Top Lessons in Building Great Teams from Keith Rabois, Partner at Founders Fund and ex-COO of Square

Bitte begrüßen Sie Keith Rabois, den geschäftsführenden Gesellschafter von Kasseler Venture und Lloyd Lobo, den Mitbegründer von OAI. Hat es allen bisher Spaß gemacht? Hey, ich brauche hier etwas mehr Aufsehen. Wir haben einen der besten Redner hier. Keith Rabois, bitteschön. Meine Damen und Herren, als sie mich baten, diese Sitzung zu leiten, war ich völlig überwältigt. Ich bin, seit über zehn Jahren ein Fan. Von Keith. Und als ich ihn dann sah, vergaß ich seine gesamte Geschichte. Ich fragte Keith, erzähl mir, was du gemacht hast. Und ich Keith ist eine der bekanntesten Personen in der Bay Area, einer der bekanntesten Investoren in den frühen Teams von PayPal, LinkedIn, Square und jetzt GP bei Claventures. Wie fühlst du dich heute?

Großartig. Ich bin toll hier. Ich freue mich darüber zu sprechen, wie man Teams aufbaut, denn das ist die Frage, die mir Gründer am häufigsten stellen.

Großartig. Und du warst jetzt in den frühen Teams mehrerer Unternehmen.

LinkedIn, PayPal, Square Open Door Startup wurde von Scott gegründet.

Ja, Und jetzt bei Klar betreust du Tausende von Unternehmen. Hunderte.

Ich weiß nicht, ob es Tausende sind, aber Dutzende bis Hunderte.

Dutzende bis Hunderte. Und du hast Teams von der Seed-Phase bis zum Exit. Begleitet. Erzähl uns doch mal, wie du angefangen hast, wie ein Team in einem Unternehmen aussieht. Was ist das Minimum an tragfähigem Team? Ein Unternehmen steht noch am Anfang und hat eine Idee.

