Além do app: como o Itaú transforma tecnologia em experiência com Fernando Kontopp

Eu sou Paulo Silveira e esse é o Like A Boss.

Fernando.

Contop, diretor de tecnologia do Itaú. Bem-vindo, Fernando.

Obrigado, Paulo. Prazer estar aqui com vocês. Obrigado pelo convite.

A tecnologia vai aparecendo cada vez mais num mundo de negócios, né? Acho que nessa temporada não tem mais como escapar de que software, app, automação, aí vem dados, AI, tudo que tá na moda, eles começam a permear a empresa inteira, não é? Acho que fica, inclusive, difícil de deixar tudo debaixo do guarda-chuva de uma diretoria. Acaba sendo um assunto, não é? A gente tem manifesto, a gente tem direcionamento de CEO de todo mundo em todos os lugares. Eu queria entender como que fica essa cabeça negócio e tecnologia no Itaú, começando com o que está debaixo de você, porque depois eu quero entender essa amplitude de todo o tech. Esse meme que todas as empresas são uma empresa de tecnologia, não somos mais um banco, somos uma empresa de tecnologia e frases como essa que talvez permeem diversos bancos. Como que há um aplicativo, uma aplicação, toda a tecnologia que está por trás da app do Itaú ou do Internet Banking, eu ainda estou naquela era que não nasci com smartphone, então quando eu vou fazer alguma transação que é mais dinheiro, eu abro o computador, não gosto de fazer no celular. Curioso, né? Você entende muito bem esse comportamento. Como que isso está ligado com o negócio, ligado com o cliente, como que isso dá os próximos passos do Itaú como banco?

Boa, legal. Paulo, bom, vou começar pelo pedaço que você falou de olhando a responsabilidade de uma pessoa, como é que a tecnologia olha o negócio pelo cliente. Porque no final do dia, a gente está lá como uma empresa para servir os clientes que buscam soluções financeiras. A tecnologia, ela é a grande habilitadora no final do dia. Cada vez mais tecnologia, dados, E.A. Todas as formas de tecnologia. Então, o jeito que a gente olha é muito assim. Primeiro, todo mundo precisa saber sobre tecnologia. E não é saber de... As pessoas todas precisam saber programar, por exemplo. Mas elas precisam entender quais os tipos de tecnologia que existem em grande nível. E, principalmente, que tipo de problema, que tipo de dor, que tipo de solução cada uma dessas tecnologias pode resolver. Porque, no final do dia, é sobre resolver problemas, buscar oportunidades para clientes no final do dia. Então, a gente olha para isso daqui garantindo que todas as pessoas que estão dentro do Itaú hoje conheçam sobre tecnologia em algum nível. E, naturalmente, tem as pessoas da estrutura de tecnologia. Então, hoje a gente se organiza ali em algumas diretorias, que é como você falou, a nossa empresa é muito grande, não dá para ter uma única pessoa que vai conhecer absolutamente tudo, é muita coisa para se conhecer, seja das especializações de um tema ou até dos nossos negócios, nós temos muitos negócios no Itaú, nós temos negócios mais voltados para grandes empresas, alguns negócios voltados para pessoas físicas, que normalmente a gente está mais próximos, a gente pega o aplicativo e você faz um pix, você está usando sua conta como uma pessoa física, Então, a gente se divide hoje em algumas diretorias, cada uma com as suas missões muito claras, por grupos de clientes e negócios. Então, diretorias que olham muito mais negócios de pessoas jurídicas, outras de pessoas físicas. Eu me encontro hoje nesse grupo de pessoas físicas aqui, e hoje eu sou o responsável por toda a parte de tecnologia dos canais das pessoas físicas. Então, aqui inclui o nosso aplicativo, o nosso super app, Internet Banking, que você acabou de citar aqui também. As nossas tecnologias, hoje que a gente vem chamando de AI, Customer Facing, também estão aqui. Então quando a gente tá falando um pouco já na mídia sobre inteligência, Itaú, nós estamos encubando e desenvolvendo isso daqui também. E outros canais que nós temos ali, né? Você comentou aqui um pouco de até teu... Puxa, transações de alto valor, um pouco do teu hábito de eventualmente ir mais pro computador, mais pro aplicativo. Onde que a gente... Como é que a gente olha pra isso, tá? A gente quer tá onde o cliente tá. E, de novo, a gente tem bastante clientes e de diversos perfis.

E só uma mudança, porque antigamente os bancos não precisavam estar onde o cliente estava, porque o mecanismo de competição e concorrência era muito bem definido, o trabalho de um banco era todo mundo igual.

É isso aí. Acho que o modelo tradicional da onde, alguns anos atrás, ele estava mais centrado talvez em pontos físicos muito bem estabelecidos. E até quando a própria evolução da tecnologia foi acontecendo no tempo, nasceu o primeiro internetbank, pra depois vir aplicativos de celulares, não tinha celular antes, nasceu o primeiro internetbank, os homebanks, depois internetbanks. que eles partiram de um modelo mental, talvez inicial, de você estender as coisas que você podia fazer numa agência para a casa do cliente, através de um home bank, depois aplicativos de celular. Mas esse mundo mudou, os clientes evoluíram no tempo, acho que todo mundo, e a gente encara isso como uma coisa muito natural, e isso talvez seja um dos pontos centrais da evolução do Itaú nos últimos anos, de que o comportamento das pessoas mudou. As pessoas foram expostas a novas experiências, a novos hábitos de consumo online, experiências muito mais fluídas com Amazons da vida e outras Big Techs eventuais, Depois que nasceu iPhone, experiências diferentes, você começa a ter aplicativos. E dado que tem um comportamento diferente, pra gente continuar sendo relevante na vida das pessoas, a gente também precisa entender como as pessoas estão se comportando e estar presente onde elas estão. Então, a gente hoje parte muito dessa premissa de que o Itaú, pra ser relevante pra um cliente, ele precisa estar disponível. aonde e quando o cliente quiser. Então, por isso que hoje, quando a gente olha, né, então nós temos o aplicativo, nós temos o nosso internetbank, mas o WhatsApp é um canal também, que hoje nós temos diversos serviços ali. Porque onde os clientes estão? Tem muito cliente que quer se servir através do WhatsApp, não só pra conversar com, por exemplo, o gerente ou alguém, ele quer se servir, ele quer fazer, eventualmente, um PIX ali, ele quer consultar a fatura do cartão dele. Então, a gente parte desse princípio, né? Então a conversa acaba começando por ali. Puxa, o que é relevante pros clientes? Onde eles estão? Onde que tem mais conveniência? E aí a gente começa depois a desdobrar isso em que tipo de serviço a gente pode oferecer neste canal, né? Não é sobre ter tudo em todos os lugares. Tem alguns canais que tem uma vocação mais adequada pra algo e outros pra outra, né? Você citou o exemplo de como você faz uso do Internet Banking e isso é bastante comum. Não é só você, tem bastante cliente nosso que, quando vai fazer alguma transação de um valor mais alto, acaba preferindo fazer isso através de um desktop.

Como se desse mais segurança, mas é uma ilusão, mas é interessante o comportamento.

É isso, e acaba sendo sobre comportamento no final do dia. Ou, por exemplo, a gerir investimentos. Um cliente que tem investimentos, você pode fazer isso aqui no aplicativo do seu celular muito bem. Mas, poxa, tem uma ergonomia diferente. A hora que você coloca num desktop e você olha uma carteira de investimentos, eventualmente, você consegue criar experiência diferente e dar opções diferentes para o cliente. Então, no final do dia, a gente busca estar nos lugares que fazem mais sentido. Então, hoje a gente faz bastante uso de tecnologia e tecnologias de ponta. Acho que o Itaú, desde sempre, investiu muito em tecnologia. E nos últimos anos a gente vem fazendo uma jornada grande aqui de transformação, que a gente agora vem chamando de que a gente entrou no que nós estamos chamando de a Era da Experiência. Acho que a gente conseguiu superar alguns barreiras grandes, alguns desafios grandes do ponto de vista desde método de trabalho, estruturas de dados, tecnologia por si só de ponta, que permite a gente hoje estar oferecendo e liderando debates de inteligência artificial generativa, por exemplo, em vários canais, seja no nosso aplicativo ou no WhatsApp, e com bastante segurança. Então, no final do dia é sobre, de novo, resolver problemas de clientes, criar possibilidades para os clientes, estar presente no momento que faz sentido, com segurança e com o menor nível de fricção possível. No final do dia é sobre ter uma experiência boa.

