Como Escalei A Kiwify (Trabalhando Só Quando Tenho Vontade!) | Artur Ribas - Segredos da Escala #097

Eu queria entender qual que é o segredo da execução da QIFI.

A gente tomou decisões muito corretas, a gente errou pouco nas decisões, essa estratégia foi boa. Artur Ribas, ele começou sua jornada empreendedora com apenas 15 anos.

Depois de faturar mais de R$200 milhões com o marketing digital, fundou a QIFI, uma das maiores plataformas de vendas de produtos digitais do Brasil.

A estratégia é mais importante, porque querendo ou não, se você tiver uma estratégia boa, E mesmo que a sua execução ela for ruim, você vai dar certo.

Como que tu sabe, cara, que uma estratégia ela vale a pena ser seguida?

Eu tento ir atrás de material mais antigo para tentar ir atrás de mais princípios. Conteúdos antigos é a chave. E eu acho que não tem nada errado você ter um negócio de cash flow desde que você entenda: é esse negócio de cash flow e eu vou ganhar o maior dinheiro possível e aí eu vou investir em imóveis, renda fixa, sei lá o quê, e talvez ficar com um capital extra para a gente investir em algum outro negócio futuramente.

E quando que tu acha que alguém deve eventualmente migrar para esse negócio mais sólido sólido.

Eu acho que não é para todo mundo.

Como que tu faz, cara, para manter essa barra de excelência alta?

É, não, esse é fácil. Eu não sou uma pessoa disciplinada, nunca fui. Eu tô com vontade, faço. Não tô, não faço. E se você tá feliz, realizado no que você tá fazendo, você consegue fazer mais e com mais gosto. E alguém que tá fazendo meio que por obrigação, ela nunca vai conseguir competir com alguém que tá fazendo por estar feliz fazendo seu trabalho. A gente é bem ruim de meta, na real. A gente nunca teve meta.

Como é que dá certo então, cara? Imagina se o Artur trabalhasse.

Que agora eu tô com vontade, eu tô com vontade de trabalhar.

Agora fodeu, por isso que eu tô nesse podcast aqui, entendeu? E aí, pessoal, beleza? Antes de começar o podcast, olha só esses resultados aqui, tá, que vai aparecer aqui na tela. Como você tá vendo, toda essa galera aí tá aumentando a conversão dos seus vídeos de vendas, dos seus VSLs, ganhando muito mais dinheiro. E eu quero te mostrar, tá, como que eles estão fazendo isso na prática. E por isso eu gravei um vídeo te mostrando como que tu pode fazer para ter resultados similares a esses que apareceram aí na tela. Não tem nada ali para vender, tá, não tem nenhum infoproduto, mentoria, nada disso. É realmente só maneira de te ajudar para tu conseguir ganhar mais dinheiro, tá, com seus VSLs, com seus vídeos de vendas. E esse vídeo tá ali no link da descrição, tá, vai ser o primeiro link, vai aparecer na tela também. Então se tu tem um vídeo de venda, se tu tem um VSL e tu quer aumentar tua conversão, tu quer ganhar mais dinheiro aí com ele, cara, clica nesse vídeo aí e assiste esse vídeo até o final. E não só isso, tá, mas aplica também todas aquelas dicas ali, tá, que eu te passo ali. São 7 testes extremamente simples de fazer, qualquer pessoa pode fazer, que vão aumentar tua conversão, fazer tua empresa crescer, e mais importante do que isso, né, colocar mais dinheiro no teu bolso. E além disso, caso tu não conheça aqui o podcast, esse aqui é o podcast do onde toda semana a gente traz pessoas que escalaram seus negócios, já escalaram suas ofertas, para que tu consiga pegar aí uma, duas, às vezes três dicas, né, se o podcast for bom, aplicar no teu negócio e escalar ele também. Então, sem mais delongas aí, bora podcast!

E aí, João, certo?

Seja bem-vindo aí ao Segredos da Escala.

Obrigado pelo convite.

Como é que tá se sentindo?

Bem, melhor agora.

Melhor agora? É. Tá, cara, para as poucas pessoas, tá, que não te conhecem aí, Fala aí o que que tu faz aí, quem que é o Artur aí?

Meu nome é Artur Ribas.

Artur Ribas.

Tenho 30 anos, eu sou cofundador da KiwiFi.

Você tem 30 anos?

30.

Eu tenho 31, sou mais velho que tu.

Eu lembro, você é um ano mais velho.

Toma. Não, tá de 94.

94. É. E sou cofundador da KiwiFi, sou o CEO da KiwiFi. Eu que basicamente tive a ideia da KiwiFi e toco ela. Até hoje.

Sim, cara, para quem não sabe, tá, pessoal, a gente já se conhece aí, vai dar 7 anos, né?

A gente se conheceu em 2018.

2018, é, 2018, no Mastermind lá em Jurerê.

Isso.

Eu lembro que eu fui lá, foi bem engraçado, né? Tava o pessoal lá conversando lá, um monte de mulher, falei, cara, que negócio é esse, mano? E aí depois eu fui ver Arthur, o Artur Ribas deu esse Mastermind aí para mim.

O Lucas também.

Lucas, é, sim. É, o Artur, eu viajei. Mas, cara, primeira pergunta que eu tenho para te fazer é que tu veio aqui no podcast, né? E aí tu não fazia podcast antes, fez alguns poucos podcasts. E para quem não sabe, pessoal, tem um podcast meu, tá, que foi daqui, o Artur, que era o host, que vai aparecer aqui na tela. Que curiosamente esse aqui tá muito mais profissional que aquele lá, tá? Que lá ele fez com tripé do nada, ele pegou ali, eu tava bêbado, foi o primeiro podcast bêbado, tá, cara? Isso é até perigoso, tá? Eu vou estar eu não falar essas coisas.

Podcast, pessoal tava me zoando nos comentários.

Sim, mas foi legal. Mas tu fez aquele podcast lá e daí tu meio que sumiu, parou, e daí agora tá, por algum motivo, tu tá voltando a fazer podcast. Aí eu sei que tu fez o podcast do Inteligência alguma coisa lá, LTDA, e daí agora tá fazendo isso aqui. Aí eu queria que tu explicasse para mim o que que tu tá pensando, qual que é o teu—

Fazem uns 3 anos que eu não gravo o podcast, eu devo ter gravado uns 3 na minha vida toda. Um que eu estava recebendo do lado do entrevistado, ou talvez 2 ou 3. Por que eu estou voltando? Porque eu percebo que isso, primeiro, é bom para os negócios. Então, as pessoas querem saber quem é a face por trás de uma empresa, principalmente no nosso mercado, que é o da Creify, que é uma empresa para criadores de conteúdo. Então, eu estou nesse meio. E obviamente para a gente, A gente tem muito acesso a todos esses criadores de conteúdo, então a gente tem muita facilidade. Até a gente tem o nosso próprio podcast, mas eu sou amigo pessoal de vários dos nossos clientes, vários influenciadores. E eu acho que primeiro isso é bom para o negócio, segundo eu tenho muito a compartilhar também e ajudar outras pessoas. Às vezes eu posso passar algum insight que vai ser bom para alguém na sua própria trajetória, que nem como eu já assisti outros podcasts e ainda assisto, ou também fui impactado por outros criadores de conteúdo. Eu acho que eu posso impactar outras pessoas também. Como eu sei que já impactei, mesmo sendo muito limitado, às vezes que eu expus algum conteúdo, às vezes as pessoas mandam falando: "Pô, legal, aprendi tal coisa, mudou a trajetória aqui e tal." Muita gente, muita gente grande inclusive hoje em dia que eu sei que eu tive algum impacto e eu acho isso muito legal, eu queria fazer mais disso aí.

Sem dúvida, eu sou uma delas até. Não sei se tu tem essa consciência, que tu já me ajudou bastante.

Ah, acho que eu ajudei um pouquinho assim, não lembro exatamente o que foi, mas teve uma outra coisa.

É, então isso é engraçado, né? Porque daí tu não lembra porque tu tanto faz, tipo, ah, foda-se, falei esse negócio aí, só que quem escuta fica: caralho, como assim, mano, essa parada aqui? Mas, tipo, por que que tu não resolveu fazer podcast antes? Por que que tu só resolveu fazer agora?

Não, porque eu não queria, não tava com vontade primeiro de ficar aparecendo, de ficar tendo que marcar coisa marcada, fazer podcast, o pessoal convidava, eu não tinha muita vontade, né? Então, agora deu vontade. Então assim, eu faço mais ou menos. E no geral, todas as coisas que eu faço, não só do podcast, mas o meu trabalho também, é sempre muito no que eu tenho vontade ou que eu não tenho vontade. Eu não sou uma pessoa disciplinada, nunca fui. E eu não sou desses de tipo: "Ah, você tem que fazer, vai lá, fica firme e continue fazendo, não procrastine." Eu sou tipo assim, cara, eu tô com vontade, faço. Não tô, não faço. Se eu quero viajar, viajo. Se eu não quero, se eu quero trabalhar, Então tem esses momentos, então eu percebo quando eu tenho esse momento e essa energia de tipo, eu quero fazer algo, eu vou lá e faço. Porque pode ser que depois eu não mude, então eu não tento lutar contra isso, eu sou mais de vou seguindo o flow.

Tipo assim, então curiosamente, tá? Curiosamente, as decisões que tu teve que tomar pra escalar a KiwiFi, pra KiwiFi chegar no nível que ela chegou, que não é um nível pequeno, a gente pode concordar nisso, "talvez não seja o que tu quer ainda, mas pequeno não é." Curiosamente, esse pack de decisões se alinhou perfeitamente com aquilo que tu queria fazer.

É... Praticamente perfeitamente. Eu acho que a gente poderia ser muito maior se eu tivesse tomado algumas outras decisões que eu não tava com vontade de tomar. É meio bizarro falar isso assim. Mas isso é muito doido, cara. Mas é, cara, mas eu acho que não sou só eu, eu acho que é com todo mundo, porque eu acho que assim, se você tentar fazer as coisas muito na... Na força do ódio, tipo: "Vou fazer..." Dá para fazer, mas não é tão sustentável quanto... Tem aquela fala do Paul Graham, que eu já ouvi alguém falando, que alguém pediu um conselho para ele do que agora que eu já achei o Product Market Fit, agora que a minha empresa está dando certo, qual é o meu trabalho? E ele respondeu algo como: "Agora o seu trabalho é encontrar uma forma de ser feliz." Era mais ou menos isso. É uma forma, porque se você está feliz, realizado no que você está fazendo, você consegue fazer mais e com mais gosto. E alguém que... Está fazendo meio que por obrigação, ela nunca vai conseguir competir com alguém que está fazendo por estar feliz fazendo seu trabalho. Porque o maior risco de qualquer empresa ou negócio é você não estar 100% querendo fazer aquilo ali e você acabar desistindo, você vai fazer uma coisa que não gosta e aí não vai dar tão boa contra alguém que gosta.

Sem sombra de dúvidas. Os melhores benefícios vêm do efeito composto. Então, se você se manter no game ali, a tendência é você ter os benefícios maiores que todo mundo. Mas eu acho que é muito interessante e muito curioso que tu consegue ter essa habilidade de, pô, as coisas que eu quero fazer são as coisas que eu preciso que sejam feitas no meu negócio. Tu acha que todo mundo é assim ou tu acha que não? Que eu acho que a grande maioria das pessoas não é.

Eu acho que não é tanto. Mas é que tem diferentes formas de fazer. Não é que eu só faço o que eu gosto. Tem coisas que eu não gosto de fazer e eu vou lá e faço. Eu tento minimizar isso. E eu digo do ponto de vista de Às vezes eu posso contratar uma pessoa que gosta de fazer aquelas coisas, embora eu não goste de contratar. Então assim, é meio paradoxal isso aí. Porra, Arthur! Então, mas tem que fazer. E aí você faz e desbloqueia bastante coisa.

E o que você gosta de fazer no teu negócio?

Eu gosto de pensar em produto, gosto de pensar em estratégia, gosto de falar com clientes, gosto de tentar entender vantagens competitivas ou não, os moats. Se é o que eu tô fazendo, tá expandindo a vantagem competitiva ou reduzindo a vantagem competitiva e ter ideias do que fazer.

Opa, antes da gente seguir o podcast aqui, eu só queria te lembrar rapidinho que se tu tem um vídeo de vendas ou se tu tem um VSL e tu quer aumentar a conversão dele, quer conseguir ganhar mais dinheiro aí com teu VSL sem gastar um centavo a mais em tráfego e sem mudar tua copy, eu preparei um vídeo, tá, que eu te mostro 7 testes extremamente fáceis, qualquer pessoa pode fazer e que provavelmente tu consegue fazer aí no teu VSL também pra aumentar a conversão dele, tá no primeiro link aqui nos comentários aqui do YouTube, é só tu clicar ali, assistir o vídeo e aumentar a conversão do teu VSL sua mãe, beleza? Então, se você ainda não viu esse vídeo, clica ali, assiste o vídeo, aplica os testes, porque só assim você vai ganhar dinheiro. E agora, de volta aí para o podcast. No começo da KiwiFi, a KiwiFi nasceu em 2019, né? Ou 2018?

Na verdade, 2020, como Kiwi Checkout. Você foi o primeiro cliente.

Toma.

E aí depois trocamos o nome para KiwiFi.

Que fique on the record aí, pessoal, que eu fui o primeiro cliente da KiwiFi quando era Kiwi Checkout, tá?

Exatamente.

Então, se tu processar essa KiwiFi aí, Eu te ajudei um pouquinho aí, pelo menos a validar um pouco a ideia, né?

Verdade.

É, boa, toma. Mas, cara, no começo da QIFI era tu e o Marinho, né?

Isso.

E daí o Marinho também tem um podcast, pessoal, lá no da QIFI, vai aparecer aí na tela aí, ele e o Artur. E daí lá tinha um emaranhado de coisa ali para fazer para poder lançar o produto. E aí como que tu dividia ali o trabalho teu e do Marinho nesse comecinho da QIFI?

É, o Marinho, ele programava, né? E eu não programava. Eu programei já quando tinha 15 anos atrás. Eu tenho uma boa... sou uma pessoa um pouco técnica, mas eu não a ponto de sair programando. Então era muito mais de discutir. Eu falava: "Cara, a gente tem que fazer isso, isso e isso aqui." A gente discutia as ideias e ele de fato executava esse código, revisava, dava os inputs. Não revisava o código, revisava do ponto de vista do resultado, né? Tipo assim, checkouts. Exato, exatamente.

Mas nesse começo aí, antes disso, você já tinha feito uma porrada de coisa, né?

Sim.

Você tinha feito acho que um Slack ou tentado fazer um Slack.

Eu tentei mais ou menos um ano e meio antes da QIFI. A gente tentou fazer várias startups, porque eu vim do mundo do direct response, que é mais ligado com o seu podcast, com esse pessoal. Eu parei, ganhei algum dinheirinho e depois eu quis fazer algo mais longo prazo de tecnologia, que você também acompanhou porque a gente já é amigo Desde 2018.

Eu tentei.

E aí eu tentei fazer vários projetos e daqui o Five foi o que acabou dando certo.

E quando que tu acha que alguém deve eventualmente migrar para esse negócio mais sólido aí que é bom? Não necessariamente a pessoa vai migrar para o negócio de tecnologia, mas muitas pessoas acabam fazendo, principalmente no nosso mercado, não sei se é um modelo de negócio que atrai muito as pessoas. Mas geralmente tem esse caminho, né? Que pelo menos no pessoal do Direct Response ali, eles começam com seus produtos, suas ofertas, aí vendem alguma coisinha, aí depois tentam criar uma marca, que foi o que eu tentei fazer com a de Atena. E daí o cara pensa, não, na real que, pô, isso aqui é um saco. Daí o cara vai fazer tecnologia. Eu percebi que o Marcos fez esse caminho. Então o Marcos lá da AppMax, aí ele tinha os produtos dele, ele criou a Descontar, se eu não me engano, depois fez a AppMax. Aí eu acho que o Lucas da Card Panda fez a mesma coisa, só que eu acho que não teve a parte da marca, pelo menos, ou se teve eu não sei, mas ele tinha as ofertas, criou a tecnologia, e tu fez a mesma coisa também. Sim. Aí foi por isso.

O engraçado é que todas essas pessoas, elas saíram meio que do mesmo buraco, assim, um buraco, eu falava mesmo.

Do submundo.

Do mesmo ninho, porque a gente era muito próximo entre si já, por exemplo, o Lucas, né, do Card Panda, Ele foi meu melhor amigo durante vários anos. A gente morava na mesma cidade, se encontrava todo dia, tomava café da manhã, almoçava, jantava junto, passava o dia inteiro junto, muito tempo. Então é engraçado isso que você vai tendo caminhos assim similares, esse poder do estar num ambiente.

Sem sombra de dúvidas. O exemplo que eu tive de criar o Vai Tuir foi porque eu vi vocês fazendo. Não foi uma decisão consciente, tá? Eu tinha as ferramentas internas da Neolife lá que eu usava, então tinha o meu e-commerce, tinha o player, tinha isso, tinha aquilo. E daí o Lalo falou: "Isso aqui é um produto." Eu falei: "Beleza, então vamos lançar e ver o que acontece." Sim, mas sua pergunta foi de quando você acha que é o momento.

Depende, às vezes talvez nunca. Eu acho que não é para todo mundo. Eu acho que não é todo mundo que deveria seguir nesse modelo. Eu acho que às vezes cada modelo de negócio é aquela coisa, a grama do vizinho sempre é mais verde. Sem dúvida. Então, às vezes você acha que algo é melhor do que é e aí o meu negócio tem seus problemas, o seu negócio tem seus problemas, às vezes você olha Porque assim, por exemplo, vamos falar de startup. O pessoal de startup olha para o pessoal de infoproduto e fala: "Nossa, esses caras que estão muito bem, porque eles estão lucrando, estão ganhando muito dinheiro e eu estou aqui no negócio que não dá lucro e trabalho para caramba e tem centenas de funcionários." Então assim, é sempre um olhando para o outro. E o cara do infoproduto ou que faz direct response, ele olha: "Meu negócio é instável, tem que correr atrás de lançamento." Ou dependendo do Facebook, do Instagram, meta ads, né? Então, todo mundo olha para o outro e acha que o outro é melhor, mas eu acho que o correto é meio que uma balança nesse meio. Eu diria que talvez o mais recomendado, de coração mesmo, seria de você tentar tratar a sua empresa, seja de DR ou seja de infoproduto, mais como uma empresa real, que é o que você teria que fazer criando um outro negócio, seja um software, seja uma startup, você vai ter mais estrutura de equipe, mais estrutura de processos, etc. E aproveitar o lado positivo que é um negócio gerador de caixa, que você não tem em outros negócios, demora muito mais você gerar caixa.

Sim, de fato. Assim, sem dúvida alguma, a gente tem essa impressão de que a grama do vizinho ela é mais verde e às vezes a gente está errado, tá? Mas muitas vezes está correto, tá? Então eu acho, por exemplo, que a tua grama é muito mais verde do que a grama do Vetor, entendeu? Porque o modelo te nega. Cara, tipo, o valor que eu capturo do mesmo cliente, um cliente que, sei lá, fatura 10 que ele faz, ele vai pagar para o VTurbo R$9,7. Para vocês, sei lá, talvez R$1.000 e poucos, sabe? Então, o mesmo cliente, o valor capturado teu é muito maior do que o valor capturado do VTurbo.

É, eu acho que tem negócios que são melhores do que outros naturalmente. Só que também você tem que ver que tem um ambiente competitivo. Então, se fosse tão assim fácil... Porque assim, a natureza do capitalismo é... E tem um livro, inclusive eu postei nos meus stories ontem, que é o Lessons for Managers and Investors, um negócio assim.

Vai aparecer aqui na tela, pessoal.

Do Warren Buffett lá, do...

David Gruen, né?