Nun, es ist wichtig, je nachdem, was du in der Welt erreichen willst, wie die ideale Zusammensetzung eines Teams aussieht. Lass mich kurz ausholen. Als ich Führungskraft bei Square war, war Veno de Kosla Gründungspartner von Coastal Ventures in meinem Vorstand bei Square. Und er hatte diesen Ausdruck oder dieses Das Team, das du aufbaust, ist das Unternehmen, das du aufbaust. Zuerst ergab das für mich keinen Sinn, aber dann verankerte es sich in meinem Gehirn und wurde zu einer Art Leitprinzip für Investitionen und für meine Investitionen. Die Leute konzentrieren sich sehr auf Produkte, Märkte und Technologien, aber letztendlich sind es nur die Menschen, die wirklich zählen. Und diese Lektion haben wir bei paypal gelernt. Wir hatten eine unglaubliche Dichte an Talenten, eine entscheidende Dichte an Talenten in einem Gebäude, hauptsächlich in Mountain View. Und es war eine Art heldenhafte Mission. Das war ein Unternehmen, das unbedingt hätte scheitern müssen, wenn nicht ein paar Hundert Leute, darunter 20 bis 40 außergewöhnlich hart gearbeitet hätten. Man kann sich ablenken lassen und sich in dieses fantastische Produkt, dieses großartige Design oder diese bahnbrechende Technologie verlieben. Aber wenn man nicht die Leute hat, die das nutzen und für 5 bis 15 Jahre einsetzen können, wird man kein legendäres Unternehmen aufbauen. Als Investor, Vorstandsmitglied und jetzt auch als VC Fonds beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, welches das Kernteam ist und welches das Kernteam für diese spezifische Art von Projekt ist. Wenn man beispielsweise mit Elon konkurrieren und Raketen ins All schießen wollte, bräuchte man ein ganz anderes Team, als wenn man einen Konkurrenten zu Facebook aufbauen würde. Es mag da einige Überschneidungen im Verkaufsdiagramm geben, aber es gibt definitiv einige Unterschiede in der idealen Zusammensetzung des Teams. Jemand hat mir auch etwas anderes gesagt, das wirklich nachgehalt ist und zu einer wichtigen Lektion geworden ist. Man kann Die Erfolgschancen eines Start-ups von den frühen Tagen an von den sprichwörtlichen, über die die Leute reden, auf wahrscheinlich 30 bis 40 Prozent steigern, indem man einfach die Teamzusammensetzung ändert. Wir haben sogar ein bisschen gescherzt, dass sich der Gründerfonds in Mitgründerfonds umbenennen sollte und dass sie oder jemand wie sie eigentlich Gründer mit anderen Mitgründern zusammenbringen sollten, die die fehlende DNA haben. Manchmal treffen wir zum Beispiel auf Unternehmer, die noch wie zwei Kinder in der Garage sind und sagen, das ist eine großartige Idee, ihr seid super, aber ihr braucht wirklich einen Mitgründer. Euch fehlen Fähigkeiten, die für den Erfolg dieses Unternehmens unerlässlich sind. Wir helfen euch dabei, diese Person zu finden, aber ihr müsst auch echtes Eigenkapital einbringen, deshalb nennen wir sie Mitgründer oder Gründer, sonst werdet ihr niemanden mit dem entsprechenden Talent finden. In der heutigen Welt kann das ein Key Mitgründer sein, wenn ihr ein Unternehmen gründet, das Data Science nutzt, oder ein Ingenieur, ein Hardware Mitgründer oder sogar ein Wirtschaftsmitgründer. Wir helfen dabei, die Differenz zu diagnostizieren, die Differenz zwischen dem heutigen Stand des Teams und dem, was Erfolg bedeutet und welche Schlüsselvariablen das Team selbst nicht so gut im Griff hat. Eine Sache, die ein guter VC tun kann, ist ein Netzwerk zu haben, in dem sich möglicherweise einige dieser Leute befinden. Wenn Leute Unternehmen gründen, hängt es normalerweise davon ab, wie alt und erfahren jemand ist, wenn er ein Unternehmen gründet. Aber normalerweise haben Sie ein Netzwerk, das Ihnen sehr ähnlich ist. Und das ist wirklich gut, wenn Sie einen Teil des Teams skalieren, der Ihnen ähnlich ist. Wenn Sie also ein Ingenieur sind, brauchen Sie mehr Ingenieure. Ein Netzwerk von Ingenieuren zu haben, ist eine großartige Sache. Aber wenn Sie beispielsweise einen CFO oder einen VP, einen herausragenden VP für Technik oder vielleicht einen VP für Vertrieb benötigen, was für einen Ingenieur noch schwieriger zu finden ist, wissen Sie nicht, wer diese Leute sind. Sie wissen nicht, wo sie sie finden können. Sie wissen nicht, wie sie sie interviewen sollen. Sie wissen nicht, wie sie sie beurteilen sollen. Das ist eine Sache, die ein gutes VC Vorstandsmitglied tun kann. Ich habe ein Netzwerk mit all diesen Leuten und ich habe bei vielen von ihnen Referenzprüfungen durchgeführt und kann sozusagen triangulieren. Hier ist eine gute Person, die gut zu dir passen würde. Warum interviewst du diese Person nicht? Genau das versuchen wir zu tun. Wir vermitteln ein frühes Team mit einer großartigen Idee und den fehlenden Teilen.

Großartig. Kommen wir nun zu den Dynamiken oder besser gesagt den Phasen eines Start ups. Was war der kleinste Deal, den du gemacht hast? Du hast in deinem Leben auch viele Angelinvestments getätigt.

