IA générative : fin du veilleur ou début de sa renaissance ?

Eh bien, bonjour à tous et bienvenue dans cette demi-journée qui sera donc dédiée à la veille et plus particulièrement vue sous le rapport de l'intelligence artificielle et notamment générative. Je suis Fabien Carré-Marionnet, journaliste pour Archimag, et je vous accompagnerai donc tout au long de cette matinée qui va voir défiler plusieurs experts, plusieurs thématiques en rapport avec la production de livrables, la veille sur les réseaux sociaux notamment qui pose beaucoup de questions, l'analyse évidemment également, l'automatisation. Beaucoup de sujets à évoquer, le tout sous le spectre évidemment de la question de la place du veilleur à l'heure de l'IA. Et justement, pour apporter déjà quelques éléments de contexte, j'ai le plaisir d'être entouré de toi, Fouad Benyoub. Je te laisserai te présenter dans un instant. Avant de te laisser la parole, je voulais aussi rappeler que cette journée est internationale et ta présence est l'occasion de le rappeler. Puisqu'on a des intervenants qui viennent du Canada, du Québec, de Belgique, bref. Donc encore merci à toi Fouad de t'être rendu disponible. Et donc sans plus attendre, je te propose de te présenter en quelques mots, présenter aussi tes activités, ton expertise, si tu le veux bien.

Oui, faudrait que tu m'arrêtes à un certain moment parce que je pourrais aller pour des heures. Mais voilà, moi c'est Fouad Benyoub et puis ça fait plus de 20 ans que je suis dans le domaine de la veille concurrentielle, intelligence économique, analyse concurrentielle, tout ce qui concerne la concurrence et les marchés. J'avais commencé comme analyste de marché pour une compagnie énergétique, puis j'avais découvert qu'il y avait un super bon master à Strasbourg qui était sur l'intelligence économique et le développement international des entreprises. So, j'ai sauté sur l'occasion, j'avais quitté mon travail à l'époque, puis après j'ai décidé de partir en Amérique du Nord, so le Canada, Pourquoi? Parce que professionnellement, je voyais beaucoup d'activités se passer à ce niveau-là en termes de stratégie concurrentielle, analyse concurrentielle, marché, tout ce qui est information et aider à la prise de décision. Donc, longue histoire courte, j'ai travaillé pour plus de 10 entreprises, j'ai fait du consulting pour une dizaine d'autres entreprises, j'avais écrit le livre «The Competitive Intelligence Playbook» et puis le livre de la veille Il y a le premier, le deuxième, le troisième, il est en préparation. Il y a d'autres livres sur lesquels je suis en train de travailler. J'avais, comme je l'avais dit, fait beaucoup d'ateliers, beaucoup d'éducation, beaucoup de formation pour les entreprises, les employés, les étudiants aussi. Et le consulting, je le voyais beaucoup plus comme supporter les entreprises. C'était pas comme le moyen pour dire je suis pas un McKinsey ou quelque chose du genre, mais c'est beaucoup plus de les aider à mettre en place des dispositifs. Ça, c'était ma compagnie Shiva Strategies. Qui est toujours active et puis j'active toujours avec ça. Et puis plus récemment, je me suis beaucoup plus intéressé à l'intelligence artificielle, puis comment elle est en train de transformer notre domaine. Quand je parle d'intelligence économique, veille, analyse concurrentielle, etc., tout ça, la sémantique c'est une chose, mais le domaine il est là. Et je pense que le futur, c'est inévitable d'avoir le mix entre l'humain et l'intelligence artificielle pour faire le travail que nous faisions traditionnellement juste nous-mêmes. Je vais m'arrêter là parce que ce qu'il faut garder de ça, c'est que depuis que j'ai commencé à étudier, à travailler la concurrence de marché, analyser tout ça et faire un sens de tout ça pour la prise de décision d'affaires, prise de décision stratégique, c'est ça le cœur de ce que j'ai toujours fait. Et puis ce que je fais maintenant, c'est complètement en ligne avec ça.

