profitabilität zu bleiben. Ihr habt ja auch kommuniziert, im März 2024 habt ihr operativ den Break Even erreicht. Das ist auf EBTA Basis, ja, und Cash Basis und auch auf Cash Basis und dabei soll es jetzt auch bleiben.

Dabei soll es bleiben. Und wie gesagt, es ist nicht immer ein entweder Rudern. Natürlich, jede Firma möchte irgendwann in den Genuss kommen, dass du halt Cashflow positiv bist und wachst. Aber es gibt auch in manchen Phasen von Firmen viel, was dafür spricht, dass ich sage, okay, ich nehme Geld auf, das investiere ich in Wachstum oder Infrastruktur und dann kann ich den Markt platt machen. Wenn du eine Firma hast, die einfach eine gewisse Marktdominanz in einem Markt aufbaut und das machst du halt mit Wachstumskapital, deswegen ist Wachstumskapital ja da und du dann eine gewisse Größe dir erkauft oder erreichst, dann hast du eine Marktdominanz und kannst halt deine Firma profitabel drehen. Und man sieht das schon, es gibt viele sehr beeindruckende Beispiele von Firmen, die stark gewachsen sind, viel Geld verbrannt haben, aber jetzt sehr profitabel sind. Auto 1 zum Beispiel in Deutschland, börsennotiertes Unternehmen, hatte vor zwei Jahren noch absoluten Low Punkt beim Aktienpreis und ist die letzte zwei Jahre super, hat sich super entwickelt und ist Cashflow positiv und entwickelt sich gut. Selbst die Lieferservice Firmen, ein DoorDash zum Beispiel in den USA, hatte die letzten zwei Quartale unfassbar starke Cashflow Ergebnisse und hatte davor halt eine lange Phase von negativen Werten, aber sie haben eine Marktdominanz aufgebaut und können sich das jetzt zu zunutze machen.

Ein bisschen haben wir schon in die Zukunft geschaut, aber gibt es darüber hinaus auch noch Dinge, sei es produktseitig, sei es in anderer Hinsicht, was du im nächsten Jahr beispielsweise anstrebst mit Go Student?

Unser Ziel war es immer, unser Missionsspruch war Building the number one global school. Du kannst im Bildungsbereich auf zwei, drei Arten ein sehr erfolgreiches Geschäftsmodell auf Das ist einmal das Schulsegment, also Privatschulen zum Beispiel boomen. Da gibt es auch viele Firmen wie GEMS, Education Inspired Education, Nordanglia Firmen, die paar hundert Millionen EBIT machen, also sehr erfolgreich sind, paar Milliarden Umsatz teilweise. Es gibt Firmen im Nachhilfebereich, besonders aus dem asiatischen Raum, die sehr große Unternehmensgruppen aufgebaut haben, Thal Education New Oriental, die sehr innovativ und sehr erfolgreich das gemacht haben. Und es gibt noch es gibt Firmen im Softwarebereich, wie in PowerSchool zum Beispiel, das Softwarelösungen für Schulen zusammen kauft und dann da auch sehr, sehr, sehr, sehr gut wirtschaftet. Bain hat die Firma erst kürzlich für 5 Milliarden privat genommen. Für mich sind besonders die ersten zwei Segmente spannend. Nachhilfe und Schulen. Wir haben einen sehr dominanten, Wir sind das größte Nachhilfeunternehmen in Europa und haben aber noch sehr viel Platz und Raum, hier weiter zu wachsen. Ich habe vorhin gesagt, ich glaube, du kannst hier eine Firma in Europa mit paar Milliarden Umsatz, Milliarde EBIT aufbauen, nur im Nachhilfesegment plus Schulsegment. Wir können auch diese Infrastruktur verwenden, um neuartige Schulkonzepte anzubieten. Du hast auch von Familien immer mehr Nachfrage nach alternativen Schulkonzepten, weil die Leute sind einfach mit dem öffentlichen System unzufrieden. Das öffnet natürlich die Türen für Firmen wie uns, die hier neuartige Konzepte reinbringen. Also deswegen macht es mir auch nach zehn Jahren mehr Spaß als je zuvor. Und wir haben jetzt ein super starkes Team, wir haben eine klare Vision, unsere Investorenbasis unterstützt uns. Es macht einfach verdammt viel Spaß.

Ich habe noch sehr viel vor. Felix, danke für dieses spannende Gespräch und die Einblicke. Danke für den Besuch im Studio.

Ja, danke dir.

Danke auch euch fürs Dabeisein. Schaltet auch das nächste Mal wieder ein. Bis dann. Ciao.