Also von 2003 bis 2013 bevor ich zu Coastal Ventures kam, war ich ein ziemlich aktiver Angelinvestor im Silicon Valley. Ich habe wahrscheinlich in etwa 80 vielleicht 85 Unternehmen investiert. Das waren relativ kleine Investitionen zwischen und US Dollar. Eine klassische Angelinvestmentfirma im Silicon Valley. Seit ich vor sechs Jahren zu Coastal Ventures kam, habe ich selten weniger als US Dollar investiert. Normalerweise sind es eine bis drei Millionen US Dollar. Das würde ich als Seed bezeichnen. Wir Seed Investments bei klar tätigen. Wir möchten so früh wie möglich involviert sein. Wir schreiben gerne Schecks über Millionen so oft wie möglich, unter anderem, weil wir so beim Teambuilding helfen und sicherstellen können, dass das Fundament des Teams so stark wie möglich ist, anstatt zu versuchen, die Dinge später zu reparieren. Kultur und Teambuilding sind wie Beton. Wenn Beton flüssig ist, ist er sehr formbar und man kann ihn sehr leicht bearbeiten. Aber wenn er erst einmal fest ist, ist es eine echte Qual. Man bräuchte einen Presslufthammer. Das ist sehr laut und teuer. Deshalb möchten wir involviert sein, bevor der Beton fest wird. Wir haben nicht immer diese Wahl und investieren auch in die Serien A und B, aber ich würde es vorziehen, einen Scheck auszustellen, wenn ich kann.

Auf jeden Fall. Aus den Investitionen, die mich mehr interessieren, sollten wir ein Einhorn entwickeln. Ich bin sicher, ihr habt ein oder zwei Einhörner dabei, richtig? Also lasst uns das Team eines Unicorns mit Dollar nachbauen. Vielleicht kannst du uns das anhand eines Beispiels erläutern.

Ja, ich denke, das Wichtigste ist normalerweise, sich sich so früh wie möglich zu entwickeln. Als Angel Investor, wo du recht hast, habe ich wahrscheinlich in 15 bis 20 Unicorns investiert und als VC bisher wahrscheinlich in 5 bis 10. Was auffällt, ist, dass es mindestens einen Gründer gibt, der diesen unglaublichen Funken hat, dass man vor potenzieller Größe steht. Es ist, als würde man einen Highschool Basketballspieler finden, der ein bisschen wie Librin James aussieht. Man sieht, dass die Person Librin James in der Highschool sehr ähnlich sieht. Das bedeutet aber nicht, dass sie Librin James sein wird. Sie könnten sich verletzen, es könnten alle möglichen Dinge schiefgehen, aber da ist dieser Funke und die Person könnte erst 18 oder 19 Jahre alt sein. Oder aus einem anderen Fachgebiet kommen wie ich, der als Anwältin angefangen hat. Also sie mögen vielleicht völlig aus dem Rahmen fallen, aber man sieht diesen Funken, den man bei normalen Menschen einfach nicht sieht. Und für mich ist es wichtig, früh zu investieren, bevor es ein Produkt oder Kennzahlen gibt. Ich weiß noch nicht einmal, ob ich die Idee absehe, aber diese Person ist unglaublich. Ich bin wirklich glücklich, mit ihnen zu arbeiten. Das führt normalerweise zu Investitionen in einer sehr frühen Phase, im Gegensatz zu einer ausgereifteren Serie B Finanzierung, die auf Grundlagen, geschäftlichen Grundlagen, Kennzahlen, Kohorten und den klassischen Analysen basiert.

Ich weiß nicht, ob Sie Namen nennen möchten, aber wer war so ein Einhorn? Vielleicht können wir Ihre Reise Revue passieren lassen und uns anschauen, wie sie als Team gewachsen sind.