Merci beaucoup, ça pose le décor effectivement. Alors, je voudrais rappeler à nos participants qu'on a souhaité faire cette table ronde vraiment ouverte et interactive, donc n'hésitez pas à poser vos questions en cours de session à Fouad et puis je les relaierai bien entendu pour qu'il y réponde. Avant toute chose, Fouad, effectivement tu l'as bien précisé, tu es un expert de la veille, tu interviens beaucoup dans des événements tels que le nôtre et puis en plus tu as la chance, comme tu l'expliquais, ce qui est si bien d'avoir cette vision à la fois sur le marché européen et puis surtout sur le marché américain, canadien également, outre-Atlantique pour le dire plus globalement. Comment justement tu vois ces deux marchés évoluer parallèlement? Est-ce qu'il y en a un qui est en avance par rapport à l'autre? Et finalement, qu'est-ce qu'on pourrait apprendre de ces différences et de ces états d'avancement un petit peu?

Je dirais il y a des différences majeures Amine, même quand on est ici au Québec, même si la langue est la même, mais les approches vis-à-vis de la veille concurrentielle sont différentes. Déjà, la première des choses, c'est la sémantique. La sémantique qui est utilisée, c'est pas la même. Quand j'arrivais ici et puis j'étais en train de chercher du travail, c'était, je disais intelligence économique et puis personne ne comprenait ce dont j'étais en train de parler. Ce qui fait qu'on parlait beaucoup plus de veille concurrentielle. Il y en a qui appellent ça vigie concurrentielle, j'aime pas le nom. Vigie, c'est beaucoup plus que ça, et puis je vais y revenir plus tard. Mais oui, il y avait déjà la sémantique est différente, la décentralisation, je te dirais le deuxième point. Mais déjà sur la sémantique, jusqu'à maintenant, il y a encore des discussions. Récemment, j'ai eu des discussions avec des collègues ici sur est-ce qu'il n'y a pas besoin de changer un peu comment on appelle les choses pour que ça soit plus clair pour les entreprises, parce que veille concurrentielle, Même le mot veille, ça fait pas honneur à tout le travail que les gens dans le domaine font. Mais on a été bloqué avec ça pendant je sais pas combien d'années, de décennies. Peut-être que collectivement, comme communauté, ce serait le temps de réfléchir à comment faire évoluer la terminologie et la sémantique. Ça, c'est— je m'arrête sur ce point. Le deuxième, c'était la décentralisation. Décentralisation dans le sens Les équipes ici en Amérique du Nord, de façon générale, que ce soit au Canada ou les États-Unis, et puis les États-Unis c'est super grand marché, ils n'ont, à ma connaissance, ils n'ont pas eu besoin, ils n'ont pas besoin d'organisation centrale pour les éduquer, pour les aider à comprendre qu'est-ce que c'est, tout ce qui va avec. Il y a bien sûr SCEP, l'organisation, et d'autres organisations qui font ça, mais c'est comme en bon Québécois ici, no-brainer pour les entreprises d'avoir quelqu'un qui fait l'analyse des concurrents, la veille concurrentielle, la veille de marché, l'analyse du marché. Comme n'importe quelle entreprise où tu veux, tu vas aller, tu vas trouver des gens qui font ça. Ça, c'est ce que j'avais vu. Maintenant, une fois que tu dépasses la terminologie, ils comprennent ce que tu fais. Ils savent qu'il y a du travail pour toi. Maintenant, où est-ce que tu vas être comme employé, comme analyste ou stratégiste à un certain niveau, gestionnaire? Ça, c'est le troisième point par rapport à la différence en termes de veille, activité de veille, c'est la localisation dans l'organisation. La localisation, elle est beaucoup plus dans le marketing et dans les ventes. C'est pas une cellule de veille ou un dispositif de veille qui dépend du PDG et puis finalement le PDG s'il change, le prochain PDG n'aime pas ça donc ils vont complètement couper la cellule de veille ou quelque chose du genre. Ce que j'ai vu beaucoup plus ici c'est que des fois ça n'a même pas le nom de cellule de veille, la personne