Exatamente. E aí tem uma parte que ele fala que a natureza do capitalismo é que você tem um negócio e essencialmente o negócio ele é uma maquininha como se fosse uma black box que ele tem uma taxa de retorno interna no capital investido. Então se você tem a renda fixa que você tem uma taxa de retorno de que lá você injeta um dinheiro e ele gera 15% depois do final do ano, beleza, aquela é a caixinha da renda fixa. E a caixinha de determinados negócios ele tem uma taxa de retorno ali. E se você tem um negócio que tem uma taxa de retorno muito maior do que outros negócios, ou seja, um negócio que é lucrativo, você investe capital de um lado, cria um produto, um serviço e aí do outro lado sai mais dinheiro do que você colocou, que é o objetivo de uma empresa, de uma organização, ele vai ser atacado por outras pessoas. Ele é como se fosse o seu castelinho e eles vão tentar invadir o seu castelinho e tentar fazer igual porque falaram: "Eu também quero essa taxa de retorno, eu também quero esse dinheiro." Então, de um lado você tem negócios que têm uma taxa de retorno maior, só que aí você vai ter que defender elas de ataque e às vezes... Então, você já dá essa impressão: "Pô, o negócio é muito bom, mas aí... Tá, então tenta fazer lá", entendeu? Aí você vê que tipo... Pô, pode ser muito bom, mas você vai ter que bater nesse mega Castelo e vai ter essa briga e é uma briga difícil e acaba sendo que poucos de fato sobrevivem, né? Então às vezes eu posso falar, pô, um negócio muito bom é você ser um banco, né? Eu quero ser o Itaú. Só que daí tipo assim, beleza, então vai lá, vai lá, faz lá, entendeu? Ou você, então aí você vê que tem uma série de desafios no começo, no meio, no fim, no coisa. E aí isso bota nessa balança do que o negócio seria tão bom, mas porque ele tem uma uma barreira de entrada mais alta, não só barreira de entrada, mas também a barreira de, como se for uma barreira de ficar, uma barreira de se manter, entendeu? Você entrou, mas aí, cara, você vai ter contra-ataque da concorrência, etc. Então é um negócio bem dinâmico assim, não é tão preto no branco assim.

Mas eventualmente tu tomou essa decisão, né? Tu trabalhava com marketing de resposta direta e tu falou: "Cara, agora eu quero trabalhar com startup." Sim. Eu não sei quais foram as suas razões para isso, mas cara, eu tinha essa visão de olha, eu quero ter um real business, uma coisa que seja vendável, que eu consiga eventualmente, sei lá, tipo me desfazer disso aqui e trocar por um dinheiro que seja interessante. Eu estava cansado da loucura ali do Direct Response, sabe? E daí o que eu sempre indico para as pessoas é para não ter medo de escalar suas ofertas no Marketing de Resposta Direta e pensar que cara, isso aqui é só fluxo de caixa e acabou. E eu recomendo sempre tratar aquele negócio como um negócio de fluxo de caixa. E é isso. Ele não vai ter um futuro que seja muito grande.

Eu acho que você está no ponto correto e você me lembra exatamente uma conversa que eu tive com o Iman um tempo desses e era algo mais no sentido de... Iman Gansi? É, era mais no sentido assim de: "Cara, um problema é você ver um negócio de resposta direta ou de ofertas ou de infoproduto ou de criador de conteúdo e tentar tratar ele como uma startup." startup, ou seja, cash burn, investe, reinveste, tudo não. Não é, entendeu? Ele é um negócio que você tem que lucrar muito e tirar esse lucro, na minha visão é esse. E aí se você tenta tratar ele como uma startup, é um negócio de mega reinvestimento que não tem lucro, você perde o principal ponto positivo do negócio. E aí você muda, aí você fica tipo com o pior dos dois mundos. Ele tinha falado algo assim também, acho que já falou em podcast também, mas é exatamente isso. E eu acho que não tem nada errado você ter um negócio de cash flow desde que você entenda esse negócio de cash flow. E eu vou "É ganhar o maior dinheiro possível e eu vou investir em imóveis, renda fixa, sei lá o quê e talvez ficar com um capital extra para a gente investir em algum outro negócio futuramente." Isso, mas não tentar fazer uma startup, porque é outra coisa, é um outro modelo. Às vezes é algo que você tem que realmente construir algo que depois que o produto estiver super bem construído, ele vai ter uma demanda porque você fez algo muito bom. Então é outro modelo.

Eu vejo que tem clientes meus que, eu não sei se você está ciente, mas agora para a galera aqui do DR e tal, Direct Response, o pessoal está começando a anunciar muito nos Estados Unidos e estão começando a lucrar e faturar em dólar. E cara, os valores estão absurdos, tá? Tem gente que está fazendo, sei lá, tipo 30, 40, 50, 80 milhões de reais no mês. Então totalmente surreal. Quem está extremamente bem é o Lucas, porque ele está processando tudo isso daí, então ele está felizão. Eu não tô, né, porque o pessoal paga lá, o play nos Estados Unidos é menor porque a conversão é muito alta, o tráfego é caro. Então o cliente que começa a rodar lá paga menos pro VTuber, olha que loucura. Então bem interessante. Mas muitos desses caras aí, eles tão fazendo valores absurdos, tá? E às vezes o cara fala pra mim, mano, pô, eu tô parando aqui, eu queria montar uma empresa real e tal. E daí eu penso, cara, só faz essa mesma coisa que você tá fazendo, tá ligado? Só continua a fazer isso aqui, porque essa é uma oportunidade que daqui a pouco ela pode acabar, a gente não sabe. E tem gente, a gente tem clientes do Veturbio hoje que eles estão fazendo a mesma coisa há tipo 15 anos, rodando ofertas. E os caras andam de jato, entendeu? Só rodando as mesmas ofertas ali. Então eu acho que é interessante o pessoal saber disso, cara. Nem sempre que tu deve trocar de negócio, né? Às vezes o melhor negócio é o negócio que tu tem.

Pois é. É, cara, cada caso é um caso, mas é aquela coisa, a grama do vizinho sempre é mais verde, né?

Quem que tu acha que tá vendo a gente aqui que deveria migrar? Para um outro tipo de negócio?

Ah, eu não— é muita responsabilidade eu chegar e falar: você deve mudar, migrar de um determinado tipo de negócio. Mas vou dizer, tipo, o tipo de negócio que eu não gosto, cara, negócio de agência, por exemplo. Eu acho que é um puta trabalho e muita incomodação, e eu tentaria, tipo, de fato uma sociedade com alguém, em vez de ser uma agência, você trabalhar junto com alguém. E de agência de tráfego, agência de coisa para negócios locais, eu acho um negócio meio ruinzinho. Mas também eu posso estar falando besteira, porque ninguém vai lá e começa um negócio perfeito de primeira. Então, eu acho que talvez eu retiro o que eu disse, porque você pode começar no negócio e aí você aprendeu algo que você vai utilizar para outros. Então, mesmo um negócio não sendo um negócio com super potencial, você aprendeu a fazer tráfego no Google, no Facebook com outro, gastando dinheiro dos outros, depois você aplica nos outros. Eu acho que a chave é você saber qual é a hora de mudar talvez e a hora de manter no mesmo negócio.

Mas, cara, tu falou que o negócio ele é como se fosse essa caixa que tem essa taxa de retorno, né?

Isso, e os processos que estão ali no meio que causam essa taxa de retorno.

Tem todo um emaranhado de coisas ali.

Várias engrenagens.

Engrenagens estão rodando ali. Tu pensa num negócio como isso, como esse sistema que tu vai montando e vai criando, correto?

Exato. Isso que é uma empresa, né? Porque senão as empresas não existiriam. As empresas é o mecanismo de você juntar É pessoas para montar processos ali dentro e você trabalhar dentro dessa caixinha. É basicamente isso. Esse é o objetivo de uma organização, né?

É, são emaranhadas de coisas ali que acontecem. De um lado entra tempo, aí o pessoal...

É uma caixinha isolada dentro desse CNPJ que rola essas coisinhas aqui.

Nesse caso aí, tá? Quando tu começou a montar a QIFI, no começo a tua caixinha era tu e o Marinho? Então, o Marinho codando ali na loucura e tu revisando os códigos ali, correto?

Exato.

Como que tu melhorou essa caixinha nesse começo? Qual foi o teu primeiro passo?

Primeira contratação foi um assistente administrativo, que já era uma pessoa que trabalhou com a gente, comigo, já trabalhava tipo só 5 anos, desde a época de eu tinha uma empresa de e-commerce, dropshipping e tal.

Ele ainda trabalha com vocês?

Não, ele saiu, mas ele trabalhou com a gente quase 10 anos. Uma pessoa assim muito boa, de alta confiança, que eu já tinha para resolver o administrativo, coisa de contabilidade, E aí eu trouxe para já dar uma arrumada na casa. Eu acho isso algo importante. Às vezes muita gente tem um negócio e está preso muito nesse operacional administrativo... O administrativo, vamos falar o administrativo, por exemplo. E aí não tem noção de que assim... Eu estava até falando com o Kaique, por exemplo, esses dias, ele estava pedindo umas dicas de administrativo e contabilidade assim. E cara, como é difícil. Eu falei: "Cara, não é difícil não." Você é um negócio digital, ou seja, um SaaS, ou seja lá, ele é tipo mil vezes mais fácil do que o cara que tem uma loja de bijuteria, do ponto de vista contábil, do ponto de vista de gestão financeira, porque você não tem estoque, você não tem coisa, ou se você tem estoque é uma coisa mais limitada, é poucos produtos. O e-commerce não vai ter geralmente 300 SKUs, entendeu? Você tem 1, 2, 3, 4. Então, contratar pessoas que vêm desse mundo tradicional, elas são acostumadas a ganhar muito menos, primeiro de tudo, não estão acostumadas ao número do digital que todo mundo é multimilionário, a pessoa ganha um salário mais padrão. Trabalha muito mais duro e tem um know-how muito mais técnico, muito mais avançado do que alguém puro do digital. Então, eu sou muito a favor de você pegar pessoas do mundo tradicional e trazer para o digital. E aí você dá a oportunidade de fazer crescer, promover essas pessoas. A gente fez isso bastante na KiwiFi. Então, por exemplo, o Felipe, que fazia o financeiro na época, antes da KiwiFi, porque eu já tinha ele antes, mas ele trabalhava numa empresa bem tradicional, era um atacado, alguma coisa assim, não lembro. Lembro, mas era um business físico, então uma operação muito mais complexa do que a nossa, né?

Eu também tenho um cara assim, o Daniel, ele é muito bom. Essa contratação ela é bem tranquila, aliás, não tranquila, tem que ser uma pessoa de confiança, né? A gente não pode contratar pessoas ruins, mas acho que é mais óbvio, eu diria. Eu acho que as coisas vão ficando um pouquinho mais complicadas quando tu começa a ter que vender, ter que tipo crescer a empresa, né? Então são contratações mais, enfim, mais complicadas de Mas como que tu fez, cara, para arranjar os seus primeiros clientes aí? Eu sei que tu me chamou no WhatsApp ali e tal.

Na época, o que aconteceu, a gente fez, começou com o nome Kill Checkout. Era um checkout, era focado tanto em info quanto dropshipping, quanto e-commerce. E aí eu chamei você, eu chamei alguns outros clientes, você foi o primeiro, a gente foi melhorando algumas coisas, depois entrou mais clientes. Como é que foi? Foi mais ou menos uns 6 meses de que o checkout e a empresa eu lembro que ela já começou a se pagar. Eu lembro que a gente começou a ter o suficiente para pagar o salário do Marinho ali no caso, do nosso desenvolvedor, mais os outros colaboradores que a gente tinha, tinha algumas pessoas no administrativo, algumas coisas assim. Eu acho que a gente chegou talvez até a contratar mais um ou dois outros desenvolvedores, não lembro se era freelance, depois fixo, alguma outra coisa assim. Então a empresa meio que já se pagava e tinha esse modelo de negócio, só que Isso foi muito durante a pandemia. Aí eu lembro que a China fechou e a gente estava processando pagamentos para drop, aí encomenda não vinha e eu falei: "Nossa, que merda! O negócio vai dar ruim aqui por toda essa logística." E aí a gente teve a ideia de fazer um switch para o mercado do infoproduto, porque a gente viu que também estava crescendo muito, a gente estava acompanhando e ele não tinha essa barreira logística que a pandemia tinha causado todo esse problema. Então, a gente readaptou a plataforma que já existia, que já estava faturando, que já se pagava ali de pouquinho, não era um negócio grande, mas já tinha, sei lá, teria talvez uns... Eu não sei o número de clientes, mas talvez uns 30 clientes, não sei, alguma coisa assim. Você era um deles uma época. E a gente mudou para o digital, a gente fez a parceria com um influenciador, o Ryan, todo mundo sabe, tivemos aquele episódio da história. E aí, Ele investiu na empresa, ele divulgou a empresa para o pessoal do grupo de mentoria dele, do mastermind, e ali a gente pegou mais um volume de infoprodutos e foi indo ali. Depois a gente desentendeu, acabou a parceria e a gente recomprou a parte dele, acho que foi um ano depois. A gente se desentendeu em alguns meses, mas depois acabou saindo. Mas foi indo ali desse primeiro bolinho de clientes. Então, a galera do e-commerce, do info que a gente já tinha, depois do grupo de mentoria e aí o negócio foi crescendo boca a boca depois disso.

É isso aí, tu já conseguia absorver essa quantidade de clientes sem mexer muito na estrutura da equipe ou você teve que contratar para absorver essa galera toda aí?

Não, teve que contratar suporte principalmente. Começou eu fazer o suporte, é, eu lembro, eu fiz o suporte um tempo, eu recebia notificação no meu celular, respondia, vi as pessoas que apareciam. Depois a gente contratou um cara de suporte, o Rafael, que ele montou meio que a estrutura inicial do nosso grupo de suporte, ele trabalhava na Emirates, ele era comissário. Então uma pessoa com quem já viajou de Emirates e tipo business, first, essas coisas, sabe que o atendimento é muito bom. E aí ele tinha uma pegada muito boa de atendimento e ele tinha meio que sido, não foi demitido, mas ele meio que deixaram ele de molho porque era pandemia, né? Então não tinha voos. Então tava tipo a galera dos comissários não tinha onde trabalhar e a gente ele trabalhou um tempo ali e estruturou uma pessoa que fez uma enorme diferença no nosso setor de atendimento e foi contratando outras pessoas e foi crescendo a parte dele. Depois, no momento, as linhas aéreas voltaram e ele voltou a trabalhar na Emirates. Mas tiveram várias pessoas-chave que a gente foi trazendo para a empresa e fomos montando aos poucos.

Cara, por que que tu fazia esse suporte aí no começo? Tu acha que isso é uma coisa que todo fundador deve fazer?

Eu acho que sim, deve fazer. Porque você entende a necessidade do seu cliente e você tem um poder de resolver o problema rapidamente. Porque quando Quando uma pessoa chega no suporte, você já falhou, porque ela teve algum problema e está tendo que chamar. O melhor suporte é não ter suporte. Então, eu sou bem cético com essas coisas de suporte via AI ou sei lá o quê, porque eu acho que ele mascara muito do problema que é do porquê a pessoa está recorrendo ao suporte. Você deveria matar essa causa raiz primeiro.

Matar na raiz, é.

Exato.

Faz todo sentido, viu, Bruno, que é melhor ir no suporte. Essa porra desse bot aí que vocês colocaram no Cris, tem que tirar essa merda aí. Eu não gosto daquele bot lá, cara, que é idiota. Ele fala ali, quer falar com quem? Só isso, entendeu? Tipo, é técnico, né?

Tem uns bot de WhatsApp assim, você manda um negócio para o lugar, digite 1 se você quer falar outra coisa, digite 2. Ah, você fala com alguém. Não, é muito ruim. Então é, tem uma, é, sim.

Fala, pessoal, antes de vocês seguirem aqui no podcast, eu só queria agradecer vocês aqui, tá? Porque a gente conseguiu fazer um progresso, a gente diminuiu o número de pessoas que não são inscritas aqui no canal do Vitor Esse número hoje tá em 59,2%, vai aparecer o print aí na tela. E antes, tá, era 65%. Então, cara, obrigado aí, tá? Isso aqui tá ajudando a gente a crescer mais aqui no nosso canal. A nossa meta aqui é chegar a 50% das pessoas que assistem nossos vídeos sendo inscritas aqui no canal. Então, se tu ainda não se inscreveu, cara, clica aqui embaixo, se inscreve aqui. Tu não perde nada com isso, tá? Muito pelo contrário, só tem a ganhar com isso daí, porque quanto mais inscritos tem o canal, mais ele cresce, a gente consegue trazer convidados ainda maiores que vai ter um conteúdo ainda melhor para que tu consiga assistir aí. Então tu não perde nada Quem contribui só tem a ganhar. Então, cara, clica aqui embaixo, tá? Ajuda a gente a bater a meta aí de chegar a 50% das pessoas que assistem o canal como inscritos. Muito obrigado aí e bom podcast. Mas tu falou que tu contratou um rapaz de nome Rafael que trabalhava na Emirates e ele daí foi fazer o suporte da QIFI. E aí tu disse que ele criou um sistema de suporte, criou processo de suporte, foram processos que daí tu começou a usar ali e tal, e que deu resultado pra empresa, né? Exato. Tá. Cara, tipo, isso é meio maluco, tu não acha? Tu pegou um cara que trabalhava como comissário de bordo.

Pois é.

Aí tu botou no atendimento de uma startup e não só por isso como deu certo.

É aí que tá, porque o que eu tô falando é a mesma lógica de você construir times. Às vezes o pessoal acha que tem que achar um time do cara que trabalha para exatamente o concorrente ou uma coisa assim. Eu já penso diferente, né? Eu nunca contratei ninguém de concorrente. Pelo contrário, geralmente os nossos concorrentes, olhando para você, contratam. Eu demito, quando uma pessoa sai, cara, é no mesmo dia. Teve caso do cara que saiu e no mesmo dia assim de manhã demitido da empresa, 2 horas depois contratado por uma concorrência para puxar informação, dados de clientes, esse tipo de coisa. Assim, no mesmo dia, no mesmo dia. Isso é recorrente. A gente nunca contratou, eu tenho essa política, eu não trato de concorrente, não acho legal, eu não quero ter esse tipo de relação. E eu também acho que não tem muito a ganhar, a pessoa não acha tipo, vou contratar, vou pegar informação. Não é tanto, eu acho que você tem que ter pensamentos mais originais, entender de fato ali o problema e você tentar achar pessoas que trabalham ou são de outras áreas e tem, por exemplo, atendimento ao teu cliente. Eu não vou trazer um cara de atendimento, ai trabalha nisso, não, peguei um cara que era da Emirates, que tem um atendimento focado em linha aérea. Então ele vai conseguir dar um atendimento mais top, mais próximo, mais refinado ao nosso cliente. Então eu consigo fazer essas ligações. Ou do jeito do assistente administrativo que trabalhava numa empresa de atacado, sei lá o quê, que é uma operação mais complexa. Então eu sei, pô, no meu negócio ele vai dar certo. Eu nunca tento pegar de startup assim, eu acho que o pessoal que vem de outra empresa, ele já vem meio viciado, ele já vem meio de um jeito diferente. Gente assim, não gosto.

O atendimento da QIFI, pessoal, é da Emirates.

Porra! Não mais, não mais, né? Faz tempo isso, isso faz uns 5 anos, tá?

Mas, cara, assim, ó, beleza, esse argumento ele é válido, mas existe um outro argumento também, um outro lado da moeda, que tu pode falar, cara, eu consigo só pegar uma pessoa que já fez isso aqui, especificamente essa tarefa aqui, por exemplo, essa pessoa já escalou um time de venda, já fez tal coisa, Outras vezes que eu tentei fazer isso, deu ruim. Deu ruim.

Eu já vi essa... Eu li livros e podcasts, o cara: "Não, faz isso aqui." Não, não foi todas as vezes que deu ruim, mas assim, não deu tão bem quanto eu imaginava, porque se você pega uma pessoa para fazer exatamente a mesma coisa que ela já fez em outra empresa... De novo, eu não vou falar que eu estou falando a verdade. Tem casos que dá certo e faz isso aí se você quiser fazer, pode fazer. Eu estou falando que para a gente, maioria das vezes que eu tentei pegar alguém com uma mega experiência em determinada coisa, ela veio às vezes com muitos vícios. Ou outro ponto é que assim, a pessoa meio que, eu percebo que ela tem que ter um desafio, ela tem que ter algo, ela tem que ter um tesão porque ela tá fazendo, certo? Então se você pegar alguém que, ah, eu sempre construí time de suporte, sei lá o quê, e aí você já fez isso, já passou por esse bump inicial ali, ele vem em você, ele não tem tanto drive quanto às vezes uma pessoa que tá num nível ali que está ali abaixo, está num degrau abaixo e quer subir de degrau e quer uma oportunidade de crescer. Então, eu acho que é uma... Para a gente tem dado mais certo pegar uma pessoa de uma área mais adjacente, dar responsabilidades e fazer ela crescer ali dentro da nossa estrutura. É óbvio que idealmente você tem um pouco de mix entre os dois, o que ajuda às vezes você pegar alguém que tem uma experiência mais própria e aí usar a experiência dessa pessoa com outras pessoas com mais drive para de fato implementar. Esse drive, a pessoa está comprada com a empresa e ela enxergar na empresa meio que a oportunidade da vida dela é o fator mais importante. Eu entendo isso cada vez mais hoje, antes eu não entendia isso, antes eu achava também tipo: "Ah não, vou pagar o cara um salário, ele vai fazer." Não é assim que funciona, tá? A pessoa tem que realmente querer. Dá para você pagar o salário para a pessoa fazer, ela fazer, dá, mas ela não vai performar tão bem quanto alguém que de fato quer crescer e tá enxergando uma oportunidade dela subir de vida, crescer na carreira, ganhar mais e prover para família dela, ter todas essas recompensas.

