Conexão John Deere: a importância do processo sucessório para o futuro das empresas

Boa tarde a todos, sejam muito bem-vindos a mais um capítulo da série Conexão John Deere, onde sempre trazemos convidados especiais para discutir temas relevantes que impactam diversos aspectos da sociedade. Obrigado pela tua presença aqui, aceitando o convite na live de hoje e nos acompanhando. Antes de entrar no assunto de hoje, desde já queria lembrar que você pode interagir com a gente através do chat, aí já deixando seus comentários, perguntas aos convidados. Ao final da live, faremos o possível para responder todo mundo. A gente sabe que tem muitas perguntas, às vezes não dá para responder tudo, mas na medida do possível, vamos tentar responder todas, ok? Só não se esqueça de colocar o seu nome, também o local de onde você está falando, ok? E não deixa de interagir com a John Deere também nas outras redes sociais, no YouTube, no Instagram, agora também no Twitter, no LinkedIn, Bom, hoje nós vamos falar sobre gerações, ou seja, como os negócios familiares continuam de geração para geração, como se dá esse processo, qual a importância dessa transição, não só para o futuro das empresas, mas também para o desenvolvimento de inovação, de geração de emprego, benefícios sociais e econômicos, entre outros aspectos que a gente vai trazer aqui para a mesa, tá bom? Para discutir esse assunto, temos convidados bem legais que vocês vão se interessar bastante por suas histórias. Primeiro, vamos ouvir o lado também de quem está recebendo os negócios da família. A Virginia Lira, que é de Maceió, é vice-presidente do grupo Delta Sucro Energia, ou seja, é um negócio familiar onde ela trabalha já há mais de nove anos. Ela é formada em administração pela FAAP, tem pós-graduação em finanças, estudou no exterior também, E hoje, além de comandar o Grupo da Família, ela também é vice-presidente do Sindicato da Indústria de Álcool do Estado de Minas Gerais. Depois a gente vai ouvir também o lado de quem está passando os negócios para a próxima geração, que é o caso do Walter Orita. O Walter é sócio-diretor do Grupo Orita. O Walter é da Natural de Maringá, no Paraná, engenheiro de produção aqui pela Universidade de São Paulo. Enfim, o grupo Orita, o Walter vai falar mais sobre isso, situado hoje no oeste da Bahia e com mais de 100 mil hectares, produzindo muito algodão, soja, milho. O Orita foi presidente da Associação Baiana dos Produtores de Algodão, também da Fundação de Apoio à Pesquisa e Desenvolvimento do Oeste Baiano, Enfim, muita coisa pela vida dele e pela família que levou inclusive a Assembleia Legislativa do Estado da Bahia a conceder a ele o título de cidadão baiano, isso em 2013. E também um consultor, o Thiago Salgado, mas que também passou por processos de sucessão familiar. O Thiago hoje comanda a consultoria Família S.A. Ele vai contar muito aqui também sobre a Família S.A. É especialista nessas negociações de governança, de transferência de negócios, estratégia, liderança. O Thiago, além disso, ele é professor. pela Exalcusp, onde ele leciona no MBA de Marketing e também do agronegócio. Pela John Deere tem o Marcelo Lopes, que é diretor de vendas da John Deere aqui no Brasil, também formado em Engenharia Agronômica pela Exalcusp, já passou por diversas posições aqui na companhia, com destaque para a geração de desenvolvimento de concessionários em toda a América Latina. E aí ele participou de um projeto que tem tudo a ver com o tema da live de hoje, diretamente envolvido com um projeto que se chama Concessionário do Futuro, que tratou justamente disso, como a John Jay trabalhando em parceria com a sua rede de concessionários, a transição dos negócios dos seus concessionários para as próximas gerações. Então é disso que a gente vai falar hoje, tem muito tema, muita dica interessante, porque toca Mais do que com negócios e com famílias, toca com pessoas. A gente, na preparação dessa live, falou muito sobre isso e a gente vai ouvir muito sobre isso daqui por diante, ok? Bom, vamos começar então, pessoal. Muito boa live a todos. Eu vou fazer primeiro então a pergunta para o Tiago, já que como consultor já nos dá um contexto até mais um pouco aprofundado do que eu acabei de dizer. Tiago, fala um pouco aí sobre a família SA e também já emendo com uma pergunta como é que você, o que já nos adianta desse contexto de transição familiar, os riscos, os benefícios, como se prepara uma sucessão, que é a experiência aí que Virginia e Walter estão se preparando daqui por diante. Tiago, por favor, a palavra é tua.

Legal.

Bom, primeiro, obrigado pelo convite, é um prazer enorme estar aqui com vocês, e conversar com pessoas que eu admiro. Parabéns a John Deere por trazer esse tema para discussão. Sabe que há um bom tempo atrás foi tão importante para minha família e para os nossos negócios participar de uma discussão como essa, que hoje eu fico muito feliz em poder estar aqui compartilhando, trocando com vocês. Então assim, você já comentou, Guilherme, durante mais de 20 anos eu trabalhei e tive a honra de trabalhar na empresa da nossa família. E eu tive a chance de viver todos os papéis, papel de filho, de executivo, de sócio, herdeiro, filho do dono, esse é ótimo, a gente pode conversar um pouco mais sobre isso. E hoje, depois de muitos anos lá, passei ao conselho, hoje estou no conselho de outras empresas e ajudo outras empresas familiares a passar pelo que nós passamos. E o que eu posso falar para vocês aqui é que, na minha percepção, independente do tamanho de segmento, todos nós passamos pelos mesmos desafios. Então, acho que a gente acaba misturando muita coisa e tem muita coisa que a gente vai conversar aqui. Espero que seja um papo gostoso. Bom, já entrando um pouco no nosso tema, nas perguntas, eu quero trazer aqui uma estatística, que ela é desafiadora. Hoje, apenas 30% das empresas familiares conseguem passar da primeira para a segunda geração. Ou seja, 70%, 7 em cada 10, não conseguem fazer essa transição. E no agro também não é diferente. Eu acho que hoje no agronegócio, muitas empresas são empresas familiares. Mas por que algumas empresas familiares crescem e vivem em harmonia e outras não? Então acho que é tempo para conversar durante dias. Nós vamos tentar aqui trazer um papo legal, quero ouvir muito depois meus colegas. Mas, basicamente, as empresas que conseguem passar e continuar são empresas que têm coragem, são empresas que são inteligentes e colocam esse tema todo na mesa, são empresas que decidem organizar as coisas, são empresas e famílias que decidem construir os próximos capítulos da história. Então, acho que esse é um primeiro momento, né? E o importante colocar aqui é que não existe uma receita pronta, né? Cada família tem sua história, cada família tem o seu jeitinho de fazer as coisas, mas existem boas práticas, né? Existem caminhos que nos encurtam a jornada e que evitam muitos problemas, né? Na minha experiência, tem três grandes pilares que toda empresa familiar tem que é o pilar de governança, como é que a gente combina as regras do jogo, definição de papéis, como é que a gente decide os princípios da governança, então podemos falar mais sobre isso. Tem um papel que é um papel da estratégia, da diretriz, para onde vamos, o que nós queremos construir e tem um pilar da gestão, como é que a gente organiza pessoas, processos para poder organizar tudo isso. Então, esse é um contexto, nós vamos conversar mais, mas eu queria falar, você me perguntou dos riscos. Hoje, a pior coisa que uma empresa familiar pode fazer é não conversar, é não começar a organizar as coisas. Essa é a minha visão, quanto mais cedo a gente começa, menos difícil é. Porque às vezes fácil não ganha, vamos ser muito sinceros, porque a gente mistura emoções, mistura muita coisa. Mas quando a gente assume essa jornada, quais são os riscos? A gente evita conflitos e o maior risco que eu vejo é quebrar laços de família. Na nossa casa, a gente sempre se preocupa e organizar as coisas porque a gente valoriza muito a família, né? E infelizmente a gente vê vários casos de famílias que são despedaçadas por não organizar as coisas, né? Prejudicar o negócio é um risco muito grande, empresas que se organizam, dilapidar patrimônio, né? Acho que famílias inteligentes se organizam, respeitam, valorizam, agradecem tudo que construíram, né? E planejam o futuro, né? Também, se você não organiza, você pode perder talentos da família ou do mercado. Pessoas que não vão vestir a camisa desse negócio quando você não organiza as coisas. E, por último, um risco muito grande é você não se adaptar às novidades. o contexto, você não evoluir, porque talvez muita coisa que a gente fez no passado, talvez não responda aos desafios do futuro. Então, para a gente fechar esse primeiro bloco aqui, eu queria trazer duas discussões para depois passar a bola para vocês. Uma é que Sucessão, e eu prefiro a palavra continuidade, tem a ver com uma família ser protagonista de querer juntos construir os próximos capítulos da história. Como é que a gente junto constrói o futuro que a gente deseja? Eu acho que é lindo isso, né? E sucessão tem a ver com parceria entre as gerações, né? E nós vamos falar mais disso também, né? Mas como é que a gente aproveita o que é de melhor nas gerações para poder construir alguma coisa junto, né? Então, esse é um plano de fundo, é um contexto, acho que a gente vai conversar bastante coisa, mas eu acho que já é um bom ponto de partida para a gente conversar sobre esse tema.