Ich nenne Ihnen ein paar weniger bekannte, denn die Überarbeitung der berühmten ist Geschichte. Ich bin mir nicht sicher, ob das nützlich ist, weil die Leute dazu so viele farbige Kommentare haben. Ein paar sind aktueller. Ich finanzierte eine typischerweise verrückte Idee, nämlich ein neues Start-up für autonomes Fahren. Mit einem sehr differenzierten Ansatz Offensichtlich gibt es viele Leute, die Start ups für autonomes Fahren gründen und es gibt dort viele Finanzierungen und finanzierte Unternehmen. Und das war erst vor sechs bis zwölf Monaten. Und der Ansatz mag funktionieren oder auch nicht, aber für mich war es sehr offensichtlich, dass der Gründer ein Weltklasse Gründer war. Und als ich zögerte zu investieren, tatsächlich wegen des überfüllten Marktes und all des Kapitals, das Softbank und Google und andere Leute und Uber investiert hatten, kam mein Stabschef, der seit etwa zwei Jahren für mich arbeitet, in mein Büro. Und dieser brillante, damals jährige, wahrscheinlich 24 kam zu mir und Keith, warum zögerst du? Deine ganze Philosophie ist es, einen unglaublich talentierten Gründer in einem potenziell großen Markt zu finden und keine weiteren Fragen zu stellen. Er meinte so, das ist deine explizite Strategie und du zögerst bei dieser Investition. Was zur Hölle machst du da? Und dann ließ ich ihn mich anschreien und ich Du hast recht. So nach dem Warum zur Hölle zögere ich? OK, wir müssen investieren. M. Noch eine andere. M Eigentlich gibt es da eine Firma namens Fair. M hieß früher Indigo Fair, Mittlerweile ist es ein mittelmäßig bekanntes Unternehmen, das vor etwa 18 Monaten aus Y Combinator hervorgegangen ist. Es hat inzwischen sicherlich ein paar hundert Millionen Dollar eingesammelt. Und als ich den Gründer kennenlernte, hatte er für mich bei Square gearbeitet. Ich kannte ihn also ziemlich gut. Aber eigentlich hatten beide zwei der vier Mitbegründer tatsächlich für mich gearbeitet und waren tatsächlich Fussballkollegen von mir, Fussballmannschaftskollegen von mir. M. Als ich den Gründer kennenlernte, stellten sie mir die Idee vor und ich war eigentlich nicht wirklich begeistert. M. Mein direktes Zitat war sogar, dass dies keine offensichtlich schlechte Idee ist. Und das schrieben sie auf und schickten mir nach dem Treffen eine E Mail, in der Nun, wir werden wirklich erfolgreich. Wir werden dieses Zitat in unserem Büro aufhängen. Keine offensichtlich schlechte Idee. Aber es stellte sich heraus, dass sie mir so gut gefiel, dass ich ihm tatsächlich einen Scheck gab. Und dann habe ich noch einen Scheck und noch einen Scheck gegeben und jetzt sind wir der größte Anteilseigner des Unternehmens und es wird ein Milliarden Dollar Unternehmen sein. Es wird wahrscheinlich das beste YC Unternehmen aller Zeiten sein. Aber ich war nicht begeistert von der Idee. Später habe ich die Idee lieben gelernt, weil wir bei der Umsetzung und Verfolgung der Idee einige Dinge entdeckt haben, die größere Chancen boten und mehr mit der spezifischen DNA und den Fähigkeiten der Gründer zu tun hatten, als es die ursprüngliche Idee auf den ersten Blick schien. Manchmal muss man die Idee nicht wirklich mögen oder verstehen, um zu wissen, dass die Leute es trotzdem wert sind, unterstützt zu werden, und das gibt einem die Möglichkeit, die Idee später anzunehmen. Wie sah also Ihr minimal funktionsfähiges Team aus?

Wie sah dieses frühe Team aus und wie hat es sich vom ersten Scheck zum nächsten entwickelt? Was waren einige wichtige Dinge, die sich dort geändert haben?

Das Kernteam von FAIR hatte bei Square Capital gearbeitet. Die Ingenieure und Datenwissenschaftler hatten also das Underwriting Modell hinter der Kreditvergabe an Kleinsthändler und Händler entwickelt, damit diese ihr Geschäft ausbauen konnten. Sie lernten also, wie man Daten um Longtail. Unternehmen in der realen Welt abzusichern. Vieles von dem, was FAIR heute tut, besteht darin, Händler abzusichern. FAIR teilt also stark verteilten Unternehmen, Geschenkartikelläden und so weiter mit, welche Lagerbestände sie auf Lager haben sollten und übernimmt einen Teil des Risikos, so dass sie als lokaler Anbieter keine Gedanken mehr haben müssen. Sie können einfach diese Tassen oder ähnliches auf Lager nehmen und sicherstellen, dass sie sich verkaufen. Sie verfügen also über die Data Science Kompetenz, um das Lagerbestandsrisiko und das Long Tail Risiko des Scheiterns von Händlern abzusichern. Und dann hatten sie die Produktdesign Kompetenz und die logistischen Fähigkeiten aus dem Kerngeschäft von von Square sowie die Führungsrolle bei Caviar, einem Lebensmittellieferdienst, den Square übernommen hatte. Einige Mitglieder des Kernteams hatten auch den operativen Betrieb für Caviar geleitet und natürlich müssen Lebensmittel pünktlich geliefert werden, sonst sind sie sehr matschig. Die operativen Fähigkeiten, die Absicherungskompetenz und die Produktdesignkompetenz waren also ideal für dieses Unternehmen. Und wie viele Mitarbeiter waren es? Zwei oder? Oh, es waren zwei, vier. Zwei bis vier Leute wirklich Drei bis vier.