E você me contando, tem esses diversos problemas que se resolvem para o cliente em experiências em lugares diferentes, eu acho que hoje em dia as empresas grandes que já nasceram há muitas décadas se encontraram. O que eu vejo que foi o desafio 10 anos atrás dessas diversas empresas, não só financeira, não só banco, né, é que foi a transformação, que a gente chamava de transformação digital, talvez ainda chame, né, mas eu gosto muito mais sem esse adjetivo, né, acho que é uma transformação Acho que é a experiência, acho que é esse foco no cliente que vira o bingo de startup, mas é um dos poucos bingos da startup que eu abraço com mais força. É realmente, porque o cliente tá puxando, tá? Ele tá falando pra você qual experiência ele quer, né? Antigamente a gente nem conseguia ouvir, porque nem havia canais e mecanismos pra isso. Agora, essa quantidade de dados e tudo real time, tudo sendo informado e a competição aparecendo de outras formas, O cliente puxa, ele demanda a experiência, ele demanda o frictionless. Antes você nem sabia o que era fricção pra pessoa porque a gente não tinha nem como coletar esse sentimento, que a gente pode ser dados que traduzem isso, mas era difícil até pegar o qualitativo, quanto mais o qualitativo que era inexistente. Algo que eu vi durante essas transformações, e tem um exemplo que uma arquiteta me contou que eu gosto muito, é essas digitalizações, tecnologia pela tecnologia. Aqui antes do podcast a gente estava falando disso, né? Primeiro, tecnologia pela tecnologia vira um assunto só tech. E segundo, que eu acho que o risco de não ter sucesso quando é tecnologia pela tecnologia, é grande. Seria, por exemplo, o migrar do mainframe para o cloud da tecnologia... Ah, porque é o que se usa hoje, então vamos migrar, né? Não, o que que isso... Vai melhorar a correção monetária da conta bancária do cliente? Não vai? Então aguenta aí, né? E eu vi, especialmente quando apareceu, no caso de banco, quando apareceu os neobanks, né? Mas todas as empresas, né? Aparecia, bem, Ah, então o que eu preciso é de uma app. Então eu vou pegar a experiência que eu tenho presencial e vou colocar no digital, né? Aí você ia antigamente no digital do banco, você pedia um empréstimo, ele falava, tá bom, agora carimbe, assine, mande pro correio e aguarde 15 dias. Você fala, não, né? É uma questão de experiência, não é uma questão de tecnologia, não é a app. Se no telefone eu consigo pedir um crédito e ele me aprova ou não aqui no telefone, eu prefiro isso do que uma app. Eu falava muito disso. Eu prefiro pegar a fila do banco e resolver o meu problema na hora, a experiência é melhor, do que 37 reconhecimentos faciais, 25 assinaturas digitais, certificado e quatro senhas. E você fala, não, eu vou ligar para o meu gerente. Então eu ainda acho que o lado humano, e vai ser essa... Acho não, é óbvio. que essa mistura, né, qual mistura exatamente a gente não sabe, que precisa. Então, como fica essa calibração de joga tudo pro online, a gente aproveita as agências, onde tá a pessoa, o que que a gente vai digitalizar, o que que a gente vai transformar a experiência? Ah, isso aqui ainda não, porque isso aqui a gente não sabe, isso aqui o cliente ainda não quer, o pedido de empréstimo é só pelo celular e pelo telefone ou não, ou tem coisas que a gente nem quer fazer porque tá fora da prioridade, deixa a pessoa vir ou... Isso tá fora do nosso escopo do internet banking, vai ser só pelo celular mesmo. Ou agora o pic no WhatsApp vai ser só pics, porque mais do que isso, aí ele abre a app, porque senão vira tudo clutter, né? Fica aí no WhatsApp, você abre, vai ter um menu de 37 opções e você fala, não, peraí, você já... você transformou a experiência do WhatsApp numa da agência bancária, não era isso. Como fica esse negócio, cliente, produto?

Cara, acho que esse é um dos debates mais frequentes que a gente tem, porque passa por o que você falou, o termo que eu gosto de usar lá, a gente brinca que a gente não tá no campeonato mundial de fazer completude de funcionalidades em vários lugares.

E a gente cai, a gente cai nesse campeonato.

E é fácil cair nesse lugar, né? Então assim, é um debate constante, porque, cara, tecnologia é meio apaixonante, né? Você vê uma tecnologia nova, fica todo mundo... Cara, eu objeto o novo brilhante lá e vai todo mundo perseguir. Cara, como é que eu posso colocar isso nas coisas que eu já tenho? Então, não é sobre isso no final do dia, né? Como é que a gente tá, de fato, adicionando algo relevante pra cliente, ou que melhora, salva tempo dele, ou que melhora os resultados. Esse debate é frequente, tá? E assim, não encontramos nenhuma outra forma que não seja debater cada vocação de cada tecnologia e de cada uso. Então, vou te dar, sei lá, dois exemplos talvez aqui pra tentar ilustrar um pouco aqui, um pouco de como a gente vem fazendo isso, Paulo. Acho que todas as empresas financeiras acabaram passando por uma época, durante esse período que você comentou de evolução, onde todo mundo está empenhado em ajudar os clientes a evoluírem em educação financeira e saberem gerir melhor seus gastos, saberem gerir melhor suas finanças.

Gerar retenção, gerar mais dinheiro para a pessoa, você fica no ciclo.

E acho que tem uma parte, inclusive, Uma missão nossa de conseguir ajudar as pessoas sociais. Os brasileiros têm um letramento pequeno, muitas vezes financeiro. Como é que a gente ajuda a desenvolver isso daqui? E acho que, cara, invariavelmente o mercado inteiro passou por um período ali de tentar fazer o seu próprio, o que era chamado de gerenciadores financeiros. Você tentava fazer algo que era assim, quase que inspirado naquele antigo Microsoft Money, e que você tentava fazer algo super sofisticado para a gestão financeira. E, cara, nessa época, se você olhava a tecnologia um pouco do tech for tech, cara, era sensacional. Você conseguia fazer desse tipo de caso de uso, aplicar várias tecnologias, tem isso daqui. O fato é que o nível de adoção disso em qualquer empresa e mercado inteiro sempre foi muito baixo. Porque era muito complexo. A experiência de uso dessas coisas no dia-a-dia era ruim. O nível de adoção era muito pequeno, muito pequeno. A gente abandonou isso daqui tem algo em torno de 3 anos, a gente tava fazendo o nosso, como qualquer outra empresa a gente tava fazendo o nosso gerenciador financeiro pra pessoas físicas ali Mas caia no mesmo lugar, na hora que a gente conversava com as pessoas, por que você não usa? no final do dia era muito difícil entender aquilo lá. Então não gerava um valor real para as pessoas. Apesar de se você fosse olhar por trás, o tipo de tecnologia que a gente estava aplicando para processar o volume de dados que um Itaú tem, classificar cada evento que acontecia para colocar uma categoria. Tinha muita coisa bacana acontecendo por trás dos panos na tecnologia, mas eu não estava ajudando, de fato, o meu cliente no final do dia. E a gente, depois de fazer isso daqui, a gente mudou a abordagem para coisas que são, do ponto de vista de tecnologia, muito talvez menos tecnicamente complexo, mas que justamente por trazer uma experiência super clara e fluida para os clientes, virou um baita sucesso. Que, por exemplo, a gente lançou o controle de gastos e os cofrinhos do Itaú tem poucos meses. Controle de gastos é algo tão simples quanto você vai lá e você cria os seus tipos de categorias que você quer ter. Assim, olha, por exemplo, com restaurante ou com aplicativo de mobilidade. Eu quero gastar no máximo 100 reais por mês. Se eu passar disso, você me ajuda, me avisa. Simples assim. Cara, isso aqui tem um NPS, um índice de satisfação dos clientes acima de 80 desde o lançamento. O índice de penetração na nossa base de clientes, isso aqui é gigante. E a quantidade de feedback que a gente ouve de clientes em vários formatos, tá? Texto, as pessoas escrevem, mandam assim. Cara, eu não fazia ideia do quanto... Primeiro, eu não fazia ideia de quanto eu gastava com algumas coisas. E eu colocar esse tipo de controle me deu visibilidade e de fato me ajudou a salvar mais, poupar mais dinheiro, economizar e gastar com outras coisas que eu tava querendo fazer e não conseguia. Então, acho que tem sempre uma armadilha em você querer fazer, né? Fugir do campeonato mundial de completude de funcionalidades e saber usar a vocação de cada coisa, né? E talvez acho que o segundo exemplo, Paulo, acho que cai muito no... como ajudar de novo os clientes e debate de vocações. Um exemplo curioso, pegando o nosso aplicativo e o WhatsApp. Como qualquer aplicativo, mandar um push para o cliente é muito fácil, mandar notificação ali no celular. E a gente viu que tinha bastante pessoas, que às vezes você tá naquela situação que não é muito agradável, e você tá comprando alguma coisa, você tá numa loja, você tá numa cafeteria, e a hora que você foi pagar, você esqueceu a senha do seu cartão. Você digita a senha lá, e você digita uma senha, tá aquela fila atrás de você. Ele já quer bloquear seu cartão, né?