Muito bom, Tiago. Obrigado aí pelas tuas palavras iniciais. E já adiantando, então, uma pergunta para a Virgínia, e com a informação do que você acabou de passar, 30% apenas das empresas conseguem passar para a segunda geração. E o Grupo Delta, né, Virgínia, aí foi fundado no final do século XIX, ou seja, tem uma longa história. Então, conta mais um pouco sobre você, sobre o Grupo Delta, E já com uma primeira pergunta, então, a tua visão de quem está recebendo o negócio da família. Como é que tem sido essa experiência para você, alguns destaques das lições que você tem aprendido nesse processo?

Boa tarde, obrigado também pelo convite aí. No caso, a gente é uma empresa familiar e viemos lá do Nordeste, começando lá em Maceió e lá em Alagoas. e o meu avô foi que começou o negócio e depois eu tenho até na nossa família um caso de arbitragem e de separação também. Era o meu caso de Carlos Lira e as usinas são do setor super energético, tinha o meu pai e minha tia, aí não deram certo, não conseguiram conduzir juntos o negócio e fizeram separação. Então, daí hoje estamos no Triângulo Mineiro, temos três unidades, moímos ao redor de 11 milhões de toneladas de cana e assim a gente vai seguindo, né? Então, eu já tive isso, essa experiência não muito boa na família. Então, de qualquer forma, aí o que a gente fez? Entramos assim, eu e meus irmãos, tenho dois irmãos da mesma idade, a minha e o mais novo. A gente já organizou, já fez governança, Essa questão de governança. Tem uma governança de família, tem o conselho da administração também, porque a nossa equipe lá é bem profissional. Hoje só eu que estou. Meus irmãos trabalharam no começo, mas hoje só eu que estou junto com o meu pai no negócio da família. E pra mim é bem desafiador, porque meu pai é uma pessoa muito forte, muito boa. E é a questão que você vê lá. Será que um dia eu vou conseguir ser que nem ele? E cada um passa por isso, eu acho, né, sei lá. Eu fico pensando, quando eu entrei logo no começo, eu tive que ganhar a confiança de todo mundo, mostrar que eu tenho comprometimento, que eu tô disponível, porque as pessoas me viam mesmo essa coisa de, ah, você é filha do dono ou você é executiva? Você tá lá porque você é só filha do dono e aí lhe tratam de uma maneira diferente. Mas o lado bom também é que o meu pai desde o, não logo no comecinho, que eu comecei cedo, mas agora ficando assim um pouco mais no negócio, ele trata, tenta tratar também como se fosse uma executiva, cobra bastante do mesmo jeito e isso ajuda a não ficar só passando a mão ali na filha. E outra coisa que a gente sempre tá, tem que tá muito, muito alinhado, é essa questão com os irmãos. Sempre temos reuniões, As reuniões são trimestrais mais ou menos e a gente fala do futuro que cada um quer, quer seguir o que não quer e se quer continuá-la, se quer mais alguma oportunidade na empresa ou não. E assim, essa questão de ter esse alinhamento familiar é muito importante e mostrar sempre o seu desempenho, conversar com todos. Então é nessa que eu estou hoje, nesse processo de sucessão e aprendendo muito, sempre tento ficar A melhor coisa é ficar do lado de quem sabe. Eu fico lá às vezes grudada, não sempre, mas fico lá grudada porque tem muito conhecimento a passar. Eu acho isso das pessoas, não só dele, como de vários outros também. Você tem que grudar e aprender cada vez mais. É isso mais ou menos hoje a minha experiência.

Legal, Virgínia, muito bom. Obrigado pelo teu depoimento inicial. Walter, você já ouviu dos seus filhos ou dos seus sobrinhos? Será que eu serei que nem você? Então, conta um pouco pra gente dessa experiência agora ao contrário, você passando para a próxima geração. Mas antes, não deixa de comentar também aí um pouco sobre como está organizado o Grupo Orita hoje, o que vocês fazem, antes de você nos responder essa experiência de transferir conhecimento, transferir os negócios e responder essa pergunta que você já deve ter ouvido aí da tua próxima geração, será que eu serei que nem você?