Und wie hat sich das Team dann bis zur nächsten Finanzierungsrunde entwickelt? Was waren die nächsten wichtigen Neueinstellungen und wie sollten wir als Gründer in der Seed Phase darüber denken? Ich bin ein Gründer in der Seed Phase. Ich habe eine Idee, Ich habe erste Erfolge erzielt. Ich bin mir nicht sicher, ob das Produkt schon marktreif ist. Ich habe vielleicht 100 Leute, denen die Idee gefällt und die vielleicht dafür bezahlen würden. Jeder, dem ich eine Idee vorstelle, sagt Zeig mir mehr Erfolg. Wie entwickelt sich mein Team? Welche Leute muss ich am Anfang einstellen?

Ich denke, ich würde ein Whiteboard nehmen und die wichtigsten Risiken nach Schwierigkeitsgrad aufzeichnen. Jedes Unternehmen hat zwei, drei oder vier, hoffentlich nicht mehr als fünf wirklich zentrale Dinge, die man bewältigen und lösen muss, um erfolgreich zu sein. Elon möchte zum Beispiel zum Mars fliegen und er hat mit Sicherheit irgendwo auf ein Whiteboard oder ein Blatt Papier geschrieben. Ja, all die Dinge, die passieren müssen, um einen Menschen auf den Mars zu bringen. Sie möchten also jede dieser 5 Dinge zerlegen und jedem dieser Dinge einen Namen zuordnen. Sie sollten davon überzeugt sein, dass diese Person die beste Lösung für dieses spezifische Problem ist. Falls Sie keinen Namen oder keine Überzeugung von dieser Person haben, sollten Sie sich eine suchen. Das ist also die Hauptsache. OK, wir sind hier und wollen dorthin. Was sind die zwei bis fünf wahrscheinlichsten Probleme, auf die wir stoßen werden? Wie gehen wir diese Probleme an oder validieren sie so schnell wie möglich? Haben wir die richtige Person, die ich als DRI bezeichne, die direkt von Apple verantwortlich ist und für die Umsetzung zuständig ist? Falls nicht, muss ich sie finden. Je früher Sie die drei bis fünf Personen den drei oder fünf wichtigsten Dingen zuordnen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie Erfolg haben. Eines der Dinge in der Anfangszeit ist vielleicht, dass ich die Marktreife meines Produkts erreichen muss oder dass ich 2 Millionen arreichen muss. Dann stellen Sie fest, dass mir jemand für die Markteinführung fehlt. Oder Wachstumsseite. Wie sollte man über diese frühen Neueinstellungen nachdenken? Nehmen wir an, Sie sind ein Gründer aus dem Bereich Engineering wie ich und haben zwei Mitarbeiter, einen Ingenieur und einen UX Experten. Dann fehlt das gesamte Element des Wachstums oder der Markteinführung. Wie denken Sie darüber? Nun, bei Konsumgütern gibt es sicherlich kein Start up wie dieses. Wenn die Akzeptanz durch die Verbraucher fehlt, das ist immer das größte Risiko für jedes Konsumprodukt. Es gibt keinen Ersatz dafür. 99 Prozent der Konsumgüter Start Ups werden einfach nicht erfolgreich sein, weil sie normale Menschen nicht mitten in ihrem Tag unterbrechen und sie davon überzeugen können, ihr Verhalten zu ändern, um im Grunde ihr neues Produkt auf den Startbildschirm zu bringen. Jeder Konsument hat 24 Stunden am Tag. Sie haben bereits viele Verpflichtungen. Sie haben einen Job. Sie schlafen wahrscheinlich hoffentlich acht Stunden. Sie haben wahrscheinlich einen Job. Sie haben Freunde, Familie und andere Verpflichtungen. Der einzige Weg, wie Sie als Konsumgüter Startup erfolgreich sein können, besteht darin, das Leben vieler Menschen neu zu ordnen. Sie müssen sie dazu bringen, etwas zu ersetzen, mit dem Sie bisher gearbeitet haben, jahrelang tun und in deinem neuen Produkt ersetzen. Das ist ziemlich selten und funktioniert nur sehr selten. Bis ein Consumer Startup also beweist, dass es das zumindest in einem gewissen Mikromaßstab kann, gibt es keine Wertschöpfung. Ja, M. Ich würde ehrlich gesagt nicht einmal das Unternehmen gründen, ohne ein gewisses Maß an Einblick zu haben, wie ich es machen werde. Ich würde kein Consumer Unternehmen gründen, um genau zu sein, ohne zu wissen, wie das geht. Auf der BB Seite sind die Erkenntnisse wahrscheinlich ähnlich wie im BB Bereich. Man kann im BB Bereich mit roher Gewalt ein gewisses Maß an Zugkraft erreichen, D. H. Man kann eine bestimmte Gruppe von Kunden oder potenziellen Kunden dazu bringen, ihre Probleme zu lösen und hoffen, dass man daraus extrapolieren und es replizieren kann. Man kann definitiv seine eigenen Erfahrungen mit kaputten Produkten oder Marktineffizienzen isolieren und triangulieren. Man