Mais uma chance.

Você começa a falar tipo, cara, eu não quero bloquear meu cartão. E a pessoa não lembra, mas ela tá ali, na fila, com pessoas atrás olhando pra ela. Tipo, essa fila não anda, né? Você tá naquela situação desagradável, desconfortável. A gente falou, cara, eu consigo saber se a pessoa errou a senha e reagir em tempo real pra tentar ajudar essa pessoa. E a gente testou das duas formas. A gente falou, vamos mandar primeiro um push pra pessoa E a gente descobriu que nem todo mundo olha ou tá com o push ativo ou tá até com o seu celular com o aplicativo no bolso na hora que tá lá Mas o Whatsapp as pessoas estão com ela, as pessoas estão em algum celular sempre com o Whatsapp na rua E a hora que a gente fez um outro teste da mesma coisa, a gente queria resolver o mesmo problema Eu quero ajudar as pessoas que estão numa situação dessa a não passar por uma situação difícil Ou que ela consiga encontrar a senha dela de uma maneira segura, com bastante facilidade, na hora que ela tá precisando Não que ela tenha que sair da senha, da fila que ela tá, ir pra algum outro lugar, vai num cantinho ali, deixa eu procurar minha senha Não, não, não. Então, a gente foi lá e fez com outro grupo, assim, manda um WhatsApp pro cliente e vamos ver como é que ele reage. E, cara, foi um baita sucesso. A gente manda o WhatsApp na hora que a pessoa errou a senha. Fiz assim, Paulo, a gente viu que você errou a senha aqui. Se você quer ajuda pra relembrar, clica aqui, eu já te jogo dentro do lugar onde você faz o fluxo de verificação pra ter certeza que você é você. E eu já te relembro tua senha ali no momento que você está precisando dela. Então é um pouco sobre quando a gente fala de dados, vários canais, tecnologia para você fazer diversas coisas, seja em tempo real, modelos. Ela fica bacana, ela vai aparecer como mágica quando o cliente de fato conseguiu fazer algo que teve poucos esforços. Experiência e esforço. Putz, cara. Isso aqui foi legal. Isso aqui foi legal. É ali que a tecnologia se parecendo com mágica, ela meio que estando por trás, acontecendo e resolvendo um problema de uma forma muito simples. E fazer coisas com experiência simples é muito normalmente mais complexo do que você fazer de outra forma. que acontece essa coisa, sabe? Então, a gente não descobriu nenhuma forma do sucesso, vou não fugir da tua pergunta, de uma forma objetiva. Temos três passinhos aqui, que se a gente verificar isso, isso e isso, a resposta está lá.

Os quatro pês do marketing, né?

Sei lá, não tem... Mas uma coisa que a gente aprendeu, de verdade, é que a gente não pode presumir pelos clientes. Esse exemplo que eu dei aqui agora, do aviso Por exemplo, quando você tá esquecendo uma senha, se fosse fazer da nossa cabeça, lá dentro do escritório, você fala assim, cara, puxa e resolve, manda lá e tá tudo certo. Não, não. Eu preciso testar com o cliente e ouvir o que ele me diz, pra saber o que vai funcionar de verdade. Então a gente precisa ter uma arquitetura que seja flexível o suficiente pra gente poder fazer testes de uma maneira simples, capturar esse feedback de cliente. E não já sair com uma decisão da nossa cabeça de, não, vai ser melhor desse jeito, é óbvio. E só vamos lançar a feature. Não, não, não. A gente precisa testar com o cliente. E muitas vezes a gente acaba mudando o que a gente faz. Grande parte das vezes. E a gente aprendeu que co-criar com o cliente sempre traz algo muito melhor. Muito melhor.

Pensando que essa feature também salvou o fraude, né? A pessoa recebe a mensagem e fala, não sou eu que tô usando...

É isso. Acaba também... Hoje é muito pouco nesse tipo de situação.

É, porque pega de outras formas antes.

É isso. Acaba pegando muitas vezes familiar. Você fala assim, poxa, o filho tá com o cartão ali do pai, esqueceu a senha. Poxa, meu filho tá usando ali, tentando usar meu cartão, mas... Acaba sendo, de novo, funcionalidade e debates que... precisam do cliente junto. Se a gente for falar, indo bem pragmático, acho que é a hora que a gente olha empresas para onde a gente ganha. Se a gente for falar com o time de cada tecnologia, vai ser comum você falar que o time do aplicativo vai tentar resolver tudo dentro do aplicativo, o time do WhatsApp tudo dentro do WhatsApp e por aí vai. E não é sobre isso no final do dia.

Não é mais.

Não é.

Agora não dá mais.

Não dá mais.

E acho que continuando nesse tema de amplitude, eu sinto, e aqui é engraçado né, eu tenho esse podcast, vai fazer 8 ou 9 anos, e eu sinto que essa tendência das empresas, e não só empresa grande também, as empresas acabam se tornando empresas de tudo. Acho que as big techs acabam sendo grandes exemplos, né? Você vai ver, eles fazem de óculos a não sei o que, a cloud, a email a não sei o que, você fala, pô, a wallet, você fala, mas a carro, né? Você fala, o que que tá acontecendo? É óbvio que o mecanismo de crescimento acaba exigindo que você não pode ficar só olhando para a conta corrente, você precisa ver que outras oportunidades tem e você acaba caindo em lugares que não tem cara, no caso do Itaú, de banco. E aí essas tendências todas de Open Finance, Banking as a Service, o PIX, o que vai vir depois do PIX e o DREX, me parece que abre mais ainda o leque, não só dos bancos, como das outras empresas poderem participar de algo de proximidade dos bancos. Acho que isso também está ligado à super app. Então, na super app, em vez de você ter vários lugares da sua conta corrente para pedir alguma coisa, para fazer o consórcio, para ver o seguro saúde, para não ser que... Não, olha, agora a gente tem meio que tudo aqui dentro, porque a gente tem mais ofertas meio separadas, para tentar criar um ambiente. O WhatsApp tenta ser uma super app, cada vez mais, ele tenta fazer pelo outro lado, já que ele domina a comunicação, ele tenta fazer invertido, uma super app invertida. Eu sei que é uma pergunta mais de negócio, mas sem tecnologia você não faz uma coisa quase louca disso, que é aumentar a superfície de contato que uma empresa tem, dado que você já tem um canal gigantesco, de dezenas de milhões de clientes, como que eu consigo atender mais que outras necessidades que talvez eu ainda não saiba? Então é uma pergunta ampla mesmo, eu tô aproveitando você tá, com top. Como que fica isso de super app, eu também ofereço outros serviços que não financeiros, É parceiro, tudo parceiro ou não? Eu queria... É esse mecanismo de startup que era o bundling, unbundling, né? Vou juntar tudo. Não, eu vou fazer só o empréstimo, né? Que as fintechs eram assim. Era super nichado. O jogo meio que virou, né? Eu fico sentindo isso, né? Tanto que startup que ficou muito nichadinha. E eu só tenho uma app para só fazer isso. Poucas sobreviveram, mas que ganharam escala, poucas, pra não dizer, bem poucas. Elas normalmente começaram a fazer outras, ninguém conseguiu ficar e ganhar escala só, a não ser os primeiros marketplaces, o Winner Takes All, acho que eles conseguiram, o Winner Takes Most, agora outras elas precisam colocar, e eu vejo mesmo empresas grandes, seja banco, seja saúde, colocando outros layers de serviços bem diferentes, porque o cliente já está lá. Eu acho que isso parece que a pessoa já está na minha casa, aqui na minha agência, já está na minha empresa, já está na minha app, gosta muito, usa muito, deixa eu aproveitar e botar esse botão com cuidado. E como que é essa estratégia?

