#7 - Francis Cholle - La performance commence en nous

Sous-titrage.

Bonjour et bienvenue à toutes et à tous. Je suis Quentin Aoustin, passionné par le développement de l'humain, et cofondateur de Canopé Human Experience, agence d'accompagnement en bien-être, santé et performance. Avec Génération Canopé, je vous propose d'aller à la rencontre de personnalités, artistes, sportifs, entrepreneurs ou spécialistes Société pour Radio-Canada comprendre comment ils font pour être heureux, en bonne santé et performant, et ainsi pouvoir vous en inspirer. Et ça, franchement, ça m'est vraiment, vraiment, vraiment très cher. Alors, prêt à embarquer avec nous ? Je le savais. Let's go !

Bonjour Francis, je suis ravi de t'avoir avec nous. C'est un moment vraiment particulier parce que c'est la première fois pour moi où le podcast s'exporte, on va dire un peu comme ça, du côté des États-Unis. Donc là, tu es du côté de Los Angeles, si je ne m'abuse. Et en tout cas, je te souhaite la bienvenue dans notre podcast.

Génération Canopée. Ok, merci beaucoup Quentin, ravi d'être avec toi. Oui, effectivement, je suis à Los Angeles, en Californie. Ravi d'être avec toi et.

Tes éditeurs. Merci Francis, en effet, dans un bel endroit. Et Los Angeles, que j'affectionne tout particulièrement pour y être allé quelques fois, et notamment t'avoir rejoint il y a quelques années maintenant, ça commence à remonter, mais c'était un chouette moment. Francis, sans plus attendre, qui.

Es-Tu ? vaste question.

D'ailleurs, c'est une question qui m'a occupé et qui a drivé une grande partie de mon itinéraire personnel et professionnel au fond. Et en suivant cette question, je suis un peu sorti des clous qui m'étaient destinés, pour mieux revenir en fait. Mais une question est apparue, une question importante, il y a une vingtaine d'années, qui était, mais comment allons-nous sortir de cette crise environnementale ? Et je n'avais pas de solution. Donc quelques éléments de contexte, j'ai fait une école de commerce en France, j'ai eu des responsabilités assez jeunes à.

La tête de l'entreprise. Donc ça c'était en quelle année ? Histoire qu'on se remémore et qu'on.

Visualise un peu la chaîne. Donc mes études en école de commerce c'était à la fin des années 80, mais après je suis parti en Copé en Allemagne, après je suis revenu dans la banque chez Paris-Bas, après je suis revenu un an sur le campus de mes études pour être l'assistant d'un professeur en en communication institutionnelle et publicitaire. Et puis après, j'ai vraiment commencé ma carrière en fait à la tête d'une maison d'édition de livres d'art à Paris. Et donc j'ai vécu ce que c'était. On m'a proposé très vite d'être actionnaire et on a fait un peu tout. J'avais l'impression d'avoir vécu ma vie d'homme d'affaires en quelques années parce que Il a fallu d'abord comprendre d'un point de vue contrôle de gestion d'entreprise où l'argent se faisait, après évidemment dynamiser l'entreprise commercialement, en France à l'export, en France dans son métier traditionnel de librairie mais aussi auprès de grands comptes, etc. Et puis après on a fait l'augmentation de capital pour restructurer l'entreprise et entre temps on a restructuré la distribution, informatisé l'entreprise, une mini digitalisation à l'époque de l'entreprise et puis Et puis voilà, et puis après je suis parti de la maison d'édition, et là c'est la question de « qui es-tu ? » qui m'a occupé. Je suis.

Parti aux Etats-Unis faire du théâtre en.

Fait. Tu avais quel âge à ce moment-là ? 27-28 ans, et j'ai commencé à 24 ans dans la maison d'édition, et je suis parti à 28 ans dans la maison d'édition, voilà.

Et j'ai fait du théâtre pour deux raisons. Une, c'est qu'à l'époque, je voulais monter un centre de développement personnel par les arts de la scène. Et quand je suis monté dans l'avion pour aller à New York une semaine pour aller chercher des idées et me ressourcer, sur la proposition d'une amie qui m'y invitait, j'ai décidé de ne pas faire cette entreprise, mais de la vivre.

Et c'est là, donc, en arrivant à New York, J'étais à l'Acto-Studio, l'History and World Theatre Institute, j'ai passé un entretien, ils m'ont pris pour faire des études de théâtre. Mais c'était pas vraiment pour faire des études de théâtre, en fait. Pour moi, c'était plutôt pour développer une partie de moi que je n'avais pas développée, qui était une partie sensible, une partie plus émotionnelle, parce qu'en France, des âges de 14... J'avais un an d'avance, donc 13-14 ans, les dossiers commencent à compter, les études comptent énormément. En tout cas, dans ma famille, ça comptait. À l'époque, ça comptait pour... pour moi et beaucoup et donc c'était au centre de ma vie en fait d'adolescent de réussir à l'école et puis donc de fil en aiguille après la prépa qui est quand même très intense et puis Et puis l'école de commerce que j'ai faite où au fond on était quand même très centré sur un enseignement parlemental, un enseignement du leadership parlemental. Et pour des jeunes qui arrivent et qui ont entre 18 ans ou plus jeunes, en général les 20 ans pour les plus vieux, donc on est quand même encore très très jeunes. Et donc voilà, j'arrive à New York, et là j'ai fait du théâtre, et puis après l'aventure a commencé, c'est là que finalement, de fil en aiguille, j'ai conceptualisé et modélisé ce que j'offre dans la photo d'aujourd'hui, pour faire court, voilà. Sur la base de cette question qui était, mais comment est-ce possible que nous soyons capables d'aller sur la Lune ? Donc, un cerveau très sophistiqué, chez l'humain, et une relative incapacité à vivre en harmonie avec la nature. et je me disais mais comment on va résoudre cette question-là vu qu'on est dans un système où la prospérité de nos sociétés passe par le développement économique et la consommation. C'est étrange, c'était étrange pour moi quand j'étais à la télévision d'édition évidemment donc début des années 90, il y avait la deuxième guerre en Irak et donc un contexte économique très difficile pour mener une petite entreprise et qui avait une longue réputation, une belle réputation internationale mais enfin quand même fragile sur le point économique quand j'y suis arrivé en tout cas et donc ces fluctuations du marché et donc j'avais fait un peu d'économie à HEC mais le vrai sujet c'était.

Pour que mon entreprise se porte bien, il fallait que l'économie se porte bien, et pour que l'économie se porte bien, il fallait que les ménages consomment. Et la consommation n'était pas sans déraillement, voilà. Donc c'était vraiment une équation qui me qui me posait problème, et au fil des aiguilles, dans mes années à New York, où j'ai fait pas mal de théâtre, pas mal de mise en scène et beaucoup de champs classiques pendant de nombreuses années, et la psychologie clinique, en gros, ça a été l'essentiel de mes sujets, j'ai travaillé pour un L'Oréal, pour l'ancien CEO de L'Oréal, qui s'appelait Sir Lindsay Owen Jones, sur le management des équipes créatives. et en travaillant sur le sujet de façon très investie à la L'Oréal, on a vraiment fait une réflexion sur la culture managériale de l'entreprise, on est arrivé à des questions du type, comment on fait travailler ces gens ensemble, et comment, alors le sujet c'est manager les créatifs, ce qui est un peu une contradiction dans les termes, mais bon.

J'ai à ce moment-là proposé l'intelligence intuitive comme étant la synergie entre la capacité à raisonner, donc notre mental, notre capacité à penser de façon logique et, inductive et déductive, et nos capacités iné-instinctives. Pourquoi ? Parce que le manager est chargé, le ou la, de faire avancer les projets dans les budgets, dans les calendriers, etc. Et ça, c'est rationaliser le chaos de la vie pour que les projets se passent. Et de l'autre côté, le ou la créative qui, dans le chaos de la vie.

Accepte de rouler avec le chaos, s'oriente à l'instinct, et dans ce chaos, rencontre de nouvelles idées. Voilà. Et donc, sans nouvelles idées, il n'y a pas d'entreprise. Donc, comme on arrive à laisser ces créatifs rencontrer les nouvelles idées de façon aléatoire alors que le ou la manageuse doit absolument tenir au corps d'eau les calendriers, les budgets, les dépenses, etc. pour que tout se passe dans les normes, voilà. Et donc la rencontre des deux, donc ça c'était un sujet et c'est au cœur de mon travail en fait. Et ça m'a donné la réponse.

À ma grande question, voilà, que je pourrai expliquer plus tard. Ouais, d'accord. Donc en fait, tu es resté dans cet art créatif.

On va dire, le chant, le théâtre, pendant combien d'années en fait ? J'y suis encore, ou j'y suis de nouveau. Mais à New York, ça a été vraiment pendant...

En fait.

Ça a été 10 ans, ça a été 94, 2004 à peu près, mais même c'est encore.

Un peu continu après. Enfin 2004 c'est un moment passage quand même. Et c'est à ce moment-là que t'as eu une vraie révélation quelque part de se dire ok je vais... je découvre tout un nouveau monde, mine de rien t'étais déjà un peu dans l'art, mais là c'est toute une vision qui s'ouvre à toi, d'autant plus que là on est aux Etats-Unis, on n'est plus en France, donc potentiellement le rêve américain ou tout ce qui est possible en plus. Comment toi tu as vécu cette passe, parce que mine de rien c'est C'est complètement nouveau et c'est déstabilisant.

C'Est même potentiellement stressant. Comment tu as vécu émotionnellement cette phase-là ? C'était... Je me souviens quand l'école m'a dit « Oui, vous êtes pris, on vous accepte au Least Tribulative Institute à New York, donc à Union Square. » Je sautais dans la rue, j'ai retrouvé mon ami et j'étais super heureux. C'était un moment très, très heureux. je suis une personnalité enthousiaste, et après c'est facile de prendre des décisions, mais après il faut les assumer, c'est autre chose. Donc j'ai tendance à m'enthousiasmer, etc. Enfin en tout cas j'étais beaucoup plus jeune et je connaissais pas grand-chose de la vie quand même, à l'époque comme s'il y avait des responsabilités importantes dans une entreprise, la vie c'est plus que l'entreprise évidemment, et plus que le travail, et donc après c'était un vrai chemin. Mais ce qui m'a ancré, ce qui a été.

Un moment important, c'est que... Donc le théâtre, tout le monde voulait devenir Robert De Niro à l'époque, et moi je voulais.

Devenir Francis.

Donc on n'avait pas du tout sur les mêmes... sur les mêmes demandes. Francis Scholl. Oui, exactement, exactement. Oui, oui, oui. Et oui, pas Francis Coppola, Francis Scholl. Et donc on était.

Sur...

Même si j'ai auditionné pour Francis Coppola très tôt en arrivant à New York. Génial. Oui, oui. Mais non, mais donc... Il y avait un vrai décalage donc à l'école et donc moi je flottais comme un ludion effectivement, comme un bateau qui avait lâché les amarres et qui flottait au gré de la vie et des rencontres, alors que d'autres étaient extrêmement focus sur ce qu'ils voulaient devenir, ce qu'ils voulaient faire, etc. ou en tout cas pendant un temps de leur vie. Mais après ce qui m'a ancré, c'est que très vite à l'école, les cours qui m'ont plu, c'est les cours de chant.

Et c'est là que je me suis engagé en fait, je suis arrivé à New York en septembre 1994, et en je crois début mars 1995, je rencontre mon professeur de chant et là je me suis engagé à vraiment développer ma voix, ma capacité à chanter, et c'était le chant classique. Et le chant classique c'est 10-12 ans pour une voix.

Quel que soit le niveau de talent, parce que même si on a du talent naturel, même s'il y a une voix qui est déjà là, qui est déjà sortie, il y a quand même tout un travail à mettre en place. Alors plus la voix est naturelle dans son... Plus le potentiel naturel est révélé d'emblée, d'accord, évidemment moins ça prend de temps, mais quoi qu'il en soit, la musique classique c'est un chemin très long d'apprentissage. Donc voilà, en tout cas, ce que je veux dire c'est qu'une passion m'a ancré et m'a donné au moins dans cet océan-là, dans cet immense horizon qui s'ouvrait à moi, est très différent et en rupture, il y a eu ce point d'ancrage et c'était très important. Et c'est une des raisons, d'ailleurs je te le dis Quentin parce que c'est important je pense, une des raisons pour lesquelles je n'ai pas voulu monter l'école de musique classique et d'art de la scène etc. pour le développement personnel des personnes qui viendraient y travailler à Paris, alors que tout se proposait à moi, le dossier était là, je suis parti à New York avec le dossier dans ma.