Obrigado Guilherme, boa tarde a todos. Bom, inicialmente eu gostaria como você Apontou, vou colocar um pouquinho da história do Grupo Rorita, da família Rorita. É uma empresa familiar, hoje o Grupo Rorita, nós somos três sócios, eu e meus dois irmãos, o Wilson e o Ricardo. Diferente da Virgínia, a Virgínia eu considero que está na terceira geração, então eu devo estar na segunda, por essa ótica. Meu pai é imigrante japonês, chegou aqui no Brasil em 1938, pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Eles vieram em função já das dificuldades que tinha no Japão nesse momento e vieram para o Brasil em busca de oportunidades também. Mas nunca fizeram agricultura como começaram aqui. Chegaram aqui como todos os imigrantes japoneses que começaram a chegar em 1908, o primeiro navio que chegou no Brasil, e todos foram trabalhar no campo, não tinha outra opção. E ele, eles também, meus avós, meu pai veio junto aos 12 anos, junto com meus avós e os irmãos dele, E começaram a trabalhar no interior de São Paulo, em fazendas de café e de algodão também. Com o passar dos anos, se instalaram no município de Olímpia, próximo de São José do Rio Preto. onde começaram a cultivar hortaliças em terras próprias, isso por volta de 45, 48, por aí, depois de uns 10 anos após trabalharem como empregados em fazendas de café e algodão. E depois, no início, em 53, eles foram para o norte do Paraná para cultivar café, já com os lucros auferidos por essa pequena área de 3 hectares que eles tinham e cultivavam hortaliça no interior de São Paulo. Depois foi o Paraná e começa a história a partir de 1953, 1954, o plantio de café nessa região. Depois de algum tempo cultivando café, eles começaram a entrar no cultivo de soja. E 1984, pra cá, foi quando nós começamos. Daí entra, eu acho que aí entra a nossa geração. Eu vim pra Bahia em 1984. estava começando uma expansão de plantio de soja pelo Brasil. Os agricultores do sul, principalmente do Paraná e do Rio Grande do Sul, que eram os estados tradicionais produtores de soja. Muitos dos agricultores também, no modelo de agricultura familiar, que tinham pequenas áreas valorizadas, começaram a ir primeiro para o Mato Grosso, depois para o Goiás, para Minas, depois Bahia e hoje Piauí, Maranhão, outras fronteiras também vieram começaram o cultivo de soja. Eu comecei aqui na Bahia em 1984, há 36 anos. Eu tinha, na época, 20 para 21 anos. Parei os meus estudos momentaneamente. Eu estava em jarim de produção na Úrsula, como você disse. Parei por dois anos, depois retornei, terminei a minha faculdade e definitivamente aqui desde 1988. Mas em 84, com a vinda de muitos agricultores do Sul pra cá pra plantar soja, nós viemos também nessa, sem muito conhecimento, mas em função daquela leva de pessoas que estavam vindo, também com aquela esperança, aquele intuito de crescer, aumentar o negócio agrícola. Eu posso até colocar em três fases, eu acho que marcantes pra mim. Foi em 84, quando nós chegamos no Oeste da Bahia, depois em 89, que vou falar mais pra frente, e agora, atualmente, o momento que nós estamos passando. Em 84, então, nós plantamos, no primeiro ano, nós conseguimos cultivar 135 hectares de soja. As terras daqui eram muito baratas, o caro era produzir, só que faltava o que? Faltava tecnologia, faltava material genético, faltava conhecimento. Conhecimento era é o que nos faltava. Em 84, acho que o Brasil produziu menos de 50 milhões de toneladas, 45 milhões de toneladas de grãos, tá? E houve incentivo do governo justamente para irem, para agricultores irem para o Brasil central, através da Embrapa. A Embrapa nos ajudou muito, trazendo conhecimento, pesquisa, orientação de como se fazer, iniciar o cultivo de grãos no Centro-Oeste, desenvolvendo material genético para essa região. E assim foi. De 84, que foi o começo da expansão, na década de 80, no centro-oeste, na região do Cerrado, de 84, tudo que se falava era o Brasil precisa chegar a 100 milhões de toneladas de grãos. E aí parece que era uma coisa, uma meta difícil de alcançar. Em 2000, no ano de 2000, o Brasil alcançou 100 milhões de toneladas de grãos. Foi um grande feito, foi comemorado e tal. E também coincidiu com a abertura, o país era um pouco mais fechado. A tecnologia que nós tínhamos operacionais, as máquinas que nós tínhamos eram bem defasadas em relação as máquinas que o europeu ou o americano utilizava, uma máquina de ondeiro, máquinas importadas. Nós tínhamos só fabricantes nacionais e como era fechada, não havia o que eu considero muito importante, que é a concorrência, o livre-mercado, então a gente ficava meio defadado tecnologicamente. A partir de 98, 99 abriu-se o mercado, foi uma das coisas que sempre falam que o governo Collor permitiu que houver essa abertura e uma inovação tanto no lado de máquinas agrícolas como também de automóveis. Acho que isso é visível, ninguém pode contestar. Aí começaram a chegar máquinas de onde? Máquinas de fora e foi onde também houve um grande salto. Então, a gente acredita também que a mecanização é importante no processo de crescimento, foi importante no crescimento da produção agrícola brasileira. E daí de 2000 para 2020, agora, nós saímos de 100 milhões de toneladas para 240 milhões de toneladas grãos. É um feito maravilhoso. Eu acho, me sinto, eu digo sempre que eu sinto orgulho de ter participado de todo esse processo. Quando eu comecei a ser agricultor, produzisse 45 milhões de toneladas, no meio do caminho passou a 100 milhões e hoje 240 milhões de toneladas. E o meu crescimento também foi mais ou menos assim. Eu comecei em 84 com 135 mil hectares, em 2000 nós cultivei próximo de 8 ou 10 mil hectares e agora em 2020 a nossa área de produção é de 102 mil hectares com possibilidade de ampliação até 110 mais 8 mil hectares sem necessidade de investimentos. Já em cima de áreas que nós já adquirimos é só um tempo de ampliação. Esse é o nosso negócio hoje. Então, como eu disse, acho que são essas fases. A inovação, o conhecimento, a pesquisa foi muito importante nesse aumento de produtividade. Vocês já ouviram muito falar, houve um grande aumento de produtividade, mas a área de plantio não acompanhou tanto. Ou seja, nós ganhamos em produtividade. O primeiro ano que eu plantei soja aqui, em 84, eu colhi 13 sacas por hectare. Era um número que não pagava nem as contas efetivamente, mas você precisava de uma existência, de resiliência para continuar e foi através de... de erro, de acerto, através de pesquisa, nós chegamos hoje. Claro, pode-se falar que o oeste da Bahia produz uma média de 70 sacas de sódio por hectare. Então, um crescimento bastante grande em relação ao que houve. Então, Guilherme, essas são as considerações e hoje, como eu disse, a Virgínia falou que está nove anos na empresa, eu estou com o meu filho, minha filha, dois sobrinhos que também estão Há dois, há quatro anos que começaram hoje. Já estão alguns anos, já começaram. A minha filha é advogada, trabalha no escritório comigo, não como advogada, mas na área administrativa. Meu filho é engenheiro agrônomo formado pela Exalc também, ele está há três anos com a gente, mais cuidando de uma parte da parte operacional do campo. Eu tenho um sobrinho que é formado também na USP Engenharia Civil, ele está aqui comigo no escritório, fazendo mais a parte de negócios também, de captação, de venda, está entrando nessa área comercial. E eu tenho outro sobrinho também que é engenheiro de produção, e trabalha na fazenda também junto com o pai dele. Nós dividimos as áreas. Então, um tá cuidando de aproximadamente 50 mil hectares e o outro de 50 mil hectares juntamente com o meu filho, com o meu irmão, com o tio dele e um outro sobrinho com o pai dele. Então, nós estamos nesse processo agora. Na verdade, nós somos três sós. Então, nós temos oito Entre filhos e sobrinhos, nós temos oito na família e dos oito tem quatro que estão na operação agora e os outros quatro, por enquanto, estão seguindo o seu caminho independente do nosso negócio e como acho que o Tiago pode colocar depois, se fizer isso aí, a questão de herdeiro e de sucessor. Então, nós temos quatro pessoas que estão nos negócios da família e quatro que não estão. E com relação a será que você Eu acho que não é questão de ser igual, né? O que eu peço pra eles é, olha, nós temos um negócio, nós estamos passando pra você, eu quero passar da melhor forma possível o conhecimento que eu adquiri, passar pra vocês. Hoje, vocês têm ferramentas de buscar conhecimento com muito mais facilidade, com muito mais rapidez do que nós tivemos. Então, é natural que com a formação que vocês tiveram em boas escolas, se houver o comprometimento de vocês, é natural que vocês sejam melhores do que nós. Todas as ferramentas estão pra isso, mas não que isso no todo, mas você pode talvez melhorar em algo que aí também tem a questão muito pessoal, de feeling, de sentimento, que algumas coisas você vai ser melhor e outras nem tanto, mas no todo, eu acredito muito no conhecimento, na base de conhecimento para tomar as decisões, então eles têm certamente uma base, foram preparados para ter mais conhecimento, acesso a informação do que a minha geração. Isso é incontestável. Então, depende muito de quanto ele vai se jogar, de quanto ele vai se comprometer com o negócio e ter a paixão pelo negócio para conduzir.

Legal, muito bom. Obrigado, Walter. Guarda um pouco mais de opiniões e análises sobre essa questão do conhecimento. Quero voltar com você e o Tiago também trazer esse tema. Mas eu quero perguntar antes, então, para o Marcelo. Marcelo, te convido aqui para a sua primeira intervenção nessa discussão. Pela tua experiência de mercado e pelo relacionamento que a gente tem com a rede, né? E a própria John Deere, por ser uma empresa quase bicentenária também, ela por si só faz parte dessa discussão, né? A família esteve aí pelo menos nos primeiros 150 anos da John Deere, E hoje a John Deere depende muito de concessionários, é assim que as tecnologias e as soluções que a John Deere desenvolve chegam ao mercado, através da sua rede de concessionários, que a maioria são grupos familiares, né Marcelo? Então, conta um pouco sobre isso, como é que é tratar com grupos familiares, uma empresa também que passou por todo esse histórico de sucessão, de geração a geração, e você como diretor da área que precisa levar essa tecnologia para o campo, Como é essa relação com esses grupos? Quais são as melhores práticas? E como você vê a questão da importância da longevidade dos negócios dos concessionários para que essas tecnologias cheguem no campo, cheguem para os nossos clientes?

Obrigado Guilherme, boa tarde. Obrigado a todos que nos acompanham. a Virginia, o Walter e o Tiago, fico muito feliz de participar com vocês aqui. A história de vocês que vocês já mostraram ilustra bem que escolhemos pessoas certas para estar aqui nessa conversa. Esse ponto é bastante interessante, né, Guilherme, da questão dessa sucessão que a gente vê ou continuidade, como o Tiago gosta de falar, dentro da empresa familiar. Eu vejo que é muito importante a gente pensar sobre o tema da complementariedade, e aí o Walter colocou um pouco disso. Você vai ser diferente, as pessoas não vão ser iguais, cada uma vai ter a sua fortaleza, E a Virgínia traz um bom exemplo disso também, daquilo, a visão dela é diferente da visão do pai. Mas é importante a gente entender o momento onde elas são, e aí buscar a partir disso essa junção de forças para tomar aquilo que o Tiago fala da decisão pela longevidade. Porque no final passa por isso, você tem que tomar essa decisão de que eu quero dar as gerações de agricultores se sucedam e tenham sucesso em ambientes tão diferentes como o que o Walter colocou. Quando ele foi para o oeste da Bahia, não tinha tecnologia. Eles tiveram que desenvolver, eles tiveram que fazer infraestrutura. O momento hoje é outro, é como é que eu uso a tecnologia. Porque se você não usar essa tecnologia, você vai deixar de ser competitivo. A Delta Sucroenergia está passando, nesse momento, por um processo de digitalização fantástico. Mas isso requer outras habilidades. E aí, aonde que a habilidade de quem chega complementa a habilidade de quem já está. Eu acho que é o grande ponto, a grande lição que a gente aprende, tanto vendo os nossos clientes e vendo os concessionários, de como que se faz essa conexão, e aí dentro dessa questão da decisão do núcleo da família, pela longevidade do negócio. Para mim são esses os grandes pontos para a gente pensar em situações de sucesso. E aí é interessante também a gente lembrar que tem vários exemplos onde não foi tão fácil assim, isso não é um negócio que acontece simplesmente pela decisão de que eu quero fazer a passagem para a próxima geração. Muitas vezes esse desejo existe, mas não se criou as condições para fazer isso. E aí você acaba tendo problema. Então, voltando no ponto, é a decisão pela longevidade que requer que você faça escolhas ao longo do tempo para preparar a empresa e a família para isso.