Cara, essa discussão também, vamos lá. Quanto tempo você tem? Vou tentar resumir algumas coisas aqui, Paulo. Eu acho que volta um pouco... Eu vou primeiro, vou vim do negócio pra depois chegar em um pouco de tecnologia, de super app, pra aterrissar em super app e como é que essas coisas se conectam na nossa visão, tá? sem querer ficar repetitivo no tema de cliente, mas a gente olha para um ângulo onde qual é os nossos potenciais mercados eventuais que a gente pode expandir, em quais eventualmente o Itaú tem uma boa probabilidade de ter um fair share de mercado nisso daqui, para não sair dando tiro para todo lado não faz sentido simplesmente abrir demais o leque né a gente mantém algo sempre numa qual é o ambiente onde nós estamos o ecossistema em que estamos clientes que de fato fazem sentido e negócios que fazem sentido para a gente. Então, a gente escolheu jogar alguns desses terrenos avançando finanças, tá? Acho que talvez, quando a gente olha o mundo pessoa física, acho que o mais emblemático é o Itaú Shopping. Então, justamente alavancando toda a audiência de alguns, algumas dezenas de milhões de clientes que acessam o nosso app todos os meses, O Itaú Shop é um marketplace, você faz compra lá, não só você tem os cupons de desconto, sim, você faz a compra lá. A gente não é o seller, no final do dia temos diversos parceiros que são sellers.

Você não tem uma loja de sapato lá?

Eu não tenho, eu não tenho um estoque lá com um inventário, o estoque são desses parceiros, mas que eu coloco todos esses itens à disposição. do meu cliente que tá no meu canal, então a audiência tá passando por lá e a gente vende desde iPhones até areia para gato, por exemplo, com itens de pets E o que a gente vê é que isso traz recorrência. Então as pessoas que estão lá dentro, e aí a hora que você olha isso daqui associado a um programa de vantagens que faça sentido para o cliente. Então o Itaú tem um programa chamado Minhas Vantagens, onde você vai subindo de nível na medida que você vai expandindo o relacionamento com o Itaú. E você vai ganhando frete grátis, desconto em alguns itens ali. Isso acaba criando uma frequência de você já tá lá pra fazer o seu daily banking eventualmente, você entrou pra fazer um PIC, você tá vendo eventualmente alguma oferta ali que te faça sentido, inclusive das coisas que você compra recorrentemente, seja pro seu pet, coisas da sua casa e programas como esse. E tem hora que a gente olha também não só pra pessoa física, alguns outros casos que no mercado financeiro você ficou chamando o termo bacana que ficou o guarda-chuva disso aqui, é conhecido como Beyond Banking, como é que a gente vai além de itens financeiros. Quando a gente vai para mundos de empresas, a gente fez algumas parcerias com a Totos, por exemplo, onde a gente embeda o ecossistema financeiro junto com outros parceiros. Então, assim, é bidirecional. Tem lugares onde faz sentido uma parceria Beyond Banking, onde você embeda o serviço financeiro junto com outros tipos de serviço para oferecer transparência, comunidade, para você estar no fluxo, no ecossistema do cliente. E tem o outro que é o inverso que eu comentei, onde você acaba trazendo parceiros pra aproveitar a sua audiência e acabar alavancando aquilo lá Mas esses são os terrenos onde hoje a gente efetivamente olha e fala assim, isso aqui parece fazer bastante sentido E há um.

Trabalho ativo pra isso, né?

É um trabalho ativo. É um business. A gente trabalha isso aqui efetivamente como um business e com focos diferentes. Então a hora que a gente olha o nosso marketplace, ele é um business que a gente não tá lá pra competir com... outros marketplaces como um core business. De fato, ali, o nosso grande foco é você estar servindo o cliente e criar quase que recorrência com os clientes e comodidade. Mas a gente não tem o objetivo de ser... Vamos fazer um ranking aqui, por exemplo, com players como Amazon ou Mercado Livre. Cara, nós queremos ser o maior marketplace da América Latina. Não é esse o objetivo por trás, né? Mas a gente consegue sim servir clientes e trazer muito mais fidelidade. Isso gera fidelidade, isso gera stickness de cliente com o negócio a hora que você expande o leque para coisas que façam sentido para aqueles clientes. Então, acho que esses são os lugares. E aí conectando com... Por que vocês estão falando tanto de super app? Por que isso aqui faz sentido do ponto de vista de negócio? Por que isso é relevante para os negócios de vocês? Para a gente poder ter flexibilidade do ponto de vista justamente de cliente e de negócio para atender vários tipos de demandas. Dei o exemplo aqui do Itaú Shop. Você fazer um pixel, você fazer uma busca por itens num item como o Itaú Shop. São coisas muito diferentes, naturezas de atividade muito diferentes. Você precisa ter uma fundação tecnológica muito, primeiro, robusta e segundo, flexível. Que te dê um arcabouço de possibilidades que permita times distintos fazerem coisas completamente diferentes, sem perder segurança, sem perder velocidade, reutilizando todos os dados e modelos que a gente tem lá dentro. Então, um cliente que, para ser cliente do Itaú, no passado, você precisava ter uma conta corrente conosco, inclusive o próprio aplicativo, para você entrar no aplicativo, você entrava apenas lá, você tinha que digitar o número da agência, o número da conta, para você conseguir entrar lá. Então, fazer a evolução do aplicativo para uma arquitetura mais orientada para um super app, no final do dia ele está resolvendo um problema de negócio que me permite falar o seguinte, o aplicativo não é para quem tem conta corrente.

É maior do que isso?

Ele é maior do que isso. O aplicativo, ele é um aplicativo que permite qualquer pessoa, qualquer pessoa que quer ter algum tipo de relação com o Itaú e a gente de novo tem uma gama gigantesca de produtos que a gente oferece. Desde um marketplace como o Itaú Shop aos produtos mais tradicionais de cartão de crédito, você vai financiar um carro, uma moto, algum seguro que você vai fazer, não deveria importar por onde você está começando essa relação com o Itaú. E eu não preciso que você se torne, você contrate uma conta corrente para você poder ser seu aplicativo. No fundo o aplicativo ele fica mais flexível. Qualquer pessoa entra com seu CPF, uma senha, e você consegue se servir daquela relação que você quis contratar com o Itaú, seja o financiamento do veículo, seja um préstimo, se você está financiando uma casa, um apartamento. Então, trazer para o nível de tecnologia e arquitetura a flexibilidade de um super aplicativo que pode se moldar a diversas necessidades, onde eu possa construir experiências, seja de banking, ou de coisas que vão além de banking como marketplace para compras tradicionais, isso aqui dá pra gente uma flexibilidade de negócio bastante grande. Isso amanhã a gente falou no começo aqui da nossa conversa sobre comportamento de clientes. Isso muda no tempo. isso daqui a 5, 10 anos, mudar de novo, a gente sabe que a gente tem hoje uma infraestrutura bastante robusta e flexível que vai permitir a gente continuar acompanhando essa evolução de comportamento das pessoas no tempo sem ter que fazer, talvez, né, grandes transformações como talvez foi esses últimos anos que a gente fez ali. Então passo um pouco um pouco por ali, tá?