Dans mes bagages, c'est que je me suis dit, et c'était un sentiment que j'avais très fort quand j'étais éditeur, c'est que je ne montrais jamais une entreprise si je ne maîtrisais pas la matière du sujet. C'est-à-dire, si je devais monter une entreprise de chaussures, je devrais vraiment comprendre le cuir, la structure d'une chaussure, etc., et pas simplement être manager, ce qui était ma formation d'être manager. Et pourquoi ? Parce que je pense que quand il y a un divorce entre le métier et le business, il y a une dérive qui s'ouvre. C'est-à-dire que la création de valeur n'est plus connectée à la réalité de l'objet qu'on propose quand même. Et ça c'est un sujet je trouve. Enfin, c'était en tout cas pour moi un sujet et c'était un engagement. Donc c'est pour ça que je me suis dit, avant de gérer cette école et de la développer, vie là. Et voilà, et donc ça c'était une décision que j'avais prise, qui était très claire dans ma tête, et donc je l'ai vécu. Donc ça aussi c'était un point d'ancrage, c'est que je m'étais dit, et pour la vivre, la question de connais-toi toi-même évidemment était au cœur du ciel, puisque c'était de développement personnel qui était offert normalement aux gens qui venaient dans cette école. Donc j'ai dit ok, on va commencer par la question que j'aimerais que les gens se posent, et je me la prise à moi-même. Enfin c'était, c'est pas comme ça que je me suis dit à l'époque.

Mais enfin c'est quand même ça qui s'est passé. Et donc c'est une longue question évidemment.

Donc du coup on voit déjà le cheminement, le côté très créatif que tu as pu mettre en place très vite dans tes accompagnements et donc une fois que quelque part tu as Tu es sorti de cette zone, cette zone qui est, comment dire, cette zone très créative. Tu t'es dit.

Je vais rebasculer ou je vais me remettre dans le chemin, on va dire, du business. Non, ce n'est pas comme ça. Ce n'est pas comme ça que ça s'est passé. C'est d'abord, un, il y a eu une rupture, c'est-à-dire que ça se passait mal avec mon pousseur de champ. Je n'arrivais pas à.

Avoir les résultats que je voulais avoir.

Dans la mise en édition, j'avais été très jeune. C'était de sa faute ou de.

La.

Tienne ? Non, je vais en parler, je vais en parler. C'est plus complexe que ça. J'imagine.

Donc j'ai vu, enfin j'avais eu, on avait eu beaucoup de succès en tant qu'équipe à la tête de la maison d'édition, et ça très jeune. Et c'était un magnifique métier quand même, donner vie à des livres sur l'histoire de l'art. avec des gens enthousiastes dans le cœur de Paris, à Saint-Germain-des-Prés et rayonnant dans le monde. Donc j'allais régulièrement au Japon, j'allais en Asie, à Hong Kong, en Corée. J'allais aux États-Unis, j'allais partout en Europe. À Paris, je me baladais sur mon vélo pour aller dans les librairies. rencontré des libraires, j'ai jamais acheté autant de livres, j'en ai toujours lu aussi peu parce que j'ai du mal à lire mais j'achetais des livres tout le temps, c'était un monde de curiosité, de connaissances, d'ouverture incroyable, j'avais 24 ans donc c'était une magnifique aventure et je dis ça parce que malheureusement quand j'ai mis le pied à l'étrier de ce démarrage à l'apprentissage artistique, j'avais certaines idées de moi-même et de la vie, d'accord, qui n'est pas forcément juste, mais en tout cas qui était celle que j'avais, c'est-à-dire que j'avais eu du succès et j'avais envie qu'il se répète dans le domaine qui me tenait tant à cœur, mais c'est pas comme ça que la vie fonctionne, d'accord, parce que le business en fait, même si je n'ai pas fait grand-chose à HEC parce que j'étais assez peu intéressé par les études à l'époque d'HEC qu'on me proposait, je me suis assez bien organisé à la tête des éditions ASAN pour finalement apprendre par moi-même ce que je devais faire et livrer comme service pour cette entreprise. pour lui permettre de se déployer, de réussir, de se réancrer dans une rentabilité, dans une croissance qui était équilibrée et de continuer à poursuivre son chemin, sa mission de maison de livres d'art, de réputation internationale et de faire des choses de qualité. Mais tout ça, j'ai réussi à le faire. Et c'était relativement naturel pour moi d'établir des contacts, de gérer des gens. J'ai fait plein d'erreurs et tout ça, mais dans l'ensemble, ça s'est bien passé. monter sur scène et apprendre le chant, d'accord ? Même si on m'a dit que j'avais certains.

Talents, ça a été extrêmement confrontant. Très très confrontant, très difficile, à plein plein.

De niveaux. Et donc... Tu peux en citer quelques-uns ? Niveau de ton estime de toi, par exemple, ton image de toi ? Ouais, évidemment, estime de moi, image de moi, évidemment, ça découvre des choses incroyables. Je montais sur scène comme beaucoup de gens, c'était terrorisant.

J'avais l'impression que tout le monde détestait, me détestait, détestait ce que je produisais, etc. Enfin, c'était des démons qui sortaient, mais c'était incroyable.

J'ai fait des séminaires et autres en tout genre, et des formations. J'ai fait travail du clown, travail du masque, c'est très vulnérable. J'ai chanté nu sur scène devant une salle pour traverser mes peurs. Voilà, des choses comme ça, dans des séminaires de développement personnel américain. Mais bon, donc pour dire, il faut aller vraiment loin. Et c'était pas demandé d'ailleurs. C'est simplement que la personne qui animait le séminaire, qui nous demandait de nous dépasser, et qui nous avait dit amenez de la musique pour chanter sur cette musique-là, vous le montrez sur scène, sachant que c'est une des choses les plus difficiles pour tout le monde. Mais comme moi j'étais chanteur, ou en tout cas en formation, je me suis dit, je suis un avantage, il faut que je pousse au bouchon. Et il nous a raconté qu'une femme, avait choisi de chanter nue devant tout le monde. Pourquoi ? Parce qu'elle avait eu une opération avec ablation de la poitrine, du fait d'un cancer, et sept ans plus tard, elle avait encore énormément de mal à engager des relations avec des hommes, parce qu'elle ne se sentait pas prête à assumer une intimité avec un homme sans cette poitrine. Et donc elle a décidé de chanter nu devant tout le monde. Et là je me suis dit, quand ils m'ont dit si c'était ça que j'aimais, si elle est capable de le faire.

Je vois pas comment toi tu serais pas capable de le faire Francis. Et donc c'est ce que j'ai fait, j'ai choisi de faire ça. J'étais le seul. Tout le monde faisait plus ou moins des scènes de striptease, des trucs qui étaient complètement chorégraphiés. Moi j'ai dit non non, je monte sur scène, je reste totalement immobile. et je chante la chanson « An Air de Show Boat » sur un… j'ai plus le mot, j'ai plus la mélodie en tête. C'est « An Air de Show Boat » d'un esclave dans Mississippi, sur la rivière du Mississippi, et un moment de rage d'un esclave noir qui chante. par rapport à sa condition d'esclave. Voilà, donc c'est ce que j'essayais de chanter. Et c'était un moment très très fort. Mais ce qui était extraordinaire, c'est qu'il nous demandait aux gens qui étaient dans la salle de nous encourager. Et donc tout le monde, quelques heures d'appréciation, a dit que c'était extraordinaire, comme s'il y avait Mariah Carey sur scène, ou Pavarotti, ou Sting, ou que sais-je. Et donc il y avait cette salle entière qui nous hurlait, nous encourageait tous, c'était extraordinaire. Et donc c'est le pouvoir du mental quand même. Moi qui avais pendant des années imaginé que la salle en face de moi trouvait que ma prestation était nulle et que j'étais un imposteur d'être sur cette scène, et là c'était la position inverse. Et en étant nu en plus, donc j'arrive, j'avais un t-shirt et un pantalon, j'en ai le t-shirt, j'en ai le pantalon, et cette salle qui est en liesse, et j'ai totalement, je suis parti ailleurs, j'ai tout oublié, j'ai chanté Et évidemment, on ne pouvait pas chanter l'air entier, parce que c'était 3-4 minutes par personne, on était une centaine, ça ferait vraiment beaucoup de monde, donc on chantait à une minute et demie. Et boum, la musique s'arrête en plein milieu du truc, j'avais complètement oublié que c'était ça que j'étais en train de faire. Et là, je me suis retrouvé une nuit devant tout le monde et j'ai rattrapé mon t-shirt de mental en deuxième, et je suis sorti de scène. Mais c'était incroyable ce moment, cette idée.

Que l'on a à quel point le mental peut...

Transformer l'expérience que l'on a de la réalité et des circonstances dans lesquelles on se trouve.

Et exactement une même scène, ben voilà, on va la voir sous un angle, et une autre personne va la voir sous un autre angle. Et puis surtout quand on le vit, on le vit à 10 ans, on le.

Vit à 20 ans, on le vit.

À 30 ans, en fonction de l'expérience que l'on a. C'est juste complètement différent. Et c'est assez exceptionnel. Et tu verras à.

40 et.

50 quand... Oui, oui, j'ai hâte de découvrir parce que je sais que, ben voilà, on se bonifie aussi à travers les années. Parfois, parfois.

En tout cas, tu m'as donné des frissons, justement, dans ce que tu viens de dire, Francis, et c'est assez exceptionnel. Moi, aujourd'hui, honnêtement, la prise de parole en public, c'est quelque chose où c'est loin d'être évident. Alors, ça fait des années que je pratique et que je me mets, on va dire, en scène avec un micro. Ça n'empêche que c'est encore quelque chose où je ne suis pas hyper à l'aise. Et le fait de te challenger comme ça, ça me donne bien envie.

De faire un challenge.

Comme ça prochainement. Alors peut-être.

Pas chanter parce que je ne chante pas très bien du tout. Ce pas n'est grave.

C'est tout le point.

Mais sur une autre prise. Faire quelque chose qu'on ne maîtrise pas, justement. Faire quelque chose sur lequel on n'est pas bon, justement. Parce qu'il n'y a pas d'apprentissage de la musique et de l'art, et ça c'est important aussi par rapport au business, il n'y a pas d'apprentissage de la musique et de l'art sans vulnérabilité, c'est impossible. C'est pas une maîtrise qui fait un artiste. C'est pas la maîtrise qui fait un artiste. La maîtrise elle fait un artisan, elle fait pas un artiste, elle fait un technicien. Et c'est vrai d'un grand.

Chercheur scientifique, d'un artiste, d'un médecin, d'un leader, c'est pas la maîtrise, c'est pas la compétence qui fait que les gens se mobilisent pour toi.

Francis, t'es la troisième personne sur cinq sur ce podcast qui me parle de vulnérabilité comme ça. Pour toi, c'est quoi la vulnérabilité ? Et si on pousse un peu plus loin, c'est en quoi elle.

Est indispensable pour un dirigeant, pour une personne qui veut monter sur scène comme toi tu as pu le faire ? Pour qu'on cadre bien tout ça. La vulnérabilité pour moi, c'est le cœur du leadership. Parce que...

Je vais prendre une métaphore, enfin c'est une expérience, quand je monte sur un bateau, un voilier, mais pas qu'un voilier, un bateau en moteur aussi, et que je vais passer du temps sur ce bateau avec un capitaine ou une capitaine.

Immédiatement dès que je mets le pied sur le bateau, quelque part je confie ma vie à cette personne. Donc immédiatement, de façon très instinctive, j'évalue, mais sans savoir, enfin c'est pas sans savoir, sans avoir l'information, mais de façon très instinctive, j'évalue le capitaine. Puisque je lui mets en confiance mon actif principal, d'accord ? Et donc j'ai cette évaluation immédiate. de je peux faire confiance ou pas confiance. Et donc il y a trois zones. Je peux faire confiance, je ne peux pas faire confiance et peut-être que je peux faire confiance. Et c'est rarement blanc et noir, mais j'ai une première impression.

Et ce qui est intéressant, c'est que première impression, de mon côté, sur ce sujet-là bien particulier, sur d'autres sujets je me trompe, mais sur ce sujet-là bien particulier.

Il y a toujours une information intéressante.

Utile en tout cas, je ne sais pas si elle est juste ou fausse, mais elle est utile au processus de savoir si je dois être sur ce bateau, si c'est une bonne chose pour le monde. Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire que de mon point de vue, et je pense que c'est vrai entre un leader et ses équipes.

Il y a dans cette relation une dimension vie sur vie qui est très importante, qui est essentielle. Et pourquoi vie sur vie ? Parce que de bonnes décisions nous amènent à la bonne continuation de l'entreprise et donc à mon bien-être économique et mon bien-être professionnel d'une façon générale aussi. C'est-à-dire que quand on est menacé en tant que leader de se retrouver dans une impasse où on n'a pas la réponse, je crois qu'à ce moment-là c'est vraiment important, c'est là qu'on est vécu, c'est là qu'on est élu, qu'on est vécu en direct par ces équipes. et que c'est important de dire je ne sais pas, je ne suis pas sûr, j'y réfléchis, je n'ai pas la réponse plutôt que de vouloir faire semblant parce que là commence une partie de poker qui à mon avis n'est pas bonne.

Parce que, pour reprendre.

L'Image du bateau, moi, mon sentiment, c'est.

Que si on doit traverser une crise en mer, et moi ça m'est arrivé, on me.

Retrouvait entre deux hurricanes, deux….