Então, hoje em dia, tu acredita... Aliás, essa maneira de operar, tu acredita que é uma coisa que é tua, que funciona para ti, ou tu vê isso em outros empresários que tu conversa, que é uma coisa meio que difundida?

Eu acho que tem diversas maneiras, não tem uma correta. Eu acho que até a minha própria maneira foi mudando ao longo do tempo. Então, antes era uma maneira um pouco mais mercenária, vou pagar bem, a pessoa vem e trabalha, depois foi mais algo mais... "Não, espera aí, essas pessoas não estão tão compradas com a ideia, então é promover e treinar pessoas internas." Então, isso foi mudando com o tempo, eu já vi empresas funcionar dos dois jeitos. O que eu diria é o seguinte, eu tenho a percepção que o Brasil é um país, se você for analisar grandes empresas brasileiras, sei lá, Havan, Madeiro, não sei, um negócio mais tradicional, eles têm uma cultura muito de promovendo gente interna. Então, o cara que vai ser o gerente do restaurante é o cara que começou como garçom e está há vários anos e virou supervisor e sei lá o quê, e depois quando surgiu a oportunidade de abrir um restaurante, ele vai lá e: abre. Então, é um pouco diferente do modelo Vale do Silício, onde você vê na literatura, onde basicamente você contrata um cara que já fez aquilo ali, dá um pacote alto de stock options mais um salário. Quer dizer, primeiro você levanta dinheiro com venture capital, paga um salário bom para pessoa, mais um monte de stock options para ela, uma pessoa que já fez aquilo ali, monta seu time de vendas e faz você dar autonomia para deles. Também funciona, eu acho que para alguns casos. Para mim não funcionou tão bem, funcionou mais pegar pessoas com alto potencial e dar mais responsabilidades e mentorar elas.

Cara, que loucura isso daí. Aliás, tu acha que tu tens uma habilidade específica de fazer as pessoas renderem mais sobre a tua liderança?

Eu acho que eu não sou tão bom assim de liderança de gente, uma coisa que eu tô trabalhando. Eu acho que Eu, um grande foco meu agora é mentorar as pessoas para fazer com que elas cresçam. Percebo que dá muito resultado, uma coisa que até hoje não fiz muito, eu tô fazendo mais agora. Mas não, eu não me considero super bom assim com gente.

Porque, cara, eu, na minha cabeça, tá, eu acho que é muito mais difícil uma pessoa ter que deduzir por primeiros princípios como fazer tal processo, tem que estudar, tem que ser forjada para daí conseguir executar um processo do que pegar uma pessoa pronta.

É que algumas pessoas conseguem, só que o problema da pessoa pronta é que muitas vezes ela tá pronta num outro contexto, numa outra empresa, e na verdade ela talvez também não pegou todos os princípios lá, ela meio que segue um modelinho. Aí se você tem um outro modelo que é diferente, ou se não existe modelo, a pessoa ela trava, ela não sabe operar.

Sim, de fato, é. Beleza, voltando ali para tua história da QIFI, Você falou que as suas primeiras contratações foi um rapaz do administrativo, que é aquele Rafael, né? Não, não, não.

Teve um administrativo, depois suporte ao cliente.

Suporte, é. Daí veio com a parceria lá que tu fez, daí encheu de cliente a Qify. E daí, qual foi o próximo time que tu montou?

Não chegou a encher de cliente assim. A pessoa tem uma concepção de que a Qify deu um boom assim, tem um monte de cliente. Não, o crescimento dela sempre foi bem estável mês a mês, ela foi crescendo um pouquinho, um pouquinho, um pouquinho, um pouquinho, não foi todos os clientes no primeiro mês. Depois dessas contratações, cara, boa pergunta, eu não me lembro. Ah, eu acho que foi mais desenvolvedores, porque a gente tinha mais coisa para desenvolver na medida que a gente foi tendo mais clientes, a gente tinha mais coisa para criar. Aí, tem que criar aplicativo mobile, aí eu contrato alguém para isso. Mais desenvolvedores do front-end, do back-end...

Mas por que tu acha que o negócio funcionou em primeiro lugar? Porra, vocês lançaram lá a QIFI e daí, mano, já tinha lá a Hotmart, tinha a Monetize, a Eduzi, um monte de coisa aí. Na minha visão de fora, tá, eu não sei, eu não sou tanto desse mercado de infoprodutos, porém na minha visão de fora Hotmart extremamente, absurdamente maior do que todas as outras. E daí agora tem a Hotmart e a QIFI, que são meio que dois líderes disparados à frente de todos os outros. Aí eu não entendi por que que esses outros pequenininhos Eles não conseguiram, sabe, evoluir.

É porque é difícil, é justamente aquela coisa que você falou, que a grama do vizinho sempre mais verde. Então você fala: "O negócio é magnífico, é bom." Só que é uma briga dura, cara. Então assim, é difícil porque não é uma coisa assim, você entra ali no mercado e tipo: "Beleza, seja bem-vindo, agora vem aqui, ganha muito dinheiro." Não, você tem toda uma concorrência, as pessoas te copiando, fazendo todas as coisas e você tem que se adaptar e tem que ter novas ideias de como você vai crescer, como você vai reter os clientes. Sei lá, a gente faz podcast aqui, todos os clientes que vêm no podcast aqui, eles imediatamente são assediados por um monte de outras plataformas fazendo oferta, "Ah, taxa zero, vem e faz aquilo, vem fazer..." Então assim, é um negócio dinâmico onde um tenta ficar pegando cliente do outro, então é difícil. Eu acho que o motivo por a gente ter continuado a crescer e continuamos crescendo é que ideias melhores, estratégia melhor, entender de fato o que dá resultado, o que não dá resultado. Eu acho que a gente errou pouco.

Isso aí sem dúvida alguma.

A gente errou algumas coisas, mas foi pouco, poderia ter errado mais, vamos falar assim.

Ah é? Boa, gostei disso aí, erros. Descobriu os erros do Artur, pessoal.

Boa.

Mas, cara, sem dúvida alguma, você tem uma estratégia superior, você executou melhor. É por isso que tu cresceu.

É estratégia, sim. Estratégia mais execução.

Mas qual era a tua estratégia lá no começo? Como é que tu pensava para tu se diferenciar e tu conseguir crescer assim?

A primeira diferença foi no atendimento aos clientes. Então, a gente quis dar um atendimento mais rápido, atendimento no chat, responder em 1 minuto. A gente respondia no final de semana, sábado e domingo, inclusive até as 9 horas da noite. Que na época já era meio uau. Então assim, isso foi uma das coisas.

Isso daí tu acreditou que era suficiente?

Porque o mercado tinha uma lacuna antes, onde as pessoas, principalmente os menores, os vendedores, eles não eram muito bem atendidos. E aí eu acho que a gente preencheu essa lacuna e a gente cresceu muito de baixo. A equipe fala: "Não cresceu de cima, ela cresceu de baixo." Dos menores para os maiores.

Sim, é isso, é interessante. E eu não veria isso como um diferencial, sabe? Eu acho isso muito curioso. Se você que está vendo a gente, você acha que isso é um diferencial para estar no mercado, mano? Atendimento?

É porque o diferencial muda com o tempo, entendeu? Então, o que a gente fez para crescer há 5 anos atrás, 4 anos atrás, não é a mesma coisa que eu preciso fazer para crescer hoje, porque esse gap mudou, entendeu? O mercado está mais competitivo. Então, eu fiz algo lá, funcionou para aquele momento para pegar um grupo de clientes daquela persona, vamos falar assim. E hoje em dia já é outra coisa. É muito dinâmico, você tem que estar conseguindo ler o mercado, ler, entender o que tá acontecendo, e a partir disso você toma a decisão.

E daí depois, cara, nesse teu— beleza, tinha o atendimento e tinha o que mais ali que tu acredita que deu certo?

A plataforma era bem simples de usar também, era fácil uma pessoa iniciante clicar com alguns botões, criar um produto.

Isso daí é uma coisa que tu acha que isso é extremamente importante ou não tanto?

Eu acho que é bem importante, principalmente se estamos falando de clientes pequenos, tem que ser fácil de usar.

Na minha cabeça, essa parte da facilidade é extremamente importante e frequentemente eu fico revirando o produto para ver se eu consigo economizar um clique ou dois do cliente, sabe? Só que eu não sei se isso é uma coisa que vale tanto a pena assim ser focado, mas um software acho que é, né?

Um software eu diria que sim, algo que eu pessoalmente gosto muito, então foi o que eu sempre fiz, eu que desenhei todas as telas, todos os fluxos, todos os lugares onde vai ter o menu, fui tudo eu eu fiz.

Tu que desenhou tudo isso aí?

É assim, não fui eu que codei, mas eu falei: bota isso aqui para cima, bota aqui para o lado. Aí o pessoal mandava falar: não, muda isso aqui para esquerda. Não, tem que ser essa ordem. Mínimos detalhes eu fui ajustando. Ainda faço até hoje. Na verdade, não tem ninguém que faz isso até hoje.

Até hoje, porra, então pensa numa atividade de alta alavancagem que tu considera, né?

Mas não leva muito tempo.

É de fato, é. E cara, nesse teu começo, é, beleza, tu teve atendimento superior o atendimento de final de semana e tal. Aí começou a vir os clientes, né? E isso daí foi o suficiente para te levar até algum patamar que daí provavelmente tu ficou flat, né? Ou tu ficou crescendo sempre ali, tudo mais?

É porque o mercado tem ondas, né? E a gente sempre teve um crescimento bem estável, diria assim. Então foi muito pelo boca a boca. Um cliente vai indicando para o outro, um vai indicando para o outro. Aí você, quando você cria mágica para o seu cliente, você trata ele super bem, ele indica para as outras pessoas. E nosso mercado é um mercado muito pequeno, pequeno. No fim das contas, parece que é um mercado grande, mas de pessoas relevantes não tem tanta gente assim, né? E aí ele se alastra rapidamente.

Eu acho muito interessante, cara, que para mim parece simples, sabe? O fato da plataforma ser simples e o suporte ser rápido.

É difícil fazer o simples, esse que é o problema, né? A plataforma ter que ser estável, não ter problema técnico. Na prática, assim, na teoria parece fácil, mas na prática é difícil de executar acontecer isso aí.

Imagino, sem dúvida. Mas de qualquer maneira, assim, parece bem interessante que essas variáveis— aí, beleza, teve um negócio ali do Hayane que tu falou, mas como tu falou, né, vocês cresceram de baixo por causa do boca a boca.

Sim, então eu acho que sempre foi bem estável, ele não foi tipo assim, deu um boom, e não, ele mês a mês crescia mais um pouquinho, mais um pouquinho, mais um pouquinho, mais Aí o efeito composto entra, entendeu? Além de tu... Por indicação, porque quando você tem um crescimento por indicação, não é que nem ads, que é um crescimento onde você roda um monte de ads, entra um monte de gente. É muito tipo assim, se eu tenho 5 pessoas, a média de... Ela vai lá e indica alguém, daí você tem 6, e daí você tem uma base maior que vai indicando mais gente.

Tu chegou a criar alguma ação específica para incentivar esse boca a boca?

Incentivar o boca a boca? Boca a boca? Algumas, mas elas não deram muito certo não. Eu acho que o boca a boca melhor é o que é natural, sem incentivos.

Tu tem aquele Indique e Ganhe lá, né?

Tem, mas não é muito relevante para a gente. Não tem mais, na verdade.

Ah, é?

Não tem mais, mas nunca foi relevante para a gente.

Pois é, eu também achei que não seria um canal que funcionaria muito bem. Mas, cara, o ideal é ter boca a boca, né? É a melhor forma de marketing.

É a melhor forma.

Só que também é o mais difícil de tu manipular.

Não tem como você manipular, que aí é diferente da galera do DR, por exemplo, que é o oposto do boca a boca. É tipo assim, entre e compre agora, pronto, entendeu? E valeu, tchau. Boca a boca é muito mais no sentido, você tem que encantar o cliente a ponto de ele gostar muito do seu produto e ele indica para os outros. Então aí você tem um efeito que você consegue crescer meio que sem gastar tanto em marketing, porque uma pessoa tá indicando para outra. É o melhor dos mundos, é isso aí.

Eu acho que você tem isso no Claro, eu tenho também efeito viral no próprio player, porque como as pessoas usam o player, daí quanto mais gente usa, mais gente também vê.

Mas o boca a boca também tá muito ligado a isso. Eu acho que o viral ele dá um pouco mais de autoridade, porque a pessoa vê alguém já usando, mas o boca a boca ele é tipo, imagina, você tá, que eu tô te falando, o mercado ele é pequeno, então você tá numa rodinha, numa mastermind, no grupo de mentoria, as pessoas vão falar, pô, tô lá, tive tal problema, caiu, "Ah, o Saulo foi bloqueado, não sei." Aí isso já cai esse fator de indicação. Ou a pessoa fala muito bem, aumenta. Então você, os seus próprios clientes acabam te indicando para os outros. É um negócio super difícil de fazer, mas as maiores empresas elas crescem assim.

É bem difícil, mano. Até como tu falou, né? É uma coisa que não é manipulável, influenciável. Aliás, até é, mas indiretamente, não diretamente.

Exato, tudo é. Você consegue dar um bom atendimento, fazer uma boa experiência, etc. Você vai fazer com que a pessoa gosta de você, vai falar bem para os outros, vai postar sobre você. Só que é difícil.

Como que tu criou essa habilidade de tu criar um produto que é bom o suficiente para tu conseguir ter o boca a boca?

Eu analisei outros produtos que já existiam no mercado, então eu sempre gostei muito de copiar os outros, né? Então eu copiei outros produtos que já existiam no mercado, que de novo não tinha nada a ver, não era um produto de uma plataforma de infoprodutos ou de sei lá o quê, eram outros produtos que eu achava que tinha uma experiência boa do usuário. E aí eu ia falar: aqui, esse funciona assim, esse jeito aqui, onboarding assim, assado. E de novo, nosso produto não é perfeito, entendeu? Mas assim, eu fui olhando o que tem de melhores práticas no mercado, a gente foi adaptando e implementando.

Isso é uma coisa que tu usou bastante na tua carreira aí, né?

Sempre usei, sempre copiei.

Essa parte de tu fala copiar, mas não é bem copiar, tu faz meio que uma engenharia reversa.

Exato, engenharia reversa.

Não é só copiar não, tá, pessoal? Vocês não saem dando Ctrl+C, Ctrl+V aí nos vídeos aí, meu Deus do céu, vou derrubar vocês.

Copinho Viterbi. Bota no ChatGPT: "Cria uma cópia do Viterbi para mim." Puts, aí ferrou.

Mas cara, como que tu faz para fazer essa engenharia reversa de maneira eficiente? Tem algum framework que tu usa?

Eu não tenho muito framework, mas é muito de você tentar entender o que está acontecendo ali de fato, com base no fato, no que está de fato acontecendo e não no que estão falando que acontece, entendeu? Então eu quero dizer, se você quer entender algo que eu tô falando ou que eu tô fazendo, eu acho que não é muito útil o meu podcast, por exemplo, porque eu posso estar mentindo, eu posso estar omitindo informações, eu posso estar falando de um jeito diferente. É mais útil você ver o que tá acontecendo e se tentar entender ali, pera aí, tá acontecendo isso, isso aqui. É a mesma coisa para vendas, etc. Isso faz com que você evite cair em golpe também, né, porque geralmente a dinâmica de um golpe é uma manipulação, é a pessoa, ela fala uma coisa e ela faz outra, né, ela promete uma coisa e te entrega outra. Então o segredo é você tentar entender o que de fato está ocorrendo, ver o que as pessoas estão fazendo, que estão falando que fazem. Exato. E é difícil de ver, entendeu? Você tem que sempre pensar.

Então olha que interessante, cara, tu pegou e tu viu produtos que são bons. Por exemplo, ah, tô trabalhando no Google, pô, essa experiência é assim, essa experiência de gestão, Google, YouTube, Shopify, na Revolut lá, tu gosta da Revolut?

Revolut é bom também.

É, eu vi o podcast lá do dono lá com o Henrique, HD em HD lá. E aí tu viu isso daí, tipo, ó, isso aqui e tal, essas coisas são boas. Por que que é bom? Porque eu acredito que é bom, a experiência é boa.

Pegou isso daí, aí tu consegue padrões. Quando você vai ver várias coisas que são boas, você identifica padrões entre eles.

Ver padrões, é. Aí tu viu, beleza, isso aqui é uma boa experiência de usuário. Aí tu combinou isso aqui mais mais problemas que tu viu no mercado, como por exemplo atendimento, dificuldade de uso, sim, dificuldade. Aí tu juntou essas coisas, bom, lançou. Isso daí os seus competidores não estavam fazendo, Edu, estava essa galera, e por isso que tu conseguiu crescer mais esse comércio.

Sim, mas o mercado ele é dinâmico, que a gente falou, então as pessoas elas começam a se adaptar. Alguns se adaptam mais do que outros, né? Alguns eles tipo fica mais dormindo ali, outros eles já demoram um pouco, vê alguma coisa, ele tá fazendo isso aqui, aí fica um copy o outro, entendeu? E obviamente a gente também vê tudo que o mercado está fazendo e vê se faz sentido, não faz. E aí você adapta o que fizer sentido. Então, não existe, que nem o Fábio Augusto diria, estabilidade não existe. Não tem como você parar e falar e achar que: "Nossa, só fazer isso aqui e acabou, crescimento para sempre." Não tem.

Tá, então beleza, entendi. Isso aí fez o suficiente para ter o boca a boca inicial ali e tal, a galera começou a usar. Qual foi o próximo marco ou time ali da QFAC que tu criou que gerou crescimento de fato?

Eu acho que o nosso podcast foi um grande sucesso, foi porque a gente começou a fazer alguns podcasts, a gente teve podcast que eu fiz com você, teve alguns que eu fiz remotamente, e aí a gente fez podcast com o Kaique, ele bombou e ele puxou para cima todos os outros podcasts, e aí por conta disso as pessoas queriam queriam estar no nosso podcast, porque a gente tinha, parecia, pô, tá bombando, quero estar lá. E aí a gente criou uma demanda de conseguir convidar mais pessoas para estar no podcast. E hoje em dia o nosso podcast não é mais tão, hoje tem muito podcast, tem o seu, por exemplo, tem outros. Então assim, ele não pega tanta view que nem pegava antes, mas foi algo que cresceu muito absurdamente.

Eu lembro o podcast do Kaique teve milhões de visualizações.

Divulgou muito a marca, e aí outros podcasts, as pessoas ficavam, as pessoas se inscreveram no canal, entendeu? E ficavam vendo outros, né?

Tá, mas isso é muito doido, pô. Tipo, tu fez o podcast, que é um, que é um, na minha cabeça, tá, eu considero um investimento em marca. Aliás, tu considera isso também?

Não, sim, investimento em marca. Sim, sim.

E aí do nada, e nem foi tu que fez, né?

Foi a Carol que não, do podcast do Kaique, fui eu que fiz.

Foi tu? Ah, boa. Ah, então pelo menos aí ficou bom, foi um dos poucos que eu gravei. Aí beleza, aí tu botou ele aí, pegou e deu certo absolutamente. E tu sabia que ia dar Não, eu não sabia que ia dar isso. Só fez?

É, eu achei que ia dar tipo 8, se desse muito boa, ia dar 8 a 10 mil views e deu tipo mais de 2 milhões.

Tá louco, mano. E qual foi a tua reação? Tu ficou surpreso ou tu tipo: "Ah, foda-se, é isso aí"? Cara, tu sabia que ia ser uma coisa assim?

Não, eu não sabia, só que as pessoas começaram a pedir para ir no podcast. Então, digamos, a gente teve uma sorte, mas é aquela coisa, sorte você tem que estar preparado para ela. A gente começou a botar mais gente no podcast e a marca ficou mais conhecida e a gente cresceu.

Partir daí. Por que que tu teve essa ideia de fazer o podcast em primeiro lugar?

Tava todo mundo fazendo podcast, eu falei, pô, vou fazer também, mano.