qui fait le travail n'a pas le titre de veilleur. Moi, dans plusieurs des fonctions que j'occupais, c'était spécialiste marketing ou gestionnaire marketing. Et dans les activités, il y avait de la veille. Mais comme j'ai un biais positif vis-à-vis de la veille, je tournais toujours mon activité vers l'analyse concurrentielle, la veille, la stratégie concurrentielle, etc. Et puis finalement, ils se retrouvaient à me donner le titre de stratégie concurrentielle et puis le dispositif de veille, etc. Mais c'est ça, c'est comme, c'est vraiment moins défini comme fonction, mais beaucoup plus défini par les activités que tu fais. Et ces activités-là, ça peut être j'étais gestionnaire de produits, je faisais de l'analyse concurrentielle. J'étais dans le marketing, je faisais ça. Et puis j'étais dans notre fonction aussi. Donc c'est beaucoup plus, comment dire, on va dire pragmatique. Je vais utiliser le terme pragmatique dans le sens on a un besoin, on sait qu'il y a plein de concurrents dehors, sauf si on prend quelqu'un ou une équipe pour nous aider à comprendre qu'est-ce qui se passe dehors et puis comment on peut se battre contre. Maintenant, le dernier point, et puis je t'ai dit tu m'arrêtes parce que sinon j'adore le sujet, je peux aller. Tout va bien, tout va bien. Le dernier point peut-être, c'est comment dire, le rôle qui est donné. À la veille. Quand tu fais partie d'une équipe de marketing, c'est certain, les efforts vont être orientés vers le support de l'équipe marketing. So product marketing, par exemple, ici c'est très, c'est très répandu. Les équipes de veille dépendent du product marketing. Product marketing, bon, on parle de pricing, on parle du positionnement de marché, on parle de certains aspects qui couvrent pas l'ensemble de l'entreprise. La même chose quand ça dépend des ventes. Quand le dispositif de veille, les gens de veille, les veilleurs dépendent, les analystes concurrentiels dépendent du dévente, ils vont se concentrer beaucoup plus sur des aspects par exemple win-loss ou battle card, etc. Ce qui n'est pas une mauvaise chose, mais c'est pas assez stratégique parce que ça reste du support tactique pour les opportunités, pour gagner plus de contrats et des choses comme ça. Ce qui fait que la panoplie d'outils, de méthodes qu'on apprend dans l'analyse concurrentielle, on va pas l'utiliser, on va utiliser 20 à 30% de ce qu'on a appris, ce que je trouve dommage dans certaines situations. So, dans mon rôle, je dis à la blague toujours, je suis un mauvais employé parce qu'à chaque fois j'essaie de pousser les organisations à voir plus large en termes de veille, d'analyse concurrentielle. Et mais on fait face à la réalité que des fois il y a un besoin concret, et le besoin concret de certaines entreprises, c'est d'avoir quelqu'un qui les aide avec les ventes ou quelqu'un qui les aide avec le marketing. Et ça nous appartient à nous, veilleurs analystes, de faire cheminer les organisations pour lesquelles on travaille pour qu'elles adoptent beaucoup plus de la panoplie d'outils que nous avons comme veilleurs. Mais c'est ça, il y a pas mal de différences, quelques-unes, celles que j'ai partagées ici.

C'est vrai qu'en t'écoutant, il y a vraiment ce paradoxe finalement de la place du veilleur au sein de l'entreprise qui peut-être n'a pas assez l'appui de la direction ou sa hiérarchie de manière générale. Et ce que je me dis, c'est que le problème, c'est qu'en associant le veilleur à un service tel que le marketing par exemple, tel que tu l'évoquais, finalement il y a aussi la question de la montée en compétences. Parce qu'après tout, pourquoi j'accompagnerais la formation de ce professionnel alors qu'a priori il est rattaché à un service qui n'est pas dédié spécifiquement à la veille? Comment dans ces conditions est-ce qu'on peut accompagner ce changement de paradigme je vais le dire un peu brutalement, mais aider les veilleurs à être pris au sérieux vraiment par leur direction, leur hiérarchie?