Legal, Marcelo. Obrigado. Só lembrando, pessoal, vocês já podem, mandando perguntas, falando mais uma vez aqui com o público, coloquem aí no chat. Já tem bastante pergunta chegando aqui. Tem gente de Roraima, Bahia, Minas Gerais, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, São Paulo. Então, Thiago, veja que o mapa está grande aqui, né? Então, estamos cobrindo bem todo o território nacional, ou seja, é uma questão realmente de... não tem nicho, né? Em todo o país se discute essa questão. E, Thiago, volto então à palavra contigo. Diante disso tudo que o Marcelo está dizendo aqui e das experiências de você como consultor agora da área, o Marcelo está falando muito aqui sobre a decisão de longevidade. Qual é o tom correto dessa decisão de longevidade? Quais são as maiores dificuldades? O que as famílias estão enfrentando que você tem visto para esse processo sucessório ou até antes disso o processo decisório? Como definir essa questão sem deixar aí, você já mencionou na sua entrada sobre separar a emoção dos negócios, Mas na prática, Tiago, como se faz isso?

Legal, vamos lá. Estamos falando que o nosso tema é continuidade. Como eu te falei, além de ter vivido na pele muitas coisas, eu tenho conversado muito e vivenciado com outras empresas e outras famílias esses desafios. Você pergunta qual que é o tom, quando a gente começa essa conversa. Na minha opinião, sendo muito honesto aqui, eu acho que só tem um jeito de começar. É deixar muito claro para todos o que a gente ganha e o que a gente evita quando a gente começa esse processo de organização. E aí, quando as pessoas entendem isso, as pessoas se dispõem a querer começar esse processo, é uma jornada, né? É uma coisa que começa e não tem mais fim, né? Tem sempre algumas coisas importantes para seguir. Então, toda vez que a gente falar de sucessão, que é um dos temas importantes numa empresa familiar, eu sempre penso em continuidade para assegurar a harmonia na família e a continuidade dos negócios, né? E aí existem quais são, você me pergunta, quais são as dificuldades Eu elenquei alguns aqui para a gente conversar. Um que eu vejo muito é uma falta de alinhamento entre os sócios, entre as gerações. Uma falta de alinhamento sobre as decisões do negócio, sobre a estratégia que nós vamos seguir. Muitas vezes as famílias não se conversam, não tem um canal para poder discutir para onde nós vamos. Então, acho que essa falta de alinhamento é uma das dificuldades. Um outro ponto é a ausência de líderes, qualificados para poder dar continuidade. Então, desenvolver essa galera, criar um ambiente fértil para desenvolver as pessoas, eu acho que é fundamental. Não existe uma empresa forte sem pessoas fortes por trás dela. Um outro item em empresa familiar muito comum que eu tenho visto é disputa de poder, e acreditem, acontece nas melhores famílias. Poder, competição por amor do pai, amor do fundador, enfim, a gente mistura muitas coisas. Às vezes um irmão tá no negócio, um outro irmão tá fora do negócio, a gente acaba trazendo isso tudo pra mesa. Um outro item de dificuldade importante é a falta de diálogo, a falta de comunicação. Isso é muito comum, por incrível que pareça, uma das grandes dificuldades é ter um ambiente aberto, transparente, onde a gente pode conversar sobre tudo. Então, eu tenho recomendado muito, famílias inteligentes conversam entre si. Outras dificuldades, às vezes, é conflito entre familiares, e uma falta de abertura, às vezes, por parte do fundador de conversar sobre esse tema. Esse tema sucessão, às vezes, ele é um tema difícil de conversar, porque parece que o fundador, a pessoa que está lá, não serve mais. Isso não é verdade, né? Muita gente acha que falar de sucessão é que acabou a minha vida, então, quer dizer, e não é verdade, né? Então, eu gosto de brincar que existem dois tipos de sucessão. a programada e consciente e aquela que não é programada e acontece. Porque de uma hora para outra, gente, a gente pode não estar aqui. E aí eu pergunto para alguns, o que aconteceria na sua família e no seu negócio se amanhã você não estivesse aqui? Estamos preparados para continuar? Líderes inteligentes, líderes de verdade, eles preparam o ambiente para continuar. E aí você me pergunta, poxa, como é que a gente faz então para definição de sucessores? Como é que a gente faz para organizar isso? Tem muita coisa para a gente fazer, mas eu anotei algumas coisas aqui. Primeiro entender que emoções fazem parte de empresas familiares. Não tem como separar as emoções. A gente é filho, é executivo, é irmão. Então uma primeira dica, que para mim foi muito importante, é ter alguém de fora para ajudar a gente a conversar. Na minha família foi decisivo, porque sempre que tem alguém de fora a gente fica mais formal, a gente escuta. Às vezes eu falava alguma coisa, eu tinha uma pessoa, um conselheiro, um mentor muito importante, ele falava a mesma coisa e o impacto era completamente diferente. Então, ter alguma pessoa de fora capacitada e que tenha um alinhamento de valores com a família, eu acho que é um caminho importantíssimo. combinar as regras do jogo, eu acho que é importantíssimo, ter transparência, porque muitas vezes a desinformação gera desconfiança, então a gente tem que trazer as coisas para a mesa, ser muito transparente, claro, criar um ambiente de confiança, desenvolver as novas gerações e as pessoas que estão na empresa, definir alguns critérios claros, definir direitos e deveres, papéis, o que se espera de mim, alinhar isso de uma forma verdadeira. Eu acho que esses são alguns pontos que eu acho que são importantes para a gente começar essa conversa. E aí eu fiquei pensando, o que eu poderia trazer aqui para jogar de dicas, se eu fosse falar assim, olha, vou dar dicas para os fundadores e dicas para os sucessores, depois quero até ouvir a Virgínia e o Valter sobre isso. Então, sobre fundadores, na minha visão, são pessoas que eu tenho uma enorme admiração, eu respeito demais, porque são empreendedores, nenhum que teve coragem de vir, desbravar, sair de um lugar e ir para o outro que não tinha nada, começar do zero, assumir risco, são pessoas determinadas que construíram uma história, né? E essa história, ela deve ser admirada, deve ser motivo de orgulho para a família inteira. Então, isso tem que estar muito claro para a família, a gente tem que saber disso. Então, se eu fosse dar algumas dicas para os fundadores que nos ouvem aqui, eu diria, combine as regras do jogo de forma clara, com equidade e transparência. E tragam esses assuntos para discussão quando tudo está bem. Quando a família está bem, quando o negócio está bem. Não espere a gente estar com algum problema para poder conversar sobre isso. Deixem as coisas organizadas para futuras gerações. Tem fundador que fala assim para mim, Thiago, quando não tiver mais aqui, eles resolvem. Não resolvem.

Essa é a minha experiência.

E por último, penúltimo, não tenha medo de delegar, de dizer não sei, de pedir ajuda, de escutar essa molecada. A coisa mais linda do mundo é quando a gente traz essa molecada e aprende com ela também. E saber que o seu papel é importante. E talvez uma das coisas mais legais que eu tenho visto em fundadores, líderes verdadeiros, que eu admiro, eu falaria para eles assim, contem as suas histórias para todos. Eu estava escutando o Walter contar a história dele, eu ficaria um dia inteiro ouvindo ele contar, quando ele foi para lá, o que que ele comprou a primeira vez, ele assumiu alguma coisa. Como é que foi essa história? Não foi fácil, acertou, errou, né? Então, contem as histórias para todos da família, porque legado tem a ver com conhecer a história, o DNA, as diferenças, né? As dificuldades. Legado gera admiração, gera gratidão, gera continuidade, senão é simplesmente uma herança. E quando o fundador se preocupa em construir uma família empresária, o seu legado ultrapassa a sua história de vida. Ele não está mais aqui, mas a história dele fica. Então, essas seriam as dicas que eu daria para o fundador. E para os sucessores, e eu sou um sucessor, vivi isso na pele, eu diria, vamos falar mais de continuidade e menos de sucessão. Vamos ter humildade, para saber que a gente tem que aprender muito com quem está lá. Porque muitas vezes a gente estuda em outro lugar, vai morar fora, faz curso e volta achando que a gente sabe de tudo e que quem está lá não sabe nada. Eu já vi muita geração fazer isso. Então tenha humildade. A terceira dica eu diria que é paciência. Paciência porque você precisa estar um tempo lá para poder entender, vivenciar o negócio, absorver algumas coisas. E essa é muito boa, ofereça mais.