kann ein Consumer Startup nicht mit roher Gewalt erzwingen. Man kann es. Bleiben wir also bei der BB Seite der Dinge, M. Da die meisten von uns wahrscheinlich im BB Bereich hier Wann ist der richtige Zeitpunkt, ein paar Leute einzustellen? Erstens einen BP, Sales, einen CO und einen CFO. Nun, alle sind ein wenig unterschiedlich und sie variieren je nach Unternehmenstyp innerhalb der allgemeinen, sagen wir B Enterprise Unternehmen, selbst innerhalb von softwarebasierten, Sie wissen schon, SAS basierten Enterprise Unternehmen. Ein VP of Sales ist eine Fehlbezeichnung. Sie brauchen niemanden, der den Vertrieb leitet, wenn Sie kein direktes, komplettes Self Service Modell haben, das untypisch ist und in großem Maßstab funktioniert. Normalerweise haben Sie jemanden, der den Vertrieb leitet. Diese Person muss kein VP sein. Die Person ist in der Regel eher so etwas wie ein Vertriebsleiter, ja vielleicht sogar ein Vertriebsheld, der einen Großteil oder alle Verkäufe tätigt und alle Verkäufe selbst abschließt. Und dann haben Sie irgendwann zwei bis fünf Leute, die herumlaufen und jemanden brauchen, der sie organisiert und sozusagen verwaltet. Sie haben also einen Mikromanager oder eine Führungskraft. Aber Sie Sie brauchen keinen Vizepräsidenten für Vertrieb. Sie brauchen jemanden, der weiß, wie man verkauft und Geschäfte abschließen kann. Und wenn Sie dann zeigen, dass Sie Geschäfte abschließen können, können Sie das nachweisen und nach Regionen, Branchen oder anderen Bereichen ausweiten. Sie brauchen jedoch keine Führungskraft, sondern jemanden, der die Aufmerksamkeit eines Entscheidungsträgers auf sich zieht. Wenn Sie also Datenbanken im Wert von 5 Millionen US Dollar verkaufen, verkaufen sie das wahrscheinlich nicht an eine sehr junge Person in der Organisation. Sie benötigen wahrscheinlich einen Vertriebsmitarbeiter, der in der Lage ist, sich gegenüber einem vergleichbaren Käufer zu behaupten. Sie müssen also feststellen, wer der Käufer ist, wie hoch der Preis des Produkts ist, und sicherstellen, dass Sie mit dem Entscheidungsträger einen Vertreter des Unternehmens haben, der für diese Ebene an Erfahrung und Seniorität geeignet ist. Möglicherweise muss der CEO den Verkauf abschließen, da nur der CEO in der Lage ist, sich gegenüber einer sehr hochrangigen Person in einem größeren Unternehmen zu behaupten. Aber das ist in Ordnung. Wenn Sie lernen, dies zu wiederholen, können Sie es nachmachen. Finanzvorstände müssen nicht In den meisten Unternehmen wird das sehr lange benötigt, bis man etwa 10 Millionen US Dollar Umsatz erzielt. Das liegt zum Teil daran, dass die meisten CFOs nur etwa 10 Prozent des Werts beitragen. Wenn man also die Umsatzkurve mit 10 multipliziert, ist das ungefähr die Wertschöpfungsebene, die sie bewältigen können. Man weiß also, dass man bei einer Million mal 10 mit dem Gehalt, das man einem CFO zahlt, unter Wasser sein wird. Es gibt einige Unternehmen, von denen ich sagen würde, dass sie bei Open Door eine Firma sind, die Kapital als eine Quelle von Sauerstoff nutzen. Wir nehmen also Schulden auf, leihen Leuten Geld oder kaufen einen Vermögenswert in einem Open Doors Fall und bekommen dann mehr davon zurück. Die Leute müssen uns diesen Sauerstoff geben, damit wir das schnell umsetzen können. In Unternehmen, die viel Sauerstoff verbrauchen oder sehr komplizierte Kapitalstrukturen oder wohl auch sehr niedrige margen haben, können CFOs und VPs für Finanzen und VPAs für Finanzen und Strategie schon sehr früh sehr wertvoll sein, aber sie sind selten. Dasselbe gilt für einen General Council. Normalerweise würde man einen General Council erst viel später einstellen, Allerdings ist der achte Mitarbeiter von Stripe war Ihr General Council. Angesichts der regulatorischen Komplexität dessen, was Stripe anstrebte, und ihrer Fähigkeit, einige der versicherungstechnischen und regulatorischen Anforderungen zu vereinfachen und zu vereinfachen, war es brillant, unter den ersten acht Mitarbeitern einen GeneralCouncil. Zu haben. Stripe würde heute wahrscheinlich nicht existieren, ohne die Bemühungen dieses General Council in den allerersten Tagen. Es hängt also wieder davon ab, was Sie erreichen wollen, wenn Sie bestimmte Führungskräfte benötigen. Aber normalerweise würden Sie einen Generalcouncil oder CFO zurückstellen.