Ouais, je te dirais, bon, commençons par le positif. L'avantage, au fait, quand on est dans des postes de marketing et de vente, c'est qu'on a beaucoup de budget. Ça, c'est la bonne nouvelle, d'accord? Pour les outils, pour même pour avoir des équipes, si la compagnie est dans une bonne position, si le management, le C-suite Régulièrement, en fait, quand tu fais partie de l'équipe de marketing, tu dépends du CMO, Chief Marketing Officer, ou tu dépends du CRO, Chief Revenue Officer, ou la personne qui est responsable des ventes. Notre mission, en fait, en tant que spécialiste de la concurrence, je vais appeler ça spécialiste de la concurrence, comme ça je vais commencer à initier un mouvement pour bannir le mot veille et le remplacer par stratégie. Concurrentiel, c'est— et puis même ce que j'avais appris à l'époque, je te parle de 2008-2009, c'était en parler de, d'influence aussi. C'est pas juste l'intelligence, c'est aussi l'influence. Ça fait partie de notre influence d'avoir des champions internes dans les organisations, de les éduquer le plus possible sur qu'est-ce que nous faisons et qu'est-ce qu'on peut faire. Puis mon message à chaque fois, c'est de dire Que ça soit moi ou les membres de mes équipes à l'époque, c'est dire «OK, on fait 30% ou on livre 30% de la valeur qu'on pourrait vous livrer. On pourrait vous livrer beaucoup plus.» Exemple concret la stratégie de pricing. Par juste l'activité de collecte, d'analyse d'informations sur les concurrents, on se retrouve dans certains marchés à trouver une mine d'or en termes d'informations sur le pricing qui n'est pas exploitée. Une des astuces, c'est de leur montrer avant de demander quoi que ce soit. On donne toujours quelque chose avant de demander quoi que ce soit, soit avant de demander les budgets, etc. On leur donne de la valeur, comment dire, c'est du bonbon pour eux. Donc, mais ça revient beaucoup à l'influence pour se faire écouter, trouver des champions, comprendre en fait comment l'organisation est faite, non pas en termes de hiérarchie parce que la hiérarchie c'est une chose, mais les réseaux d'influence à l'intérieur de l'organisation. Qui est le plus influent, qui est ami avec qui, parce que des fois ils peuvent tuer votre présentation même avant qu'elle fasse son chemin au comité de direction. Ça y est, il y a l'aspect influence qui est extrêmement important dans notre travail pour se faire écouter. Et mais faut avoir un plan de match très clair pour dire ok, si je me retrouve en face du CEO par exemple, et ça peut, ça peut même si c'est des campagnes unipubliques qui sont sur le marché financier, etc. On peut se retrouver en face des gens, vraiment les gestionnaires de l'organisation au plus haut niveau, puis il faut être préparé pour avoir comme une sorte de pitch pour dire voilà la valeur qu'on peut apporter à l'organisation, donnez-nous la chance de vous montrer quel genre de livrables, quel genre de résultats vous pouvez obtenir dans notre équipe. Puis une fois qu'on s'assure qu'ils ont l'effet waouh, il faut générer un effet waouh. Dans nos présentations, on a le contenu parce que toute cette connaissance de marché, de compétition, il n'y a personne dans l'organisation qui la maîtrise mieux que nous parce que c'est notre spécialité, c'est notre travail. Après, les discussions sont beaucoup plus faciles. Basé sur mon expérience, ça a ouvert pas mal de portes une fois qu'ils ont vu la valeur à laquelle ils ne s'attendaient pas. Il y a l'expression «under promise, over deliver». C'est moins de promesses, mais on livre le maximum de valeur. Et puis à partir de cette valeur, obtenir des budgets, etc., c'est un byproduct, c'est comme c'est un produit dérivé des résultats qu'on est en train de fournir. Mais je reviens au mot principal, c'est l'influence, et travailler sur l'influence, la communication. Il y a pas— le rapport lui-même, il fera jamais le travail pour nous.