É incrível, né, porque realmente as coisas estão indo para pra todos os lados e a gente nem arranhou o mecanismo técnico que é o que tá debaixo disso tudo, né? Então é impressionante como o negócio vai demandar de tecnologia no nível altíssimo.

Altíssimo, altíssimo, cada vez mais.

Contop, o Itaú, se não é a maior empresa do Brasil, é uma das três maiores ou alguma coisa assim, completamente fora do que a gente conhece ou do que as pessoas vivem no dia a dia, né? Acho que quem não tá nessas empresas é curioso, é diferente de como o trabalho funciona. Então, numa organização como essa e uma posição sua como diretoria, mas não só da diretoria, como que fica essa questão de tomada de decisão, como que funciona o comando, como que funciona o trabalho remoto, como que funciona a organização, como que ela vive? Eu sei que essa pergunta é muito ampla, mas eu imagino que as primeiras coisas que você sente já vão dirigir, né? É colaborativo, tem competição, fica tudo no OKR, que todo mundo tem uma meta individual e tem o grupo e aí desalinha, Esse entendimento geral, que acho que é um desafio moderno, certo? Esse mecanismo de reorg, de dados, de OKR, de metas, estão em constante mutação. Quem fala pra mim que tem uma grande fórmula que é assim que deve funcionar, eu já percebi que é a resposta errada. Mas tenho a curiosidade de entender como funciona, que é o mecanismo organizacional cultural do Itaú?

Bom, eu acho que tem alguns elementos que são, talvez, fundacionais pra isso. E eu concordo bastante com o teu ponto de, assim, Ele tem que ser fundacional, mas ele tem que ter um nível de adaptabilidade, não tem? Porque você não consegue fazer, pelo menos a forma como eu vejo, tá Paulo? Especialmente em empresas muito grandes, não existe aquele one size fits all, que você tem um modelo. Cara, vamos colocar absolutamente tudo nesse modelo, exatamente no mesmo quadradinho.

É a brincadeira que eu falo.

Vem alguém e fala assim... Porque no.

Google faz assim, eu gosto muito do.

Google, mas... Pode funcionar muito bem num contexto, né? Então assim, a gente tem algumas coisas fundacionais que passam, alguns dos principais, tá? O nosso método de trabalho que evoluiu, no fundo hoje a gente organiza os times. A gente chama de comunidades, o que seriam as tribos que a gente conhece no mercado, times multidisciplinares, eles organizavam os quadros, acho que isso virou já quase que um padrão, acho que muitas empresas estão organizadas dessa forma. Mas onde começa a chegar até no começo da tua pergunta ali, mecanismo de decisão, né? A gente organiza esses grupos hoje por cadeia de valor, numa visão de cliente. Então essas tribos, essas comunidades, elas são organizadas por temas e por cadeias de valor de cliente de forma que a gente possa colocar num grupo de pessoas o maior nível possível de autonomia para conduzir aquele determinado tema sem precisar ir até o coleguinha de outro lugar para tudo. Ou existe um nível de dependência que sempre vai existir. Hoje ele é bem menor. A gente criou uma métrica até para nos guiar enquanto que a gente estava olhando isso aqui. Hoje esse nível de interdependência entre essas nossas comunidades ele roda abaixo de 10%. Em média, 90% do trabalho consegue ser feito dentro desses domínios, dessas comunidades aqui. O que nos parece um índice bem bacana. Esse número já foi bem pior do que isso no passado. E aí era uma confusão danada, porque pra todos os assuntos você precisava mobilizar um cem número de pessoas. E aí com isso superado, você falou de OKRs, a gente também usa OKRs lá e a gente faz ciclos de revisão trimestrais. Então os objetivos eles são um pouco mais de longo prazo com moonshots bem definidos num horizonte de 12 meses normalmente. E a cada três meses a gente revisita se o apetite que tá lá para cada um desses carros estão ok. Isso responde toda a tua pergunta de mecanismo de decisão? Não, acho que tem outros elementos aqui que te colocarei que é onde entra um pouco de assim, coisão, níveis de investimento, o apetite de investimento. Qualquer mercado tem ciclos, tem épocas que, eventualmente, crédito é mais relevante do que, eventualmente, algum outro tema. Isso acontece em qualquer negócio. Então, a gente tem mais um mecanismo que nos ajuda a balancear na medida que o mercado vai mudando. e fazendo ajustes finos entre como é que a gente adequa níveis de investimento em cada um desses grupos aqui de temas de comunidades. E a gente tem sempre uma tríade trabalhando em cada um desses temas. E aí, vou te falar da relação tríade e diretores aqui, mas maior nível de decisão do dia-a-dia ali, todas as decisões que são tomadas, seja de direcionamento de arquitetura, evolução de roadmap de features que a gente vai fazer, pra onde vai caminhar o nosso produto. essa tríade de executivos que toma e define para cada um dos seus contextos. Ela é formada por uma pessoa de tecnologia, uma pessoa de produtos e uma pessoa de design.

Quão embaixo isso tá da organização?

Essa tríade são superintendentes. Então são pessoas que reportam. Hoje estou como diretor lá. Então é o primeiro nível de reporte pro diretor. Então é uma liderança bastante sênior hoje que lidera essas comunidades. Depois você tem, obviamente, os squads e outros tipos de decisão, mas as decisões de verdade que direcionam mais pra esquerda, mais pra direita. Como é que a gente vai evoluir ou investir este nível de liderança das comunidades, e sempre composta por essas três especialidades, produto, tecnologia e design, eles juntos são corresponsáveis pelas decisões. E isso é by design, tá? Isso pra gente também foi um aprendizado grande, né? Ter essa co-liderança cria aquela tensão suficientemente positiva, saudável, de você não ter vieses. Ou você faz assim, puxa, eu vou tomar uma decisão aqui que eventualmente desconsiderou a viabilidade técnica de executar algo, ou a viabilidade econômica, ou sustentabilidade do produto, ou experiência do cliente. Então tem sempre aquela tensão mas que ela é colaborativa no final do dia, e a soma dessa decisão aqui, você pode falar, poxa, mas tem algum, né? Rola alguma fricção? Demora às vezes alguma coisa? Naturalmente tem debates, né? Não tem como não ter. Mas acho que é o debate saudável, sabe? Que é aquele que... A resultante desse debate é uma decisão melhor do que se fosse individualmente qualquer uma dessas especialidades. E a gente garante que nenhuma dessas coisas fica abandonada no caminho. Especialmente na visão de longo prazo. Porque uma decisão que eventualmente você... Eu vou aqui olhando por tecnologia, né? Eu falo assim, puxa, cara, tem uma oportunidade aqui. Vamos capturá-la e eventualmente a gente tá escolhendo um caminho que vai criar um debt to tech. tá tudo bem você fazer isso aqui, você capturar isso aqui, deixa que depois você organize uma decisão consciente, depois você pague esse débito técnico aqui pra você não ir deteriorando sua plataforma no tempo, né. Então, você ter essa composição mista de especialidades, tomar essas decisões, garante esse balanço entre tomar as decisões que dão a velocidade, a gente captura as possibilidades que tem, ao mesmo tempo que, no longo prazo, A gente não hipoteca o futuro, eventualmente vai acumulando. Seja uma experiência que vai ficando fragmentada ao longo do tempo, ou os depthsites vão se acumulando, e você vai perdendo velocidade depois, porque cada vez que você quer fazer alguma coisinha, você fala, cara, puxa, eu preciso mexer em tanta coisa aqui no código, porque ficou um monte de puxadinho. Isso garante pra gente uma perenidade, sabe? De ter uma plataforma moderna e saudável, que a gente consegue manter no tempo. Então é um pouco de como funciona hoje lá, a gente tenta colocar para as comunidades cada vez mais o máximo possível de autonomia, tentar deixar o perímetro, talvez, de atuação de cada uma delas. O mais autocontido possível, existe essa correlação, essas dependências, onde, em alguns lugares pontuais, que a gente, aí sim, precisa fazer a coordenação do trabalho entre elas. Mais um pouco de como funcionam, eu te diria hoje, essas coisas.