Não pode ser, cara, que é muito simples esse teu processo de decisão, só que funciona. Sim. E por que que tu acha que funciona tão bem enquanto outros não funcionaram?

Eu acho que foi consistência. Eu acho que, de novo, eu não gosto tanto de gravar podcast, mas aí eu montei uma equipe para fazer os podcasts, né, a Carol, o Marcelo, depois o resto do pessoal.

Mas essa galera aí, a Carol, o Marcelo, eles são influentes, como tu mesmo falou, o podcast de vocês estouradaço lá no começo. Hoje eu não sei mais como tá, tu falou que caiu, mas de qualquer maneira, tá?

Só que a gente tem muito vídeo, a gente chegou a fazer tipo um podcast por dia, talvez hoje a gente faz 3 por semana, não sei.

Não, é absurdo. Mas mesmo assim outros podcasts eles não tiveram essa repercussão, sabe? Por exemplo, o meu ele não tem a quantidade de views que o de vocês tem, o da Hotmart muito menos.

Mas eu acho que o seu tá crescendo bastante, cara, e você pega um pessoal mais interessante. Eu acho que você tem um poder maior de conseguir chamar pessoas mais específicas que já conhecem, tipo, a gente já tem relação, então eu vou, eu vou no seu podcast porque eu gosto de você. Então assim, é diferente uma pessoa meio aleatória e tal. Então eu acho que tem um peso sendo você dando podcast do mesmo jeito que teria um peso eu dar o podcast aqui e faz. Só que eu não gosto de fazer isso. Então, só que assim, não gosta, eu deleguei e funcionou tão bem quanto, eu diria talvez melhor, porque quando você delega algo você consegue fazer em mais escala. Aí eu consigo deixar uma pessoa específica fazendo podcast, fazendo podcast, relacionando com as pessoas e tal.

Nessa época Aí então era tu, o Marinho, aí alguns desenvolvedores freelancers, a equipe administrativa.

Não era freelancer, era fixo, fixo já, tá.

E daí o próximo time que tu montou então foi esse timezinho de marketing com a Carol ali, que o pessoal—

exato, time de marketing, mini eventos. A gente começou a patrocinar eventos. E aí também foi—

como que fez para montar esse time de marketing aí?

Eu contratei um gerente de marketing, eu dei muita sorte contratando ele. Isso, isso.

E aí ele montou o time, tá? Mas então tu não fez aquilo que a gente tava falando antes, né, que era tipo tu treinar um cara, tal, não pegou ninguém de suporte, já pegou uma pessoa pronta mesmo?

Já pegou uma pessoa, é, não era super pronto, ele tinha ali um pouco mais de know-how dentro daquilo ali, então ele sabia fazer aquilo e ele poderia aplicar o que ele sabia em outra, em outro, em outra área dentro da QIFI. Ele não trabalhou para nenhum SaaS, não trabalhou para nenhuma plataforma, mas ele sabia gerir redes sociais, sabia fazer pequenos eventos e tal.

É uma pessoa inteligente, ele consegue reduzir por primeiros princípios as coisas e daí fazendo a partir daí. Por que que tu falou que tu teve sorte?

Porque é difícil de contratar pessoas boas, né? E quando a gente contratou essa pessoa, foi uma pessoa, falei, porra, esse cara é bom, entendeu? E aí ele ainda tá naquele, não, não, ele acabou saindo. Então é uma série assim, você vai tentando recrutar, algumas pessoas não certo, outras não dão tão certo, Certo, é um fit dentro da pessoa, não é que a pessoa não é boa, às vezes ela, o fit de habilidades é da outra, o contexto que ela tem, ou experiência que ela tem é diferente.

Que dica que tu dá para as pessoas terem mais sorte em contratações?

Você tem que contratar e ver as pessoas que você tá e tentar, entendeu?

Tu segue aquela metodologia do Who?

A gente já usou muito, melhora, mas ainda assim hoje eu tô focando muito mais em treinar as pessoas que já são de dentro o líder que me faz, e contratar de fora. Tô investindo nisso.

Sim, para quem não sabe, pessoal, esse Who, tá, é um livro que vai aparecer na tela, tá, The A Method for Hiring, é um livro de contratação. A gente no VTuber a gente usa ele, tá. Eu não tô nesse nível de treinar, aliás, eu treino as pessoas internas assim sobre as dúvidas, mas eu não tô no nível de tipo a ponto de acender o cara para virar um líder fodidão lá. Eu acho que a maioria das pessoas não tá também, tá, que estão vendo a gente aqui ok, pode ser que alguns sim, alguns não. Mas para essas poucas pessoas que, aliás, para maioria das pessoas que o cara não consegue treinar alguém interno e ele vai querer pegar uma pessoa boa, tu acredita que tem algum tipo de traço específico, sei lá, um framework, alguma coisa para garantir essa pessoa?

Eu acho que quando você contrata pessoas que são empreendedoras, tende a funcionar. Ex-empreendedores assim que já criaram sua própria empresa, tiveram um negócio, mesmo que foi um negócio pequeno, Porque geralmente uma pessoa que ela consegue se virar por conta própria, ela não fica esperando tantas instruções, entendeu? Como faz isso, como faz aquilo. Porque se o cara empreendeu, contratou gente, teve seu negócio, ele se virou. É uma coisa que eu tento, eu sempre, se eu vejo alguém que é empreendedor, eu tipo, cara, contrata as pessoas.

É, isso é bem interessante, de fato. O problema é conseguir trazer a pessoa, né? Tem que ter um sonho muito grande que comporte a—

Exato, que o sonho dela caiba ali dentro.

O sonho da pessoa. Mas aí tu pegou, tu contratou o timezinho de marketing, é, tu fez o podcast do Kaique, aí tu lançou, ele bombou, e daí as pessoas começaram a querer ir para o podcast da QIFI para aparecer aqui, para ter mídia, né? Isso, saquei. E daí o podcast começou a trazer a galera aqui. Esse podcast, como ele é um investimento em marca, tu só gastava ali e deu. Só que ao mesmo tempo tu falou que, pô, ele começou a dar certo, então tu começou a investir mais, tu começou a aumentar o volume, né, de podcast. Podcasts. Como que tu toma essa decisão de, cara, eu vou investir mais nesse processo aqui, sendo que não é um processo que tem um retorno direto?

A gente viu a quantidade de views, conversando com as pessoas, falando, ah, viu o podcast, vê aqui. Tu tem um feeling assim, falei, cara, eu acho que tá funcionando. E aí você aloca budget nisso aí. Isso é o que é um pouco mais difícil do que o DR, porque no DR você tá muito focado sempre em ROI, né? Investe tanto e volta tanto e ele volta imediatamente. Imediatamente. Quando você tá falando de construção de marca, ele não volta imediatamente. Você tem que fazer uma aposta e às vezes essas apostas vão dar errado. A gente já fez aposta que deu errado.

É, eu já vi a Keyfy rodando uma carta de vendas, cara.

A gente já fez várias coisas.

Quando eu vi uma carta, Keyfy rodando carta de vendas, eu falei: caralho, esse bicho testa coisa. Era uma carta de vendas, uma TSL, pessoal, carta de vendas em texto, long form, para convencer o cara a usar Keyfy.

A gente vai testando, entendeu? E aí você viu que dá certo, que não dá, é branding também, às vezes O branding é mais difícil porque é muito fácil errar e você não sabe se está dando certo ou não. Então, provavelmente tem coisas que a gente está fazendo hoje que não dá tão certo.

Sim.

E é difícil de você mudar. Eu acho que aí que entra uma coisa que só eu tenho o poder de fazer e que eu faço. Às vezes eu olho, a gente tem uma... Porque assim, você faz um investimento, tem uma determinada ação que você está tomando. Aí você tem uma equipe que está montada, que está fazendo aquilo e está todo mundo seguindo algo e você chegar ali e falar: falar: eu acho que esse programa que a gente tem, eu acho que esse projeto não tá dando certo, não vale a pena, corta tudo. E tipo, galera, tipo, não, as pessoas não querem. O ser humano tem uma, um viés da consistência, né? Ele quer ser consistente, ele quer continuar fazendo o que ele já está fazendo. É como se fosse uma mini máquina de recorrência. Cada ser humanozinho, ele vai lá, tem essa tarefa aqui, aí ele vai e repete, repete, repete, repete. A gente é muito repetitivo como ser humano, a gente gosta de rotinas. Então você tem que conseguir quebrar essas rotinas e vai ter uma resistência das pessoas. Então às vezes você tá fazendo um determinado projeto, às vezes você fala, cara, eu tô fazendo podcast e o podcast não tá dando boa, vou cortar o podcast. Tem que tomar essas decisões mais difíceis. Isso tem que ser um fundador com um poder de conseguir executar essas coisas sem sofrer represálias. Então por isso que é muito mais, geralmente as empresas que são lideradas ainda pelos fundadores e principalmente controlam a empresa, elas conseguem prosperar mais do que empresas que são geridas por gestores profissionais, porque o gestor profissional tem um modo de pensar mais no sentido de: "Eu não vou quebrar nada para não correr o risco de ferrar tudo aqui, porque se eu quebrar, imagina, vão me demitir ou sei lá o quê." Mas se eu sou o dono, o principal sócio da empresa, eu não tenho medo de tomar uma decisão errada. Eu falei: "Hey, foda-se." Então vai cair o lucro da empresa? Beleza, então é eu sofro, então, mas ninguém, não vou, eu vou continuar e eu vou errar e vou, vou, vou pra próxima, então é muito disso.

No, no meu caso então, tá? Por exemplo, no caso do VTube, o VTube a gente tem o nosso podcast aqui e tal, ele dá relaxamento bom, eu acredito, o meu feeling é que ele é ok, mas em termos de leads traqueadas não vale a pena, porque a gente tem lá no podcast lá tipo uma descrição ali.

Não, eu acho que no seu caso vale a pena, do ponto de vista de branding, não é uma coisa tão óbvia, porque assim, se é uma coisa metrificada, é É fácil, é fácil, é óbvio. O problema é quando não é metrificado, é que você tem que tomar uma decisão com feeling, você pode errar. Mas o seu caso, eu acho que vale a pena. Eu digo assim, eu dei o exemplo de podcast, mas podcast sempre é algo que eu acho que vale a pena.

Mas no caso, a pergunta seria o seguinte: o volume desse podcast aqui é um episódio por semana e deu.

Sim.

E por que que é esse o volume? Porque, cara, eu não quero competir com vocês, por exemplo, de ficar soltando um monte de episódio, de ter volume de conteúdo. Meu negócio é um episódio só que eu tento fazer o melhor possível, um episódio longo, enorme. E é isso, eu não sei se funciona ou não. Eu acho que sim, pelo menos para reconhecimento, para o pessoal conhecer. Para gerar cliente, eu não sei se esse é o 80/20, ou se é boca a boca mesmo, a galera indicando em eventos, etc. E daí, por exemplo, não sei se eu deveria aumentar a frequência do podcast. Essa é uma decisão que eu tenho. O que que tu acha sobre isso?

Eu acho que no seu caso eu não aumentaria, porque senão você corre risco de ser, ficar falando com todo mundo, e seu podcast ele fica mais desinteressante, ele fica mais "Mas porra, são uns cara meio nada a ver, entendeu? Se você limita o número de pessoas, você consegue pegar pessoas mais interessantes." Sim. Porque a pessoa interessante quer estar no podcast que as pessoas estão interessantes, não um cara aleatório.

É, mesmo se tu falasse para eu aumentar, eu não aumentaria também, porque eu não quero fazer.

Sim, tem esse ponto também.

Mas eu queria entender como que tu pensa, entendeu? Que eu achei isso muito curioso. Mas beleza, tu fez o podcast e aí tu começou a ter essa galera, essas leads entrando na QFI. E como que tava tua cabeça, cara? Porque tipo, tu tinha um business de DR, né? E de repente tu criou um real business que era a QIFI e de repente começou a crescer pra caralho. O que que tu achou desse crescimento? Tu se impressionou com isso?

Ah, é que o crescimento ele foi aos poucos, né? Ele foi crescendo um mês, um mês, um mês. Não é que nem DR, às vezes você lança uma campanha, um negócio, bum. Porque como ele cresce boca a boca, às vezes obviamente tem ali um crescimento maior em determinadas épocas, "Você toca esse semestre ou não?" Mas é algo mais gradual. Mas eu achei legal, cara. Eu achei: "Caramba, que legal isso." Tem pessoas... Eu gostava de... Eu acho que a primeira vez que eu comecei a me tocar, o que estava acontecendo, foi quando eu vi as pessoas presencialmente. Acho que a gente foi em um evento presencial e aí eu fui no Filhotes Brasil, eu acho. E aí eu olhava e as pessoas não conheciam e queriam tirar foto. Eu falei: "Caramba!" Tipo assim, são os que fazem e tal.

Para quem conhece, ele é famoso.

É, e aí eu falei: Caramba, é tipo assim, são pessoas de verdade que estão usando a plataforma. Então foi a primeira vez que caiu um pouco a ficha de que tinha algo sendo construído ali.

Sim, não, de fato. Mas eu pergunto isso porque mesmo que o crescimento ele seja linear e mesmo que a gente separe mês a mês durante, sei lá, 4, 5 anos aí, ainda é muita coisa, né, o crescimento da QFI.

Ah, eu acho que poderia ter crescido mais, mas— Ah, para, Artur.

Ah não, pode, mas pelo amor de Deus, né?

Não, a gente cresceu bem, mas assim, de novo, talvez por coisas que eu não tava com vontade de fazer, tipo desenvolver a minha equipe.

Imagina se o Artur trabalhasse.

Que agora eu tô com vontade, eu tô começando a ter vontade de trabalhar.

Agora fodeu.

Por isso que eu tô nesse podcast aqui, entendeu?

Agora vocês estão fodidos, o homem quer trabalhar, pessoal. Vocês estão fodidos, ferrado e tal. Sai do mercado, só falo isso para vocês. Cara, ah, desculpa, te chutei de novo. Mas voltando ali, fez o podcast, começou a vir um monte de lead, isso ainda não é influenciável. Beleza, tu pode aumentar o volume de podcast, mas até agora, pelo que eu entendi na tua visão, isso era investimento em marca, correto?

Sim.

Tá. Como que tava aí o tamanho da equipe da QIFI em termos de pessoas?

Caramba, eu não lembro direito, devia ter umas 20 a 25, 30 talvez nessa época.

Beleza. E qual que foi o próximo daí marco de crescimento? Qual que foi o próximo processo que tu instalou ali? Ou só foi isso? Foi melhorando o produto e fazendo mais podcast?

Foi bem isso assim, foi melhorando o produto, daí a gente pensou, a gente fez eventualmente depois daquele, a gente fez aquela competição de faturamento que a gente deu os carros. Eu acho que não valeu muito a pena, mas assim, é difícil de metrificar, entendeu? Deu um retorno ali de marca, deu um retorno de visibilidade, mas foi um puta do investimento. A gente foi patrocinando mais eventos, fazendo eventos próprios, né?

Hoje a gente tem— Esquece esse evento, mano. Isso é muito doido, velho. Pessoal, imagina na tua empresa, tu tá com caixa ali sobrando e fala assim: cara, o que eu vou fazer com esse caixa aqui? Ah, vou dar uma Lamborghini para os moleque aqui, uns Porsche, mano. De onde que tu tirou essa ideia?

Porque eu pensei, a gente teve a ideia de novo copiando, né? O Shopify teve um negócio chama Build a Business Competition, que eles fizeram durante alguns anos, que era uma competição, tipo uma competição de faturamento, mas ela era mais, ela tinha segmentação por nichos, era tipo umas coisas assim, e não dava carros, e dava um, era uma viagem com o Tony Robbins, alguma coisa assim. E aí eu lembro que eu disse, eu falei, cara, legal, pode ser legal fazer uma competição. E aí eu chamei a equipe, eu falei, galera, tô com essa ideia aqui e tal, vamos fazer, deixar, que a gente vai dar, vamos dar uma viagem, vamos dar isso, vamos E aí eu falei, pô, vamos mudar uns carros, eu acho que vai chamar atenção. E de novo, que nem assim, eu sempre fui meio desapegado assim com até as coisas materiais assim. Então não que eu não goste, mas eu digo assim, tipo, cara, vamos mudar. E aí a discussão foi mais assim, cara, mas será que vai dar ROI isso? E eu acho que eu falei alguma coisa tipo assim, cara, não sei, mas vai ser divertido, entendeu? Vai ser legal, bora fazer. E aí foda-se, entendeu? "Porque assim, vai ser uma história legal pra contar." Então ele deu essa história. E aí, cara, obviamente o negócio saiu do budget, entendeu? Custou bem mais caro, os carros eram pra ser outros. Aí a gente foi comprar o carro e aí tipo, eu falei: "Não, vamos dar um mais chamativo e vamos fazer isso." E, cara, a gente tipo gastou demais. Aí descobriu depois que tinha que pagar imposto em cima, porque pra registrar lá a competição certinho, né? A gente fez tudo com a lei. Aí tem um imposto. Aí, cara, começou a dar um monte de custo, a gente engoliu tudo e pronto, entendeu? Entendeu? Mas eu acho que é muito da diversão, eu me divirto muito com meu trabalho, eu gosto de fazer as coisas que eu acho divertido.

E eu acredito que tu pode operar dessa maneira porque tu tinha a grana do DR antes, então já tá meio que tranquilo na pessoa física, e aí tu pode começar a surtar com caixa da QFI ali.

Não surtar, né, mas eu diria que eu tava tranquilo, tranquilo, mas eu acho que não é surtar, eu acho que é um surtar controlado assim, entendeu? Tipo, falei, cara, qual que é o pior que pode acontecer? Ah, beleza, eu perdi todo o dinheiro da competição, beleza, a empresa não vai quebrar, entendeu? Eu vou deixar de ganhar mais, mas eu acho que é divertido. Eu acho que eu vejo um joguinho, né, um videogame. Eu gosto de me divertir no meu trabalho e eu sinto que isso é um ponto forte, mas ele não é muito bem interpretado. Ou talvez eu não deveria me divertir, ou talvez eu deveria, mas tipo, foda-se, porque eu faço o que eu quiser fazer. Então, tipo assim, no fim das contas é o que eu quero fazer, porque não importa importa o bem financeiro, o que importa é a sua felicidade pessoal. Então para mim é como se eu tivesse jogando um videogame e eu tô jogando meu videogame, pronto, entendeu? E eu quero jogar. Eu lembro que uma vez a gente tava levantando investimento para que ele faz, e aí com fundo, e aí uma das coisas que o fundo, eles estavam me entrevistando e tal, e aí ele perguntou alguma coisa e eu lembro que eu falei, cara, para mim é isso aqui é 100% diversão, tipo assim, não é coisa que você fala por um Eu tô fazendo isso aqui por diversão. Ele falou tipo, o que que te motiva? Eu falei, cara, é diversão. Ah, mas por quê? Não, eu só quero ser feliz e quero me divertir, e eu só faço as coisas que eu tenho vontade. Falei isso, ele é tipo assim, toma, cara. E ele, o cara falou bem assim, se tu quer se divertir, então eu vou mandar a minha secretária te mandar uma piada todos os dias no WhatsApp. Falou bem assim. Eu, ah, tá bom. E aí no fim eles não investiram na QIFI, mas é verdade.

Então assim, Sei lá, hoje em dia, aliás, hoje em dia, mas na tua carreira aí da QFI, tu sempre operou com esse nível de risco controlado? De pegar o caixa da QFI e torrar?

Sempre, sempre risco controlado. Nunca fui, eu não tomo muito risco, entendeu? Como as pessoas acham, parece que eu tomo, mas é um risco controlável, é um risco no sentido de tipo, tá, qual que é o pior que pode acontecer? Ah, beleza, não é tão ruim assim, entendeu? Ah, ok, então bora.

O que eu vejo, o risco que eu vejo é tu torrar dinheiro com um monte de mesma coisa. Sim, e é isso.

Mas isso acontece mais em outras empresas que trabalham de uma outra forma, com risco, sem risco, vamos dizer assim. Se você contratar muita gente desnecessária, por exemplo, você tá torrando, torrando, torrando, tá levando a empresa para um outro caminho e não tá dando resultado, se tornando a mesma coisa do que eu tô torrando fazendo umas loucuras, dando carro, dando viagem, etc.