Comment on appelle ça ? Deux ouragans, deux ouragans, deux ouragans, un devant, un derrière, deux cyclones, voilà. Et le bateau, le voilier, entre.

Les deux. — Ok, bateau voilier en.

Plus. — Et coup de chance, on avançait au bon rythme. Enfin, tout le monde avançait.

Au bon.

Rythme. Donc non, parce qu'on aurait pu tout à fait se retrouver... — Vous étiez synchronisés. — Ouais, mais enfin, synchronisés par la grâce de la vie. Et il y en a d'autres. — Synchronisés, ouais. — Voilà. Et donc... Donc dans ces situations-là, c'est vraiment important, enfin, que la personne qui soit aux commandes.

Accepte qu'il n'est pas en contrôle et donc va aller chercher la compétence, l'information au-delà de ce qui le limite lui, d'accord ? De ce qu'il est lui ou elle. Et donc j'ai tendance à dire « il » parce que c'est plutôt masculin cette notion de domination pour assurer une autorité. Et je pense pas que ça va de la bonne façon. je pense pas que c'est la bonne façon, c'est très dangereux à ce moment-là, c'est là que moi en tant que passager, si je sens que quelqu'un a cette tendance de ne pas avoir l'humilité de ne pas savoir, alors que je lui remets le jeu de cartes, là j'ai un sujet. Et je pense que c'est essentiel dans le leadership et je pense que les gens le sentent. Si on avait quelqu'un qui a l'humilité de ne pas savoir et donc va aller chercher à l'extérieur des informations qu'il n'a pas, pour enrichir la prise de décision en question. Je me sens beaucoup plus en sécurité.

Et beaucoup plus en respect et beaucoup plus inspiré.

Et moi l'inspiration c'est très important dans le leadership. Les entreprises avancent à l'inspiration, les gens avancent à l'inspiration. Et la vulnérabilité en fait, paradoxalement, est une inspiration à suivre l'autre. Et du coup, qui dit vulnérabilité, moi ça me fait penser au lâcher prise directement, quand tu évoquais justement pour toi ce qu'était la vulnérabilité, c'est ce... Ce côté-là de dire, ok, je... c'est... comment dire ? J'ai pas forcément emprise sur le sujet ou sur la problématique, du coup je lâche prise. Mais dans le mot lâcher prise, ce que j'aime bien, c'est qu'il y a... c'est en deux mots. Il y a le lâcher et le prise. Et le fait de lâcher pour prendre quelque chose, c'est un peu ça quelque part. C'est... ok, je ne sais pas, donc je lâche. J'ose.

Dire que je ne sais pas. Par contre, je sais quelle direction je vais prendre pour pouvoir savoir en fait ce qui est peut-être le plus intéressant ou en tout cas ce qu'on va pouvoir mettre en place ensemble pour avancer. Je ne suis pas sûr non plus que ça soit toujours aussi clair, sincèrement. Aujourd'hui j'ai beaucoup de dirigeants qui me disent mais je ne sais pas quelle stratégie offrir à mes équipes car je n'ai pas de vision du futur. J'ai un moment de disruption très fort.

Mais je leur dis, il n'y a pas besoin d'avoir de vision du futur. Et j'en parle dans un de mes livres, un livre qui est en anglais et en mandarin, The Intuitive Campus, et dans ce livre, dans le chapitre 5, j'ai un client qui me dit, mais Francis, où allons-nous ? Et je lui réponds, mais Alain, je ne sais pas. Et donc, je peux le dire aujourd'hui, À l'époque où j'écris le livre, je ne pouvais pas publier le nom de l'entreprise, mais aujourd'hui je peux parce qu'elle a fusionné avec le groupe Hearst, donc c'était Hachette Médias aux Etats-Unis.

Et donc, il me confronte et me dit, mais où on va ? On tourne en rond, ça n'avance pas, etc. Et je lui dis, mais Alain, je ne sais pas.

Et je lui dis, mais si je savais où allait le monde des médias, là on est en 2010, où elle est le monde immédiat dans la tourmente de la digitalisation du métier, on serait sur un yacht à Miami en train de fumer des cigares cubains, d'accord, si on avait la clé de la solution. Donc on n'a pas la clé à la solution. Et donc là il me regarde un peu Blem et je lui dis, oui donc il me dit mais donc quelle est la vision du futur ? Et je lui dis mais la seule vision du futur c'est la réinvention d'aujourd'hui comme une nécessité. Donc la vision c'est la réinvention. Et là il me dit ok j'achète. Et donc il était content parce qu'il avait un moyen de se projeter dans quelque chose. En fait, il avait le moyen d'être présent au présent, en fait. Mais il n'y avait pas de projection.

Et c'est un point important parce que quand on se crée une vision, pour se créer une vision sans annoncer que c'est une création de toute pièce et faire croire aux gens que c'est une conviction, alors que c'est un artefact, eh bien, il y a un pari dupe qui n'est pas bon, je pense. Ce n'est pas un inducteur de confiance. Quand j'avais interviewé ces équipes, les gens me disaient « mais qu'on me dise ce que je dois faire, et je le ferais, mais là aujourd'hui on est nulle part et partout, et je n'y comprends rien, et ça ne ressemble à rien, etc. » Ils étaient perdus. Exactement. Mais il vaut mieux assumer qu'on est perdus. Et je dis toujours, quand on est dans le brouillard.

Brouillard épais au ski et qu'on n'entend plus rien et qu'on ne sait plus où est le sol du ciel, c'est vraiment ça, on est quasiment le tournis tellement on perd tout sens d'orientation. Eh bien, on doit quand même prendre une décision, on ne peut pas rester là et attendre la nuit et passer la nuit en attendant qu'il fasse plus beau le lendemain et geler pendant la nuit. Donc on doit avancer, d'accord ? Et on n'a pas de sens de direction.

Et pourtant on est capable d'avancer, et on ne sait pas si on va aller vers une crevasse ou pas, on va avancer extrêmement prudemment, on va faire très attention, et on va s'ouvrir à une prise d'information non explicite, d'accord, mais qui va quand même motiver une prise d'action. Et ce qui est intéressant c'est que dans cette ouverture il y a vulnérabilité parce qu'on n'est pas sûr que l'information qu'on va recevoir est fiable. Et il n'y a aucun moyen de le savoir sauf que d'expérimenter. Et ça, c'est la posture du scientifique. Donc ce n'est pas une posture irrationnelle, c'est une posture non rationnelle. C'est qu'à un moment donné, on sort du territoire où la rationalité fait du sens et on doit rencontrer un champ d'information.

Au champ de la rationalité puisqu'il est nouveau et c'est comme ça que l'invention arrive. Donc c'est ça le courage du leader, c'est ça le courage managérial.

C'Est ça qui fait que certains sont capables d'inventer des blue skies, de rencontrer des solutions auxquelles personne n'aurait pensé et qui font des différences extraordinaires. Est-ce que c'est 100% de l'activité d'un leader ? Non. Est-ce que ce sont des moments décisifs de l'activité d'un leader ? Oui.

Ok. Et c'est vrai que dans le leadership, on dit qu'il y a plusieurs types de leaders. Je crois en effet, alors c'est sûr qu'il y a plein de théories là-dessus.

Il y a plusieurs types de leadership et qu'une personne peut avoir plusieurs types de leadership. Mais il y en a un que j'aime beaucoup, c'est le visionnaire. C'est le leadership visionnaire. Et mine de rien, C'est beaucoup celui-ci que je pense quand tu parles là depuis 2-3 minutes. Mais le leadership visionnaire bon c'est bien mais c'est pas forcément ce dont a besoin toute entreprise à tout moment. Donc je suis pas sûr que ce soit comme ça que je réfléchisse. Moi je pense que c'est plutôt que dans un monde en disruption où clairement les institutions sont mises à mal, clairement le capitalisme est mis à mal, clairement le politique est mise à mal, clairement l'éducation est mise à mal, clairement la famille et l'autorité des parents est mise à mal, etc. etc. Les journaux sont mis à mal, etc. etc. Ok, ben il faut accepter qu'il y a une crise des institutions parce que le monde est en changement profond, que les institutions ont été construites sur un ordre ancien, que leur fonction c'est de maintenir l'ordre ancien, donc on comprend tout ça. Donc ok, c'est normal que les murs de la maison qui étaient sur certaines fondations et que ces fondations sont en train de bouger sont évidemment mis à mal, ok, ça veut pas dire que ce sont de mauvaises institutions, ça veut dire que ce sont des institutions qui sont moins pertinentes à leur époque, ils doivent probablement.

Évoluer tellement que certaines vont disparaître au point que d'autres puissent émerger, d'accord, qui seront d'une autre qualité, on ne les connaît pas, elles émergent, donc on ne les connaît pas par définition, et elles vont se livrer à nous-mêmes, elles vont se livrer à nous alors qu'on découvre ce nouvel ordre. Bref, tout ça pour dire que dans ce monde où les repères sont de moins en moins fixes et les repères anciens sont de moins en moins opératoires, pertinents et garant de succès, futures, il y a nécessité de changer les repères des modes de leadership. Donc c'est pas forcément visionnaire, c'est simplement, puisque ce que je disais à ce patron c'est que je n'ai pas de vision du futur, il n'y a pas de vision du futur. Mais accepter, assumer qu'il n'y a pas de vision du futur est beaucoup plus conduit, je parle anglais, va induire beaucoup plus de possibilités d'action.

Et d'action juste et de leadership inspirant parce que les gens vont sentir qu'il.

Y a un vrai courage à assumer de ne pas savoir plutôt que de vouloir et il y en a d'autres, j'en ai rencontré des leaders comme ça et ça marche pas bien en général. Et donc qu'est-ce que tu conseillerais à nos auditeurs qui souhaiteraient développer leur leadership ? Je pense que ça c'est un point important qui pourrait plus s'assumer plus souvent, c'est je n'ai pas une vision du futur et c'est un espace dans lequel ce que j'ai appris et les compétences que j'ai développées sont moins importants que qu'elles ne le sont quand je suis dans un espace connus, dans lesquels ces compétences se sont développées, déployées, ont été apprises, ont été mises à l'épreuve. Donc là, je rentre dans un nouvel espace et je dois changer de repère à l'intérieur de moi, à l'extérieur de moi. et m'ouvrir à d'autres compétences, peut-être pas celles qu'on apprend à l'école, mais justement de l'ordre de vulnérabilité, de l'ordre de quel est vraiment mon engagement aujourd'hui par rapport aux risques que nous prenons ensemble, quel.

Est le réseau que j'ai autour de moi pour m'aider à y parvenir, ce n'est pas forcément que des compétences à l'intérieur de l'organisation, Qui a réussi à traverser des moments de tourmente où la vision n'était plus claire et l'entreprise était mise à mal ? C'est d'autres types de questions.

Je crois que déjà sur la part leadership, on a ce qu'il faut, on a de la matière.

J'ai une question par rapport à la performance. Je sais que c'est un sujet que tu as pu étudier et mine de rien depuis que tu nous parles de toi à Paris.

On entend parler de business, de développement, et après quand on part du côté de New York au niveau du champ, il.

Y avait la performance de la voix, il y a ce côté-là très performant qui est ancré en toi, et comment toi tu le vis ? Qu'est-ce que c'est que la performance pour toi ? Plusieurs questions. Qu'est-ce que c'est que la performance pour toi ? Comment tu le vis ? Comment tu le développes ? Je ne sais pas ça. Qu'est-ce que c'est ? Comment je le vis ? Et comment je le développe ? OK. C'est un vrai sujet, c'est pas du tout simple.

Donc.

Pour le déploier aux éditeurs, quand j'ai travaillé pour L'Oréal et que j'ai écrit un premier livre, « L'intelligence intuitive pour réussir autrement ».

La raison pour laquelle j'ai fait ça, c'est que je me suis dit, bon, ok, donc j'ai fait une école qui nous forme soi-disant à être des leaders. À 18 ans, vous dites que vous êtes les leaders de la France, ce qui ne veut pas dire grand-chose de mon point de vue, mais c'est ce qu'on nous a dit quand même. Après, à nous, 300 et 600 parents dans la pièce, il avait y 1000 personnes qui ont entendu ce message un peu curieux, quand on a dit 19 ans qu'on n'a rien prouvé à personne, de leader par formation, Une expérience réussie très jeune, qui a été évidemment constitutive d'une confiance en moi. Et puis après, monter sur scène où les rapports à la performance sont très différents. pour en parler, mais très très très difficile, très dur, très confrontant, en tout cas pour moi. Quatre, cette question qui rentre dans ma tête et dans mon corps qui est, mais comment on va s'en sortir de cette crise durable ? Il y a 20 ans, on parle de ça, à force de dire il y a 20 ans, il n'y a plus d'il y a 20 ans, c'était à la fin des années 90, et donc.

Et puis après rencontrer le travail chez L'Oréal et l'intelligence intuitive et donc là je vais quand même expliquer aux visiteurs pour qu'ils comprennent parce que ça va informer ma réponse sur cette question la forçante de la performance pourquoi importante parce qu'il y a une pandémie de burnout et que donc c'est très sérieux et qu'il faut en parler avec précision et contexte donc quand je rencontre la posture du manager et la posture du créatif, on va dire pour caricaturer, la posture qui utilise le cerveau, la logique, la capacité à raisonner et d'un côté nos aptitudes naturelles de l'ordre de l'instinct, de nous adapter dans le chaos et trouver de façon créative des solutions.