Eu tenho me interessado mais pelo design organizacional por viver hoje uma empresa maior aqui, né? E ainda com outras business units e com C-level e tentando entender tomada de decisão e o que é cultural, o que se espelha e o que não se espelha. É muito desafiador e interessante. Você citou essa tríade e a sua posição. Quando você precisa entrar e no que você precisa entrar? Você desdobra essa estratégia? Você entra quando tem um conflito ou quando o pessoal levanta a mão e precisa de apoio pra ver se você tem uma referência? Ou você deixa alguns times completamente apartados, especialmente os que você tem há muito tempo, Ou que você falou, mas tá todo mundo falando de crédito, então além da tríade eu vou estar lá na reunião de trabalho durante os próximos seis meses sempre. O quanto você entra em reuniões de trabalho, se é que eu posso chamar assim?

Acho que são pontuais, vamos lá, os temas são bastante amplos lá. Então...

É, eu entendo que a gente fala de diretoria pra você, a diretoria de um banco do Itaú é um negócio diferente do que a gente fala de diretoria de outras empresas, né, o empilhamento de mecanismo, não é só de pessoas, né?

Não, perfeito. Mas enfim... Mas acho que é fera a pergunta, Paulo, e assim, tentando, vou dividir alguns pedaços, tá? Eu acho que tem um pedaço que não foge, e isso é de qualquer executivo lá no Itaú, mas eu acho que isso aqui, isso aqui pra mim, inclusive, eu acho que é algo que é difícil você querer ser um executivo sem isso, que é você tá de fato, você tá acompanhando e sabendo exatamente o que acontece na operação do dia a dia. Porque é fácil, às vezes, você falar sobre novos projetos, novas ideias, as coisas novas. Tem um dia-a-dia acontecendo a todo instante. A operação, ela não para. Ela é 24 por 7. Então, você conhecer o que está acontecendo na operação, a saúde da operação, acho que é talvez o dever número um. Então, uma das coisas que eu entro no dia-a-dia Sim, é na operação em casos mais críticos, inclusive. De falar o seguinte, na hora que tem alguma questão que, eventualmente, qualidade, algum atrito muito grande com algum cliente, por qualquer razão que seja, a gente está próximo e a gente acompanha a saúde da operação para estar lá. e ajudar os clientes e ajudar a operação a evoluir. Então, cara, esse tipo de coisa aqui é a maior parte do tempo, não é a maior parte do tempo, mas eu te diria que eu dedico o tempo diariamente, diariamente pra isso.

Pra sentir os acontecimentos.

Acho que é uma forma da gente, de fato, saber, inclusive, de novo, como é que você conhece seu cliente se você não tá vivendo a operação do dia a dia, falando com alguns clientes.

Por mais alto que você esteja, né?

Eu acho que isso é inclusive um traço cultural lá do Itaú, tá? O nosso CEO, o Milton, acho que ele é um exemplo disso. Ele tem recorrentemente conversas com clientes, com os times, ele visita as operações. Eu acho que isso é um traço cultural. Eu, pessoalmente, tenho isso aqui, acho que é diário, tá? E pra mim ele é meio base, por isso que eu tô começando por ele. Porque assim, se você não conhece de verdade o que tá acontecendo na tua operação, Como é que você vai, né, do ponto de vista de direção, você vai falar assim, precisamos ir pra lá. Pô, legal, mas onde a gente tá? O que que tá acontecendo? O que que de verdade são dores, oportunidades? O que que são fortalezas que a gente tem, que eventualmente potencializam, né, pra gente capturar uma oportunidade? Você precisa estar sentindo ali o dia-a-dia. Então, tem uma parte que eu acho que toca nisso. E acho que outra parte aqui, que talvez seja uma outra parte relevante, uma vez que definidos esses objetivos e a gente fecha quais são as hipóteses e iniciativas que a gente vai de fato investir para construir, sejam coisas novas, investimentos relevantes, Tem naturalmente ali um mapa das coisas que a gente classifica quase como game changers, eu diria assim De tudo que acontece, quais são aquelas 3, 4 coisas que são as mais transformacionais mesmo, mais desafiadoras Então, essa sim, a gente põe mecanismos que incluem algumas reuniões de acompanhamento ou de dia a dia de trabalho mesmo onde eu acabo entrando, principalmente em discussões que tocam evoluções de arquiteturas relevantes, que elas acabam sendo não só locais, elas vão ter que eventualmente ter um efeito maior do que uma única aplicação, um único lugar. Então, eu acompanho de perto os grandes programas que a gente tem, as grandes iniciativas que a gente classifica como Game Changers. Acho que é outro lugar onde ele, no dia-a-dia, acontece. Acho que esses dois pontos aqui pegam uma boa parte delas. E a terceira, e acho que o último bloco aqui que talvez eu colocaria macro bloco, muito na linha de ajudar os times que pedem ajuda. Assim, de novo, nós somos uma organização grande. Tem pessoas que conhecem mais determinados temas, estão há mais ou menos tempo na organização. Navegar numa organização grande, às vezes você precisa... tem alguns atalhos. Então, acho que um outro papel da liderança para de fato o dia-a-dia fluir bem e as coisas acontecerem, é você efetivamente, não com uma agenda já pré-estabelecida, né, acho que a segunda aqui que eu narrei, você consegue definir, poxa, esses temas aqui são críticos, esse eu vou acompanhar regularmente, você cria as agendas, os mecanismos de acompanhamento e você acompanha. mas você de fato ter um airtime para estar acompanhando o dia a dia do que está acontecendo, não lá na operação, mas para as pessoas poderem pedir ajuda. Você ajudar, acho que é outra parte, que talvez é uma das mais legais, desenvolver pessoas. Como é que você forma a liderança do futuro de tecnologia do Itaú? Como é que você pega as pessoas high potential, ou as pessoas que estão precisando de apoio e você também tem um airtime para de fato fazer one on ones com essas pessoas, mas efetivas né, focada naquela pessoa para ajudar a desenvolve-la. Eu acho que essas coisas aqui moram bastante na minha agenda, esse tipo de coisa aqui.

Então, de alguma forma, você demonstra disponibilidade lá. As pessoas te cutucam.

Eu tento. Depois você pergunta pras pessoas lá.

É, claro.

Eu tento estar disponível pra esse tipo de coisa, Paulo. Eu não acredito que... E aí tem questões de, inclusive, crenças pessoais aqui, de como, sei lá, como eu aprendo, como eu vejo, como eu interajo com as pessoas. Um pouco de... Eu acho que é difícil a gente querer tomar decisões, ou especialmente as mais relevantes. sem ter esses elementos que te conectam, um, tanto com as pessoas que estão ali no dia-a-dia, que no final do dia empresa são as pessoas que estão lá né, você saber exatamente o que tá acontecendo lá, como é que tá andando a operação, então pra mim essas coisas elas são, você estar disponível para essas coisas aqui faz parte do job description em algum grau, que não tem como você desassociar. Eu já ouvi pessoas fazendo perguntas às vezes em conversas, tomando café, alguma coisa. Às vezes tem aquela ilusão, o diretor, na hora que você vira o diretor, legal né, você vira o diretor, Você chega lá, senta, fica lá sentado e as coisas acontecem e você tá assistindo. Cara, eu te diria que a verdade não pode ser mais distante do que isso, cara.

Você tá operando também, né?