C'est sûr. Pour continuer un petit peu toujours sur cette gestion du changement ou cet accompagnement au changement, évidemment on le sait, il y a cette nouvelle technologie qui est l'IA qui évolue de façon fulgurante au sein des entreprises. Et pourtant, il y a un frein vraiment majeur à son déploiement, à sa démocratisation, c'est tout ce qui va concerner la fiabilité et la sécurité de l'information. Comment y remédier selon toi, peut-être en quelques mots?

Oui, en fait, je voulais juste, parce que je me suis rappelé de ça en parlant de la précédente question, faut juste garder à l'esprit pour finir sur ce point que certaines entreprises ne sont pas prêtes, ne seront jamais prêtes à avoir plus en termes d'analyse, de stratégie concurrentielle, et puis c'est comme ça. Des fois, il y a des murs et on doit faire avec, on doit contourner, passer par-dessus, trouver— si la porte est fermée, on essaie de trouver une fenêtre ouverte. Mais il faut être assez rusé pour atteindre ses objectifs. Pour revenir à l'IA et l'adoption au sein des entreprises, en termes de veille, comment y remédier? Bon, la première des choses, c'est qu'il il y a beaucoup de méfiance à l'heure actuelle dans pas mal d'entreprises. Tout le monde a essayé ChatGPT, puis les outils de recherche, etc. Ça, maintenant, c'est devenu commun. Alors, il y a beaucoup de méfiance vis-à-vis de la confidentialité. Ça, je pense que c'est la première. C'est-à-dire, pour les entreprises sérieuses, c'est dire, OK, si les gens sont en train de poser des questions à ces outils-là qui sont off the shelf, c'est comme les outils qu'on peut trouver à l'extérieur, et ils sont en train de partager de la donnée confidentielle sur mon entreprise, c'est quoi le risque? Parce que les modèles vont être entraînés sur l'information confidentielle de l'entreprise, l'information confidentielle peut se retrouver dans— Tout est possible, on est dans un monde bizarre en termes de limites de la confidentialité et tout ce qui va avec. Donc il y a beaucoup de méfiance qui est compréhensible. Vis-à-vis de ça. Il y a aussi le, comment dire, toutes les histoires vis-à-vis de hallucinations et puis les expériences des entreprises elles-mêmes. Je te donne un exemple, un vendeur en fait qui veut des talking tracks, ce qu'ils appellent, ou les questions à poser, ou les points pour démolir le concurrent et tout ce qui va avec. Ils vont poser la question à ChatGPT, ChatGPT va prendre un texte, puis le vendeur va dire au veilleur ou à la personne qui fait de l'analyse concurrentielle, j'ai les points, j'ai pas besoin de toi, je vais le faire tout seul, etc. Et puis finalement, ces points-là, ils sont, on va dire, complètement pas, comment dire, inaccurate, c'est pas pertinent. Puis c'est faux, c'est même pas vrai par rapport, quand on fait la vérification, on trouve que c'est même pas vrai. Bon, ça c'est des histoires d'horreur qu'on utilise comme éventail pour, ou épouvantail, je perds mon français. Pour faire peur aux entreprises, mais la réalité est là, c'est qu'il y a pas mal de réponses qui sont fournies par ces outils-là qui ne sont pas pertinentes et qui ne donnent même pas de sources. So, un truc par exemple pour aider à l'adoption, c'est tout doit être vérifié. S'il n'y a pas de source de l'information, on n'utilise pas l'information, peu importe ce que le modèle nous sort comme résultat. Il faut qu'il y ait la source. Et maintenant, il y a le reasoning model, ou les modèles qui raisonnent. Le raisonnement aussi, il peut aider. Mais rule of thumb, ou la règle de base, c'est ne jamais faire 100% confiance à l'IA. S'il y a un résultat qui est pondu par ChatGPT, etc., faut jamais le prendre pour argent comptant, ou je sais plus l'expression, mais toujours, toujours, toujours, toujours vérifier et toujours faire de la triangulation. Ça, ça fait partie de notre travail. Puis convaincre, en fait faire de l'éducation sur la bonne utilisation de l'IA parce qu'il y a une bonne utilisation qui est tout à fait correcte et puis on a obtenu plein de super bons résultats mais il y a des guidelines pour ça, c'est pas juste je vais poser ma question, obtenir des résultats et puis mettre ça sur un PowerPoint et puis l'envoyer, on perd toute crédibilité avec ça, s'il y a des erreurs qui sont spotées, d'ailleurs il y a eu un cas super médiatisé en Australie, je pense. C'était une des compagnies de consulting, l'une des plus grandes, l'une des 4. Ils ont vendu un rapport pour plus de 400 000 pour le gouvernement australien, et puis le rapport, il était plein d'hallucinations de l'IA. Et c'était censé être des analystes de la compagnie qui avait fait le rapport. Et là, ça a été super médiatisé, puis c'est une super mauvaise réputation pour l'entreprise. Sauf si on fait ça à moindre, pas au niveau de l'entreprise, mais au niveau de l'équipe d'analyse de veille, name it, peu importe comment ça s'appelle pour la concurrence, et puis on commence à fournir des rapports qui sont pas crédibles, ça prendra pas 10 rapports pour que les gens commencent à questionner pourquoi ils payent les salaires de ces gens-là, à juste raison, parce que les gens commencent à dire Si je peux le faire avec ChatGPT, pourquoi j'aurais besoin de toi pour le faire?