Là je me dis mais au fond, il y a la solution à ma big question. de pourquoi on n'est pas durable et comment on pourrait le devenir. Et donc j'ai expliqué ça, parce que ça va avoir un impact direct sur mes réponses à tes questions sur la performance. Donc, dans l'entreprise, quand j'ai interviewé tous ces chercheurs scientifiques, designers, parfumeurs, photographes, coiffeurs et autres, donc tous les créatifs qui participent au développement des produits de L'Oréal depuis la formule scientifique jusqu'à la mise en rayon de façon majestueuse par du packaging superbe, eh bien.

Ils te disent qu'ils sont maltraités, ils sont mal compris. C'est-à-dire que leur processus de travail ne répond pas aux mêmes règles que ceux du manager. Parce que, et c'est une réalité, la bonne idée, elle arrive en son temps et son heure. Mais la présentation au boss, elle est programmée dans le calendrier. Donc il y a un stress très fort entre le processus organique de créativité qu'on ne maîtrise pas, De même qu'aujourd'hui on induit ça par la science, la date de naissance d'un enfant, le corps il est prêt quand il est prêt, alors oublions ça mais maintenant quand même, la cueillette des pommes, la pomme et les murs, à un moment différent la pomme d'un côté, pourquoi on sait pas ? D'accord ? Elle tombe de l'arbre à un autre moment. Donc voilà, c'est comme ça. Et c'est pareil pour l'idée créative. Donc ils vivent, qu'ils soient scientifiques ou qu'ils soient coiffeurs, ils vivent dans le même stress, d'accord ? Donc c'est intéressant, que ce soit, on va dire, très créatif ou que ce soit très scientifique, ok ? C'est la même chose. Il y a le stress, et j'ai travaillé avec des équipes de chercheurs, ils vivent dans le même stress. Le stress de la gestion du temps. Dans le processus créatif. Que l'on ne maîtrise pas. De même que l'agriculteur ne maîtrise pas la météo. et pourtant il a des objectifs agricoles, il a des objectifs économiques.

Donc, là je me suis dit, le fait que ces gens qui vivent par l'instinct, se sentent pas compris dans leur processus de travail, et sous le joug des calendriers, des budgets, etc. et que ça met à mal finalement, de leur point de vue, leur processus de travail et de contribution à l'entreprise, il y a quelque chose d'intéressant, parce qu'eux fonctionnent à l'instinct qui est quand même plus proche de la vie, qui n'est pas divorcé de la vie, qui respectent les rythmes de la vie, comme le viticulteur ne veut pas aller contre la nature, et bien là il y a vraiment un renversement de valeur. C'est-à-dire que c'est le manager qui devrait être au service de la création, qui apporte les nouvelles idées à l'entreprise, et nous, en tant qu'humains, on devrait être au service de la nature, et pas vouloir la dominer pour pouvoir y survivre.

Et là je me suis dit voilà, très bien, j'ai trouvé la réponse. Si je suis capable de montrer qu'en entreprise, quand on est capable d'écouter la logique de l'instinct dans la façon d'entrevoir les problèmes et de prendre des décisions, on aura respecté les fondamentaux des lois du vivant dans la préservation managériale, dans la création de valeur donc, et il y a quand même beaucoup plus de chances qu'on arrive à des solutions durables que de faire des choses divorcées totalement des lois du vivant. Donc j'en ai un exemple, le plastique, caoutchouc naturel à l'origine, produit de synthèse chimique, chimie moderne à l'industrialisation, et on arrive à un produit extraordinaire qui s'appelle le plastique, un produit d'emballage, de transport, très très peu cher, démultipliable à l'infini, et c'est extraordinaire du point de vue de l'utilisateur et du producteur. Mais c'est un vrai problème pour la vie de la nature, et on le sait, pollution, poissons, etc. et mise à mal de la santé des humains. Donc c'est complètement suicidaire, d'accord, comme histoire. Voilà. Et donc pourquoi ? Et maintenant on fait le plastique biodégradable. Mais pourquoi on n'a pas pensé au plastique biodégradable dès le départ ? Parce qu'on n'a pas pensé à notre décision dans le respect des lois de l'écosystème. Et l'écosystème il commence en nous, c'est pas comme si c'est l'écosystème à l'extérieur de nous, il commence en nous, donc simplement s'écouter, c'est quoi mes lois de fonctionnement ? Et ça nous amène à la notion de performance, c'est pour ça que c'était un long détour, mais je voulais que tout le monde comprenne ce que je vais dire maintenant, ce que je vais proposer en tout cas. Et c'est difficile, il n'y a pas de blanc et de noir. Cette relation de performance, elle est vraiment à mettre dans un contexte. Donc j'en reviens pour finir à mon histoire. Donc mon histoire c'était, ok, je vais montrer que l'intelligence intuitive, donc j'écris un livre pour réussir autrement, ça permettait aux entreprises de créer autant de valeur, d'innover plus, d'accord, et tout ça dans déjà un premier niveau de durabilité qui était le bien-être des collaborateurs. Parce que quand il n'y a pas de bien-être d'un acteur, il n'y a pas d'acting. Ça passe par là. La première des choses qu'on fait en tant qu'acteur, c'est qu'on se détend. On détend le corps pour qu'il puisse être expressif. Aujourd'hui, on va faire la même chose. Si on veut des gens agiles et créatifs, ce qui est ce que tout le monde veut dans l'entreprise, il faut déjà que les gens soient détendus. Quand on est en tension, on ne peut pas être expressif de sa créativité et on ne peut pas être agile, d'accord ? Quand on a le dos tendu et qu'on tombe d'une moto, on se fait mal au dos. Quand on a le dos relâché et souple, on roule, on ne se fait pas mal au dos, on se fait moins mal au dos en tout cas, d'une moto ou d'un vélo. Donc ça c'est.

Les points.

Fondamentaux pour envisager la notion de performance.

Parce que comme on pense à la performance produite par un individu qui est finalement considéré comme une machine avec des KPIs, avec des deadlines, avec des alignements d'équipes, comme si on était à aligner, personne n'est aligné puisque personne n'est une ligne, d'accord ? On est... Tout ça c'est des concepts, ce sont des idées, ce sont des idées qui sont... C'est rassurant. Enfin, probablement, en tout cas c'est des modes... C'est certain. C'est-à-dire que c'est hérité d'une façon de voir le monde, c'était le taylorisme, ça faisait partie d'un progrès, ça faisait un enthousiasme vis-à-vis de ce que la science pouvait accélérer, d'accès à la prospérité quand même, donc il ne faut pas juger nécessairement le passé, mais il faut le remettre en perspective par rapport au monde d'aujourd'hui. Et c'est certain que si l'on veut de la créativité et de l'agilité, il faut que les gens soient bien. Et c'est la science qui arrive avec des mesures. La relation entre stress et performance et productivité, où la relation entre stress et créativité, c'est une courbe de Gauss, donc effectivement, jusqu'à un certain point, il y a une corrélation positive entre niveau de stress et productivité, et quand le stress devient trop important, à ce moment-là, la courbe s'inverse et c'est une corrélation négative.

Comme aujourd'hui l'environnement est stressant par définition, puisque les institutions sont mises à mal, qu'il s'agisse de l'hôpital, de l'école ou quoi que ce soit, donc les gens aujourd'hui, après la crise du Covid ou de la Covid, ont un niveau de stress plus important parce qu'il y a eu des remises en question économique, des remises en question sociale, des remises en question politique, des remises en question médicale, donc un environnement instable qui parfois les a touchés très directement, soit sur un plan économique, soit sur un plan sanitaire. ou un plan social ou un plan psychologique, et qu'il n'y a plus de visibilité du futur, les gens sont en période de stress, de sur-stress. C'était déjà vrai avant Covid, il y avait un article dans le Harvard Business Review qui disait la pandémie avant la pandémie, mais aujourd'hui il y a 90% des gens qui le disent, je crois que c'est aux États-Unis en tout cas, qui disent qu'après cette pandémie, leurs conditions de travail se sont détériorées. Donc s'il y avait déjà énormément de stress avant, qu'est-ce que c'est qu'aujourd'hui ? Qu'est-ce que le niveau de stress aujourd'hui ? Donc, la performance maintenant. La performance.

Mon expérience de la performance.

Je suis quelqu'un qui doit produire des idées, des visions nouvelles, qui doit analyser et en fonction des contextes, des dirigeants avec lesquels je travaille, doit réfléchir et toujours en méta-réflexion. pour essayer de sortir de l'équation enfermante, pour arriver à trouver des solutions qui puissent, dans le contexte d'un particulier de contrainte du dirigeant, arriver à proposer de nouvelles perspectives, de nouvelles façons de penser qui vont permettre d'amener plus de performances économiques à l'entreprise. Et la performance, elle est non négociable, puisque le marché est compétitif, donc pour pouvoir y rester, il faut accepter que la compétition monte, donc c'est sans cesse une aggravation quelque part de la pression, ou une augmentation de la pression. Donc au.

Sein de ça.

La performance.

Est non négociable, la question c'est le comment de la performance. Là c'est négociable, là on a une créativité, là on a une possibilité de regarder les choses. Et ça commence par comment on s'y prend, je n'ai pas de solution. Encore une fois on revient, c'est pas évident, non ça va pas être blanc et noir parce que chaque entreprise est différente, chaque moment d'entreprise est différent. C'est ça qui est génial. Ben oui, parce que c'est là que ça nous rend de nouveau en autonomie quand même par rapport à la situation, il y a en permanence une adaptation.

Et je vais dire deux choses, c'est-à-dire qu'on a à la fois d'un côté des limites, qu'il faut reconnaître, d'accord ? De même qu'il y a une limite aux esséants à accepter la pollution plastique, qui à un moment donné ça s'inverse, et donc disparition des poissons, etc. Pareil pour le corps, il y a un moment où trop c'est trop. Et en même temps, il y a cette chose extraordinaire qu'on a plus de réserve que l'on imagine. Mais le plus de réserve que l'on imagine, ce qui est tout à fait vrai de la respiration, on a plus d'air qu'on en utilise, sauf à des cas extrêmes, quand on va en apnée, ça c'est vraiment des cas extrêmes, c'est pas le cas de nos circonstances actuelles ni au bureau exactement, on a plus de réserve qu'on imagine. Mais ce plus de réserve qu'on imagine, si c'est systématiquement sollicité, là ça devient un problème chronique. Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire que plutôt que de vouloir être toujours au maximum otaké.

Je pense que c'est plus intéressant de se dire non j'ai des limites, ça c'est nécessaire de se dire, et accepter qu'il y a des moments où on va passer en overdrive de façon naturelle.

Mais c'est de façon naturelle et organique, c'est pas de façon forcée et permanente.

Donc c'est faire confiance à sa capacité de surengager, de surinvestir un moment de performance pour pouvoir rattraper un retard ou pour pouvoir aller plus vite à certains moments. Mais savoir ralentir, c'est essentiel de savoir ralentir. Donc c'est un peu le lièvre et la tortue, mais je pense que les entreprises ont vraiment besoin de reconsidérer la son performance aujourd'hui.

Je pense aussi et j'aime bien... Je prends souvent un exemple que tu nous avais évoqué avec... Lorsqu'on s'était rencontré avec la jeune chambre économique il y a quelques années maintenant, du marathonien qui fait le marathon de New York et qui justement, voilà, ne se sentait pas à l'aise.

Ne se sentait pas assez fort pour faire le marathon actuel et donc qui était à deux doigts de décliner. Et son entraîneur, si je ne m'abuse, lui dit non non vas-y fais-le, pas de pression, pas de pression de chrono, juste prends du plaisir ou quelque chose comme ça. Et il s'avère qu'il a fait un chrono qui était juste exceptionnel, montrant bien que la performance par le relâchement ben a des résultats derrière. Bon alors il faut mettre ça en place, donc d'abord un c'est une histoire vraie, d'accord, d'un dirigeant marketing du Never à New York qui quand il a vécu l'activité que je donne à toutes les entreprises avec lesquelles je travaille pour montrer comment on peut en groupe résoudre un problème complexe avec un enjeu de performance mesurable et que ça ne passe pas par le contrôle du mental, ça passe par je ne sais pas, je n'ai pas la solution, je me mets en position de recette, j'appuie sur le champignon pour redonner encore plus d'énergie et ce toujours dans plus d'efforts pour plus de résultats. Donc là de ce point de vue la proposition elle est très très simple, arrive le moment où il ne peut pas se préparer aussi bien qu'il voulait, 3 mois de préparation, le dernier mois il voyage plus, la dernière semaine en particulier il appelle son coach et là il lui dit 2 choses, ne regarde pas ta montre, En revanche, fais attention à ta respiration. Donc ça c'est un point important, Quentin, et donc j'en parle dans mon livre Squircle, c'est tout l'objet du livre, pour dire que quand on envisage un problème de façon figée dans un cadre tel que la logique, qui définit ce qui est vrai et ce qui est faux a priori, selon des règles établies, et bien en fait on se limite totalement à cette fameuse capacité que Philippe est capable de mobiliser, en écoutant ce que lui dit son coach, il finalement prend la décision d'aller courir ce marathon, elle lui dit de toute façon tu es bien formé, tu es quand même entraîné, donc tu ne te blesseras pas, donc c'est important, d'accord, parce qu'il y a une préparation au départ, qui est le fruit d'années et d'années et d'années de pratique, donc elle s'appuie là-dessus pour lui dire tu ne te feras pas mal, Tu ne te feras pas mal parce que tu es bien préparé. Et deuxième chose, expérimente, puisque ta stratégie habituelle n'a pas abouti, puisque tu n'as pas pu te préparer autant que tu voulais pour arriver à ton meilleur score présumé, envisagé ou souhaité, eh bien essaie autre chose. Donc ne regarde pas ta montre, ça veut dire quoi ? Lâche ta tension vers le résultat et la performance.