Você tá no dia-a-dia e, na verdade, você acaba tendo mais... você acaba deixando... a largura de banda fica maior, né? Você acaba tendo mais temas... para você estar junto com as pessoas, ajudando. Você delega atividades, você delega missões, mas você não delega responsabilidade. No final do dia, ser líder é você estar junto com as pessoas, você é o responsável no final do dia. Eu falei que, por exemplo, o aplicativo do Itaú hoje está dentro do escopo da diretoria na qual eu estou. É de todos nós. Mas eu, em primeiro lugar, sou o responsável. Se o aplicativo falhar, estiver fora do ar, não importa o que aconteceu. Eu sou o responsável em primeiro lugar. Eu preciso entender o que tem lá. Eu preciso entender se as pessoas têm ou precisam. Então, é um pouco disso. Ronda 2. Luta!

Nessa segunda parte com o Top, eu queria saber sobre você. Então, até se tornar diretor do Itaú, qual foi a sua carreira? Eu sei, já vou dar spoiler, que você tem bastante tempo de casa, né? Mas como que é esse caminho?

Cara, que pergunta difícil.

O que você estudou e o que foi que te deu interesse em tech e business?

E talvez começando por... Cara, já me fizeram essa pergunta várias vezes. Como é que você planejou, né? É... Não, não planejei. Poxa, legal, já tinha o desenho traçado. Certamente não foi assim. Cara, eu comecei... Primeiro que eu gosto muito de tech. Sempre gostei. Minha carreira sempre foi em engenharia. Eu, até hoje, codo por hobby. Especialmente agora com o AI, cara, tá mais legal porque eu consigo fazer mais disso com menos tempo.

Os tios voltaram a programar, é interessante.

Diversão, pra mim, diversão. Então, eu comecei minha carreira muito cedo. Carreira, pra eu chutar uma palavra forte aqui, eu comecei a trabalhar muito cedo. Eu vim de uma família humilde, eu comecei a trabalhar com 15 anos, como office boy. E depois o colégio técnico que me trouxe para o mundo de tecnologia, que é o que eu gosto. Comecei a entrar desde estagiário a desenvolvedor, analista. E se você me perguntar, você está no Itaú? Estou há 14 anos no Itaú. Antes disso, trabalhei no Citibank por oito anos, uma super escola. Cara, você escolheu? Como é que foi esse negócio? Cara, acho que as empresas financeiras são talvez as maiores empresas de tecnologia que a gente tem. Elas investem demais em tecnologia. Então, entrei no mercado financeiro, estudei muito sobre produto e mercado financeiro. Complementei meus conhecimentos. Então, fiz minha faculdade, fiz depois um MBA ao longo do caminho. Como é que eu fui chegando a diretor, cara? Eu acho que eu primeiro te diria que graças às pessoas que eu fui conhecendo ao longo do caminho, no sentido de Cara, ninguém faz nada sozinho, então as coisas que eu conquistei sempre foram grupos que eram formados com pessoas incríveis, eu sempre aprendi muito Eu aprendo bastante sozinho, eu leio muito, eu estudo bastante coisa, mas eu sempre aprendi muito mais com outras pessoas, com trocas E acho que, cara, eu tive oportunidades de talvez estar no lugar certo, na hora certa e encarar alguns desafios que levaram a outros desafios. Poxa, eu tenho essa oportunidade e fui crescendo ali na carreira ao longo do tempo por essas empresas aqui. Eu estou como diretor no Itaú, Desde 2019, muito do que eu fiz na minha carreira foi coisas como eu narrei agora dos canais, sempre foram muito coisas voltadas para a cliente, muita coisa diva As plataformas tecnológicas, o customer face, mas teve um período também grande ali que eu acho que foi riquíssimo, que tinha um papel muito mais parecido com o CTO, ali dentro do Itaú mesmo não conectado a nenhuma área, talvez algum cliente final, mas liderando times de cloud, times efetivamente que cuidavam de coisas cross-dev experience dentro da organização. Cara, dá um nível de aprendizado e profundidade técnica no dia a dia da empresa, é fantástico. Você acaba percorrendo cross em diversos lugares, sabe? Então, o que que takeaways que eu diria, talvez, não sei se tem um pouco disso na tua pergunta, Paulo, mas eu acho que a primeira coisa, e que talvez a qual eu acredito a maior o que mais me ajudou nesse caminho é aprender. Se manter com uma cabeça primeiro humilde, pé no chão. Às vezes a gente acha que sabe bastante das coisas e cada dia você vai descobrindo que você sabe menos do que você sabe. Às vezes a gente não sabe o que a gente não sabe e você vai aprendendo. Eu acho que manter esse modelo mental de um estudante contínuo Eu acho que é uma característica central, porque isso te permite você encontrar oportunidades, porque você olha assim, eu não sei sobre isso aqui. Cara, isso aqui deve ser legal, deixa eu tentar entender um pouco mais. E a curiosidade vai te levando a aprender coisas, achar oportunidades, você acaba conectando pessoas, conectando ideias e acaba criando coisas novas.

É, acho que também não é à toa que no Itaú, acho que também a gente está aqui por causa do contato, que é a Lura, a FIAP... Tem muito Dev lá que estudou aqui na universidade, sabe? Tem um time grande. Então, esse mecanismo de estar sempre atento... Acho que também hoje é regra, as empresas precisam dar esse espaço e esse incentivo, senão... É alinhado com a empresa, né? Esse pensamento de aprendizado.

Total, total alinhado. E acho que tem uma dicotomia também, cara, ao longo do caminho de... Eu já ouvi várias pessoas também me perguntarem sobre isso e eu acho que existe... Pra mim é um falso dilema, tá? Às vezes, assim, falar, poxa, pra você progredir na carreira, quem tem a ambição às vezes de se tornar um executivo, chegar numa posição executiva, que você precisa sacrificar a sua vida pessoal. Você vai ter que abrir mão. Escolhe. Você quer uma coisa ou a outra. Eu vejo várias pessoas, especialmente mulheres, acho que talvez sofrem ainda mais com isso, quando tem conversa de maternidade no meio. E eu posso falar assim, bastante por experiência, Eu acho que é um falso dilema isso daqui. No fundo, você não abre mão das coisas. É muito difícil você desassociar quem você é, primeiro, como pessoa, da profissão que você faz, o que você faz no seu dia a dia. E é perfeitamente possível você equilibrar as duas coisas e você ter a sua vida pessoal e a sua vida profissional progredindo juntas. Eu não abri mão da minha vida pessoal em momento algum. Faço minhas coisas até hoje bastante prazer. Eu diria que são elas, inclusive, que me deixam, talvez, equilibrados para continuar num dia a dia executivo que é intenso, que é puxado. Então, acho que uma coisa que, só aproveitando aqui a oportunidade da nossa conversa, se alguém tem esse dilema, eu já ouvi várias pessoas com essa dúvida. Falei, cara, mas eu não sei se eu quero, porque, poxa, eu vou ter que abrir mão da minha vida pessoal. Eu diria, não pensa dessa forma.

É se pensar, se fizer com cuidado e atenção.

É uma questão de escolhas, né? Se você escolher ter as duas coisas, é perfeitamente possível ter as duas coisas. Fanfact na linha, você perguntou a respeito de mim. Cara, eu... pra dar um exemplo. Eu toco guitarra, eu tenho uma banda com uns amigos. Cara, a gente tá junto há mais de sete anos. Toda semana a gente tem o nosso horário, que a gente vai lá, faz um som. Cara, é sobre isso no final do dia, sabe? Você não abre a mão de uma coisa pra ter a outra.

E há sete anos o som tá mais ou menos.

Cara, o som não é lá aquelas coisas, sabe? Mas a diversão é garantida. E no final do dia, sabe, é um pouco de... Você consegue ter as suas coisas e ter diversão, ter tempo pra você. Tem gente que joga bola, tem gente que toca, tem gente que faz alguma coisa. Essas coisas são excludentes, você não consegue chegar a ser um executivo de uma grande empresa se você não abrir mão dessas coisas, eu te afirmo que não Requer disciplina, obviamente, de você conseguir se manter atualizado, estudar, você organizar muito bem seus tempos. Você consegue organizar seu tempo para todas as coisas, não precisa abrir mão de família, de amigos, para você evoluir profissionalmente. Então eu acho que, enfim, um falso dilema que eu vejo pessoas às vezes fazendo as perguntas aqui. Acho que eu viajei um pouco.