Sie waren COO bei Stripe. Wann sind Sie zu Stripe gekommen und war es der richtige Zeitpunkt? Aber die Leute verwechseln sie oft großartig. Auch das ist perfekt. Wie auch immer, Ich war der 20.

Mitarbeiter, was eigentlich ziemlich früh für eine Führungskraft jeglicher Art ist, geschweige denn für einen CO. Normalerweise ist es zu diesem Zeitpunkt besser, operative Führungskräfte einzustellen, ja, bis es zu viele Schnittstellen oder Entscheidungskomplexitäten gibt, bei denen Sie jemanden brauchen, der verschiedene Kompromisse abwägt, also Wachstum gegen Risiko und so weiter, Kundensupport und Produkt, solche Dinge. M Vertrieb und Produkt. Manchmal aber das Unternehmen brauchte eine geschäftstüchtige, einigermaßen gebildete Person im Finanzdienstleistungsbereich, um Jacks Produkt, Ingenieurs und Design Kenntnisse zu ergänzen. Und so war es eher ein Kompliment. Ein Kompliment in der Rolle des koos zu finden, ist der richtige Weg, dies in Bezug auf die Attraktivität für die Leute zu tun. Aber normalerweise halte ich eine ganz andere Rede darüber, wann man einen COO einstellen sollte und wann nicht. Normalerweise spricht man von 50 bis 250 Mitarbeitern, bevor dies ein wahrscheinlicher Schritt ist.