En parallèle, rentre vraiment dans ton rythme organique, dans ton rythme naturel, soit présent à ton corps, présent à ton écosystème, présent à la nature en toi, et vois ce qu'il se passe pour toi. Et donc ce qui a été difficile pour lui, il nous l'a bien dit, au début j'étais vraiment très tenté de regarder vers le monde mais je me suis dit non je ne le fais pas, être présent à sa respiration, c'est la méditation active quand on court, c'est un vrai sujet aussi, c'est pas simple la méditation, mais enfin bon, il s'est engagé pour ça et donc il est parvenu jusqu'à un certain point et effectivement il a fait son meilleur score. Et ça, ça l'a marqué.

Pour le reste de sa vie parce que évidemment il y a une translation.

Dans le business.

Enfin en tout cas, quand il a vu l'exercice qu'on propose à nos clients, Ça l'a immédiatement remis dans cet espace, et il a fait le lien entre la performance physique et la performance professionnelle sur le lieu de travail, qu'on envisage beaucoup comme une prestation intellectuelle, mais en fait il y a une dimension physique tout aussi importante. Bien entendu. Et en plus de ça, moi, j'ai eu la chance de l'expérimenter. Oui, en plus. Tu me l'avais dit. Oui, tant sur un marathon que sur un semi-marathon. Le semi-marathon de Montpellier a un an d'écart, même préparation, même météo, et seule variante, c'est le fait que je n'ai aucune pression. Je connais plus ou moins le parcours, mais voilà, il fait beau, je suis avec une amie, on ne se prend pas la tête. Et puis au bout.

De cinq minutes, je me sens quand même vraiment bien à l'aise J'ai envie d'être, sans regarder ma montre, juste dans le ressenti, dans le moment présent, et prendre vraiment du plaisir parce que tout était réuni. Et il s'avère que.

J'Ai gagné 6 minutes en fait sur la même type de préparation, sur le même parcours, sur la même météo, tout en étant beaucoup plus relâché et sans pression. et six minutes c'est juste énorme. Et le premier tu avais, il y avait une autre expérience où tu étais arrivé au même temps sauf que tu étais en tout à fait, la première fois tu t'es blessé et la deuxième fois tu t'es arrivé en forme.

Oui, exactement. Donc le premier tour, en effet, j'étais à bout de souffle, je n'en pouvais plus, j'ai tout donné. Donc ça, c'était la première année que j'ai fait ce semi-marathon et j'étais vraiment HS, alors que l'année suivante, je fais 6 minutes de moins et je suis en pleine forme. Et d'ailleurs, on est allé même boire un verre avec l'ami avec qui on a fait le semi-marathon derrière. Donc c'est ça qui est exceptionnel. Alors ce que j'entends, j'en parle très souvent, je n'ai pas pu parler de toi dans le livre parce qu'il y avait trop de choses sur les marathons, d'accord ? Mais j'avais écrit dans mon premier manuscrit puis l'éditrice est revenue dessus, donc moi j'ai dit ok. Et puis je regardais des propos très courts, le livre est très court, c'est une heure et demie de lecture, je vois qu'ils disent les choses de façon très directe et indiscutable. Mais ce que j'entends en séminaire quand j'en parle à des clientes de ce fameux Philippe, c'est deux choses. Bon ok, après par exemple, mais Francis il a fait un meilleur score parce qu'il avait les meilleures chaussures, il avait mieux mangé, mieux dormi, il avait les meilleurs vêtements etc. En quoi je peux savoir que c'est le fait d'avoir lâché sur le résultat et de m'être reporté à être présent à ma respiration sont des recettes du succès ? Et ma réponse c'est je n'en sais rien. Et personne ne le sait. Et Philippe non plus. Qu'est-ce qu'il lui reste ? Il lui reste de continuer à expérimenter, comme un scientifique.

Et que le corps, justement, comme la pluie pour le viticulteur ou la gelée au mois de mai, on ne contrôle pas. D'accord ? Ça serait très simple surcontrôler, ça serait de nouveau une équation. Ben non, ce n'est pas une équation. Le corps humain n'est pas une équation. Le corps humain n'est pas une machine. D'accord ? Le corps humain est mon meilleur instrument de performance au travail et il contient mon intelligence kinesthétique de mon corps aussi bien que ma connaissance intellectuelle et d'ailleurs je ne suis pas sûr d'avoir séparé les deux parce qu'ils sont en interaction permanente de façon subtile et encore impéritable pour la science pour la plupart de cette interaction.

Donc il n'y a pas de réponse, la réponse c'est la responsabilité vis-à-vis de soi-même, de ses limites, de ses engagements de performance, et que c'est donc un chemin personnel. Donc c'est bien tout le sujet et l'opportunité aujourd'hui du télétravail, c'est pour ceux qui peuvent se préserver un espace de travail à la maison au calme, ce qui n'est pas quelque chose de donné pour tout le monde, eh bien il y a possibilité d'expérimenter de nouvelles façons qui me sont beaucoup plus spécifiques. Il y a 7 milliards d'individus sur cette planète et il y a 7 milliards d'uniques individus. On est tous différents. Donc c'est là qu'on explose le taylorisme qui était dans un monde bien particulier industriel et qui aujourd'hui dans le monde de l'information, dans l'économie créative, etc. se pose, la question de la productivité, de la performance se pose dans des termes totalement différents. Puis un autre point important, Quentin, tu l'as dit, je connaissais le parcours. Donc l'expérience, la maturité, le recul, ça fait partie des choses et il a fallu passer par la première étape que nous on a tendance à.

Penser comme une erreur mais qui fait partie de l'apprentissage. C'est les mille ampoules de Cole Edison. pour arriver à la mille et unième. Donc, est-ce que ce sont des erreurs ? Non, ça fait partie du travail de construction. Mais ça demande beaucoup de patience, ça demande beaucoup de confiance en soi, ça demande beaucoup de confiance en la vie, ça demande de l'expérience, du.

Recul, ça demande parfois des conversations avec des collègues ou des mentors, etc.

Ouais, de l'abnégation et surtout, on va sur quelque chose peut-être de basique, mais qui pour moi est essentiel, c'est le fameux big why de Simon Sinek, qui est le pourquoi, pourquoi on fait les choses, pourquoi je suis là, pourquoi mine de rien. Tu vois, je reprends ma pyramide de Diels, Diels tout en haut, c'est la mission quelque part. Et je vois que tu tiques un peu. Oui, parce que c'est une mise en équation de nouveau. Et bien sûr que le why est important. et c'est à prendre avec un grain de sel, avec des pincettes. Pourquoi? Parce que.

Parfois j'observe que cette notion de purpose, c'est le last trick, d'accord, pour le dernier truc à la mode, pour embrigader tout le monde une fois de plus dans cette notion, ben voilà, vous avez votre purpose, donc donnez-moi tout ce que vous avez à donner. Ben non, chacun a son autonomie au sein de ça, et puis le purpose peut évoluer, on n'est pas des machines, enfin je veux dire, ma vie a été un collage de plein de moments dans lesquels je me suis donné à fond et qui ont enrichi ma personnalité et qui m'amènent à qui je suis, et je suis... en transition aussi dans mon travail, j'espère être aussi en transition que les choses évoluent, donc mon purpose évolue, ma perception de la vie évolue, ce que je pensais être important avant les mois aujourd'hui, etc. Donc rien n'est à mettre en formule.

Parce que dès que l'on fait ça, on enlève à l'individu sa responsabilité face à son autonomie.

Et donc il faut vraiment redonner à l'autre l'autonomie au maximum, dans une invitation à une raison d'être d'entreprise qui est très importante, le fameux stakeholder capitalism, c'est-à-dire le capitalisme qui prend en compte plus que les actionnaires mais l'ensemble de toutes les personnes qui font partie de l'écosystème, c'est-à-dire tout le monde, la nature, les animaux, les humains, etc. et les consommateurs de l'entreprise, les collaborateurs de l'entreprise, etc. bien sûr.

C'Est cette complexité qui fait la richesse des choses et c'est ce non-contrôle justement, il n'y a pas d'équation, d'accord ? Il y a de l'inspiration, mais chaque individu rentre jusqu'à un certain point, c'est encore pareil, il y a des gens qui se donnent à fond dans leur travail, il y a des gens qui se donnent moins à fond dans leur travail, mais ce qui compte c'est que le contrat que l'on a établi entre soi et soi et entre soi et l'entreprise.

Et ses collègues soient remplis au mieux, mais chacun le fait par un processus qui lui est propre. Et qu'il y ait des phares dans la nuit ou sur la mer pour qu'on ait des points d'orientation, mais le bateau est contenu à être sous l'influence de plein de facteurs que personne ne maîtrise. C'est très important de respecter l'individu et de respecter le choix de l'individu. C'est pour ça que quand la personne me pose la question, est-ce qu'on est sûr que c'est la montre et la respiration et pas les chaussures et la nuit d'avant, j'ai dit que je n'ai pas la réponse, cette réponse vous appartient. Si vous pensez qu'il y a quelque chose d'intéressant pour vous là, qui répond à un de vos problèmes aujourd'hui qui est trop de stress au travail, je vous encourage à le faire. J'ai travaillé avec un groupe international l'année dernière, il y a près.

D'Un an, et il y avait l'ambassadeur au UN d'un pays asiatique, et il m'a dit bah Francis maintenant c'est comme ça que je cours, je suis dans un groupe de diplomates des UN, on va courir, et je vais partager avec eux la façon d'aborder cette histoire que vous racontez dans votre livre Squawk Hall, et ça a changé ma pratique, ça a changé ma pratique de course. Et tant mieux, et pour d'autres ça ne sera jamais intéressant, et c'est ok.

Et c'est ok. C'est assez marrant, je mesurais en tout cas des similitudes entre ta vision et la mienne, et c'est vrai que canoper ce qu'on est en train de créer avec Brice, mon associé, Canopée Group, c'est typiquement Père l'Humain, améliorer l'environnement avec un grand E, donc pour notre planète. Et on a créé justement Canopée Human Experience, qui est vraiment pour... C'est un peu enclencher le mode.

Happy, Healthy and Performance. Je.

M'Explique. C'est-à-dire.

Qu'En fait, on ne peut pas être à 100% de nos performances si on n'est pas heureux et en bien de santé.

Donc du.

Coup, L'idée c'est de cheminer, en effet, sur le temps, sur la partie physiologique également, donc tu parles de relaxation, nous c'est pareil, on explore ces dimensions pour pouvoir justement amener à une réflexion qui va faire que la personne va être plus heureuse, en meilleure santé, et de fait plus performante. Heureux c'est une question profonde. Bien sûr. Le bonheur c'est une question propre à chacun. Voilà, et qui fluctue, et qui n'est pas que lié au facteur du travail. — Non, heureusement. — Non, oui, heureusement, mais, oh bien sûr. Enfin, peu importe. Mais ce que je veux dire par là, c'est qu'on peut avoir des circonstances extérieures, un décès, un divorce, une maladie d'un enfant, une maladie d'un conjoint, qui influencent énormément cette notion de bonheur. Donc comment on met ça... Et puis c'est une question de maturité, c'est des questions de... d'étapes dans la vie, il y a des gens qui traversent sa maladie très très jeune dans leur vie, il y a des gens qui ne la traversent jamais et elle arrive comme ça foudroyante.

Donc moi je pense que c'est your way, la solution c'est à votre manière, à vous, avec des suggestions, avec des outils, avec des propositions, avec des histoires qu'on peut partager, mais c'est une évaluation, c'est un dialogue et aussi ça se passe dans une culture d'entreprise. les entreprises ne sont pas les mêmes, elles ont des cultures et ces cultures, même si parfois on considère que ces cultures doivent évoluer, en tant que consultant on est appelé parfois à réfléchir à la culture, il faut d'abord honorer ce qui a permis à l'entreprise d'arriver jusque là, et c'est cette culture. La culture est là pour garder une cohésion, donc il faut bien vouloir se.