Ajuda do que crítica.

Eu vejo muita gente chegando nos negócios, ah, isso aqui tá errado, por que você não faz isso? Eu vi na faculdade lá que é assim, aqui nós não fazemos isso. Ninguém gosta de crítica, as pessoas querem ajuda. Então ao invés de criticar, pergunte como é que você pode ajudar, né? E por último, crie sua própria história, porque muita gente carrega essa culpa de ter que ser melhor ou igual ao fundador. E nós somos únicos, né? Nós temos que aproveitar essa complementariedade que o Marcelo falou. Eu acho lindo, porque em muitas coisas é você melhor e em muitas é você pior. Então, isso vale para a equipe, para tudo mais. Então, assim, eu fecho o meu papo assim com essas provocações, porque é um assunto que é muito legal e eu acho que vale a pena a gente conversar sobre isso.

Muito bom, Tiago.

Queria pôr um ponto a mais aí para o Thiago, que eu acho que é bem importante também, que é a questão de cuidar de quem está em volta. São empresas grandes, tem muita gente envolvida nessas operações. E isso afeta muito a vida dessas pessoas também. Esse processo de continuidade, de sucessão nas empresas, não afetam só a família dona do negócio, afetam muitas famílias que estão envolvidas. Temos aqui dois exemplos de milhares de famílias envolvidas no negócio deles. Então, também essa questão de cuidar desse pessoal, porque é fundamental que eles entendam o que está acontecendo.

Perfeito. Walter, a bola está contigo então. Aceite a provocação do Thiago. E isso tem muito a ver com o que você estava falando na tua intervenção anterior. Eu pedi para você segura um pouquinho. e complemente mais isso depois, que é a transferência do conhecimento, todos os conselhos que você estava passando, isso tem tudo a ver com o que o Thiago estava dizendo, e dentro disso também, ou seja, fique à vontade para complementar ou comentar esses pontos que o Thiago colocou, trazendo a tua experiência e também como você vê isso A tua percepção do jovem hoje e particularmente para o campo, você comentou que o campo mudou muito e o jovem está interessado nisso, na gestão, trazer, voltar para a família, trazer isso para o campo. Então, fique à vontade, Walter, para comentar a intervenção do Tiago, do Marcelo e trazer a tua visão a respeito desse cenário.

São tantas coisas, tantos pensamentos que vêm à cabeça ao mesmo tempo que é até difícil de você organizar e colocar, mas vamos lá. Esse segmento de produção de grãos e fibras, soja, milho, algodão ou feijão, culturas anuais, você planta todo ano e colhe em um prazo de 90, 100, 150 dias, é um pouco diferente. Então, o que eu vou falar? Eu vou me ater mais no meu negócio, que é produção de grãos e de fibras. Muito, provavelmente, diferente do que a Virgínia tem na condução, na gestão do negócio dela, que é agrícola também, mas a produção de açúcar e álcool de energia. Então, é diferente. E outra, ela tem uma história um pouco mais longa e eu acho que Já disse até ontem pra vocês, mas a governança, os processos na indústria de açúcar e álcool está mais evoluído do que na produção de soja, de grãos e fibras. Isso aí, Tiago, eu acho que é uma grande oportunidade para empresas construtoras como você. Eu tô falando que as grandes empresas agrícolas Hoje, a maioria são familiares e foram construídas, no meu caso, comigo e com meus irmãos, nos últimos 30 anos, e quase todas é desse perfil. Marcelo conhece a maioria desses grupos que eu estou falando e vai concordar comigo. Só que o crescimento, a produção, o tamanho do negócio cresceu mais rápido do que a formalização, a governança e alguns processos. Não quer dizer que tá certo ou errado, porque houve o crescimento, houve muito sentimento, houve feeling, houve crescimento, mas tudo tem que chegar uma hora que tem que ir em função de tudo, a própria mudança da sociedade, a cobrança da sociedade em tantas outras questões sociais, questões ambientais, questões trabalhistas, tudo isso tem que ser levado em conta e a gestão tem que ir mudando. Então, tudo isso tem que ser cuidado com mais carinho, mas o que eu quero dizer é que você tem uma oportunidade muito grande de entrar, eu conheço muitos produtores de médio porte e grande porte que estão precisando encarar esse profissionalismo, essa entrada nessa formalização, nesses novos processos, muito rapidamente, sob o risco de não conseguirem passar esse bação que você vem dizendo, tá dentro daquela estatística dos 70%. Quando meus filhos e meus sobrinhos chegaram aqui há 3, 4 anos, uma coisa que eu disse pra eles foi o seguinte, olha, daqui a 20, talvez 25 lá, 25 anos, as grandes empresas agrícolas no setor, viu, Virgínia, de soja, desse meu que eu conheço mais, as grandes empresas agrícolas serão aquelas que conseguirem fazer um bom processo de sucessão, que você está dizendo aí no caso, de continuidade, Thiago. Quem fizer isso daqui a 25, 30 anos serão as grandes empresas, porque quem não conseguir fazer isso, se houver a cisão, a separação, é natural que você vai diminuir, vai ter que recomeçar um trabalho de crescimento em bases menores, em escalas menores. É possível? Claro que sim. Agora, se você continuar nessa, conseguir essa unidade familiar e conseguir conduzir com essa, como você disse, com essa comunicação. Uma vez, algum tempo atrás, acho que mais de 10 anos, recebi um livro de presente chamado Conversas Exatamente isso. Não me lembro o nome do autor, Tiago, mas conversas difíceis. São conversas difíceis que você precisa ter em determinado momento, focado em empresas familiares, né? Esquecendo, tirando um pouquinho a emoção, tirando um pouquinho isso e indo mais para o racional. E depois o fato é que apesar da conversa ser difícil, ela é necessária. E se você não encarar isso de verdade, vai ser pior. Depois que você tem uma conversa difícil, o alívio que você tem após a conversa é uma coisa que só quem faz é que sente. É algo que vem te incomodando, vem te trazendo angústia. Então, ainda que difícil, mas com respeito, preservando o respeito dos laços familiares, entre irmãos, sobrinhos, ou até tios, pais. Eu acho que isso é o que vai... vai construir. Não é falar, é muito mais fácil do que de fato fazer. Eu acho, Tiago, que você tem muita plena consciência disso, mas é um segmento que eu acho que você tem uma oportunidade muito grande de entrar, porque as empresas estão nesse processo, nesse momento, tá? De formalização, de organização de balanço. No Brasil, ainda mais de 90%, eu diria que 95% da produção de produtores, não digo da produção, mas dos produtores de grãos e fibras estão no modelo ainda de pessoa física, por uma questão de fiscal que tem algumas vantagens e nesse momento, depois da reforma fiscal, não sei como vai ser, talvez mude um pouquinho, mas a questão é que você pode ser uma pessoa física aproveitando os benefícios da Lua do Mar fiscais e ter uma organização de uma pessoa jurídica, um balanço organizado, auditado, tudo como deve ser. Mas poucas empresas hoje, agrícolas, familiares, tem balanço auditado. Isso vai facilitar junto aos seus fornecedores, junto ao Jundir, junto ao banco de Jundir, junto a todos os bancos financiadores, a fotografia que você tem do seu negócio. Ainda que no modelo de pessoa física você consolida e mostra os números dessa maneira. Acho que são coisas que precisam ser bem bem trabalhadas e precisa se convencer aquele fundador dessa geração de que tudo isso são mudanças necessárias e que não é o filho ou o novo que está trazendo novidade, não, ele está sendo cobrado, nós estamos sendo cobrados do ambiente onde nós estamos situados. Isso aí eu acho que eles vão ter esse conhecimento, agora com relação, Guilherme, você estava falando, assim, como ele deve conduzir, eu acho assim, ele tem que ter toda essa base de conhecimento, mas a essência da agricultura tem que permanecer. Acho que tudo que isso que você traz de inovação, de agricultura digital, de equipamento, que a John Deere trabalha, está muito à frente daquilo que nós temos hoje na prática, mas esse é o papel dela, ela tem que pesquisar, tem que desenvolver, tem que gastar dinheiro nessa pesquisa, né, às vezes muito à frente do nosso tempo para que A gente chega nesse momento e utiliza essas ferramentas. Então, as ferramentas vão ser utilizadas para facilitar o trabalho, mas a decisão, principalmente no campo, a decisão agrícola do que fazer, o momento de se fazer, todo esse planejamento depende de pessoas com conhecimento agrícola. Isso não vai ser, por mais que você tenha algoritmos assim, é complicado. Porque eu digo sempre que a agricultura tem muito de feeling, de sentimento. A produção agrícola. Tem muito de sentimento, de fila e isso faz uma diferença muito grande. Então, você tendo os conhecimentos, você consegue fazer uma boa companhia. Claro, tem exemplos de companhias agrícolas com esse modelo e vai muito bem. Mas empresas familiares de médio, que tá passando de médio pra grande, a velocidade de crescimento é maior justamente em função dessa participação direta dos fundadores ou dos proprietários dentro do negócio. Isso, Tiago, pode ser formalizado, pode ser empacotado tudo, essa parte com a parte de formalização que é necessária. Acho que tá faltando um pouquinho. É o momento de haver essa unificação pra você consolidar de vez empresas familiares crescendo daqui pro futuro.