Esse negócio do— eu lembro que tu patrocinou o Flow, por exemplo, o podcast, Foi? Foi. E daí, o que eu entendi da minha visão de fora é, porque, cara, como tu falou, né, fui o primeiro cliente da QIFI, ou um dos primeiros lá, enfim, do QI Checkout, foda-se. E daí, a gente falava muito no WhatsApp naquela época, não sei se tu lembra disso. Sim. E daí eu vi, cara, esse crescimento da QIFI exponencial, e daí eu achei isso muito interessante. Na minha cabeça, a maneira como tu operava era o seguinte, vem o carro da QIFI, Vou torrar. Bum, gasta com um monte de coisa aleatória. Aí uma daquelas coisas ali, sem medo, sem medo nenhum, torrando pau, pau, pau, pau. E daí, mas era 100%, mano, do caixa da Key Fact.

Obviamente você tem um do caixa, aí você tem uma decisão. Beleza, eu sei quanto que eu tô ganhando por mês, você faz uma projeção de tipo assim, tá, que que pode acontecer? Ah, putz, meu faturamento pode cair pela metade porque sei lá, vou perder cliente por algum motivo, nunca aconteceu eu não sei o seu, mas beleza. Então você tem uma projeção que acontece se o seu faturamento cair e você tem que ter uma reserva de despesa de X tempo ali que você decide, algumas empresas é 3 meses, 6 meses, 1 ano, sei lá, que você tem de reserva de despesa. E aí a partir disso você ou você distribui como lucro para o acionista ou você faz bets, você aposta, você faz investimentos. Aposta não é um termo correto. Você faz investimentos em coisas que podem dar errado ou podem dar certo. Então assim, eu enxergo dessa forma, porque querendo ou não, quando você é o CEO de uma empresa, você é um alocador de capital. Então é como se você vai estar investindo. Então o que eu prefiro? Vou investir num CDB e eu sei que eu vou ganhar ali 10% no final do ano, ou eu posso fazer essas mãos de apostas ali, só que se uma delas der certo, eu posso retornar 10x ou 20x ou 30x, então ela pagaria as outras. Então são micro apostas que a gente vai fazendo com esse caixa disponível para investimentos que a gente tem.

Eu acho que tem um nome para isso, que são essas apostas assimétricas, que estupidez de falar assim.

São apostas assimétricas, mas uma empresa é construída de apostas assimétricas.

Esse negócio de que tu falou, achei muito interessante de tu ser um alocador de capital. Antes da QFI, Aí tu já tinha me recomendado aqueles livros lá do Peter Beverley, que vai aparecer na tela, tá, pessoal? Os livros aí do Artur. Coloca aí, Thiagão, chama de livros do Artur, sei lá, dá um jeito aí, põe na tela aí do Peter Beverley. E tu acredita então que esses livros aí, essa filosofia, saber investir, é uma coisa extremamente aplicável para ser um CEO?

Sim, sim, porque é um investimento dentro dessa caixinha, entendeu? Então um investidor tradicional de empresa, ele investe em várias caixinhas, e dentro da empresa você é um investidor da sua caixinha. Então você vai fazer um investimento, tipo contratar uma pessoa, treinar uma pessoa, contratar um setor, investir num projeto. É como se você fosse um venture capital dentro da sua própria empresa.

Além do— bom, isso daí basicamente, né, tu alocar o capital, tomar uma decisão. Sim. E esses livros aí que apareceram na tela, pessoal, eles criam framework. Aliás, eles mostram frameworks para tomar decisão, né? Cara, tem um framework que eu uso que tu também usa, é bem frequente, que é o framework do 80/20. 20% ali do teu esforço gera 80% dos resultados. E daí, além disso, tá, desse framework aqui que com certeza tu usa, tu usa outros frameworks também do teu dia a dia na mesma intensidade que o 80/20 ou não?

Não, 80/20 é o maior, mas eu tento, que é o que esses livros falam, né, o Sick Wisdom, esses outros Aí são modelos mentais de você tentar evitar viéses cognitivos próprios, ou pelo menos sentir quando você tem viéses cognitivos que você tem, ou tomar ações que vai dar o trigger em viéses cognitivos de outras pessoas. Então, uso isso diariamente, mas eu não consigo pensar exatamente em qual que eu estou usando ou não, porque é uma coisa que ocorre meio natural. Eu acho que já li várias vezes livros e artigos e tudo sobre isso, disso. E aí meio que você cria um repertório de você acabar ficando mais inteligente, mais meio fluente nessas ferramentas.

Mas tu acha que tem alguma outra que é tão importante quanto o 80/20? Não que tu não— beleza.

Ah, tem alguns, eu não sei o nome exato, mas tem algo no sentido assim de tipo de fazer as coisas do jeito simples, do tipo geralmente a solução mais simples, a resposta mais simples é a resposta correta. Esse aí é um utiliza bastante. Qual o outro?

É, isso é importante mesmo, né? Eu acho que a KFI está muito enraizada nisso daí, cara.

Isso, e não só isso, decisões internas de infraestrutura, arquitetura de sistemas, etc.

Então, até o nome, né? Tipo, competição de faturamento.

É, o nome copy também é muito disso. Às vezes você vai falar, às vezes você quer vender um cavalo, você bota na copy, cavalo à venda. Então, assim, é muito disso, você consegue linkar todas as coisas. Sim.

Saca aí, cara. E daí essas pequenas apostas aí que tu vai fazendo, essas apostas assimétricas, uma delas eventualmente tende a dar certo, né, que ela vai ser daí uma coisa que vai fazer a empresa crescer um pouquinho mais. Essas ideias aí que tu tens, tá, para tu, para ter essas apostas assimétricas, tem algum lugar que tu tira isso daí, ou como que tu recomenda que as pessoas tenham essas ideias de iniciativas?

Eu acho que o primeiro ponto é entender esse negócio das apostas assimétricas. Eu correndo o risco de ser redundante aqui, mas é aquela coisa, Empresa é uma caixinha. Você, como gestor da sua empresa, você tem que mexer nessa caixinha, você fazer investimentos nessa caixinha, que é como se você fosse um angel investor. Em vez de você investir em empresas dos outros, você vai investir na sua, contrata mais gente, faz um projeto aqui, um projeto ali e tenta estimar quanto eu vou gastar para esse projeto e o que pode me retornar se ele der certo. Ok, ponto final é esse, primeiro ponto. Aí você tem que ter as ideias desses projetos, do que você vai fazer. Então, muito é leitura, você lê livros e aqui de novo, eu acho que a principal coisa, e eu vou te dizer da principal coisa que eu faço diferente das pessoas assim que eu, se eu for comparar assim de conversas que eu tenho com pessoas, seguidores, clientes, etc. A maioria das pessoas tenta ir muito atrás de métodos ou de frameworks, books de coisas muito atuais ou novas. Tem o Lindy Effect, né, que daí é um modelo mental de sair do que uma coisa que é mais antiga, ela tem mais valor por tá válida mais tempo. Mas é, eu geralmente eu não aprendo nada com isso, eu não vou atrás de curso, não vou atrás de método, de framework, de livros mais novos, eu geralmente não leio. Artigos mais novos. Às vezes leio, mas não é sempre. Eu tento ir atrás de material mais antigo para tentar ir atrás de mais princípios. E aí, como você observa mais esses princípios na natureza ou em coisas antigas, eu gosto de ler muito de biografias, tanto biografias quanto autobiografias mais antigas, às vezes de 50, 100, 200 anos atrás, porque eu percebo que você consegue encontrar padrões de como uma pessoa fazer tal coisa, e você aplica no seu negócio. E aí você vai fazendo uma síntese de informações, é a mesma lógica. Eu vejo como o Google ou tal empresa faz algo e eu aplico aqui. Então eu vejo como um... Sei lá, esses dias eu li um livro de um cara, esqueci o nome do livro, mas era um cara que era o rei das bananas. Era o Banana King, sei lá o quê.

Ele...

Não é sério, pô. Ele chegou a ter a maior empresa de bananas bananas do mundo, assim. E ele comprava as bananas, ele era um cara pobre que ele começou comprando banana que tava prestes a vencer. E sei lá quantos anos, faz mais de 100 anos isso aí, sei lá, lá na Flórida, ele comprava as bananas ali de daquelas ilhas do Caribe. E ele comprava bananas prestes a vencer, ele conseguia movê-las rapidamente e vender essas bananas baratas e bananas caras. E ele foi indo a partir disso até um determinado momento que ele começou a comprar umas plantações de banana e outras empresas de banana. E eu lembro de um insight que eu tive nesse livro, foi que em determinado momento ele começou a verticalizar a operação dele. Então ele começou a internalizar as coisas, ele tinha a plantação da banana, aí ele tinha o caminhão, não sei se era o cavalo, o que que era, o meio de transporte da banana, e o barco, ele tinha os barcos, e ele foi verticalizando e ficando dono de todas as uma coisa ali. E aí eu já começo a ter insights, falo: o que que eu posso verticalizar dentro da minha operação? O que que eu posso internalizar?" E eu começo a ver esses padrões nesse livro, aí fica na minha cabeça. Daí eu leio um outro livro e eu percebo outras coisas de outras pessoas que têm, e eu vejo as ações que eles vão tomando. E aí eu vejo: "Ah, você se identifica com os padrões." E aí você tenta aplicar em você mesmo esses padrões. E aí o mix que você ajuda para conseguir ter esses insights, assim, se eu fosse somar duas coisas: um é ler esses Livros de história e biografias. E aí, após isso, ou idealmente juntamente com isso, você vai pra natureza. Aí você vai lá e aí a Mãe Natureza, ela te dá as respostas. Porque você parece que o cérebro— mas na verdade você gosta lá, eu sei que você tem uma casa de campo. É, que a gente tem que ir lá visitar. Então você consegue pensar melhor, então você mixa Isso aí. E aí eu fui falar a lenda do Rei da Banana, algumas coisas ali, natureza.

Uma das coisas mais malucas que eu vi recentemente foi quando tu postou a foto, coloca aí na tela, Thiagão, se é que tu vai achar isso aí, tá?

Que foto?

Tu postou no teu Instagram, cara, tipo, ah, eu tô lendo esse livro aqui, melhor livro de gestão que eu li na minha vida, uma coisa assim tu postou. Daí eu fui ver o livro, a história do carrinho de supermercado.

Aquele livro era bom, cara.

Eu fiquei, porra é essa, velho?

É, não era o melhor de gestão que eu vi na minha vida, mas um dos melhores.

Um dos melhores.

O do pneu, na real. O do pneu, o do pneu também era bom. De Schwab, que também tem várias lições disso de formar os colaboradores internos, né? Uma das maiores redes de pneu dos Estados Unidos, já faz muito tempo, ainda existe até hoje.

Cara, isso é muito interessante então, só que aí tu pega ideias de indústrias que são indústrias completamente diferentes da tua.

Porque se você pegar a ideia da indústria própria, é ruim, não faz sentido, porque é um conteúdo muito recente, que ele não foi comprovado no tempo, e às vezes a intenção da pessoa que escreveu esse conteúdo, ela não é é tão pura quanto a de um cara que escreveu a biografia do livro da história dos pneus 100 anos atrás e já morreu, entendeu? Então às vezes o cara que tá escrevendo o livro hoje, ele quer, assim, desculpa, mas às vezes a pessoa tá fazendo livro para gerar audiência ou para ganhar autoridade ou para falar que eu sou um escritor de um livro e vender mais. Não que o livro não seja bom, tá? Eu acho que tem livros maravilhosos, só que eu digo que às vezes você vai pegar uma pessoa que não tá de de fato tá agregando tanto quanto um conteúdo antigo. Então conteúdos antigos é a chave.

Isso é muito bom. Tem um site que é o LingueBooks.

Eu entrei, foi você que me passou esse site, e eu comprei tipo todos. Eu não li todos ainda, mas eu saí comprando um, comprando outro. E aí de lá eu peguei aquela lista, botei no GPT, eu falei me dá mais livros como esses, aí ele começou a dar outros.

Ó, vai aparecer na tela, tá, pessoal, LingueBooks. Quem quiser Enfim, pegar uns livros legais aí. Livros que o Artur lê é só livro doido. A história do carrinho, umas parada maluca assim, mas aí tu vai pegar uns insights ali.

É, história do carrinho de compras é um negócio que me impressionou muito, porque assim, essas coisas que a gente tem no nosso dia a dia, a gente acha que tipo sempre existiu, entendeu? Carrinho de compra, desde que você lembra sempre existiu, mas não era. Antes os carrinhos era você levava ele na mão e era as mulheres que faziam as compras. Então é tipo pesado, você fica carregando o carrinho carrinho. E aí um cara teve uma ideia, montou lá, um carpinteiro, sei lá o quê, montou um carrinho e as pessoas não, no começo elas não queriam utilizar. A teoria, a tese dele era que as pessoas iam comprar mais, ficar mais tempo no supermercado, e isso aumentar o ticket médio das compras. E as pessoas não queriam nem usar. Então ele pagou atores para fazer, fingir que tava utilizando o carrinho de compras, e virou algo cool, né? Era um dono do mercado. E aí as pessoas falam, pô, tá todo mundo usando, vou usar também. Que aí, de novo, outro livro lá é a do René Girard, do desejo mimético, que as pessoas fazem, que as pessoas fazem. Então você vai linkando vários livros e você começa a ficar mais inteligente. E aí, baseado nisso aí, as pessoas começaram a usar o carrinho de compras, o ticket médio do mercado começou a crescer, o mercado começou a prosperar. E aí esse cara começou a produzir carrinhos de compras e vender para mercados dos Estados Unidos inteiro. E tipo, virou o business enorme dele. E depois ele que criou o carrinho de mala, dela também, que no aeroporto é usado, a mesma pessoa que criou tudo.

Caramba! Então é, cara, além dos livros, tá, do Peter Beverly ali, aqueles 3 lá, acho que são 2, né, dele.

Então tem 4 que eu já li, mas tem uns 3 principais.

Acho que não, acho que não, falecido Charlie Munger, que fique com Deus aí. Sei lá, mas cara, além desses livros aí que já apareceram aqui na tela, tá, do Peter Beverley, tem algum outro livro que tu considera marcante aí na tua filosofia de gestão que tu acha que, pô, esse aqui realmente me ajudou bastante, é uma coisa interessante?

Um livro chamado, acho que é The Great CEO Within, do, como é que é o nome dele, do Matt Mochary. Isso, bom livro, vai aparecer na tela aí, é um livro recente esse, esse é um livro novo, é muito bom, e vira e mexe eu leio ele. O High Output Management também, que é gestão de alta High Performance, tem em português esse.

Quem é da escola do Artur Ribas já vai saber o terceiro que ele vai falar, que eu já sei também.

Qual?

É o Gerente Minuto.

Gerente Minuto. Mas então ele veio do Great Seal Within, porque eu li o Great Seal Within e ele falou: "E lê o Gerente Minuto." Daí eu fui e li de lá, entendeu? Então você vai puxando um livro, ele puxa outro, entendeu?

Tu falou para mim que teve uma época da tua vida que tu lia bastante e daí depois tu parou de ler e depois tu voltou para ler.

É, tem várias épocas. Às vezes eu leio bastante, aí eu paro, eu volto. Agora eu não tô lendo momento não, eu tô, dei uma parada. Agora eu tô começando a voltar de novo com os livros novos.

É, porque lá no Instagram tinha postado um monte.

É, eu fiquei tipo assim uns 2 meses lendo, lendo, lendo, aí eu falei, tá, beleza, agora a gente trabalhar. Agora eu tô mais trabalhando, eu não tô lendo tanto, e eu tô aplicando algumas coisas que eu aprendi. Daqui a pouco eu vou ler mais de novo.

O Naval, ele fala que tem que trabalhar como um leão. Sim, sim, segue essa filosofia então, né?

Isso, isso.

No caso, pessoal, salvo. Quando tiver inspiração, dá-lhe, se mata de trabalhar, depois descansa, espera a próxima inspiração.

Bem parecido com a forma que eu penso.

Entendi. Só que é, pelo que eu tô conversando contigo, eu acho que é exatamente isso, né? Vem a inspiração, tu faz o que tu quer, porque tu fala que, ah, eu faço que eu tenho vontade.

Sim. E aí quando tem lá, você aproveita, entendeu? Não se culpe. Eu não me culpo por às vezes não ter vontade, e quando eu tenho, eu vou lá e faço e tento fazer bem feito aquilo ali.

Como que tu operava Legal, mano. Aliás, como que tu opera hoje no teu dia a dia? O que que tu faz?

Hoje eu sempre, recorrentemente, eu penso o que que realmente importa para crescer a empresa. Qual é o agenda para crescer a empresa? E eu tenho um bloquinho de notas e de tempos em tempos eu vou reescrevendo, tipo, o que que temos que fazer? Isso, isso, isso. E às vezes coisas que eu escrevia que eu tinha que fazer antes não são mais tão relevantes e elas meio que somem meio que naturalmente. Daí eu tipo reescrevo, na real, "Tem que crescer isso aqui, tem que crescer isso aqui." E eu faço isso aí, sei lá, toda semana. Não tem um dia fixo para fazer isso, mas de tempos em tempos eu paro e penso: "Será que a gente está na direção certa?" Aí eu vou lá e faço isso, aí baseado nisso eu faço mudanças na empresa, estratégias, chamo meu time e discuto. Mas dia a dia eu acompanho o que o pessoal está desenvolvendo na área de produto da empresa, então eu estou ali como da gestão do produto, todo roadmap de produto ele passa por mim, para mim. E diariamente eu vejo relatórios do que tá sendo feito, semanalmente também.

Mas como que tu faz, cara, para tu medir se tu, se o problema é a estratégia ou problema é a falta de execução da estratégia em si? Porque isso fica sempre refletindo, tipo, ah, qual que a gente tá vendo, está estudando isso.

Eu acho que isso você acaba percebendo, né, porque você percebe que, sei lá, estratégia é boa e eu não executei ela você vem, tem que fazer uma ponderação assim para ver se é um dos dois. Mas eu nunca tive tanto problema, mas geralmente é estratégia. Tem alguns outros casos que a execução— não, tem os dois, na verdade, cara.

Eu acho que a maioria das pessoas acho que é execução. Aliás, na verdade, estratégia provavelmente, tá? Mas execução pega muito também, eu acho.

Os dois, estratégia errada com execução ruim também, aí fudeu. Não tem como dar certo. "Você vai fazer a merda mal feita." É, pessoal, daí deu ruim para vocês.

Você tem que, no mínimo um, você tem que acertar.

Sim, sim. É assim, eu diria que a estratégia é mais importante, porque querendo ou não, se você tiver uma estratégia boa e mesmo que a sua execução for ruim, eu digo ruim, às vezes se você fizer uma execução ao contrário, daí não. Mas se você tiver uma execução lenta, você vai dar certo. Porque o mais comum é você ter uma estratégia errada, daí você tiver uma execução muito top, só que execução para o lado errado, errado, você vai gastar muito dinheiro, você vai gastar muito tempo, tem que voltar depois, você vai ter que voltar. Então é melhor você acertar a estratégia e executar mais lento, se for, e pronto.

É verdade. Eu acredito que eu sou assim, cara. Eu acho que a minha estratégia ela é ok assim. Aí só tem horas que eu falo contigo que é frustrante, tá, cara? Eu acho que é por isso que eu gosto tanto de conversar contigo, porque tem horas que na minha cabeça é tipo, é X, tipo, é para lá, para o norte. Aí tu fala, não, mano, é sul. E aí tu dá o argumento do sul, Tá ligado? E daí eu acho que...

Eu não lembro de quando eu falei isso, mas beleza.

Muitas vezes, mano, muitas vezes. Eu acho que essa é a tua habilidade principal, tá? Essa parte da estratégia. Eu acho que esse é o teu 80/20 aí. Como que tu sabe, cara, que uma estratégia ela vale a pena ser seguida?

Eu não sei, eu tenho uma intuição. Eu penso, eu acho que é uma soma de pessoas que eu converso, às vezes eu converso com gente, eu vou tendo insights, você cria... Você é tipo um AI, né? Imagina, eu sou o Artur Ribas, GPT. Então aí eu sou treinado em informações que eu pego de pessoas que eu converso, podcast que eu assisto, vídeos, conversa com colaboradores, livros que eu li, filmes, tudo. E aí tudo entra no seu cérebro. Então aquela coisa, se você consome muito lixo, você vai ficar meio uma AI burra, entendeu? Então eu acho que é a mesma lógica assim que a gente tem disso aí. Então, eu junto tudo e aí processo aqui dentro. Então, talvez a minha forma de pensar, ela seja, talvez tenha alguns benefícios genéticos, talvez alguma coisa que eu consigo às vezes enxergar o que alguma outra pessoa não entende. Sem dúvida. Do que às vezes, do jeito que uma pessoa às vezes ela vai ser mais alta, mais magra, mais forte, mais gorda, mais baixa do que outra por genética. Eu acho que a genética tem algo assim e eu sempre tive um raciocínio lógico bom assim, desde muito novo. Então eu acho que não é só esforço, tá? Eu acho que tem essa coisa, é meio politicamente incorreto falar isso, mas eu acho que é real.