Garder de la changer, il faut inviter les parties prenantes de la culture, et pas les consultants, à proposer des moyens d'influencer. Mais c'est quand même élastique, si on tire trop dessus, il finit par casser, et alors il n'y a plus d'élastique, alors qu'est-ce qu'on fait ? C'est sur cette notion de complexité, c'est-à-dire que ce n'est pas mécanique. c'est créer les conditions d'une émergence. C'est vivant. Voilà, c'est vivant, exactement. Et comme le vivant, eh bien, il faut respecter les lois du vivant, voilà. Exactement. Tout à l'heure, tu parlais du fait que le manager doit servir quelque part, le manager ou le dirigeant sert quelque part les employés pour réussir, pour se développer, pour grandir, pour qu'ensuite l'entreprise grandisse. en développant. J'ai écouté un podcast dernièrement et je crois que de souvenir c'était la directrice, la CEO de La Redoute qui disait ça justement, qui dit que notre rôle en tant que dirigeant, en tant que manager, c'est de servir nos managers ou en tout cas nos collaborateurs. Et je suis assez je suis complètement en phase, et d'autant plus maintenant, voilà, j'ai la chance d'avoir un super associé, et mon.

Rôle c'est aussi de le servir, aussi, parce qu'on a des compétences qui sont complémentaires, mais voilà, on a chacun notre rôle. Ce que je veux dire aussi par là, c'est que cette femme, et je l'avais déjà entendu, mais c'était souvent des femmes qui le disaient, et je pense que tu me vois venir, c'est que, qu'est-ce que toi t'en penses, qu'est-ce que tu penses de l'égalité femmes-hommes, et de cette ouverture peut-être que, Les femmes ont intuitivement que nous les hommes n'avons pas forcément. Donc je suis assez.

Radical sur la question des femmes au sens où il y a un vrai vrai vrai vrai.

Sujet. Les statistiques sont édifiantes. Sur un plan macro.

Il y a beaucoup d'efforts qui sont faits dans l'entreprise aujourd'hui pour arriver.

À ça.

Et qu'il y a évidemment une égalité entre nous tous, d'accord ? Liberté, fraternité, égalité, ou égalité, liberté, fraternité, ou... Égalité, fraternité, liberté, je sais plus jamais dans quel ordre c'est, j'ai quitté la France il y a trop longtemps. C'est dans quel ordre ? Les trois. Égalité, fraternité... Tu me poses une bonne question. Égalité dans un premier temps, fraternité... Ouais, égalité, fraternité. Je crois que c'est égalité, liberté. je sais plus. Enfin bref, peu importe le sens, en tout cas on a les trois. Donc c'est l'égalité, d'accord, c'est... Liberté, égalité, fraternité. Liberté, égalité, fraternité. Donc c'est liberté d'être soi, égalité en tant que citoyen, donc faisant partie de la communauté, et fraternité entre aides, soutien, d'accord. Donc je pense que ça c'est trois principes que la France a apporté au monde et pour l'émancipation de tout le monde, je pense. Donc personne ne remettra en question ces trois... ces trois valeurs, donc liberté d'être soi, égalité dans nos modes de collaboration et d'interaction au sein du corps social, et fraternité dans un esprit de soutien, d'accord, mutuel. Donc déjà ça c'est pour poser le décor, et là on est très très loin du compte entre hommes et femmes.

Parce qu'il n'y a pas d'égalité de salaire, il n'y a pas d'égalité du partage de la valeur au niveau mondial, etc. C'est inimaginable. Je sais pas si le mot est trop fort, mais c'est l'esclavage moderne quand on regarde les statistiques quand même. Puisqu'il y a 50-50% hommes-femmes, et il y a, au niveau du partage du travail, il y a peu ou prou, je crois, 66% du travail qui est fait par les femmes et un tiers par les hommes. On va dire deux tiers, un tiers pour faire simple. C'est les statistiques de l'UNICEF qui ont plus de 10 ans. Mais enfin, je pense pas que c'est beaucoup changé en 10 ans, et qui ont plus de 10 ans. Et même en 15 ans, ça a pas beaucoup changé. 50-50 hommes-femmes en gros, 49-51. 66% du travail sur cette planète est accompli par les femmes, et un tiers par les hommes. Le partage de la rémunération de ce travail c'est 90% pour les hommes, 10% pour les femmes, et le partage de la richesse sur la planète c'est 99% détenu par les hommes et 1% par les femmes. Bon, là, la fraternité, l'égalité, c'est compliqué, d'accord ? Donc, on est très très loin du compte. Ça, c'est un aspect, on va dire, économique. Et puis après, il y a l'aspect violence, physique, qui est là aussi extraordinairement révoltant et qui est très réel dans des pays aussi émancipés que la France. Donc, pour des pays moins émancipés que la France, on voit le dessin assez terrible. Je crois que c'est de femmes tous les trois jours qui meurent en France de violences domestiques.

Donc c'est quand même… voilà. Donc ça c'est déjà quand même le contexte dans lequel la question d'égalité entre.

L'Homme et la femme au travail.

Se pose. Parce.

Que je ne peux pas imaginer que ce contexte-là, su ou non su, d'accord, soit sans influence sur.

Ce que ça veut dire d'être une femme dans le monde du travail masculin. Parce que le monde du travail reste masculin, encore. Même s'il y a plein de progrès qui sont faits, qui sont extraordinaires et qu'il faut continuer à encourager. Et donc c'est pour ça que j'ai créé une fondation aux Etats-Unis, pour aider l'entrepreneuriat féminin, etc, etc. Pour soutenir... — On reviendra sur ta fondation, notamment. — D'accord. Avec plaisir. N'hésite pas à en parler si tu sens qu'il y une opportunité. a D'accord, d'accord, d'accord, avec plaisir. Non, non, non, avec plaisir. Et donc, merci. Mais donc, ça c'est un premier sujet. Après, il y a un deuxième sujet, c'est que, et ça c'est très personnel, et c'est un féminisme particulier, donc évidemment que je suis pour l'égalité, il ne faut pas commencer à partir de « il y a des différences », d'accord ? Il faut partir de « nous sommes égaux et nous devons donner autant de chance à tout le monde en matière de profession, en matière d'accès au capital, en matière de responsabilité dans l'entreprise, etc. Et en même temps, il y a des différences. Donc un, on est unique tous, et puis après, il y a peut-être des différences culturelles, peut-être biologiques, d'accord ? Je fais beaucoup de théâtre et on peut aborder un personnage que par le physique, D'accord ? Et donc j'avais par ce professeur de Yale, excellent professeur de théâtre, une femme, nous demandait de vivre bossu pendant une semaine et de voir comment ça affectait notre psychologie. Donc moi j'ai décidé de vivre comme une femme pendant une semaine, pour voir comment ça affectait ma psychologie. Parce que comme j'avais fait beaucoup d'analyses Jungian, où le féminin est très important, le principe féminin, le yin et le yang, est très important dans la compréhension du monde, tel que Carl Jung, médecin suisse-allemand, le proposait à ses patients dans le processus de guérison psychologique, ça m'intéressait d'aller voir ce que c'était que d'être dans le corps d'une femme.

Et là on a... j'ai pas étudié ça, je parle de moi, donc je suis dans les rues de New York, je marche et je m'imagine femme. Pas du tout féminin et féminine, quoi que ce soit. J'imagine le corps d'une femme. Donc je suis dans la rue et j'ai maintenant une poitrine. Ok. Protubérante. Alors comment ma poitrine est plate. Donc quand je suis en contact avec quelqu'un parce qu'on se bouscule dans le métro, en tant qu'homme, ça rentre dans ma cage thoracique. C'est dur, c'est de l'os. De l'os, c'est du muscle. Et quand j'imagine dans mon imaginaire que je suis une femme, j'ai plus du tout la même relation avec l'autre quand je marche dans le métro de New York. Parce qu'il y a une délicatesse que je dois avoir à mon égard, une prudence dans la façon d'être en mouvement, dans la société, dans la rencontre physique avec le monde, notamment avec des hommes qui eux ne ressentiront pas ce que je ressentirais si on est en contact. Et en tant qu'homme, je marche avec, entre mes deux jambes, un sexe protubérant, alors que quand je suis femme, je marche avec, entre mes deux jambes, un orifice, donc je suis en réceptivité, je suis en ouverture. Et en tant qu'acteur, je parle, ni en tant que scientifique, ni en tant que quoi que ce soit, ni sociologue, quoi que ce soit, en tant qu'acteur.

Ce que me demandait ce professeur brillant de Yale University a un impact sur ma psychologie, a un impact sur mes comportements, a un impact sur ma relation à l'autre. Donc ça je peux le témoigner. Et c'est pas des stéréotypes, c'est de l'ordre de la physique, de l'expérience directe. Je ne suis pas dans je suis féminin, je roule des hanches, non pas du tout, je marche exactement comme Francis le fait dans un corps d'homme, sauf que d'un seul coup j'ai une conscience de l'espace différente, j'ai une conscience des autres différentes, j'ai une conscience de moi-même différente. Et évidemment après tout ça, ça existe dans des années, des années, des décennies, des centaines d'années, des millénaires, de cultures aussi. Mais sur le plan purement viscéral, instinctif, de survie et de rencontre avec l'autre, ça a changé quelque chose. Donc, ce que je veux dire c'est que, et après il faut être très très très prudent sur ces différences là, parce qu'au nom des différences.

Physiologique, il y a eu beaucoup beaucoup de dérives totalitaires, ok ? Et beaucoup de violences de fait, donc je repars avec beaucoup de pincettes. D'accord, absolument. Donc, mais donc la notion entre biologique et culture innée et acquis, c'est compliqué, c'est complexe encore une fois, d'accord ? Mais en tout cas, adapté, on peut dire qu'effectivement, je pense que dans le monde.

Qui est peut-être lié à des notions de culture, très certainement, et peut-être lié à des notions biologiques, j'ai tendance à le croire, et que c'est un enrichissement, c'est pas une catégorisation encore une fois, c'est pas une séparation, c'est un enrichissement. De même que quand on rencontre quelqu'un qui a vécu dans un climat froid et qu'on rencontre quelqu'un qui a vécu dans un climat chaud, il y a un enrichissement des comportements, il y a un enrichissement des cuisines, voilà. Donc là il y a un point de vue, donc effectivement je pense que, et après non seulement je pense, mais il y a plein d'études qui le montrent, que les femmes ont une prise de décision plus riche, plus capable de prendre en compte la complexité.

Parce que la relation au biologique, à la création, à la vie, à travers leur corps, à la puberté, et quand elles le deviennent en tant que mère, donner naissance et après élever un enfant dans ses toutes premières semaines, il y a toute une dimension instinctive qui est l'ordre de la complexité de l'intelligence du vivant, avec laquelle les femmes sont en direct, en prise à travers leur corps, alors que pour l'homme la proximité physique sera moins là. même si elle peut être acquise, elle peut être développée, ça peut être fabuleux aussi pour un homme. Bien sûr, je ne suis pas père, donc je ne sais pas, j'ai des neveux, mais je n'ai pas eu d'enfants, donc je ne peux pas en parler aussi bien que d'autres qui ont été pères.

Et cet enrichissement devrait nous permettre à terme de faire en sorte que les hommes puissent avoir et développer ces qualités de l'ordre du plus sensible, plus holistique, plus instinctif, de sorte que la prise de décision puisse être justement plus riche dans l'intégration des natures solides du vent, et c'est pour ça que je me suis beaucoup intéressé aux femmes, parce que j'ai constaté qu'il y avait une autre relation à l'écosystème, qu'il soit social ou qu'il soit de l'ordre de la nature, qui me semble être tout à fait pertinent de son époque, subtil et important dans les modes de leadership des organisations qui sont des organismes vivants, faits d'individus qui sont eux-mêmes des organismes vivants, et qu'on peut avoir une approche de la performance, le comment de la performance, qui là permet d'avoir de meilleurs résultats, parce que ça les études le montrent, de meilleurs résultats, dans des cultures d'entreprises plus respectueuses de certains fondamentaux, relationnels, physiques.

Qui créent des entreprises plus performantes sans avoir le sacrifice que l'ancien modèle impose très souvent. Et c'est un peu l'histoire de ton semi-marathon où tu as fait 6 minutes de plus, une meilleure performance avec plus de bien-être, en étant justement dans une forme de lâcher prise comme tu le disais, un respect du moment, une relation à toi-même, une relation à la course elle-même, fruit d'une expérience. Bah oui, mais les femmes cette expérience-là, justement de la relation vivante à travers leur corps, de la puberté, qui n'est pas une expérience que les hommes ont. Donc il y a une sagesse qui est acquise par là. Il y a une compréhension que la complexité ne se règle pas de façon... par une mise en équation. Et ça, je l'ai compris par le chant, parce qu'on est, ce que je dis toujours, on est des seuls musiciens qui ne peuvent pas aller acheter leur instrument chez Ham Rudren, je sais que le magasin a fermé maintenant à Paris, mais... On ne peut pas aller acheter son piano. On ne peut pas aller acheter sa voix quand on va acheter son piano. Donc on se lève avec un instrument qui a ses propres fluctuations. Et il faut composer avec ça. Et la façon de composer avec ça, ce n'est pas en forçant. Ça, ça ne marche pas. En tout cas, pas pour l'opéra. Et là, il y a un apprentissage, une sagesse. C'est ça qui m'a permis, en grande partie, de comprendre la relation entre les créatifs et les managers chez L'Oréal.