Muito bom, Walter, eu vou aproveitar, deixa eu voltar, vamos ouvir então o lado da Virgínia, que está recebendo essa missão. Virgínia, fica à vontade para comentar qualquer tópico que tenha sido levantado pelos colegas aqui, mas eu queria também te deixar duas perguntas. Por que você decidiu continuar nos negócios? Por que você decidiu dar continuidade aos negócios da família? E o que você acha que você ensina para os seus pais, para a sua família? O que você acredita que você traz de novo para preparar, inclusive, a continuidade futuro? Então, por que você decidiu continuar? O que você acha que você ensina? E fique à vontade para qualquer comentário em cima do que já foi dito aqui até agora.

Obrigado.

Bom, assim, falando bem, muitas coisas aqui do que eu vou falar e passar, o Thiago até comentou, entendeu? Que a gente passou dentro e eu decidi até assim continuar, porque é uma coisa dinâmica, é apaixonante o setor, entendeu? Assim, o agronegócio como um todo não para. É 24 horas e é o que faz o Brasil rodar. E de outra forma, você pode ver, assim, a gente tem 70% da gente é campo, 20% ali, 30% é indústria. Então, assim, o nosso foco maior sempre vai ser no campo, porque não queremos desmerecer os industriais também, né, porque a gente tem que dar atenção a todos. Mas tem que estar ali. E o Walter comentou muito, assim, hoje em dia a gente tem tecnologia, tem tudo, mas ficar no escritório não vai resolver. Tem que ir a campo e ter aquele sentimento, aquele feeling. você rodando é que você vai ver que tem uns detalhes. Então assim, eu acho umas coisas muito dinâmicas, então eu decidi continuar porque é apaixonante, assim, você entra no negócio e sabe que tem continuidade e você pode ver até no setor se tem agrônomo, se tem engenheiro, se tem médico, advogado, você tem área comercial que vende também os produtos, então qualquer profissão se encaixa nesse nosso setor de agronegócio. Uma coisa importante também que o Thiago comentou é que você tem que sempre dar transparência, isso é uma das coisas que a gente sempre preza aqui na empresa, transparência, sentimento de dono, você tem que ter muito, apesar de nossos profissionais todos, acionistas, é o dono também, mas tem profissionais que tem que ter esse sentimento. As pessoas têm que estar sempre dedicadas, muita dedicação, porque não tem final de semana, é 24 horas, são sete dias por semana, então o negócio chega lá domingo, acontece alguma coisa, tem que ir. Então assim, o negócio não para. Você tem que ter sempre umidade também, eu acho. para aprender cada vez mais, sempre perguntar, questionar, pedir apoio, ajuda. Nunca você sabe tudo, até na verdade pelo contrário, você sabe bem menos, eu acho, você vai aprendendo com os outros, entendeu? E grudar naqueles que sabem, né? É isso que eu penso assim e vai conquistando aos poucos o lugar, vai conquistando confiança, Eu acho que a gente tá passando mesmo, que nem o Marcelo comentou, por uma transformação muito grande na área. Você consegue controlar o campo, às vezes, em uma central de controle, todas as operações que estão acontecendo lá e tentar agregar cada vez mais. Eu falei, ah, não sei se eu vou ser igual a ele, a gente tem que, às vezes, até ser melhor, porque tanta informação que a gente tem hoje, até eu tenho uns filhos e tudo, eu falo pra ele, você tem muito mais coisa do que tinha antigamente. E às vezes até você se cobra mesmo, eu mesmo falo, pô, tem que ser até melhor, entendeu? Porque tem tanta coisa hoje em dia que até às vezes você fica meio tonta ali e você não consegue, você tem que filtrar e falar e organizar essas informações de uma forma clara. Então assim, eu deixo também para as pessoas que querem ser sucessores, Essa coisa de ser dedicado, de ser comprometido, de estar lá a qualquer hora, 24 horas, ser humilde para aprender, não achar que sabe tudo, entendeu? Na verdade, a cada hora você aprende mais. Acho que é isso.

Legal, Virgínia. Marcelo, pessoal, eu falei pra vocês que passa rápido, né? A gente tem a sensação de que fala pouco, mas já estamos chegando a quase uma hora de live aqui. Eu senti que o Tiago queria complementar alguma coisa de alguma das falas da Virgínia ou do Walter, mas deixa eu só ouvir rapidinho o Marcelo pra fechar essa segunda rodada aqui e a gente começar algum debate rápido aqui. para o Marcelo contar para a gente com mais detalhes a experiência do concessionário do futuro. Tudo isso que a gente está discutindo aqui, você viu isso lá, Marcelo? Como é que foi essa experiência? Conta para a gente rapidinho, por favor.

Muita coisa sim. A estratégia do concessionário do futuro, ela tem algumas premissas de longevidade dos concessionários, mas muito também de ganho de eficiência, de competitividade. Então não é só sobre essa ótica de sucessão que essa estratégia se apoia. Mas eu acho que um ponto muito interessante que apareceu aqui, a gente viu isso bastante, é essa ao mesmo tempo a dificuldade que o fundador ou a geração anterior tem em se adaptar às novas demandas que surgem, E a facilidade que a geração que vem tem exatamente de entender isso e se adaptar, e aí conseguir fazer essa complementariedade. A gente fez alguns anos atrás com os nossos concessionários uma apresentação com o Marshall Godsmith, que fez aquele livro, o que te trouxe até aqui não vai te levar até lá. E acho que esse é exatamente o sentido figurado do que a gente vê. Aquilo que foi muito importante agora não garante o seu sucesso para frente. É preciso ter essa leitura clara e aí a gente enxerga por vezes essa leitura na geração atual, ao reconhecer a sua limitação e entender a complexidade que o negócio vai tomando, E acho que o Walter comentou isso aí um pouco, a questão da formalização, mas o Walter falou, por exemplo, da produção, mas o quanto mudou a comercialização nesse período todo. A Virgínia trabalhou um tempo com isso também, que eu me lembro, de comercialização. É extremamente complexo isso. Então, por vezes, aquela pessoa que era muito boa em alguma coisa, ela não vai conseguir ser tão boa quanto na etapa seguinte e que é tão importante o quanto. Então, a gente olha o concessionário do futuro sob essa ótica de construir novas habilidades. O nosso negócio mudou muito, a mecanização como uma ferramenta de ganho de eficiência, num primeiro momento, que permitiu que grandes áreas fossem exploradas apesar do êxodo rural, ela ganha hoje uma outra conotação, que é a mecanização como o ganho de eficiência para você conhecer melhor a sua propriedade, conseguir executar melhor, com mais qualidade, as operações agrícolas no campo e isso te levar a um patamar de produtividade diferente. O Walter colocou bem aí a evolução da... da produção de grãos, e eu brinco, Walter, completando 30 anos de formado, que quando eu me formei produzia 70 milhões, agora são 250. É o fruto dessa geração que está aí, ou o que a gente soube aproveitar disso. O setor de cana, se a gente olhar por essa ótica, não tem um crescimento tão grande, mas tem a questão de geração de energia, por exemplo, que é algo que é recente, E por vezes passa a ser um negócio em termos de rentabilidade tão importante quanto os outros. O que se usa hoje da cana é muito mais do que se usava há 20 anos atrás. Então, nessa ótica também dentro dos concessionários, a gente enxergou isso, esse desafio de agricultura de precisão, de conectividade no campo, isso tudo requer habilidades que nem sempre você vai encontrar na mesma geração. Então, é importante trazer, e eu acho que aí tem uma mensagem também muito interessante, que é a questão de conseguir trazer o jovem de volta para o campo. Aquela história que a gente já falou várias vezes, antigamente você estudava para sair da roça, hoje você estuda para continuar. Então, essa evolução tecnológica da agricultura é notável. Quando se fala hoje em automação de veículos, não tem nenhum segmento hoje que tem veículo mais automatizado do que a agricultura. É isso que a gente tem que usar hoje a nosso favor, trazer essa geração de novo para o campo, mostrar o poder disso e aí a pandemia nos ajuda no momento em que todo mundo continuou achando comida no supermercado. É porque tinha gente no campo trabalhando. Então, isso serviu para trazer uma posição, uma imagem positiva do produtor agrícola. E agora vem um efeito do efeito de preços, de inflação, que é parte para quem está nesse mercado sabe que isso acontece sempre. São ciclos de maior, menor produção. Então é esse convite para essa geração de olhar de novo para o campo. Tem que sair, tem que se preparar, mas preparar para voltar e não abandonar porque não existe futuro no campo.