Não, tá perfeito. Essa parte sobre isso.

No fundo eu sou um só, né? Você não tem uma coisa sem a outra.

E... porque quem tá escutando aqui, a gente, tem esse interesse. Muita gente me fala, fala, eu adoro Like A Boss, só que eu gosto da segunda parte, quando as pessoas colocam... Eu entendo, mas eu acho que precisa dos dois, se não fica muito... Ah, a história, a trajetória da carreira, mas se entender a parte do negócio, que foi a nossa... o primeiro round, Já mostra o seu modelo mental e o que você tá atento e como que o negócio funciona e a empresa, mas já tá misturado com você. E aí depois você se trincha. Ah, eu acho que fica... Você entende melhor o que veio na primeira parte. Esse é o meu raciocínio. Você tem essa carreira que eu considero.

Na minha visão.

Tem uma semi pequena transição de algo para negócios. Seja de tech, tem gente que vem de vendas, tem gente que vem do RH, tem gente que antigamente, para esses cargos super executivos, vinha de finanças. Hoje em dia tem espaço de produto e tal, você veio de tech. Essa migração e carreira para o caminho de diretoria, mas não precisava nem ser diretoria, qualquer coisa um pouco mais próximo de negócios, e o seu está muito próximo, o que foi que você acha que agregou mais e que você tem de melhor? Seria mais próximo de gestão de pessoas? Seria mais próximo da liderança das pessoas? de dar essa liderança, ou entendimento de negócio, do que é o banco, do que que é o sistema financeiro e tal. É óbvio que é de tudo, né, mas cada um... eu acho que eu sou melhor de liderança, tá, e gestão pra mim é mais difícil, mas eu queria entender pra poder ter um pouco da cabeça.

Como você falou, acho que é um pouco de... Você tem que ter um pouco de tudo.

Tem que ter, não dá pra ficar sem.

Eu diria que... Acho que minha fortaleza também tá mais pra liderança. De organizar temas complexos em coisas que a gente consiga talvez traduzir de uma forma que mais pessoas entendam, que você consiga, sabe, transmitir contexto pras pessoas. Eu tenho uma crença que todo mundo, quando acorda de manhã pra ir trabalhar, tá querendo ir fazer o seu melhor. E, eventualmente, quem tá tendo alguma dificuldade, muitas vezes tá tendo alguma dificuldade, Porque não tem uma clareza, talvez, muito grande do que que é esperado dela, ou do qual problema que tá querendo ser resolvido, qual que é a missão da empresa. Às vezes a gente faz declarações de missões muito vagas, às vezes, né. E eu acho que é papel da liderança, essencialmente, sabe, uma das primeiras coisas, talvez, é você trazer sentido pra o que que tá sendo feito. Por que que a gente tá fazendo o que a gente escolheu fazer? Por que que isso é importante? Por que você quer resolver o problema A e não o problema B? Por que você quer falar com os clientes dessa forma e não da outra? E construir um ambiente que as pessoas consigam de fato olhar e falar assim, cara, entendi. Puxa, e esse pra mim, isso aqui pra mim faz sentido. Pra que elas possam dar o seu melhor ali dentro. Eu acho que todas as coisas que a gente tem que ir trocando o chapéu e atuando em várias coisas, eu acho que essa questão da liderança, de você trazer temas mais complexos e estratégias um pouco mais amplas. e conseguir moldá-las, talvez, para um contexto que seja mais fácil de interpretar, fácil de comunicar e de engajar as pessoas para que elas possam fazer o seu melhor, para algo que para elas faça sentido e que aí dê coordenação, talvez, porque todas remem na mesma direção e com isso a gente conquiste as coisas. Eu acho que talvez seja onde está talvez uma das fortalezas que eu diria aqui do meu lado. Acho que vai por ali.

E pra fechar, quem você contrata? Qual que é a característica que chama a atenção, que você fala, poxa que legal, ou precisa ter isso, ou isso aqui me encanta e depois eu vejo que funciona mesmo, mesmo que a pessoa não esteja preparada. Onde que tá o seu, onde você pega?

Primeiro, valores. Eu acredito bastante naquela máxima de... Contrate o caráter, o hard skill você treina. Então, primeiro, acho que é critério eliminatório. Valores e cultura, sim, é a coisa número um, então pra mim é critério eliminatório. Mas aí, tirando o critério eliminatório, Paulo, pra mim é a hora que eu vou montar o time. Eu procuro pessoas diferentes de mim, essencialmente Que me complementem, que tenham pontos de vista diferentes do que eu tenho E pela simples razão de que, se eu tenho uma certeza hoje, é de que eu não só não sei, mas eu nunca saberei de todas as coisas Eu nunca vou ter todos os dados, todos os pontos de vista. Eu acho que nenhuma pessoa é capaz de ter sozinha esse tipo de coisa. E a beleza de um time... vem a hora que você traz pessoas complementares, pessoas que pensam diferente e que conseguem reconhecer que é difícil pra caramba, eu acho, especialmente no ambiente corporativo, você valorizar uma opinião diferente da sua, acho que no ambiente corporativo isso não é natural, porque às vezes tem aquela, puxa, será que tá rolando uma competição aqui e não tá, e no fundo de vez são debates de ideias. Então você conseguir reconhecer e admirar uma opinião diferente da tua, valorizar, eu acho que é um traço de liderança dos mais difíceis de ter, mas é o que também acho que traz maior resultado pro grupo. Então eu tento trazer pessoas que tenham opinião, E os valores não são negociáveis, os valores têm que bater ali com o que a gente acredita, mas que sejam opinativas. e essencialmente que não tem opiniões exatamente iguais às minhas. Isso traz um ônus de gestão, né, porque é muito mais fácil você estar num grupo de pessoas que pensam exatamente igual a você, né. O que vocês acham disso aqui? Ótima ideia, né, é muito mais fácil, você já sai fazendo alguma coisa. Mas você perde tanta coisa que você não tá enxergando nisso aqui, então dá muito mais trabalho você liderar um grupo de pessoas com opinião e que não pensam igual. Mas cara, a hora que você consegue fazer com que esse grupo de pessoas reconheça o valor um no outro, cara, é sensacional. É sensacional. As vezes não é rápido. Não é rápido. Não é rápido e eu acho que nem todo mundo se adapta. Tem pessoas que tentam e eventualmente acabam não se adaptando. E tá tudo bem. Eu não tenho qualquer tipo de julgamento de forma alguma aqui no meu comentário. Algumas pessoas não se adaptam. Mas na minha experiência Os melhores times com que eu já trabalhei, com que eu atuei, tinham esses traços. Eram pessoas profundas, com opinião, e elas tinham pontos de vista diferentes. Exige, exige tempo. Você precisa ser capaz de discordar da ideia e não levar pro lado o pessoal. Às vezes a gente tá discordando e você fala, cara, o Paulo pensa diferente. eu começo a questionar o Paulo. Não, não é o Paulo, eu tô discutindo, nós estamos discutindo uma ideia eventualmente, né? Nós estamos discordando de uma ideia, depois a gente sai e nós vamos tomar um café junto lá e, poxa, a gente se respeita provavelmente até mais. Depois, por ter pontos de vista diferentes, você aprende bastante. Então, pra mim, isso é o que eu busco, tá? Quando eu tô procurando aqui pessoas pra trazer, especialmente de posições de liderança, pessoas que consigam efetivamente ter opinião, mas que também saibam admirar o diferente. Que consigam ouvir algo diferente, seja contraditório o que ela pensa, e não reagir do tipo de falar, puta, o cara não sabe de nada. Não, não, cara, escuta. Escute com ouvidos generosos, escuta. Pode ter alguma coisa pra você aprender aqui. Acho que é um traço difícil, mas, cara, poderosíssimo, poderosíssimo.

Fernando Contop, Diretor de Tecnologia do Itaú, muito obrigado.

Valeu, Paulo, é um prazer estar com vocês.