Et à m'engager dans le sujet avec une expérience qui m'a amené à un éclairage différent. Encore une fois cette notion de diversité, mais l'éclairage que j'avais vécu vraiment dans ma chair avec la passion du chant, c'est pas quelque chose que j'ai pu négocier. Et donc j'ai arrêté le chant, ça se passait mal.

Et j'ai dû réinventer ma vie, et j'ai repris le chant maintenant, et j'y retrouve du plaisir, et j'y retrouve une sagesse, j'y retrouve un équilibre.

Qui ne seraient pas venus autrement en fait, peut-être par un autre sport physique ou autre. Pratique. Ok. J'ai envie de continuer encore un petit peu sur l'égalité femmes-hommes, et puis après on va pouvoir switcher un peu sur ce que tu fais aussi avec tes entreprises et ta fondation. L'égalité femmes-hommes, certains parlent du quota, qu'il faut mettre des quotas pour pouvoir rétablir l'égalité femme-homme. Est-ce que tu es pour ou contre ? Alors, comme toujours, il faut mettre ça en contexte, d'accord ? Donc quand il y a des rattrapages à faire, c'est comme quand on se casse la jambe, on met un plâtre, d'accord ? Il y a des mesures qui sont à prendre. Donc là, l'égalité homme-femme, elle est cassée. Donc il faut accepter qu'il y ait des mesures de réparation. Donc c'est pas pour ou contre les quotas, c'est comment fait-on pour.

Qu'On rétablisse une communauté.

Sociale qui ne soit plus cassée. Donc qu'est-ce que vous proposez ? Oui, les quotas ça fait partie des choses, d'accélérer. Est-ce que le plâtre c'est la meilleure solution ? Je ne suis pas sûr, mais en tout cas c'est celle qui a fait ses preuves. Donc si les quotas permettent effectivement de redonner un sens de respect, de dignité.

D'Égalité des salaires, d'égalité des chances, dans des contextes très différents où les femmes assument encore toujours 70% des tâches ménagères. Alors ok, il faudrait peut-être mettre des quotas à la maison.

D'Ailleurs, que ce soit 50% des tâches.

Ménagères. En fonction des tâches. Non mais voilà, il y a un moment donné, il va falloir rectifier les pourcentages. Donc si on attend l'évolution actuelle, et c'est pour ça que j'ai créé cette fondation, Selon les études du rapport annuel de McKinsey qui s'est déployé entre 2007 et 2017 et qui continue, je crois que c'était 208 ans pour arriver à l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. 208 ans, qu'est-ce qu'on fait de ce chiffre ? Peut-être que 208 ans, si on considère que ce n'est pas acceptable, il va falloir prendre des mesures exceptionnelles.

Et le quota est pour toi une mesure exceptionnelle ? Je ne sais pas si c'est... Si ça contribue, et là il y a des recherches à faire, d'accord ? Si ça contribue à propulser du talent qui est laissé pour compte et méprisé ou sous-payé alors qu'il peut vraiment contribuer à la mission d'entreprise qui est d'être performante et que ce sont ce qu'on appelle les performance boosters qui sont là en train de dormir dans l'entreprise et qu'on n'utilise pas, écoutez, pourquoi.

Dire non ?

C'est gagnant, gagnant, gagnant.

Donc pareil, pas d'idéologie, du contexte, de l'analyse, regarder les chiffres, réfléchir ensemble, et ça de concert avec les hommes pour.

Qu'On y gagne tous. Nous on est en train.

De faire une étude aujourd'hui sur l'accès au capital des femmes, d'accord, dans le monde, et en particulier aux Etats-Unis, donc les fameuses start-upeuses et les venture capitalistes. Et donc les chiffres qui sont sortis de l'étude, c'est 2,3% du capital distribué vers les femmes et le reste vers les hommes.

Donc il faut donner plus de capital mais il faut aussi comprendre pourquoi.

Et donc on travaille sur le pourquoi.

Le big why. Non, c'est pas le big why. C'est comprendre les freins. C'est comprendre les freins. Voilà, exactement. C'est comprendre les freins. C'est quels sont les freins. C'est pas le pourquoi, mais le pourquoi tout attaché. Exactement. Pourquoi ça se passe, exactement. Et donc, en un seul mot. Et donc, oui, quelles sont les barrières visibles et invisibles liées à la culture ? Ce que nous, c'est ce qu'on fait en entreprise, c'est qu'on essaie d'analyser la culture de façon très, très, très simple, très directe. très tangible par la prise de décision parce que d'une décision à l'autre je façonne ma réalité qui façonne ma culture et après ma culture façonne la façon de prendre des décisions, donc c'est un loop. Donc on regarde comment prenez-vous des décisions et est-ce que la façon dont vous prenez des décisions vous positionne bien pour réussir vos stratégies et vos objectifs financiers et économiques. Donc on regarde la prise de décision. Donc là pareil, pourquoi du côté des financiers et pourquoi du côté des femmes, dans la prise de décision, dans la façon dont ils abordent ce dialogue qui consiste à obtenir du capital pour développer un projet, qu'est-ce qui est en jeu ? Voilà, on regarde ça comme ça.

Donc, pareil, pas d'idéologie, c'est qu'est-ce qui se passe, qu'est-ce qui se passe sur le terrain, donc on fait une étude, évidemment, de toutes les statistiques, etc., on organise un second research, puis on fait un primary research, on va interviewer des gens, on va sur le terrain, on essaie de comprendre. Et l'autre statistique édifiante, c'est un rapport du BCG qui dit que.

Un dollar investi dans une start-up créée par une femme, dirigée par une femme, ça donne 78 cents. Et un dollar investi dans une entreprise, dans une start-up créée par un homme, dirigée par un homme, c'est 33 cents. Donc, il y a une incohérence absolue du point de vue du financier parce que si je te disais, moi, en tant que ton conseiller en investissement, ton conseiller financier, je disais, écoute, Quentin, viens investir de ce côté-là, à 90% de ton portefeuille, tu auras 33% de retour contre 78, tu me dis, bon, écoute, je change de conseiller. Donc, il y.

A des vrais biais de.

Tous les côtés parce que c'est vraiment où on a la rationalité. D'accord, donc c'est là qu'on descend d'un niveau, puis on va regarder vraiment sur un plan.

De comportement, d'émotions, des représentations, des habitudes, etc. Et puis là, il y a toute une liste très longue qu'on est en train d'établir, et les.

Leviers qu'on est en train de mettre en place, et on va essayer de proposer ça, donc par une plateforme, à travers cette fondation, avec des sponsors, etc. Enfin, on y réfléchit, c'est pour ça qu'on a amené cette étude, parce qu'on sait que l'action capitale c'est un des gros sujets.

Donc c'est nobetterworldfoundation.org ? Ouais, nobetter au sens de K-N-O-W, nobetter. C'est-à-dire qu'on a en nous une connaissance plus profonde que ce dont on s'autorise à penser. Et on peut y avoir accès, nobetterworldfoundation.org.

D'accord. Cette fondation, elle existe depuis quand ? Et si on a envie de participer justement à ton mouvement, de donner soit financièrement, soit d'une autre manière. Du temps, oui, absolument. Du temps ? Comment on fait ? D'accord, merci. Donc, No Better World Foundation, base aux Etats-Unis, une organisation non lucratif. Donc on reçoit.

Des donations qui donnent.

Une exemption.

Fiscale aux.

Etats-Unis, d'accord ? On n'a pas encore de fondation.

Partenaire en France, d'accord ? Mais si jamais des Français étaient intéressés, on trouverait des partenaires pour le faire, d'accord ? Pour faire le montage, pour qu'il y ait aussi des avantages fiscaux pour les donateurs. Et donc aujourd'hui on a monté un partenariat avec la National Association of Women Business Owners, d'accord, qui est comme partenaire en France, je crois que c'est la FCE, la Fédération des Femmes Chefs d'Entreprise, l'Association des Femmes Chefs d'Entreprise, FCE je crois. Et ce sont des partenariats on va dire.

D'Appartenance à la même communauté, c'est pas des partenariats vraiment serrés au sens de filiales ou autre. Oui, exactement. Vous connaissez. Oui, exactement. Mais donc.

Moi c'est pas moi, c'est la National Association of Women Business Owners qui est un réseau d'autres associations dans le monde qui font des choses similaires. Donc la National Association of Women la National Association of Women Business Owners, l'Association Nationale de Femmes à la Tête d'Entreprise, sont propriétaires d'entreprises, donc entrepreneuses, sont, est la seule organisation, la seule association américaine qui soit vraiment un groupe d'influence, on appelle ça un advocacy group aux Etats-Unis, pour faire évoluer les lois. Parce que jusqu'en 1988 aux Etats-Unis, une femme ne pouvait pas obtenir un prêt.

Il fallait la signature d'un homme, son mari ou son fils, qui était plus légitime que sa mère. Voilà, c'est 88 quand même. D'ailleurs, je fais juste un petit aparté. Il y a une série qui est assez intéressante sur Apple TV. Je crois que c'est The Letter. Et en fait, il y a… Oprah Winfrey, qui est hyper connue aux Etats-Unis, bien entendu, et qui justement fait partie des personnes qui reçoivent des lettres. Il y a une dizaine de personnes. Et justement, Oprah montre un peu toutes ces difficultés qu'elle a eues quand elle était jeune, parce qu'elle a fait toute une carrière, je ne sais pas quel âge elle a, elle a plus de 50 ans maintenant, mais elle a commencé toute jeune. à la télé et elle montre en fait toutes les problématiques qu'elle avait pu avoir justement dans sa jeunesse et puis a créé justement des talk shows, donc des échanges avec des femmes.

En live sur les différentes problématiques que les femmes pouvaient avoir aux États-Unis. Et que ça soit sur des attouchements sexuels, que ça soit sur des vraies problématiques, des femmes qui étaient battues, Et puis il y a aussi le fait qu'à un moment donné, ils n'avaient pas forcément le droit de vote et justement, ils en parlent. Donc je vous invite en tout cas les auditeurs et si tu n'as pas pu voir encore cet épisode, Francis, à le regarder. Vraiment très très chouette et très profond et émotionnellement, c'est un chouette moment. Et donc du coup voilà, ça revient avec ce que tu disais là-dessus. Et donc cette fondation, donc voilà, elle existe aux Etats-Unis... Aux Etats-Unis, fondée l'année dernière, en 2020, avec la sortie du livre, donc Squircle, pour mettre à disposition des femmes cette méthodologie, des femmes entrepreneuses. Cette méthodologie qui parle du carré et du cercle, comme on pourrait parler du féminin et du masculin, mais pour sortir de cette référence féminin-masculin qui est très chargée de biais de millénaires d'âge, on est parti sur deux symboles universels, le carré et le cercle, que tout le monde peut comprendre, et pour dire qu'on s'engage dans la vie avec cette paire de lunettes noir et blanc, d'accord, et qui nous permet plus de voir les couleurs, où on juge dans situation du point de vue purement logique et rationnel sur c'est vrai c'est faux et qu'on s'en rend même pas compte mais c'est collé à nos rétines depuis l'âge de trois ans où on apprend un langage qui est un outil, on apprend l'algèbre, on apprend des modèles qui sont des outils qui nous amènent à catégoriser, à réfléchir de façon.