Legal Marcelo, muito obrigado. Pessoal, a gente já chegou a nossa uma hora de live, então eu vou convidar todos já para alguns comentários finais, tá bom? E vou começar então pelo Thiago, mas Thiago, já respondendo uma pergunta aqui de uma pessoa da audiência, E responde, complemente o que você gostaria de complementar E enderece seus comentários finais também, por favor Então a pergunta de Fábio, de Belo Horizonte, ele tá dizendo assim Tiago, qual o tempo certo pra se fazer uma transição? Por exemplo, a gente tá vivendo cenários de incerteza Dá para realizar uma transição num cenário tão complexo como esse? Ou seja, como isso afeta? Então, essa pergunta da audiência, teus comentários aí da questão anterior e teus comentários finais também, por favor. Obrigado.

Legal.

Bom, Fábio, obrigado pela pergunta de uma forma muito direta. Eu acho que Nós não estamos falando de uma coisa pontual, estamos falando de um processo. Então, eu até brinquei, é um processo que começa e nunca mais termina. Eu acho que sempre é, quanto mais cedo a gente começar, melhor. Então, respondendo, é sim tempo de começar, de começar a organizar e de começar a fazer. Eu queria aproveitar também e fazer um comentário sobre a fala do Valtter. Eu gostei muito do que ele falou, Valtter, sobre a velocidade do crescimento versus a velocidade da gente formalizar e organizar as coisas. Eu vivi muito isso na pele também e queria dar uma mensagem para todos que está tudo certo, que as coisas são assim mesmo. Quando eu estava na empresa da minha família, que é uma indústria de alimentos, eu brinco, eu falava com a minha equipe que a gente ia crescendo e ia pulando em aquários diferentes. Então, lá no começo, a gente fazia na bacia, tinha quatro funcionários. Depois de um certo tempo, a gente foi pulando em novos aquários. E nessa jornada toda, a gente construiu fábrica, CD, implementou sistema, RH, exportação. Começamos a produzir para a Eurofarm, para o Axê, para a Taqueda. E em cada aquário que a gente pulava, a gente necessitava de novas habilidades, de novos desenvolvimentos. Então, a mensagem que eu queria deixar é que, primeiro, é sempre um pensamento de melhor que ontem, pior que amanhã, que a gente tem que começar a organizar, porque para jogar esse novo jogo, a gente vai ter que se preparar, como empresa, como família, e que eu tenho muito orgulho do agro. Eu sou formado, sou agrônomo, formado lá no Exalto. Quando eu saí da faculdade, Era uma diferença muito grande, pelo menos na minha visão, de gestão no agronegócio versus gestão na indústria farmacêutica e dos alimentos. E hoje eu já não vejo muito mais assim. O agro vem subindo cada vez mais rápido. As pessoas estão começando a ter um olhar cada vez mais de gestão, de planejamento. Antes, na nossa empresa, não tinha orçamento. A gente ia gastando e ia vendo o que ia fazer. Hoje, eu vejo já essa, no agronegócio, saindo de donos de fazenda para grupos de controle familiar. Acho lindo isso. Que tenham orgulho do que estão construindo, que estabelecem os fóruns para conversar, os planos para poderem aprovar, orçamentos, né? E esse é o caminho, né? Então, a mensagem que eu deixo para vocês é que é um processo que às vezes cansa, mas se você cansar, descanse, mas nunca desista, porque não vejo outro caminho que não seja esse. Tá bom? Gente, foi um prazer enorme estar aqui com vocês, viu?

Muito obrigado, Tiago. Muito obrigado mesmo e grandes lições para serem analisadas pelos nossos outros colegas aqui. Walter, deixo então para você as suas considerações finais também. O que você gostaria de deixar como recado para a nossa audiência?

Bom, Guilherme, acho que foi muito proveitosa essa reunião, essa live. Agradecer a John Deere por ter convidado a gente para participar desse encontro. Eu queria comentar, deixar dito aqui que é um orgulho, Marcelo, mas 100% da nossa frota agrícola é John Deere e isso tem as suas razões, tem os seus motivos. Eu conheci algumas fábricas da John Deere nos Estados Unidos, em Bolívia e algumas aqui no Brasil também. o concessionário local aqui, aquilo que você disse, é um concessionário do futuro, ter nos dado todo o suporte, porque a máquina não basta ser boa quando nova, mas ela precisa funcionar durante a sua vida útil, que seja 7, 8 ou 10 anos, que é a decisão de cada um quando que ele vai fazer a renovação do equipamento, aí é uma decisão cada empresário, porém, ela vai envelhecendo e é necessário que tenha o suporte de serviços e de manutenção que está funcionando. Eu acho que tem coisa a melhorar sim, eu já vi programas de manutenção que funcionam nos Estados Unidos, que não funcionam tão bem aqui no Brasil ainda por uma questão de conectividade, que o campo ainda não tem como deveria ser, o Marcelo entende o que eu estou dizendo, mas que estamos, como eu disse, está na frente, existem ferramentas, já que nós esperando para que o momento chegue para que a gente possa utilizar plenamente tudo isso que está sendo desenvolvido. Então, é com orgulho que eu digo aqui que, assim, eu tenho alguns equipamentos, sim, de outras marcas, mas as últimas aquisições dos 10 anos para cá, então, equipamentos mais antigos que não são, mas de 10 anos para cá, a gente tem uma relação muito próxima com a John Deere e com o concessionário local e isso fez com que a gente direcionasse tudo isso, todas as nossas compras, todos os equipamentos, sejam tractores, coletadeira de grão, coletadeira de algodão e plantadeiras, pulvisadores para de onde? Só dar um exemplo aqui, Tiago e Guilherme. A coletadeira de algodão, eu acho que das máquinas agrícolas que nós temos, é a que agrega Não sei se eu posso agregar mais tecnologia, mas é o que nos traz e todo esse crescimento de 2000 para cá, que eu disse que com a vinda dessa mecanização pesada, permitiu esse crescimento de produtividade. Seria impossível hoje uma máquina, uma colhedora de algodão, colher por mil pessoas. Não estou exagerando. Ela faz o serviço diário de mil pessoas catando. E eu vivenciei isso no Paraná, quando eu era jovem no Paraná. Eu me lembro que pra lá plantava algodão e a colheita era tudo feito manualmente. As pessoas iam de caminhão até ali, colhiam, colocavam num fardo, depois pesavam no final do dia, via quanto se colhia. E um bom colhedor de algodão escolhia seis arrobas de algodão por dia. E eu faço essa conta, a gente colhe muito mais de seis mil arrobas de algodão por dia numa colhedora. Então, seria impossível você aumentar a área de algodão, por exemplo, eu planto 40 mil hectares de de algodão. Eu tenho trinta e poucas, trinta e uma máquinas para colher algodão. Eu precisaria de mais de trinta mil pessoas para colher meu algodão em sessenta dias. É impossível. Como é que eu vou colocar trinta mil pessoas com a legislação trabalhista hoje? Você tem que dar todas as condições de alojamento e tal. Era impossível. Então, são coisas que só aconteceram por causa da mecanização, viu, Marcelo? Então, eu acho que, no caso de... Essa máquina é considerada mais... possibilitou o crescimento do Cade Abudão no estágio que está o Brasil hoje. Acho que minhas considerações eram essas. Gostei bastante, Thiago. Acho que podemos conversar. Acho que a gente tem muito assunto para... Mas só assim, só relembrando uma coisa. Quando eu cheguei aqui, em 84, uma das coisas que eu nem passava pela minha cabeça, mas uma das grandes dificuldades que eu tive aqui, foi água. Eu tinha que buscar água a 33 quilômetros do local, sabe? Eu comprei a fazenda primeiro lá. Não tinha rio, não tinha pôr certezinha. Eu tinha que buscar água a 33 quilômetros com uma carreta tanca e pipa, com um tratorzinho. Demorava, sei lá, três horas pra ir lá, mais três horas pra voltar. E tinha que usar esses 5 mil. Era uma carreta tanca, me lembro, de 5 mil litros, que eu tinha que usar durante quatro, cinco dias. Quando terminava, eu tinha que ir lá novamente e voltar pra utilizar. Água pra tudo, pra cozinhar, pra tomar banho, pra tudo, enfim. No início foi assim, até conseguir perfurar um pouco a cervejinha, né? Começar a ter a água. Mas a minha, quando eu cheguei, a partir do momento que eu chego, bom, tô aqui, vou começar a fazer o negócio. Você não fica sem água um dia, né? E a água, nós temos que buscar 33 quilômetros de onde eu tinha comprado a fazenda, sabe? São coisas assim da nossa história que vale lembrar. E, Virgínio, eu quero parabenizar você pela sua coragem, sua disposição de dar sequência a esse trabalho. Falei pra você ontem, conheci o seu avô aqui em Iconóquio, eu cheguei em 1980 e pouco, você nem sabia que ele tinha investimento aqui. E eu tenho uma fazenda que hoje, se a divisão aqui não é dele, porque ele vendeu para outro grupo, mas que é, tem uma divisa de um rio, a Fazenda Indiana, que eu acho que até em homenagem ao estado da sua mãe, da sua avó, não é isso? A gente chamava-se Fazenda Indiana. E ainda até hoje permanece. Fazenda Indiana é vizinha de uma área nossa aqui, tá? Então, eu parabenizo você. Você disse que no nono ano, junto com os negócios da família, eu disse para você que meus filhos e sobrinhos estão de dois a quatro anos. E, sinceramente, eu espero que eles estarão preparados para isso. Eles têm conhecimento, estão trabalhando com muito comprometimento. Mas eu espero que daqui a alguns anos eles também possam estar, como você aí, representando o Grupo Borita, numa live aberta pública como essa, para dizer o que eles estão desenvolvendo dentro do nosso negócio familiar.