Cool. Ich habe ein paar Minuten Zeit. Ich habe ein paar Fragen an dich. Erstens, als du jetzt gewachsen bist, bist du auf dieses Team gestoßen, hast es finanziert Ä den ersten Scheck über Dollar, hast eine Seed Runde über Dollar geschrieben. Sie befanden sich in der Phase A oder B. Wie sieht die Zusammensetzung des Teams aus, abgesehen vom umsatz? Sie sehen 10 Millionen Arr. Sie möchten Ihnen eine A Runde finanzieren. Wie sieht das Schlüsselteam dort aus? Und dann eine Anschlussfrage an, das heißt interne Beförderungen im Vergleich zu externen Neueinstellungen. Wie denken Sie darüber?

Nun, da wir eine Minute und 15 Sekunden Zeit haben, denke ich nicht, dass ich beides gut beantworten kann. Nehmen wir also letzteres, lassen Sie mich letzteres sagen. Interne Beförderungen, externe Das hängt von der Geschwindigkeit ab. Jeder einzelne und jedes Unternehmen hat eine Wachstumskurve und jedes Unternehmen hat eine Wachstumskurve. Sie können Mitarbeiter nur dann intern befördern, wenn ihre persönliche Wachstumskurve die des Unternehmens übertrifft. Je schneller ein Unternehmen wächst und je eiserner, ikonoklastischer das Unternehmen ist, desto weniger können Sie interne Beförderungen durchführen. Die Leute können bei dieser Kurve einfach nicht lernen. Glücklicherweise wachsen die meisten Unternehmen, selbst die erfolgreichsten Unternehmen, eher nach dieser Kurve. Sie haben also eine Chance, die Mitarbeiter zu halten, die schneller wachsen als das Unternehmen und sie zu befördern, zu fördern und zu betreuen. Sicherlich ist das Risiko im Sinne einer kulturellen Transformation geringer, aber sie müssen eine Methode zum Lehren und Betreuen haben, um das erfolgreich zu tun. Sie landen wahrscheinlich bestenfalls bei einem Verhältnis von 50 50 von 50 Prozent internen Beförderungen. Das ist sehr gesund, wenn man dieses Verhältnis hinbekommt. 50 Prozent externe Neueinstellungen. Damit läuft vieles gut, aber es erfordert viel Arbeit, um mit diesem Verhältnis zu überleben. Beim um Team Aufbau bei einer Serie B sprechen die Kennzahlen quasi für sich und so kann man fast empirisch feststellen, welche Teile des Teams aufgewertet werden müssen. In Serie A macht man immer noch einen Sprung in Richtung einer Geschichte, einer Erzählung darüber, warum wir die Welt verändern und erobern werden und wo sind die Lücken in dieser Geschichte? Und genau da kommen die Neueinstellungen ins Spiel. Was scheint nicht glaubwürdig? Warum sollte ich dieses eine Team unterstützen, um die ganze Branche zu verändern und wo fühle ich mich unwohl? Darauf würde ich achten.

Ich werde eine Frage stellen, die als COO bei Square wahrscheinlich 10 Sekunden dauern wird. Was waren ein oder zwei Dinge, die Sie getan haben, um diese interne Beförderung zu fördern? Oder wie haben Sie das gesehen?

Ja, ja. Als ich in die Firma kam, hatten wir 17 von 21 Ingenieuren und keiner von ihnen hatte jemals zuvor einen einzigen Menschen geführt. Sie waren also alle individuelle Ingenieure. Sie berichteten alle direkt an Jack, was für den CEO natürlich schwierig ist, und wir mussten herausfinden, wie wir technische Leiter finden. Also haben wir einen Mentor eingestellt, der unsere fünf vielversprechendsten Ingenieure innerhalb eines Jahres zu technischen Leitern machte. So haben wir überlebt.

Und wie viele Mitarbeiter hat jeder von Ihnen am Ende geführt?

Jeder von Ihnen hatte sehr gute Arbeit geleistet. Sie hatten also jeweils Teams von drei bis zehn Mitarbeitern. Einer von ihnen wurde schließlich technischer Leiter und leitete das gesamte Unternehmen. Aber es gab wirklich keine andere Wahl. Wir haben versucht, jemanden von außen einzustellen, aber das ist wie Blut oder Organtransplantationen. Man ist so vielen Risiken ausgesetzt.

Großartig. So, wir haben keine Zeit mehr, aber jetzt geben wir Keith Rabo das Wort. Danke.