Systématique, avoir une pensée analytique, et qu'on passe beaucoup moins de temps à développer une pensée non analytique, enrichie, profonde, capable d'intégrer des nuances, parfois contradictoires, et que cette façon... et on est évalué de façon prédominante sur ces fameux outils analytiques, d'accord ? C'est quand même ça qui est mis en exergue en premier, parce que la science, utilisent ces fameux outils et que la science a été un grand vecteur d'amélioration. de la prospérité et de la condition humaine sur Terre, donc c'est certainement à respecter et à prendre en compte, et tout chercheur te dira que le moment de l'épiphanie, le moment de l'invention, d'émancipation d'un système vers l'autre, ça échappe évidemment à cette pensée analytique, donc elle est essentielle dans le progrès de la science. Donc il ne faut pas séparer ou opposer l'un à l'autre, c'est ce qu'on fait, mais que lorsque l'on rentre de façon simpliste au fond, ou simplificatrice par le carré dans les situations, avec une immédiate pensée analytique, non enrichie et non ouverte aux autres parties de notre intelligence, eh bien on limite énormément notre champ de créativité, d'agilité, etc., tout ce dont on a besoin dans ce monde actuel. Donc le modèle renverse sa perspective, c'est-à-dire qu'au lieu de mettre le cercle au sein du carré, le cercle étant notre émotionnel, notre intuition, notre capacité à ressentir les choses, sans pouvoir nécessairement mettre un nom dessus ou expliquer pourquoi on ressent ce que l'on ressent, eh bien quand on s'engage par le carré, le cercle est forcément à l'intérieur du carré, d'accord ? Il n'est intéressant et fiable que s'il fait du sens, c'est-à-dire qu'on a complètement dénaturé notre capacité justement à intuiter. Ce que je dis c'est un oiseau sauvage et son nid, ça c'est le carré et le cercle, l'oiseau sauvage c'est le cercle, le nid c'est le carré, la structure, mais si tu mets l'oiseau dans une cage, c'est-à-dire que tu fais d'une nid une cage, l'oiseau perd toutes ses capacités d'adaptation naturelles, de capacité à se nourrir par soi, etc. et devient l'objet de décoration. Donc voilà, c'est ce qu'on fait avec notre créativité, c'est ce qu'on a fait avec la partie la plus humaine en nous, la moins prédictable. la moins prévisible, la moins compréhensible et pourtant la plus riche et la plus caractéristique de ce que nous sommes. Et donc le modèle Squakal, c'est sortir l'oiseau de la cage, d'accord, donc laisser le cercle libre d'être cercle, et en soutient le carré qui est donc à l'intérieur du cercle, c'est ça cette image de Squakal. Donc c'est une image très simple pour pouvoir vraiment faire comprendre aux gens que dans ce monde actuel, dès l'âge de 5 ans tout le monde peut le comprendre, dans ce monde actuel de disruption, c'est notre capacité à la nuance, notre capacité naturelle à vivre dans un espace complexe qu'appelle la nature. Et bien il faut libérer ce potentiel qui est inné en nous et mettre au service de ce potentiel évidemment l'analyse, l'effet, la réflexion et confronter le ressenti avec l'effet. Voilà, c'est ça le processus de décision adapté à l'époque.

Voilà, donc je ne sais plus où on était parti, donc ça c'était… Et donc c'était pour mettre au service des femmes ce modèle dégenré pour pouvoir parler en fait de ce qu'on disait tout à l'heure, c'est-à-dire qu'effectivement il y a des études qui montrent que les femmes font de meilleures administratrices que les hommes parce qu'elles ont, selon les études qui ont été faites en 2013 en Hollande par ce chercheur, elles ont une capacité ou un compas moral complexe supérieure aux hommes du point de vue de cette étude, en tant qu'administrateur ou administratrice d'une entreprise, et qu'en tant qu'administrateur, on fait face à l'entreprise performante, mais dans un écosystème beaucoup plus large, en tant qu'administrateur que en tant qu'exécutif, et donc elles font de meilleures administratrices que les hommes de soins administrateurs. c'est bien qu'il y a cette capacité, d'accord, à aborder la complexité des champs multiples où il y a différentes lois qui président à chacun des champs et elles sont capables de passer d'un étage à l'autre. C'est ce que dit cette étude, c'est pas moi qui le dit, c'est une étude scientifique et je la passe toujours à nos clients ou aux équipes avec lesquelles on travaille. Donc, cette capacité-là, c'est bien celle du cercle, d'accord, qui s'appuie sur le carré mais qui n'est pas enfermé par le carré. C'est comme ça que, parce que le carré ne comprend pas la complexité, il est simplificateur de la complication, mais la complexité c'est autre chose. Et donc c'est ce modèle squawk-old très simple que tout le monde peut comprendre et qu'on a opérationnalisé sur des.

Territoires tels que la collaboration, la communication, l'innovation, l'adaptation, ces leviers très importants de succès de l'entreprise et ces leviers très importants de performance. Et c'est donc toute cette méthodologie que l'on met au service des femmes entrepreneurs parce que la crise.

Du Covid en particulier.

A été un handicap encore plus grand.

Pour les entreprises dirigées par les femmes que pour.

Les.

Hommes. Voilà, c'est.

Tout ce que je voulais dire. Parce que des obligations à la maison, etc. Même si.

Même si, des études ont montré que les entreprises dirigées par les femmes ont mieux résisté à la crise parce qu'elles sont en général mieux gérées sur un plan du budget, avec plus de rigueur. Aux États-Unis. J'ai l'habitude également.

Ça ne m'étonne vraiment pas avec les statistiques qu'on a pu voir déjà auparavant et même au niveau des États. On pense à l'Allemagne, on pense à d'autres États qui ont été ou qui sont gouvernés par une femme. Il y en a six. La Nouvelle-Zélande, l'Allemagne, l'Islande, la Suède. Du côté de l'Asie, il y en a plus. Taïwan. Taïwan, c'est ça. Et puis j'ai oublié le sixième. Nouvelle-Zélande, je ne sais plus. Il y en a six. Oui, Nouvelle-Zélande, bien sûr.

Donc c'est assez exceptionnel, mais... Donc du coup, Squircle, A New Way to Think, c'est un livre que tu as écrit ? Ouais, absolument. Ok. Et donc ça, on peut le retrouver sur Amazon ? Sur Amazon, ouais. Donc Squircle, c'est square and circle, donc c'est S-Q-U-I-R-C-L-E. R-C-L-E, et donc il y a un site squawcallacademy.com et il y a un questionnaire tout simple pour vous permettre d'avoir un premier regard sur vous-même à travers ce prisme du carré du cercle qui vous dit si vous avez plutôt une tendance à vous engager dans une situation par le carré, ou vous êtes plus engagé par le cercle, vous vous engagez plus à regarder un problème, une question par le cercle, voilà. Et donc, il n'y a ni l'un ni l'autre des mâles, la seule chose c'est qu'il faut être très clair que l'on vit dans une.

Société très tournée vers le carré, avec un carré dominant, d'accord ? Donc en termes d'égalité des genres, c'est une domination des valeurs patriarcales, pour faire simple, et ça, on oublie cette référence, parce que dès qu'on dit ça, on antagonise encore plus la situation, au lieu de lui permettre de mieux se comprendre, pour se dépasser, donc on est passé par le carré et le cercle, et donc comprenons tous qu'on participe à un monde où le carré est dominant de façon péjorante et dommageable, alors que le carré n'est jamais plus fort que quand il est contenu par notre capacité à la nuance et notre.

Capacité d'autonomie et de responsabilité par rapport à ce que nous produisons par le carré.

Merci Francis. En tout cas, je mettrai dans les notes.

De l'épisode les liens qu'ils renverront.

Sur Amazon et qu'ils renverront sur ton livre, voire même tes livres parce qu'il y a l'intelligence intuitive et The Intuitive Compass. On voit que l'intuition est au cœur de tes préoccupations. Dernière petite question et je vois que le temps file. Dernière petite question, as-tu un gris-gris, une croyance ou quelque chose que tu n'oses pas forcément le dire à tout le monde ou le dire, qui toi t'anime, qui te permet toi d'être vraiment toi et qui te permet d'être toujours animé par ce que tu fais ? D'abord je ne suis pas toujours animé par ce que je fais, on n'a pas parlé de ma relation à la performance mais c'est un vrai sujet. Ça fera l'objet d'un nouvel épisode. Non mais enfin c'est moi qui n'en ai pas parlé. Mais non, non mais donc c'est jamais une ligne droite. Donc effectivement, donc j'ai plusieurs moyens pour le faire. De toute façon très très simple et très direct. Et je l'explique dans le livre, c'est la respiration.

Ça c'est dans les moments de... où il y a besoin d'une réponse immédiate, d'accord ? Il y a le chant. Hier soir j'ai écouté encore un air d'opéra et je l'ai écouté je sais pas combien de fois de suite pour écouter exactement ce que c'était les notes que faisait cette chanteuse qui était incroyable, Carita Matila au Metropolitan Opera en train de chanter l'air de Tosca vicidarte. Donc j'ai dit ça parce que c'est des moments de réconciliation avec le moment, voilà quand je suis quand je suis avec la vie, quand je suis en train d'écouter ça et donc quand je chante aussi, c'est une autre chose. Après, je me promène dans la nature assez souvent parce que je vis à Los Angeles où la nature est très proche. Et puis sinon, j'ai une pratique héritée du bouddhisme où là, pareil, c'est du son, donc c'est un mantra que l'on répète et c'est une communauté très ouverte qui me.

Qui me fait réfléchir à des textes, il y a trois, il y a trois, il y a la répétition.

De ce mantra, il y a.

Des textes à lire pour continuer à s'imprégner, des réflexions, donc tous les jours je.

Lis un texte, je commence la journée.

En lisant un texte, des réflexions, et ça me fait du bien, parce que ça permet au mental limitant qui raconte des histoires qui sont non fondées, d'être dissipé, et puis après il y a une relation communautaire où on rencontre des gens de tout horizon, et donc c'est une organisation pour gens ordinaires, avec un désir extraordinaire d'égalité entre tout le monde et de respect de la dignité humaine, voilà. Donc ça, ça fait partie des choses qui m'animent aussi. C'est une pratique, c'est quelque chose de tout à fait non religieux, c'est simplement... Voilà. Quelque chose qui, toi, te parle. Exactement, exactement, ce que je veux dire. Ce qui est totalement personnel et intime, voilà.

Comment on fait pour te suivre ? Ah, je suis assez discret sur les réseaux sociaux mais là où je vais essayer de m'exprimer le plus c'est sur LinkedIn. Je l'ai fait à une époque, je reprendrai ça probablement cet été, là j'ai pas le temps dans les trois mois qui viennent, je devrais le faire. Mais sinon il y a ça, il y a Twitter aussi. Mais je suis assez discret pour le moment.

Suite à la publication de Squawk Hall, j'ai eu des demandes. de créer un enseignement. Donc, on m'a dit, oui, j'aimerais me former à ce que vous faites. Squircle, Squircle coaching, whatever. Donc, j'ai créé un programme pour créer, pardon, j'ai créé un programme pour proposer à des personnes de devenir Squircle Advisors. Donc, apprendre à se certifier sur des séminaires que j'ai mis en place sur l'innovation, la collaboration, la communication et l'adaptation en entreprise. Et là, je vais démarrer une autre certification pour des gens qui voudraient se former à un outil psychométrique, c'est un grand mot, mais enfin un outil d'évaluation, de la prise de décision, qui peut être tourné soit vers le métier consultant, réflexion sur comment une entreprise est positionnée pour arriver à sa stratégie, ou alors en mode coaching, accompagnement individuel. Donc, c'est deux certifications qui sont à naître. Et donc j'ai pas mal de travail de contenu pour le moment, et donc c'est vrai que je suis peu vocal vers l'extérieur, et j'ai déjà une première cohorte de huit étudiants, et on est en train de.

Créer un collectif, un school call collectif, que ce soit assez ouvert, et que je ne me retrouve pas au centre du processus, parce que pour que ça me dépasse, que ce soit pas du tout relié certainement pas à ma personnalité, ni à mon.

Expérience de vie, et le savoir qu'a produit cette expérience de vie. Donc moi je suis à un point relatif important pour garder l'intégrité du message et de la méthodologie, du modèle, de ce qui est proposé, mais de ne pas rester au centre de ça à travers ce collectif. Donc là on va prendre la parole en tant que collectif, ça va prendre un petit peu de temps.

Mais ça.

Va commencer dans les mois qui viennent. Squakow.

Ok. Bon ben, en tout cas, on peut te joindre via Twitter, via.

LinkedIn et les différents sites internet. Voilà, on indiquera. Ouais, absolument. Ouais, bon ben j'indiquerai dans les notes du podcast de l'épisode tout ça.

As-tu un dernier mot à dire à nos auditeurs ? Je pense que...

On a tout en nous pour résoudre les crises actuelles, et qu'il s'agit beaucoup plus de désapprendre que d'apprendre. Voilà. Et c'est ce que propose Quarko. Pour qu'on puisse reprendre confiance dans notre destin en tant qu'espèce, et de bien comprendre que c'est en nous, c'est déjà en nous, la solution est en nous, elle n'est pas à créer, elle est à redécouvrir. Ou à découvrir.

Merci Francis. Mais mon plaisir, merci à toi Quentin, merci beaucoup. A très très vite, ciao ciao. Merci à tous pour votre écoute. Bravo, vous avez écouté cet épisode Génération Canopée jusqu'au bout. Merci de le partager à au moins trois personnes autour de vous, d'inscrire vos amis au podcast sur leur smartphone et de mettre une note 5 étoiles avec un gentil commentaire.

C'Est ce qui nous fait ressortir dans les classements et c'est hyper important pour nous. Pourquoi ? Parce que ça nous permet de toucher un maximum de personnes qui méritent d'être plus heureuses, en meilleure santé et plus performantes si elles le désirent. D'autant plus que, plus on a d'abonnés, plus on va pouvoir faire venir des personnalités exceptionnelles avec tout ce qu'elles ont à nous apporter. Aussi, si vous me laissez votre email sur canopégénération, Pour.

Finir, si vous souhaitez passer un cap dans votre vie et être plus heureux, améliorer votre niveau de santé et ou devenir plus performant, toute l'équipe de Canopé Human Experience va vous bichonner comme il se doit si vous nous écrivez sur generation-canopé.

C'était Quentin Aoustin, et je vous embrasse. Ciao ciao.