Mas é real.

Mas não significa que é só isso, entendeu? Porque você, principalmente hoje em dia, você tem AI, então você consegue fechar um pouco esse gap, você tem calculadora. Então imagina antigamente, uma pessoa que era muito bom de fazer cálculo, sei lá o quê, hoje em dia não adianta tanto esse conhecimento.

Existe essa ajuda das inteligências artificiais. Alguém falou, né, que é uma bicicleta para mente.

Aí, boa, boa.

Alguém usou essa analogia, sei lá, não sei, mas aí ele falou isso. Eu acho muito interessante porque de fato ela consegue ver gaps lógicos no que tu tá falando para ela, ela te ajuda a finalizar as coisas. O Charlie Munger, eu não sei se ele ou se o Warren Buffett Ela falava que se tu trancasse um ser humano em uma sala com um macaco, ele ia sair mais inteligente, né?

É muito, muito bom isso. Só de você falar. E você escrever também é muito bom. Você escrever. A ideia da QFI eu tive escrevendo. Eu te contei essa história já, né?

Não me recordo.

Eu acho que você foi uma das únicas pessoas que leu o artigo.

Caralho, aquele artigo ali? Esse é bom, pessoal. Não posso compartilhar?

Acho que não, só você leu, cara.

Caralho! "Caralho, pega!" Cara, esse é bom, esse artigo é bom, é verdade.

Antes de começar a QIFI, eu tinha minhas outras empresas de drop, e-commerce, fui afiliado, fiz um monte de coisa. E aí, eu estava meio perdido, eu não sabia o que fazer, estava dando tudo errado nos meus projetos. E no determinado momento eu falei: "Quer saber? Eu tenho ali um dinheiro economizado, eu consigo ter uma renda passiva de alguns investimentos que eu tenho, não é nada uau, mas eu não estou sofrendo e eu quero ganhar um dinheiro aqui, então eu vou ser escritor, eu vou abrir "Vou fazer um Substack, vou fazer uma newsletter." Tá zoando que você teve essa ideia? "Vou fazer uma newsletter e vou vender." Daí eu fiz o cálculo, se eu pegasse lá 1000 pessoas na minha newsletter, quase fosse um Close Friends mais intelectual, né, que eu ia fazer, meu OnlyFans. E aí eu vou escrever minha newsletter e aí as pessoas vão pagar pelo meu conteúdo. Aí eu escrevi 2 artigos, é um deles, eu não lembro, eu acho que era de vantagens competitivas que eu mandei esse aí, né. Eu te mandei, eu acho que você leu, acho que foi a única Aí eu escrevi um outro sobre modelos de negócios, analisei modelos de negócios.

A melhor estratégia para—

Ah não, teve um terceiro que era de como copiar modelos de negócios.

Pô, era muito bom esse artigo, cara.

E aí eu li, eu escrevi o artigo todo. Eu lembro que eu tava morando na Lituânia na época e eu ia tomar um café todos os dias de manhã e eu lavava meu laptop que tinha uma cadeira bem confortável lá nos cafés e ficava escrevendo, escrevendo, escrevendo no Google Docs. E aí eu escrevi, eu li E falei, cara, aqui tem umas ideias boas, né? Claro, eu não vou publicar, eu vou fazer esse negócio aqui. E aí eu montei empresa baseado nisso.

Sim, esse hábito de escrever, cara, eu acho que é muito importante. E é uma coisa que eu faço também, eu tenho um arquivo no Notion que o nome é Business Journal. E aí toda semana ali, e é frequente, tá, umas 3, 4 vezes por semana, eu abro ali, eu escrevo o que que tá acontecendo na empresa, que cada um tá fazendo, qual que é tal coisa, qual que é o objetivo estratégico. Vejo se não tem nenhum hype.

Eu tenho feito isso um pouco com AI hoje. Não é tão bom talvez quanto escrever, mas você consegue conversar com AI sobre uma situação que você tem e você tem uma conversa ali com ela. Tô com isso, isso, o que que você acha? Tal, tal, tal. É um amigo virtual. Mas é melhor porque aquela coisa que nem eu tô falando com macaco, só que eu tô falando com macaco inteligente, entendeu? É melhor do que macaco que não fala nada.

Cara, uma coisa que eu acho que é meio bizarro é que eu sei que tu é adepto ao Founder mode, né? Explica para a galera de casa o que que é esse founder mode aí e por que que ele é importante.

Esse founder mode, quem popularizou essa fala aí foi o Paul Graham, que é fundador da Y Combinator, que é a maior aceleradora de startups do mundo. E quem, o Brian Chesky, que foi fundador do Airbnb, deu uma palestra. E aí nessa palestra ele falou sobre esse founder mode versus manager mode, e que a ideia geral principalmente quando a gente fala de startups, de modelo Vale do Silício, é que na medida que você escala, você levanta dinheiro de investidores, você tem caixa, você vai lá, você contrata pessoas que já sabem o que fazer, que já talvez fizeram, que são pessoas muito boas, muito inteligentes, você monta uma equipe, você sai da frente deles e você deixa eles executarem. Só que na prática, todo mundo meio que segue esse modelo por primeiro e aí na prática o que ocorre é que dá ruim muitas vezes, a empresa fica com um burnout, e aí tem vários motivos distintos, viés cognitivos, né? A teoria do... Tem um conflito do... Como é que é? O conflito do agente, alguma coisa assim. Porque você contrata um cara para ser o seu gestor, por mais que você tente incentivar ele com options ou sei lá o quê, às vezes o cara ele vai querer... É o empire building tendency, ele quer criar um império dele, ele vai contratar muita gente, vai fazer... Aí ele não quer ter... Não quer ser desgostado pelos colegas dele, às vezes ele vai ficar... Está querendo pensar na próxima carreira dele. Tem uma série de coisas assim, de efeitos que ocorrem, onde às vezes a empresa vai com burnout e não dá tão certo e você delegou na mão dos outros caras. Quando na verdade você, como fundador da empresa, é você que vai morrer segurando aquela empresa ali e não o seu colaborador, que pode ser um cara muito bom, mas ele pode fazer cagada. E aí eu acho que tem colaboradores que têm esse founder mode, geralmente são pessoas que já tiveram empresa antes, e tem uns que são mais manager mode, pulador de carreira para carreira. De novo, não estou assim, às vezes tem um cara que vai ser muito bom e vai conseguir. Eu acho que tem exceções para todos os lados. Sem dúvida. Muitas eu conheço inclusive. Mas o que eu quero falar é que a ideia desse founder mode é que se você for olhar os grandes fundadores das empresas, eles sempre tiveram muito envolvidos até mesmo em pequenos detalhes dentro da sua organização. Mexendo ali o design, a UI, "X", fazer tal funcionalidade, priorizar uma coisa, não priorizar as outras, entrevistar todos os colaboradores. E você começa a perceber esses padrões aí no livro, entendeu? Que inclusive eu já percebi lendo esses livros mais antigos. De que geralmente o fundador está muito presente em muitas das coisas. E esse é um dos grandes segredos e grandes vantagens que deve ter com um negócio que ele tem um fundador ali presente. Presente. E eu acho que literatura ela foi muito feita para, por pessoas que não são founders, escreveram livros às vezes, e é um negócio mais de gestão ali. E aí o founder mode ele diz que, cara, tudo bem você ser um centralizador e meio ditador, e faz isso aí que é melhor mesmo, e não tenta sair delegando para todo mundo e pronto.

O Elon Musk lá na biografia dele, ele que saiu recentemente do Walter Isaacson, vai aparecer na tela aí, cara, já esse eu li 3, eu li essa biografia via, e tem dois sobre foguete muito bom, inclusive.

É o Liftoff, que é um livro que é sobre, conta a história do foguete saiu. E eu acho que um outro, tipo, um outro nome que é tipo sobre o foguete quando pousou, não é Liftoff, é tipo, sei lá, Landing, sei lá, não é Landing, mas é tipo um nome do foguete voltando.

Tiagão, dá um jeito aí, tá? Põe na tela os livros aí.

É o mesmo autor. E cara, ele conta o dia a dia do cara indo lá, e o Elon Musk é extremamente microgerenciador, algo extremamente o máximo assim.

Mas o que eu acho doido é que, tipo, como que tu pode ter o founder mode, tu ter essa, esse negócio de, cara, saber o detalhe e tal, e ao mesmo tempo tu juntar isso com o fato de, cara, eu quero fazer as coisas que eu tenho vontade? Como que isso tá?

Porque eu acho que o que ele quer dizer com founder mode é você entrar e sair, você descer e subir no máximo. E inclusive geralmente bons gestores são as pessoas que conseguem fazer isso. Um gestor que não é tão bom, pelo menos na Kifi, é alguém que só fica em estratégia, ou que quer ter só estratégia. Para mim é red flag. Cara, eu quero fazer estratégia, "Não quero botar a mão na massa." Não, o cara bom é aquele que, ou a mulher, que ela vai lá, ela desce, ela fala com o cliente, ela resolve o bug, ela escreve a linha do código, ela escreve o texto, ela faz lá ela mesma, indica para quem tem que ligar e também sobe e pensa na estratégia. Então, ela consegue trabalhar em todos os níveis e sobe e desce, sobe e desce, sobe e desce, sobe e desce. Isso é muito raro, quem consegue ficar subindo e descendo. E o Fallen World eu acho que é muito disso, de você subir e descer. Porque o pensamento mais padrão é, ou talvez era, eu acho que agora está mudando, com essa popularização do founder mode, que tipo assim, não, você não pode entrar na frente do seu gestor e entrar lá e mexer no trabalho dele, porque ele fica ofendido e falou: "Pô, você não está me dando autonomia." Mas autonomia, é tipo assim, no fim é o gestor que você está querendo, está reclamando, daqui a pouco ele vai ir para outra empresa que vai oferecer mais para ele, entendeu? Ele vai ficar pulando. Os incentivos não são tão alinhados, então é complicado.

As pessoas que eu vejo que mais têm sucesso, elas operam dessa maneira, no founder mode aí que é totalmente contra intuitivo. Objetivo, né? E pelo menos de acordo com o que tu falou, que a literatura te diz, né? Tipo, ah, delega.

Ele é o que é como era no começo. E aí tem essa visão de que ele tem que— ah não, agora que você tá grandinho você tem que mudar. Mas a provocação que eles fazem nessa palestra, nesse artigo, é tipo: não, você não precisa mudar, continue assim o máximo possível e nunca pare. Dá para você ter empresa de centenas de bilhões seguindo isso.

Mas o founder, ele precisa saber onde que ele vai alocar o tempo dele, né? Ele não consegue saber todos os detalhes de tudo, correto, né? Nesse caso aí, como que tu faz, cara, para saber o que que tu vai saber? Porque lá na QFI, uma época, tu provavelmente sabia tudo que rolava no suporte, porque tu fazia o suporte.

Sim.

Aí depois tu parou.

Daí eu acho que você tem que ir pulando de área em área um pouco e ver o que que vai impactando no crescimento, né? Para que crescer? O que que eu preciso? Aí você precisa disso, disso, daquilo. Mas também é bom você ficar pulando de área em área, entra e sai, entra Sai, vai no trabalho e vê minuciosamente. "José, o que você faz?" "Deixa eu passar um dia com você, ver como é o seu trabalho." E você começa a perceber coisas que você não percebia antes. É meio invasivo, mas funciona.

Tu acredita que tem que ter essa fiscalização da empresa como um todo? Sim. Mas tu hoje, existe alguma área que... A palavra não é abandonar, mas eu vou usar essa palavra. Uma área que tu não olha, que está lá e aquilo ali...

Não, eu acabo olhando todas as áreas. Às vezes, se eu tenho gestores de confiança, eu olho mais através de alguns gestores Às vezes eu desço em coisas muito específicas e eu vou fazendo perguntas e você vai vendo assim: "Não, espera aí, mas isso aqui, isso aqui, isso aqui, alguma coisa não está clara, deixa eu ir ver diretamente aqui." Aí eu desço até a última pessoa ali na linha, converso e subo de novo. Então, eu tento estar por dentro de tudo que está acontecendo.

Entendi, saquei.

Óbvio que não vou 100% estar por dentro de tudo, mas às vezes, não é toda semana, entendeu? Às vezes, algumas vezes a cada mês você vai entrando ali e vai vendo o que está acontecendo.

Mas o trigger para tu entrar na operação de fato é provavelmente tá dando ruim, né?

É, quando tá dando ruim é quando às vezes você já percebe que tem que entrar. Idealmente entraria antes, né, sendo sincero, mas na prática quando você percebe que algo não tá trabalhando, não tá funcionando tão bem, não tá dando tanto resultado quanto você achou que deveria dar, aí você tenta entrar para diagnosticar esse problema.

Sim. O que eu queria entender é que, tipo, como que essas informações informações, elas estão fluindo para ti? É, aliás, como que foi essa evolução, tá, de informações na KiwiFi? Porque no começo era tu e o Marinho, daí depois tu contratou umas pessoas, aí tu gerenciava uma ou outra ali, e daí depois de um tempo tu deu um salto de gestão, né? Porque hoje a KiwiFi tem o quê, 200 pessoas, 300?

Mais de 200.

Enfim, então tem uma galera aí, então pô, centenas pessoas. E daí essas pessoas aqui, elas reportam para gerentes, que reportam para tal pessoa, que eventualmente chega em ti. Então tu tem um sistema de reporte bem estruturado, provavelmente, né? Que aí tem as besteiras.

Exato, mas não é perfeito porque é um telefone sem fio, né? Então você tem várias camadas e acaba perdendo coisas no meio, isso é inevitável. E tem muito a melhorar.

Tu fez isso daí, esse sistema de gestão, tu criou isso por primeiros princípios ou tu pegou de algum lugar?

Não, eu peguei do padrão de Little High Output Management, cada gestor deve ter 5 a 7 pessoas abaixo, E aí eu fui fazendo assim, né? Mas eu tenho 2 repórteres diretos apenas, eu não gosto de ter muito repórter e eu não faço one-on-one, nunca fiz, eu não gosto. Aí tipo, sempre, ah, isso é o contrário, daí agora às vezes eu vejo podcast do, sei lá, do cara do Revolut, ele fala tipo, eu tenho 40 repórteres diretos e não faço one-on-one. Eu falei, cara, isso aí é bom, vou fazer isso aí também.

Cara, uma coisa que ele falou que eu fiquei feliz no podcast é que ele falou, eu não dou bom dia.

Eu não dou bom dia, eu também não dou.

Eu também não dou, mano. É que quem fala comigo no Slack eu só falo "Opa, é isso aí." Então, de novo, é uma coisa cultural.

Então, uma coisa que... Um grande aprendizado que eu tive na Kifi foi para eu promover pessoas para cargos mais liderança, mais gerenciais, de pessoas que já passaram por tempo na empresa e que já têm uma experiência trabalhando. Porque cada um tem sua forma de trabalhar. Eu tenho minha forma de trabalhar, você tem a sua. A minha forma de trabalhar é uma forma mais direta, mais seca. Então, para algumas pessoas, já teve problemas de achar isso ofensivo, no sentido de você não deu bom dia. "Você só falou ok, mandou um joinha, a gente falou beleza, pode fazer." Entendeu? E não dá uma super... Eu sou uma pessoa muito direta porque eu preciso... Eu sempre sou assim, mas eu preciso tomar muita decisão uma atrás da outra. Então, eu não fico muito de conversinha, nunca sou de small talk. Não que eu não goste de conversar, eu gosto de conversar com amigos e tal, quando você está em um ambiente ali, mas ali no meu trabalho eu estou tipo: "Tá, decisão, fatos, bum, bum, bum." Tem vários frameworks para fazer isso aí. Aí, isso aí eu uso um framework que eu peguei da Amazon. Usam. Por exemplo, que é o... Eu li naquele livro lá do Working Backwards, do cara que fez biografia do Jeff Bezos.

Sim, esse mesmo.

Que é um framework de problemas e soluções propostas, se eu não me engano, é algo assim. Que é basicamente você tem um problema, você descreve qual o problema e você escreve qual a solução proposta. É tipo um scorecard, assim como você disse aí. E aí eu passo para as pessoas com quem eu lido ou eu tenho gerentes, fazer com que os gerentes passem para as outras. Isso pode melhorar, por isso que eu tô mais mentorando as pessoas, para tipo assim, cara, em vez de chegar para você com um problema, tipo, ah, deu pau aqui. Não, você chega com um problema, com a descrição do problema por escrito, para não precisar ter uma call para discutir o problema, e com a solução proposta. E sei lá, 90% ou mais das vezes a solução proposta é uma solução correta que deve ser executada. Então você não precisa pensar, você só lê em 3 segundos, ok, faz. Você não precisa tipo, vamos discutir o problema, vamos pensar numa solução, porque as as pessoas que estão ali mais na linha de frente, geralmente elas têm mais contexto e elas conseguem ter uma sugestão de solução do problema. E se a solução dela não for boa, você pode usar essa oportunidade para dizer: "Cara, sua solução aqui não é tão boa por causa disso, disso e daquilo." E tentar passar um pouco mais do seu mindset para que a pessoa na próxima vez consiga tomar uma decisão mais assertiva.

Isso daí que acontece hoje, com esse pessoal? Hoje tu falou que tu tem 2 repórteres direto, né?

É, oficialmente sim, mas obviamente eu entro em várias áreas e eu chamo a pessoa quando eu tenho que chamar, entendeu? Mas oficialmente tem 2 pessoas que reportam para mim, mas eu entro nas outras áreas e todos os dias eu tô falando com um monte de gente.

O teu sistema de gestão, ele mudou do que era que o Wi-Fi ali, sei lá, na época dos carros para agora?

Não, é o mesmo.

É a mesma coisa?

Isso.

E como que funciona essa cadência de repórter aí? Tu recebe repórter diário?

Semanal e diário.

E o que que tu pede ali? Como que faz?

Diário é mais de coisas mais relevantes do dia a dia, de pequenas decisões do dia a dia que vão subindo, que eu tenho que tomar, mais por texto. Ou me ligam quando eu preciso fazer algo, decidir algo. Ou eu ligo quando eu quero discutir algo. Eu não tenho agenda, não tenho tempo marcado com hora, nunca tive. Odeio. Minha agenda é vazia.

Pois é, tu me perguntasse ontem, tu falou: ah, onde é que é o lugar meu? Eu: caralho, como assim, bicho? Não sabia onde é que é o lugar.

E aí relatórios semanais, mas bem descritos por e-mail. Eu recebo um relatório geral assim de várias áreas, de pontos importantes ou não importantes. E também é que assim, que nem eu falei, eu tenho um repórter mais fixo com duas pessoas, só que eu fico entrando em outras áreas. Então se eu quero falar algo mais específico, eu quero algo, eu vou direto na pessoa e falo: cara, eu preciso disso aqui, resolve esse projeto aqui, volta para mim em uma ou duas semanas, entendeu? Ou me atualiza atualiza uma vez por semana até finalizar, daí outra pessoa me atualiza diretamente. Mas eu digo, eu não faço um one-on-one no sentido de tipo, ah, como é que tá sua carreira e tal. Eu não gosto, nunca gostei. É um ponto fraco, eu diria, mas também talvez não, porque hoje eu vejo que outros líderes também não fazem. Mas eu tenho as outras, eu tenho pessoas que fazem isso dentro da empresa.

E como que tu faz, cara, para tu garantir a execução das coisas para que de fato o negócio Eu encho o saco das pessoas. Todo dia fica mandando mensagem.

Não, depende, é que tem pessoas que você vai sentindo assim, né? Algumas pessoas você precisa ficar mais em cima, outras menos. E aí quem acaba sendo promovido e tendo mais oportunidades é quem você não precisa ficar em cima. Aquela pessoa você fala: tem que fazer tal coisa, e a pessoa vai e executa. E você começa a perceber quem é ponta firme, quem não é. Tem muita gente que não consegue. Você fala: faz x, o cara faz y. Isso é a coisa mais comum mundo que tem, mas é tipo assim, quase todo mundo é assim. É bizarro, é bizarro, você percebe isso? É bizarro, é muito doido.

É isso, às vezes eu acho que as pessoas que, bom, quem tá vendo isso aqui, né, provavelmente tu é um empreendedor, que tu tá em casa, e é muito doido, cara, porque eu não tenho tanta empatia assim, tipo, não de ruim, mas eu não consigo entender como que é ser assim, sabe?

Sim.

E daí isso daí é uma coisa muito curiosa. Mas assim, hoje em dia, naquela época lá, tá, para tu garantir a execução fazia sentido, porque Pô, tu ficava ali perguntando: "E aí, tá pronto? Não tá? Como é que é?" etc.