Quelle est ta plus-value en tant que professionnel finalement? On a une question parmi nos participants, plus par rapport à ce qu'on évoquait précédemment, justement sur la formation, la montée en compétences des veilleurs. Selon toi, Fouad, quelles compétences humaines devront se démarquer dans les prochaines années pour les veilleurs du coup?

Oui, alors la compétence pour les veilleurs, en fait, un, faudrait plus qu'ils soient veilleurs dans le sens traditionnel du terme. Puis c'est même en 2009, j'avais un prof qui nous disait laissez votre ordinateur de côté à un certain moment, allez parler aux gens, allez collecter de l'information et bâtir des ponts, faire des comment dire, des connexions. Et ça, je te dirais, ça c'est l'un des points. En fait, les aptitudes sociales et communicatives par rapport, pour les professionnels de veille, ça c'est super important. La communication, c'est quelque chose que j'ai remarqué au fil des années, des décennies, c'est quand même pas mal délaissé. On passe énormément de temps à faire du monitoring monitoring va être, il est en train d'être automatisé. Pour les compétences, c'est communication skills, complex problem solving, résolution de problèmes complexes. Et quand je dis problèmes complexes, c'est tout ce qui nécessite le contexte de l'organisation, c'est connecter les différents points, connecter les différentes problématiques organisationnelles pas juste trouver une information sur un truc, un portail ou sur Google, etc., la rendre jolie et puis la partager dans un newsletter ou digest, etc. Ça, il faut complètement oublier ça pour le futur. C'est pas ça qui va marcher. Ça, en 2 heures, on peut programmer un agent IA pour le faire. Il y a pas de valeur ajoutée, mais Problem solving, social communication skills, and critical thinking. Critical thinking, et je m'excuse, je parle en anglais, il y a pas mal de choses, de terminologies que j'ai appris en anglais, mais j'essaie de refaire la traduction en français. La pensée critique dans le monde de l'entreprise, c'est-à-dire garder son recul vis-à-vis de tout ce qu'on est en train d'obtenir comme information. C'est vraiment reprendre son rôle d'analyste et de stratégiste. Ne pas prendre pour acquis tout ce qu'on acquiert de différentes sources, c'est de connecter, collecter les données, connecter les données, faire un sens pour l'organisation et savoir le communiquer. Savoir le communiquer, c'est comme je disais, l'influence, c'est pour bâtir des ponts, pour ouvrir des portes à des présentations, à des équipes auxquelles normalement vous n'avez pas du tout accès. Et ça, c'est pas en faisant un rapport que vous allez le faire. C'est vraiment des fois en prenant un café avec des gens, complètement non conventionnel. Si on est dans l'équipe produit et puis on se connecte avec des gens des ventes, good, c'est une bonne chose à faire. Ça, ça prend des social skills, ça prend pas un courriel. Le courriel, il va pas. Ou même Slack, communication, la