Muito obrigado, Walter, por compartilhar com a gente a tua história, participar aqui com a gente hoje. Entrego então para a Virgínia também, desde já agradecendo, compartilhar também a tua história, as tuas experiências. Então vamos ouvir as tuas palavras finais aí também, Virgínia, por favor.

Bom, Walter, para falar da fazenda indiana, foi o estado que a minha avó, nossa minha avó americana, E é o estado dela. Aí eu comentei com o meu pai até, eu falei, pai... Ele falou, ah, minha filha, teve a fase de soja lá, fertilizante. Eu falei, ah, o Walter conhece toda a história, tudo. Ele falou, ah, legal. Ele ficou todo feliz, entendeu? Porque a história sempre é boa. E eu sei que pra quem é o fundador, pra quem tá deixando ou não vai deixar agora, que eu sei que o meu pai não vai deixar de jeito nenhum, porque ele é ligado no Skid e no Volt. Então, assim, é... O Marcelo fica rindo ali porque ele sabe, entendeu? E daí ele fala que contar a história é uma coisa boa, a gente tem até uma linha do tempo, tá fazendo tudo isso, entendeu? E assim, como sucessor, a gente até na empresa, a gente cobre até das pessoas que têm que ter, a gente sempre combate sucessão. Não só nessa questão de sucessão de familiar e de CEO, de presidente, mas sucessão de todas as áreas. Porque você tem que sempre estar formando o seu e não pode ter medo, entendeu? E assim, a nossa questão é que assim, a gente também não... Como se você não pode ter medo de assumir às vezes uma função assim, de falar, ah, eu acho que eu não vou dar conta. Não, você vai aos poucos, você vai conquistando e você consegue às vezes dar conta do negócio. Então, a sucessão tem que ser para todas as áreas. E uma questão muito importante também que tem que ter, que a gente tem essa questão de relacionamento e comunicação. Como o Thiago falou, você tem sempre, a gente começou isso na nossa empresa, a gente sempre tem essas reuniões familiares pra todo mundo se expor e falar o que acha e o que não acha. Não pode ficar escondido pra dentro. E se tem alguma coisa que acha que tá errada, que não tá errada, tem que falar. Tanto no negócio, porque depois pode explodir se você não falar e ficar escondido, como na vida familiar também. Família e profissional, vida profissional, elas são ligadas, né? Então eu acho que tem que deixar para os outros também essa questão de ir em muito comprometimento. Se você quer continuar no negócio, você tem que ter esse comprometimento, tem que ser dedicado. Não depende só de estudo, porque às vezes, ah, me fomentar o faculdade, é melhor do mundo, não sei o quê. Às vezes a gente nem liga muito pra ele. Assim, é legal, mas vamos falar sinceramente e a gente vê se o cara tá comprometido em casa. Isso pode ser técnico, tá fazendo bem aquilo que ele faz, não precisa ter feito Harvard e isso e aquilo, tem que gostar do negócio. E essa questão da pandemia também, de trazer, meu irmão Marcelo comentou que o povo agora só quer ficar na cidade, na cidade que lá tem tudo, também tem essa geração nova, eu sei que eu tenho um moleque de 16 anos que vai naquele computador, aquele fone, não aguento mais isso, tem que tirar daquele computador, pra ir pro campo, rodar, e eu falei, essa pandemia eu levei, eu trouxe ele, ele foi, voltou, pô, isso. Falei, vai de máscara, você acostuma que a vida agora é de máscara, ele põe aquela máscara e a mamãe não aguenta ficar de máscara. Falei, põe a máscara, que a vida é assim, a pessoa não convide e trouxe muito as pessoas pro campo daí, assim, não pro campo, mas pro interior, saiu da cidade, fugiu, e viu que é legal também. Então, assim, a gente tem que tentar, no lugar de ir para a cidade, voltar agora um pouco também. Tem que ir, estudar, voltar, ou até estudar, porque hoje tem faculdades boas também já no interior, não precisa ser as melhores. Você tem que gostar e ter dedicação. Então, você faz o seu curso lá e volta. E o importante é também essa harmonia com todos. Isso é muito importante. Harmonia, dedicação, comprometimento, unidade, Tudo isso é uma coisa que a gente tem que seguir sempre, acho que para todas as gerações e todo mundo nas empresas. É isso.

Legal, Virgínia. Muito obrigado mais uma vez pela tua participação. Marcelo, por favor, tuas palavras finais então aqui para os nossos convidados e para a nossa audiência também.

Obrigado. Eu vou agradecer a todos, em nome da John Deere, por nos acompanharem, ao Walter, a Virgínia e o Tiago, por disponibilizarem o tempo de vocês estarem aqui compartilhando essas experiências, o conhecimento conosco, com as pessoas que estão aí nos assistindo. E isso mostra um pouco do que é a John Deere. Não é só uma relação de cliente e fornecedor. A gente realmente vai criando vínculos por longo tempo. O Walter comentou aí dos últimos 10 anos, mas ele é cliente nosso há muito mais tempo do que isso. Da mesma forma, a Virginia também, o negócio da família, já é cliente da empresa há bastante tempo. Então, essa visão de longevidade é muito presente dentro da John Deere. Acho que esse aspecto é muito importante. Então, Guilherme, parabéns pela escolha do tema da discussão, faz todo sentido. E eu queria fechar com a mensagem que o Thiago trouxe, mas acho que precisa reforçar. Tem muita gente assistindo e fica com essa ideia de quando é que eu começo. Começa enquanto não precisa. Porque o dia que você achar que precisa, já está tarde. A John Deere está exatamente nesse momento fazendo uma série de mudanças. Se vocês entrarem na internet, vocês vão encontrar aí o que a empresa está se propondo a reinventar. E tá fazendo isso no momento em que não precisa. É nesse momento que a gente tem que colocar energia e fazer, tomar decisões difíceis, preparar a empresa, as nossas organizações para os próximos passos. Então, esse ponto, Thiago, é bem... Quando que está na hora de começar? Já? Se você achou que está precisando, você já perdeu o tempo ideal de ter começado. Não quer dizer que não deva começar imediatamente, se você acha que está nessa situação também. Então era esse o meu comentário final, Guilherme, obrigado mais uma vez a quem nos acompanhou e a vocês que estiveram aqui conosco agora fazendo a discussão.

Legal, Marcelo, muito obrigado, muito obrigado mais uma vez aos convidados, muito obrigado a você que ficou com a gente até aqui ou que acompanhou por algum tempo. Muitas ideias colocadas aqui, certamente esse é um tema que pode ir muito longe, tem conteúdo para isso, Só lembrando que a live, depois ela continua disponível aqui no Facebook e ela também, logo mais, vai para o YouTube, tá bom? Então, dá para revisar, dá para pegar os temas que tenham aí passado, mas muitas ideias, muita informação, úteis para todos, tá bom? Então, obrigado a todos, até a próxima, tchau!

Obrigado, tchau, tchau!