Eu faço através de outras pessoas, entendeu? Então, a gente tem algumas pessoas de confiança da empresa que tem esse mesmo mindset, que nem eu te falei, que eu sei que são ponta firme, que se eu falar: "Eu preciso executar isso aqui, certifique-se que vai ser executado." E ele: "Deixa comigo." E aí, essa pessoa executa, e essa pessoa enche o saco dos outros. É basicamente isso. Então, em teoria, todos os seus gestores deveriam ser assim. Na prática, prática, nem todos acabam sendo em qualquer empresa, porque é muita gente, né? Mas aí você tem algumas pessoas-chave que entram lá em qualquer área e resolve qualquer problema.

Tu acredita que, aliás, essas pessoas-chave, elas foram todas formadas pela QFI?

Todas formadas pela QFI. Algumas obviamente já entraram um pouquinho maior do que outras, mas assim, todas estão muito maiores do que eram antigamente. Todas têm muito mais tempo de casa. Eu nunca tive um caso de uma pessoa assim que tipo caiu de paraquedas e já saiu fazendo, porque a cultura Ter passado pela experiência, conhecer todos os setores, conhecer a empresa, conhecer os clientes é muito importante.

Tem um funcionário teu que hoje em dia eu não sei o que ele faz, acho que ele é gerente de marketing e de risco também, que é o Miguel.

Ele não é bem de risco. É que assim, de novo, o Miguel é uma pessoa de confiança que entra em várias áreas diferentes. Então, por mais oficialmente a gente diz: "Ah, beleza, ele também é de marketing." Na verdade, o Miguel não é gerente de marketing não, é Samanta.

Ah, é?

É que um tempo a gente ficou sem gerente de marketing. E aí ele assumiu outra área.

Ah, a Samanta, que é a copywriter lá.

Exato. Só que o Mikael, por exemplo, não só aquilo. Então, ele já está trabalhando em vendas também, em outras partes. Então, essas pessoas é meio que um founder mode ali, entendeu? Que ele entra onde tiver que entrar. Se eu tiver que cuidar de um problema de fraude, ele vai no problema de fraude. Se tiver que entrar no problema de vendas, ele vai no problema de vendas. Então, essas pessoas são pessoas que são chaves e que são pessoas que a gente gosta de ter próximo, de mentorar, de ajudar a crescer, que vão resolvendo os problemas na medida que eles aparecem.

O caso do Miguel, cara, eu achei bem interessante porque o Miguel antes ele trabalhava na Transfer English, tá, do Bruno. Tem até um podcast com o Bruno aqui, pessoal, vai aparecer na tela aí. E cara, ele trabalhava lá bem, diz o Bruno que era um cara muito bom lá e tal. E daí Só que depois parece que ele foi trabalhar na QFI e ele começou a render. Não que ele não rendia na Transfer, tá? Eu não sei tipo o que aconteceu ali, se bateu chicote ali, aconteceu alguma coisa.

Não é porque, de novo, a maneira que uma pessoa vai ter resultado ou não não é 100% assim, é da pessoa, é 100% mérito da pessoa, mas o ambiente que ela tá, os desafios que ela tá. Então a pessoa tem um potencial X e às vezes você tá dando potencial 0,2X para aquela pessoa. E você faz o match de potenciais das pessoas, você enxerga o potencial, que isso que é o recrutar. Você vê esse cara que tem potencial, essa menina tem potencial, esse aqui não tem. E aí você vai dando mais, mais desafios. Por exemplo, a nossa Head de produto hoje, ela entrou na empresa como atendente do chat ganhando R$2.300, né? E atendeu e ficou um tempo, foi sendo promovida, e hoje ela é uma das duas pessoas que reportam direto para mim, entendeu? Então Então, as pessoas têm esse potencial e a gente tem que desenvolvê-los. De novo, sendo bem transparente, eu acho que eu até hoje não fiz um bom trabalho nisso, porque eu sempre tentei deixar muito tipo: "Ah, beleza, esse cara é bom, ele vai ser autodidata, vai melhorar..." E muitos são, mas se a gente der um empurrão e ajudar e treinar e dar mais contexto e passar mais tempo junto, a gente consegue acelerar esse processo e também descobrir novos talentos, que é hoje o meu principal foco na empresa.

"Eu acho que tu tá com a régua muito alta, cara, e deveria ser assim." Mas das empresas que tem aí, mano, a Qbify executa muito bem, executa muito rápido, e essa parada aí que tu falou de desenvolver as pessoas, eu acho que isso já acontece há muito tempo, tá?

Acontece, mas poderia ser muito melhor. Você não tem noção, porque eu nunca foquei nisso, eu nunca trabalhei nisso, a gente sempre foi uma empresa 100% remota, hoje já tá mais vindo para presencial, real, por conta dessas coisas. Porque eu posso chegar, em vez de, por exemplo, o que que eu tô explicando para as pessoas esses dias aí? Eu tava com o nosso pessoal de produto, era sei lá, 5, 6 pessoas, sentou todo mundo numa sala, e eu simplesmente cheguei: galera, olha só, como é que eu chego a essa decisão aqui, deixa eu mostrar para vocês como é que eu resolveria. Aí eu mostrei, descrito na minha lógica, expliquei como que eu uso GPT, como que eu uso AI para gerar tomada de decisão. E pessoal, tipo, pô, isso é muito bom, realmente tem esse conhecimento, ele vai sendo difundido. E antes eu não fazia, eu não fazia isso. Hoje eu estou fazendo isso muito mais conscientemente, em vez de só eu chegar lá e resolver, eu estou tentando chegar para as pessoas e explicar como é que eu fazia isso e difundir isso aí, escrever mais materiais, escrever mais treinamentos. Eu nunca fiz, eu nunca escrevi treinamentos, as pessoas acham assim: "Aí não fez nada." Agora que eu estou entrando nisso, o Vinícius falou: "Cara, desculpa, mas ferrou." Não tem, não tem mais, cara. Eu nunca foquei nisso, porque aí é uma multiplicação de talentos que a gente tem. A gente tem muita gente boa ali com a gente. Agora a gente vai amplificar todo mundo. Vou mentorar e vou fazer com que uns mentorem os outros. E assim a gente vai fazer um negócio magnífico.

Mas, cara, mas isso é muito surreal, mano. Porque as pessoas, elas rendem muito mais ali na tua mão. E tu nem tá falando com elas. Então parece que tu faz o Gui render pra caralho.

É porque você sobe a barra de excelência, entendeu? A pessoa fala assim: "Não, isso aqui não tá bom o suficiente por causa disso aqui." eu sei disso. E aí você vai criando uma cultura, né, que é o que é tolerável, o que não é tolerável. E aí, baseado nisso, as coisas vão dando certo ou não. Eu acho que a diferença é que é quando você consegue mentorar mais as pessoas, você consegue dar mais oportunidades e mais chances para mais gente que às vezes demora um pouco mais para aprender algo, que não conseguiu juntar esses pontos por conta própria. Mas às vezes você dá um insight, fala: lê esse livro, faz isso, faz aquilo, e tá mais próximo. Que é um trabalho, é um trabalho liderar, né, que é um trabalho que eu nunca fiz muito. Eu botei a barra de excelência alta, mas eu nunca desenvolvi muitas pessoas. Algumas pessoas eu desenvolvi, tá, as que tiveram mais próximas a mim, mas hoje eu quero desenvolver mais e mais gente. Isso é o meu objetivo de vida hoje.

Como que tu faz, cara, para manter essa barra de excelência alta?

É, não, esse é fácil, porque isso me incomoda, as coisas eu fico irritado.

Ah, é?

Eu tipo, eu vejo algo que não tá bom assim do jeito que eu gostaria que estivesse, eu fico irritado. Eu falo, cara, isso aqui não tá ruim, tá horrível.

E isso ofende as pessoas às vezes, eu trabalhar esse ponto.

Eu já ofendi muita gente, desculpa, ofendi você, falei que tava ruim.

Existe um, como é que é, uma cópia aí no mercado digital que fala que tu chegava lá nos grupos do chat ali e já chegava tocando.

Cara, uma vez, tem uma vez que eu falei, cara, não sei se eu devo falar isso aí, mas uma vez alguém fez algo, cara, e eu fiquei tão assim, cara, o que foi isso? E eu falei, cara, tô com náusea, eu vou vomitar isso aqui. E a pessoa Ela ficou muito ofendida, mas assim, eu não imaginei que era tão ofensivo, mas foi tipo uma coisa assim, aí pedi desculpa e tal, porque eu sou muito intenso nisso, assim, de tipo, tem esse problema de trabalhar direto comigo, muitas pessoas não entendem, as que entendem voam, porque elas veem tipo, tá, ele é direto lá, ele falou aqui, porra, fez com um negócio e ficou muito porco, entendeu, ficou ruim aqui, e aí a pessoa voa, e aí tem essa coisa assim, mas tem determinadas pessoas que se ofendem mais ou menos, Então depende e tudo bem, porque é um tipo de gente específica. Eu não tô querendo atrair todo mundo para trabalhar comigo. Eu acho que tem que ser uma pessoa específica. Tem bilhões de pessoas no mundo. Tem quantos hoje? 8 bilhões hoje. Então assim, vai ter pessoas que vão conseguir lidar comigo da maneira direta, direto ao ponto, que entender, que não preciso ficar dando massagem na pessoa para passar feedback e falar: "Tá bom, tá bom, não tá bom, não tá bom, tá ruim, beleza, pô, você tem que fazer de novo", entendeu? Eu sou muito direto, então paciência. Eu não vou mudar isso. Isso aí não. Sim, vamos mudar um pouco assim dentro do possível, mas não mudar totalmente de ficar fazendo sanduíche de feedback, né? Ah não, dá um positivo, dá um negativo e fecha com outro. São várias táticas e framework que eu conheço, mas eu não tô a fim de fazer também.

Eu tenho um perfil similar ao teu. Eu lembro que um dia a gente tava lá na tua casa lá em São Paulo e daí a gente tá falando de uma pessoa do digital e daí eu falei: ah, eu acho que essa pessoa é assim, sabe? Daí tu falou assim: é, mas eu acho que tu não deveria estar falando isso 'Isso porque tal e tal coisa.' Aí tu me deu uma cortada assim. E daí eu não lembro também, mas aí eu lembro que a minha reação foi tipo assim, na real é. E eu pensei assim, pô, que bom que o Artur é direto, mano, porque senão ele ia ficar lá. Mas é bom, cara, eu prefiro assim porque eu não gosto de perder tempo, entendeu? Eu não gosto da pessoa ficar pisando em ovos ali. É só, cara, fala real.

Sim, é, eu sou bem direto, transparente, não fico segurando assim. Então é um lado positivo e um lado motivo também.

Mas, cara, assim, ó, tu consegue ter essa cultura aí de, mano, a barra aqui é alta e tu vai executar e acabou.

Eu acho que a barra tinha que ser mais alta. Hoje eu sinto incomodado, essa barra não tá alta como deveria estar. Cara, quando ela tiver no jeito que vai estar alta, aí você vai ver. Eu tô aqui para fazer isso aí, eu tô muito empolgado com fazer isso. Tipo assim, eu não tô nem aí para as outras coisas, eu quero trabalhar e subir a barra mais.

Caralho, pessoal, realmente deu ruim agora, é complicado. Eu já vi isso antes, tá? É 2019, lá na época do JP, lá que tu mandou mensagem para mim. É, pessoal, deu ruim, tá? Você trabalha com pagamentos aí, já sai da indústria, tá? Desiste. Mas, cara, beleza. Existe uma diferença entre tu querer a régua alta, entre tu falar, cara, a barra aqui tem que ser alta, etc., assim, funciona e o negócio de fato ser alto lá no final, lá na ponta, entendeu? Até porque tem coisas que tu nem vai conseguir julgar porque tu não tem conhecimento técnico para isso. Tu tem os seus primeiros princípios, mas eu não acho que tu não consegue deduzir tudo de tudo.

Tu consegue olhar para o evento e falar: tá bom, não tá bom. Tu consegue olhar um sistema, tá bugado, não tá bugado, tá rápido, não tá. Exato, dá para fazer sim.

Tá, saquei.

Nesse caso, tá, quando tu não consegue E aliás, tu consegue uma arte, eu vou ser tipo um artista, você vê e você olha, cara, isso aqui tá do meu gosto ou não. Então você tem que ter um gosto de forma para fazer que algo tá bom ou não tá bom, entendeu? Às vezes para uma pessoa que tá fazendo ali, isso que eu faço, por isso que a pessoa fica, pode ficar ofendida, tipo assim, eu falei, ah, eu fiz essa tela aqui, aí eu falo, cara, não tá legal, tá feio, tá ruim, olha isso aqui, tá lento, tá. E às vezes a pessoa não pensa tanto, ah, mas por que que isso é importante, porque que não importante. De novo, aí esse é um trabalho onde precisa mentorar mais, explicar mais os princípios, que para mim já é natural por experiência, e ver, mas a pessoa não tem tanto. Então aí que entra meu trabalho de treinar melhor a pessoa para isso.

Mas assim, isso daí agora que tu tá nesse novo nível, tá, que é bem interessante, tá. Depois se bobear vou perguntar um pouco sobre isso. Mas assim, no começo, tá, Tu conseguiu ter pessoas muito boas, tá? Então, pô, o Marinho, acho que é uma pessoa que tava muito fechada contigo ali. Tu contratou o Gui. Pra quem não sabe, pessoal, o Gui aí de operações é da QIFI também, extremamente inteligente. E dessas pessoas ajudam bastante. Mas eu percebi que tudo na QIFI é executado muito bem, sabe?

Nem tudo, poderia ser melhor.

Tá, poderia, beleza. Mas, porra, tá, tu, caralho, tu entendeu, mano. O negócio é que na média do mercado...

A partir do momento que você começa a falar que... Se eu começo a falar que é muito bom, "tá bom", essa é a morte, entendeu? Porque aí que tá, por exemplo, eu tava numa reunião presencial com o escritório esses dias e aí era, a gente tava discutindo alguma coisa, eu, Gui e mais uma pessoa, e essa pessoa falou: "Não, mas isso aqui não precisa se preocupar que isso aqui já tá bom." Quando ele falou isso eu falei: "Fudeu, não tá bom, porque se ele falou que tá bom é porque não tá bom." E aí eu falei: "Não, eu quero entrar e quero ver tudo." E eu achei um monte de coisa, tipo assim, um negócio revolucionário que a gente vai fazer agora, que eles estavam achando que tava bom quando não tava bom. Eu não vou abrir o que é porque são decisões estratégicas ali, mas assim, foi assim, trigger. Ele falou: "Não, isso aqui já tá bom, isso aqui não é um problema." Eu falei: "Esse é exatamente o problema e o maior de todos, porque é a coisa que você tá falando que não é o problema." Porque você sempre tem que estar meio assim, é aquela coisa, é o modelo mental de você, é uma batalha para você não mentir para você mesmo todos os dias, mentir para você mesmo, achar que tá "Ah, tá bom." Não é só achar que tá bom, é assim de mentir nas decisões, porque o nosso cérebro ele faz pegadinha com a gente, né?

Sem dúvida, sem dúvida. Cara, que interessante isso. Olha só, pessoal, que jeito de pensar maluco, né? O cara falou: "Não, essa aqui é a área que tu não precisa se preocupar." Deu lá, tu falou: "Caralho, fudeu, mano. Os cara é aqui que eu tenho que ir." Eu fui até ali, entendeu?

Até o fim.

Que interessante isso, cara. Isso é muito curioso. Beleza. Nessa parte, tá, de gestão da Clearfy, tu falou que tu recebe os reportes aí, tu tem coisas que tu recebe reporte semanal e coisas que tu recebe reporte diário, correto? Sim. Vocês usam metodologia de OKR para gerir o quarto ali ou como é que é?

Não, não uso OKR, já usou um tempo. Cara, a gente é bem ruim de meta, na real a gente nunca teve meta.

Como é que dá certo então, cara?

Cara, eu vou mandando fazer, as coisas vão acontecendo, vai descendo ali, mas a gente nunca teve muita meta. Tipo assim, Tem uma outra coisa assim, mas é bem pouco, poderia melhorar, tá? Poderia melhorar, mas é meio que ali na força, tipo, temos que fazer isso, temos que fazer aquilo. Meio é tipo, a gente, sei lá, às vezes eu olho, dá até uma vergonha assim, se eu fosse melhores práticas, mas a gente vai fazendo, né? Vamos melhorando.

Por que que tu acha que, cara, isso é muito doido, mano, porque não é nada convencional, né? Parece que tudo é dito tudo por meros princípios, tipo, ah, isso aqui é o que funciona para mim, é isso daí, é, e aí tu vai fazendo. Vai fazendo e actually funciona a parada, né?

Sim, é mais ou menos isso. Eu tenho uma ideia, acho que a gente tem que fazer isso aqui, vamos fazer isso aqui o mais rápido possível até tal data, aí vai fazendo. Aí é meio que vai vindo muito das minhas ideias, a gente vai fazendo. Não é uma coisa tão mais bem estruturada. Eu acho que funciona porque eu tô presente e tem outras pessoas que têm esse mesmo modo de pensar, e aí eles conseguem funcionar bem dessa forma de pensar. Mas assim, poderia melhorar com mais metas, mais métricas. Estamos melhorando isso, Não estou falando assim: não tenha metas. Estou falando: hoje a gente tem pouco, deveria ter um pouco mais. Basicamente isso. Mas a cultura, ela engole as metas e métricas, isso é real.

O que isso quer dizer?

Se você tiver uma boa cultura, você não precisa ter processinho para tudo. As pessoas meio que já sabem o que é certo, o que não é, o que é bom, o que não é, e elas vão executando por conta própria.

Essa parte aí de não ter meta, beleza. Beleza, como tu falou, não é necessário, tanto que o teu crescimento ele é prova disso. No entanto, como que tu faz, cara, para tu garantir? Aliás, quando tu vai executar uma nova iniciativa, por exemplo, tu no podcast tu só começou a fazer e deu, e daí eventualmente contratou uma pessoa aqui para vir fazer aqui e tal, Carol, Marcelo, acho que tem aquela menina lá que é a Bruna também, né?

Sim.

Quando tu foi fazer a parte de evento experiências, aí tu contratou, se eu não me engano, a Ana, né?

A Aninha já tava, na verdade, ela era designer, designer, bem, muito bem das antigas, mas enfim, ela foi promovida.

E aí, recentemente, aí agora, aliás, não sei se recentemente, mas eu vi alguma coisa com time de vendas que vocês criaram esse time, conversei com Gui no Que Faz Gina lá sobre isso também, que é um time que eu tava querendo criar para o Veturb, para pegar lead getters aí, pessoas para que recomendem o Veturb. Quando tu vai criar um time, tu sempre tem essa abordagem aí de top-down? Tu contrata primeiro um líder que ele vai organizar ali um negócio?

É, não necessariamente. O que que a gente tende a fazer, muitas vezes eu tento mover pessoas ali de dentro da empresa para executar determinadas áreas, eu tento promover alguém, nem que seja temporariamente, né? Então, como eu te falei, tem algumas pessoas de confiança, a gente vão lá e montam algumas coisas, depois a gente coloca algumas pessoas para colocar algo que já tem uns frameworks mais montados ali. Hoje a gente não tá contratando ninguém para posições gerenciais, só para outras posições, e a gente tá focando em promover quem já está ali, porque a gente já se queimou bastante contratando para posição gerencial, geralmente deu errado por questão cultural.

Esse framework aí, tu acredita que é uma coisa específica da QFI?

Não, é comum. É comum, o livro dos pneus, os outros, todo mundo, que nem eu te falei, todas, pelo menos empresas brasileiras, é todo E segue assim.

Caramba, pessoal, é para isso que serve o livro dos pneus, entendeu? Porque daí agora tu tem essas ideias aqui do Artur Ribas.

Mas eu formar pessoas ali e colocar, claro que pode ter um outro caso que você vai trazer alguém externo e pode ser que dê certo, mas assim, eu acho que é um risco muito grande. Mas tu consegue. Eu vi um podcast muito bom inclusive do cara da, um dos que eu mais gostei ultimamente, o cara da, como é que é o nome? Putz, é um cara da Bélgica que está morando na Índia e ele tem uma empresa que é um CRM, tipo um ERP que concorre inclusive com a Microsoft, ele tem um CRM, meio que um pacote Office, sei lá, umas coisas. Eu acho que é o Oyo, sei lá, não tenho ideia. Não é Oyo? Será que é? Porra, não sei qual que é esse cara aí. Mas enfim, ele é um cara e a empresa dele fatura, sei lá, 600 milhões de dólares por ano, bootstrap, lucrativa para caralho.