communication sur Slack, ça va pas faire le travail. Faut se lever, faut aller rencontrer les gens, faut leur parler, faut leur dire voilà ce qu'on fait, voilà avec quoi on peut t'aider. Et les gens, les gens de façon générale sont bons si on les approche de la bonne façon. Si on les approche de la mauvaise façon, ils se sentent menacés, ils vont se braquer. C'est-à-dire, si on est dans la veille, dans l'analyse concurrentielle, et on va vers l'équipe produit pour dire notre concurrent il a un meilleur produit, blablabla, et on liste tout pourquoi notre produit n'est pas assez bon vis-à-vis des concurrents, ben qu'est-ce qu'ils vont dire? Tu es juste en train d'attaquer mon équipe. So je vais même pas vouloir te parler ou voir ton rapport. So vraiment, social skills, c'est développer cette intelligence émotionnelle pour approcher. J'insiste vraiment sur ça parce que je l'ai vu tellement de fois, et puis ça fait partie de mon coaching pour les gens, pour savoir comment bâtir des ponts, pas des murs. C'est les ponts avec les différentes équipes. Critical thinking, Si on se perd complètement, il y a 3 questions que je pose toujours, c'est the what, so what, now what. Le what, c'est le quoi, qu'est-ce qui arrive. Le so what, c'est qu'est-ce que ça veut dire pour nous, pourquoi on devrait être concerné. Et la troisième des choses, now what, c'est bon, maintenant qu'est-ce qu'on fait par rapport à ça? On a assez peur, il y a une menace concurrentielle ou il y a une opportunité à saisir, qu'est-ce qu'on fait par rapport à ça? Et quand on a la séquence et on répond toujours à ces 3-là avec le now what, c'est des recommandations. Même si on n'est pas un vendeur ou quoi que ce soit, on leur donne un premier Fouad Benyoub, pas dans la discussion vis-à-vis de qu'est-ce qu'il doit faire. Ça, ça peut être pas très complexe. Social skills, problem solving, complexe problem solving, et je pourrais en parler davantage. Et critical thinking, ça c'est super important pour l'éveilleur. Bien sûr, la technologie, maîtriser tous les outils qui existent pour nous. Ça, c'est un no-brainer, j'en parle même pas. Parce que pour moi, si on n'est pas en train d'essayer et de travailler avec les différents outils, non pas pour y croire comme les yeux fermés, mais pour savoir exactement qu'est-ce qui existe dehors, pour pas être à la traîne vis-à-vis des outils qui existent. Ça, ça fait partie de notre travail de se remettre à jour tout le temps avec de nouveaux de nouveaux outils, de nouvelles plateformes, je sais pas, j'espère que sur l'ensemble des participants tout le monde a au moins utilisé Perplexity et l'utilise de façon régulière, même Notebook LM de Google, dépendamment de si l'organisation ou l'entreprise pour laquelle vous travaillez vous permet de faire ça, mais il y a des outils sur lesquels on peut faire levier, c'est super intéressant comme résultat. Je m'arrête encore une fois ici sinon je pourrais continuer pendant toute la matinée.