Caramba!

E é um cara da Bélgica. E ele, o que que ele faz, cara? Ele falou: nossa, eu não contrato gestor. Ele falou: a gente não A gente não contrata gestor, a gente só contrata colaboradores individuais. Ele pode até ser uma pessoa boa, só que ela tem que passar o caminho do individual para ser promovido, porque é muito arriscado você contratar um gestor, botar ele direto. É outra cultura, é tipo você transportar um órgão, entendeu? Ele tem que ter um tempo de adaptabilidade na sua organização. E aí, outra coisa que ele falou que faz, eu quero começar a fazer, eu tenho que perguntar se é permitido isso ou se eu vou ser preso, é fazer teste de QI. "Será que é permitido pelas leis trabalhistas?" Cara, lei trabalhista... E aí ele falou: "Eu faço teste de QI no contrato e tipo assim, a correlação, as pessoas com QI alto são as pessoas que mais dão certo." E eu falei: "Caralho, faz sentido." Só que meio que tipo, é politicamente incorreto falar isso, eu não sei nem se é permitido pelas leis trabalhistas, talvez é uma discriminação, não sei. Tô falando o que o cara da Bélgica faz. Eu falei: "Cara, isso é uma ideia boa, tem que ver se é permitido fazer isso no Brasil." Ele faz teste de QI, "e bota o cara na posição individual." E cara... Discriminação, talvez? Não sei, mas ele falou: "Cara, aqui o resultado, a gente tem, sei lá, 3 mil funcionários e todo mundo que tem o QI alto subiu muito meio que naturalmente por uma meritocracia." Faz sentido, porque uma pessoa... O QI não é perfeito, tem inteligência emocional, tem tudo e tal. Mas assim, é um data point maior ali que tem. E aí, ele vai promovendo a galera internamente. Então, ele contrata um cara de baixo, inteligente, promove, treina, tem uma escola de liderança interna e a pessoa Pessoa sobe. Falei: cara, faz sentido, né?

Mas o programa de, aliás, não programa, mas o emprego ali, a carreira, esse lado de suporte, então ela é suficiente para atrair pessoas que podem evoluir absolutamente na empresa?

Não, talvez outras áreas, eu preciso botar em outras áreas também, coloca em outras áreas, pessoas que entram direto em eventos, tem pessoas que são assistentes de determinadas coisas, tem pessoas que são designers, mas sim, muita gente é todo suporte.

Essa mulher aí que tu falou que ela é de produto aí, Head de Produto, ela começou no suporte, correto?

Sim. Ela é uma pessoa que ela é mais jovem que a gente, tem uns 24, 25.

Os seus líderes então eles são majoritariamente pessoas novas?

Sim, porque se tem esse, porque começa num trabalho meio que não, a gente não é que eu discrimino a idade, mas eu digo assim, a pessoa que ela entra numa numa vaga mais baixa, num suporte, por exemplo. Tem que ser mais jovem. E ele tende a ser meio que os primeiros, não é a questão de ser mais jovem, é mais a questão de ser os primeiros colaboradores, primeiros empregos que o cara tem às vezes, ele não tem tanta experiência e ele vai se desenvolvendo ali. E é isso que eu quero focar muito, porque tem muito potencial no Brasil, tem muita gente, muita gente boa que se a gente treinar, mentorar, essas pessoas podem crescer e progredir na carreira. Não tem a ver com ser jovem ou não ser jovem, mas tem a ver com ter a humildade, eu acho, melhorar e começar mais debaixo, começar ali, está aberto a aprender. O problema que tem gente que seja jovem, seja velha, seja velha ou seja jovem, ela não tá aberta a aprender. E às vezes você percebe, você deve ter colaborador assim que você fala: ah não, vamos fazer isso aqui. O cara tipo: não, tem que ser desse jeito aqui. Pessoa que não tá aberta a feedback, é uma pessoa que não tem tanta humildade. Então essa é uma grande coisa.

É interessante porque se tu vai desenvolver a pessoa para ela virar eventualmente um desenvolvida, por definição, né? Ela não tá desenvolvida, então ela vai ser uma pessoa mais jovem. E daí aquele, aliás, não necessariamente, né? A pessoa pode ser desenvolvida mais jovem, mas aquele livro lá do Sonho Grande, do Jorge Paulo Leman, PSD, PSD, eu acho que faz isso aí, cara.

Sim, sim, eu já li esse livro também. Sim, eu tenho alguns PSDs, muito bom.

PSD, tá? Para quem não sabe, pessoal, é pobre, S de smart, e o desire to get rich, que é um desejo muito grande de ficar rico. E daí eu tô achando que tu faz isso, acho que aquilo faz é movida a esses pesquisadores aí, tá? Porque se tu não contrata pessoas com experiência e a pessoa vai crescendo absurdamente, ela deve ser bem focada.

Não é necessariamente a pessoa, não é pobre, entendeu? Busca as pessoas na pobreza, não é isso. Mas é que tem pessoas que entra, a gente fala assim, cara, eu quero aprender com vocês, eu vi aqui, pô, deixa eu começar aqui em eventos, deixa eu começar se destacar aqui em design, edição de vídeo, e a pessoa vai se destacando e a gente vai promovendo para diferentes áreas, né? Dentro ali do que é possível a gente ver na empresa.

Uma crença que eu acho que tu tens, cara, daí tu me corrija se eu tiver errado, tá? Mas pela nossa conversa aqui, eu peguei isso aqui e eu acho que isso talvez seja uma das coisas mais importantes que tu tens, tá? Não sei se é, mas pelo que eu tô entendendo aqui, o Wi-Fi enxerga que cada o desafio ele é resolvível a partir de meus princípios e a própria QIFI consegue resolver.

Exatamente.

Não pega coisas externas, tipo a consultoria externa, é gente com experiência, foda-se. A gente tem a capacidade de resolver e tudo é simples e a gente resolve de maneira simples e as coisas simples funcionam.

É isso, entender os princípios ali do que que tá acontecendo, porque que tá acontecendo. Hoje com a AI tá muito mais fácil. Hoje eu tô usando muito, eu preciso que a minha equipe comece a usar isso, pelo amor de Deus, pessoal, o que faz. Comecem a usar isso. Entra, se você tem uma situação, fala para AI. Eu mando um áudio de 2 minutos, eu falo: "Cara, tá com essa situação aqui, o que você acha?" Baseado em situações similares que já ocorreram com outras empresas ou com outras pessoas até, talvez se for uma coisa mais pessoal. "O que você acha?" E aí ela consegue, porque no fim assim, não existe nada novo no mundo, é tudo mais ou menos situações parecidas que já ocorreram, né? E aí você consegue ter ali mais ideias de como agir em determinadas situações. Eu acho que essa é a chave e muito do que eu faço é isso. Eu abraço as questões de uma maneira mais ingênua, de certa maneira, e aí eu consigo chegar com algumas soluções. Porque eu sei que eu não sei as coisas, eu vou pesquisar. Eu não sei, mas eu vou pesquisar e eu vou resolver. Não tem nada que eu não consiga fazer. Óbvio que às vezes no passo de eu vou pesquisar, eu vou precisar às vezes contratar uma consultoria externa, vai precisar às vezes contratar uma pessoa, dependendo da situação, conversar com gente. Então tem que pegar uma coisa externa, sim, mas eu tento ao máximo desenvolver essas pessoas-chave que a gente tem ali internamente para que elas no mínimo coordenem esse processo. Não vou pegar uma pessoa externa e falar tipo: "Entra aí, resolve tudo." É mais difícil.

Sim, entendi. De fato. Quando tu pega essas pessoas internas para tu treinar— Aliás, não treinar, né? É, treinar a pessoa, evoluir e tal, etc. Como no caso que tu disse ali, poxa, eu vou criar um time novo, eu tento o máximo possível pegar alguém interno e colocar naquela posição, ou eventualmente promover e colocar naquela posição. Essa skill, tá, de deduzir as coisas por primeiros princípios, como tu falou, tem a parte da experiência de livre, tem a parte da genética. Isso não é uma coisa que aquela pessoa que tu colocou naquela posição necessariamente vai ter. Idealmente é para ter, tá, só que obviamente ela nunca vai ter tanto quanto—

É que você não sai colocando direto a pessoa, entendeu? Você vai fazendo pequenos testes com a pessoa. Então você testa, vê que essa situação, vê como ela resolve, vai. Por isso que é muito menos traumático você promover alguém interno do que você contratar um transplante, porque você vai fazendo um teste, testa uma, vai dando mais, mais responsabilidade, mais, mais, mais, mais, mais. E aí você vai vendo, pô, pessoa tá conseguindo resolver tudo até agora, até o momento que a pessoa às vezes não vai conseguir ali mais, ela vai batendo um gargalo. Mas às vezes esse momento é muito mais lá na frente. Então você vai aos poucos testando pessoas, constantemente testando, vendo como responde, vendo se a pessoa é ponta firme mesmo. Você falou que vai fazer, que faz ou não. Tudo tá sendo observado, entendeu? Mesmo não sendo um teste ali, você vê como as pessoas agem no dia a dia.

E nesse sentido de tu, beleza, tu vai fiscalizar aí, tu vai ver, beleza, essa pessoa que é uma pessoa de confiança. O que acontece quando tu coloca ela num desafio, aquele desafio eventualmente não dá certo? Aí tu volta a pessoa para o carro que ela tava.

Já teve caso de voltar.

Isso não é tipo...

A nossa head product foi isso, exatamente. Botei a primeira vez, não deu certo. Eu falei: "Puts, eu acho que talvez não vai dar certo." E aí a gente voltou e eu acredito que ela deve ter ficado devastada assim, tipo: "Pô, que merda, ainda fui despromovida." E depois voltamos de novo e deu certo. Mas qual foi? Foi o nosso, a gente não treinou. Só que o que ela fez? Quando ela voltou para trás, voltou para a área de suporte ao cliente, ela mesma foi estudar por conta própria, entendeu? Ela mesma foi fazer uns cursos, fez um monte de coisa e tal. E a gente voltou e ela estava super bom. Eu falei: "Cara, o que foi?" "Fiz esses cursos." Então, se eu tivesse investido mais em treinar, talvez teria sido melhor. Eu deveria, porque obviamente eu joguei lá no meio do desafio e tipo: "Se vira aí, entendeu? Você caiu." Jogou na jaula com o leão, com os problemas, com os clientes, com os desafios. Já caiu de paraquedas, sem o treinamento. Então, sem o treinamento, realmente é muito difícil. Então, o nosso foco agora é treinar mais o pessoal. Mas tem casos que você voltar atrás, a pessoa não suporta e ela vai embora, se demite.

Pois é, então parece uma loucura.

Até porque pela CLT, e esse é um grande problema do Brasil, a nossa CLT é uma merda. Uma merda, porque você não pode reduzir o salário de uma pessoa. Não tô falando isso que eu quero reduzir o salário das pessoas, mas às vezes isso é meio que assim, a pessoa ela assina uma sentença de demissão, porque assim, você só foi promovido e você ganhou um aumento, e aí deu assim, puts, você não tá indo tão bem quanto a gente achar que você ia estar nessa promoção. Quando você for voltar, você não pode, é pela lei, reduzir o salário da pessoa. Então, ou você deixa a pessoa voltar com salário maior, só que os colegas vão estar: mas pera aí, ganhava 8, agora tá ganhando 12, e eu tô fazendo o mesmo trabalho, a função dela, isso não é justo. Então aumenta, então você tem que demitir a pessoa, entendeu? É complicado demais. Óbvio que você consegue evitar isso através de, tipo, antes de você promover, você faz um treinamento, você faz um teste para que você não efetivamente promova a pessoa. Você só vai promover quando você tiver mais ou menos certeza que tá correta. Tem vários detalhezinhos assim.

É isso, isso é, tem isso mesmo, né? Tadinho das pessoas, né? Às vezes, como que é feito as leis, né? Que loucura.

Pois é, não é, não foi pensado, eles fizeram de um jeito pensando assim, ah, não pode chegar a reduzir o salário das pessoas, só que isso causa esses problemas.

E às vezes, enfim, não pensou nas consequências de segunda ordem ali que tava acontecendo. Cara, eu tenho uma última pergunta para fazer, tá? Porque assim, eu queria entender qual que é o medo da execução da QFI, se é que existe um. Porque pelo que eu tô entendendo, tá, olha só, imagina se chega alguém para ti com essas, esses critérios aqui, tá? Pô, o cara faz o que ele quer, não tem agenda, não tem reunião, tal, tem só dois reportes direto ali. As pessoas na grande maioria são promovidas internas e tem que deduzir por primeiros princípios como fazer tal acesso. Então, pô, isso já é uma barreira a mais na execução para garantir a qualidade. E mesmo assim, tá, mesmo assim as coisas ainda andam, as coisas são feitas, e vocês são referências em várias coisas. Pô, crescimento foi a plataforma que mais cresceu, experiências é o nicho de vocês ali, eu diria, vocês são extremamente bons nisso. Por que que tu acha, cara, que as coisas dão certo sendo coisas que são, tendo esse sistema de gestão tão diferente do que é o padrão, sabe?

Decisões corretas, essa estratégia foi boa, a gente errou pouco nas decisões. A execução, ela poderia ter sido melhor, pode ser ainda muito melhor, assim como a estratégia. Mas eu digo assim, no geral, a gente tomou decisões muito, muito corretas. Então eu consegui fazer isso também com caixa próprio, entendeu? Sem precisar levantar grandes investimentos nem nada do tipo. Errar pouco, eu diria que é isso.

O que que isso quer dizer com errar pouco? Eu digo que dá um exemplo de alguma coisa.

Um exemplo pode ser se você desenvolve sabe uma determinada funcionalidade que não faz sentido para o seu sistema. Aí você gasta meses e aí gasta muito dinheiro e não vai dar sentido. Ou às vezes você acaba criando uma complexidade maior dentro do seu produto, o que deixa ele menos atrativo para uma outra pessoa utilizar. Então, uma decisão errada pode ter efeitos compostos negativos. Então, eu acho que mais coisas nesse sentido ou determinadas ações de investimento que você tomar, que você torrar muito dinheiro, dinheiro ou decisões estratégicas, eu acho que errar algumas decisões ela pode custar muito caro. Então a tomada de decisão foi muito correta. Eu acho que eu sempre tomei decisões, na média elas foram mais certas do que erradas. Então isso trouxe o nosso resultado. Não só eu, como essas principais pessoas e principais lideranças da equipe também tomaram decisões dentro do escopo do trabalho de cada um deles que foram decisões corretas. E eu acho que daí também foi da minha questão de conseguir começar a identificar essas pessoas, falar: essa pessoa muito boa, muito potencial, e dar autonomia para essas pessoas tomarem decisões próprias e meio que amplificar todo esse efeito aí, entendeu?

Cara, eu vou fazer uma última pergunta. Na verdade, penúltima, tá? E a próxima não é uma pergunta, é mais um comando aí, um verbo imperativo, que eu vou falar para tu fazer uma parada. Mas, cara, qual que tu acha que foi a decisão de mais impacto assim que tu tomou? Tu tens algum exemplo de uma decisão de altíssima alavancagem?

Hmm, decisão de altíssima alavancagem... Cara, é que são várias decisões assim que você pode tomar que vai dar certo ou que não vão dar certo. Eu acho que assim, eu não vou sair falando aqui quais foram os pontos cruciais porque às vezes tem concorrente assistindo, então as pessoas... Sem dúvida que tem concorrente. Eles vão saber, ah, esse aqui é esse aqui, exato. Fazer isso aqui. Então, mas são, tem várias, entendeu? Tem várias decisões que a gente tomou que foram coisas que fizeram, foram decisões boas ou decisões ruins. E claramente é muito claro que uma decisão correta ela vale milhões ou bilhões. Então assim, é muito importante essa tomada de decisão, por isso que é muito importante você ler, passar o tempo na natureza, sei lá, e para você conseguir pensar e tomar decisão certa, porque ela tem muita alavancagem, principalmente se a gente fala que não é uma empresa grande, padrões mundiais ou mesmo Brasil, assim como outras empresas, mas ela é uma empresa média. Então, se eu tenho 200 e poucas pessoas na empresa, eu tomo uma decisão, eu estou afetando 200 e poucas direções de pessoas. Tem o nosso software que é utilizado por milhões de pessoas, se for contar os compradores também. Então, tem muita alavancagem ali. Então, a tomada da decisão é importante, importa muito. Quando você não tem tanta alavancagem, essa tomada de decisão ela não importa tanto, porque você vai ter ali um escopo limitado. Agora, se eu tomar uma decisão muito errada, eu impacto milhões de pessoas, se eu for contar os compradores, né, ou milhares com os clientes, ou centenas dos meus colaboradores. Então, eu acho que é isso.

Cara, obrigado pelo teu tempo. Eu respeito muito o teu tempo, tá, tanto que eu vim de Floripa de lá para cá para tu não ter que ir para lá. Gostasse?

Obrigado, obrigado, facilita bastante, hein? Vim aqui é o Vitor Delivery. Quem quiser o Vitor, você liga 0800, ele vai em qualquer cidade.

Tem que ser convidado primeiro, senão vocês que vão lá para Floripa, tá? Saindo de Floripa não, tá louco. Mas, cara, eu queria te agradecer pelo teu tempo, por ter me dado essa mentoria aí, entender um pouco mais sobre como funciona a tua cabeça, que é uma cabeça bem curiosa, bem é fascinante, principalmente por causa dos livros bizarros que tu lê, cara. Livro do pneu, porra é essa, mano? Quem que lê? Qual que é outra pessoa que tu conhece aí em casa, tá, que vê o livro do Carrinho de Supermercado, a história do Carrinho de Supermercado? Tu conhece alguém, cara, que já leu esse livro?

Não conheço.

Eu também não conheço. A única pessoa que eu vi foi tu. E cara, e para mim até meme, tá? Quando tu coloca lá o melhor livro de gestão que eu já li, aí aparece a foto do cara com pneu. Porra é essa, velho? Que que é isso? Mas cara, queria te agradecer mais uma vez.

Mas quem indicou isso do pneu foi o Charlie Munger, cara. Eu copiei dele.

Caramba!

Esse Charlie Munger leu o livro do pneu. Só que é um livro super difícil de achar, porque eles não produzem mais. Eu acho que ele produziu, sei lá, 10 mil cópias e não existe. Aí eu tive que comprar uma usada, todo fodido o livro, todo rasgado.

Na Amazon?

É, eu comprei, mas é usada, né? De uma pessoa lá, vendeu. E aí não tem muito, e foi tipo $1.000 o livro.

Ah, não tem PDF na internet para baixar?

Talvez tenha, eu não achei. Eu peguei uma versão de um Relíquia.

Ah, legal. Mas cara, eu queria te pedir, né, minha parte do comando aí, para tu deixar uma mensagem final para a galera aí, qualquer coisa que tu queira falar para audiência do VTuber aí, para internet aí, para esse mundo aí infinito aí que tem aí.

Ah, eu sou ruim de mensagens, pô. Você faz isso comigo?

Fala para eles assim, ah, então sei lá, tchau, sei lá, qualquer coisa aí.

Tem um bom dia? Não, vai, estuda, aprende aí. Vira, entendeu? É, isso foi o último, a finalização.

Tá, então, ó, vou fazer então, ó, se tu não conhece a QIFI, conheçam, vai aparecer aqui na tela o logo aí, tá? QIFI é a plataforma do Artur. Se não conhece o Artur Ribas, enfim, agora tu já conhece, né, porque tu tá vendo o podcast. Mas vira cliente aí também, tá? Me ajudar a pagar as contas aí, vir para cá para Balneário, que tive que pagar o motorista para mim. E cara, é isso daí. Então esse foi mais um episódio do Segredos da Escala. Quer falar mais alguma coisa?

Não.

Então é isso aí, grande abraço aí, valeu, pessoal. Cara, muito obrigado aí por ter assistido aqui mais um episódio do Segredos da Escala. Se tu gostou do episódio, não se esquece, tá, de curtir aqui esse episódio, de se inscrever no canal do VTurbo para tu receber aí mais episódios aí na tua caixa de entrada. Isso é muito importante para gente. E se tu fizer isso, eu te garanto, tá, que eu vou trazer os melhores convidados aqui para passar conteúdo para ti, beleza? E se está procurando aí mais episódios aí para assistir, cara, vou Vou deixar dois episódios aqui, tá em algum lugar aqui da tela, aqui do Segredo da Escala, para tu ver. Então clica ali, vê eles, tá? Assiste também, vale a pena. Grande abraço e até mais!