Merci Fouad. En 2 minutes, effectivement, juste avant de finir, on avait prévu d'aborder beaucoup de sujets et malheureusement une demi-heure c'est trop court. Mais il y a beaucoup de questions dans le chat qui reviennent autour de l'éthique. Alors on en avait parlé toi et moi justement en préparant cet échange et forcément il y a beaucoup de débats autour de cette thématique. Est-ce qu'il faudrait vérifier les sources? Et comment être sûr que les sources utilisent l'IA de façon éthique? Est-ce qu'il faudrait pas systématiquement effectuer une vérification avancée en mobilisant plusieurs outils d'IA? Quel est en conclusion un petit peu ton avis sur justement le recours à l'IA d'un point de vue éthique dans le cadre de la veille?

Oui, quand je parle de la vérification des sources, sauf cette partie de notre travail avant, Mais là maintenant, c'est tellement plus facile d'avoir du contenu et de passer à travers tout ce qui est sourcing. Et puis je pense que, bon, point de vue éthique, c'est large parce que le domaine de l'intelligence économique, il y a le renseignement économique et concurrentiel qu'on peut trouver sur le web, médias sociaux, etc. Puis il y a tout ce qui est dans le salon et dans les salons et puis les foires, etc. Ça, c'est un autre domaine. Si on se concentre juste avec tout ce qui est IA et tout ce qui est matière qui est disponible à travers ces outils, je prends l'exemple de Perplexity, ou prendre n'importe quel autre LLM, Large Language Model, et ces outils-là, quand ils font de la recherche web, il faut toujours aller vers les sources qui sont listées, les citations en anglais. Mais les sources, on peut pas se contenter juste de rapports parce que maintenant il y a le deep research ou recherche approfondie ou profonde, et tout le monde va là. Mais si on se contente juste de lire qu'est-ce qu'il y a, puis ah, ça fait du sens, en bon québécois, ça fait du sens, et puis on va juste le mettre tout joli, ça pour moi c'est pas une bonne activité de veille ou d'analyse concurrentielle. So, je te dirais, comment dire, j'aime bien l'expression, ça vient en anglais mais on peut le traduire en français «In God we believe, all the rest bring your data.» Et pour moi, c'est en termes de veille, c'est «bring your sources». If you don't have sources, we don't have a conversation. So, puis c'est l'information confidentielle normalement Si on n'a pas droit à y accéder, il n'y a rien qui change par rapport à ça. Il y a ou pas. Si on n'a pas le droit d'avoir cette information, on l'utilise pas. Et on a, dans toute organisation, on a l'équipe légale. Ça, c'est des gens qui devraient être nos meilleurs amis, parce qu'à chaque fois qu'il y a quelque chose de douteux dans notre activité de veille offensive ou défensive, on doit consulter ces gens-là. Et ils savent mieux que nous en termes de dommages et de risques pour l'entreprise. On peut pas faire quoi que ce soit de cavalier. En cas de doute, l'équipe légale est là pour soutenir. Ça serait trop long à faire en 30 secondes ou même pas. Je pense que j'ai même déjà dépassé mon temps.

Un petit peu, mais c'est pas très grave. Merci beaucoup Fouad. Écoute, je te propose qu'on en reste là malheureusement J'ai envie de dire encore une fois, on avait prévu d'aborder beaucoup d'autres sujets. Néanmoins, je rappelle quand même que tu es sur LinkedIn, c'est très facile de te retrouver. Donc j'invite nos participants, s'ils le souhaitent, à prendre contact avec toi sur ce réseau. Merci beaucoup en tout cas pour ta participation et surtout encore une fois avec ce décalage horaire. Merci beaucoup, c'était vraiment un plaisir de t'avoir avec nous ce matin.

Avec un grand plaisir et un grand plaisir de travailler avec toi, Fabien, et avec Archimax. On le refait quand tu veux.

Bah écoute, je prends note. Merci beaucoup.