Cocriação de tendências, IA e futuro da tecnologia com Gisselle Ruiz, da Intel

Gisele Ruiz Lança, presidente da América Latina da Intel. Eu sou Paulo Silveira e esse é o Like a Boss. Gisele, obrigado por ter vindo.

Obrigada pelo convite, é um prazer estar aqui.

Gisele, é muito bacana pra gente estar no podcast com a Intel e com uma pessoa numa posição tão relevante. Eu acho que essa indústria do semicondutor, do chip, ganhou tanta profundidade e se expandiu tanto que hoje é vital pras indústrias que a gente nem imagina. E aí eu fico pensando, como que hoje a Intel conversa com os próprios colaboradores e pra fora sobre o que ela faz. Porque talvez, 30 anos atrás, com o Pentium, era uma conversa diferente. Quando eu ia na Santa Efigênia comprar e eu mesmo montava o meu computador e dos meus amigos, e eu inclusive colocava ele na placa-mãe que não era da Intel, né? Então era o coração mesmo e algo muito específico, um job to be done, um produto, algo bem ali que todo mundo sabia e devia ser relativamente mais fácil de comunicar para a empresa o que estamos fazendo. Hoje, eu imagino a complexidade de canais B2B, quem consome, onde é usado, os desafios e tamanho mesmo da empresa fica mais complexo, porque vocês devem fazer muitas coisas. Como ficam os recados principais do que a Intel faz hoje?

É interessante a pergunta. Estou há 27 anos e, definitivamente, há mais de duas décadas, mudou muito o que a gente faz. Em essência, a gente realmente desenha e produz semicondutores, mas hoje esses semicondutores, esse cerebro que você falou, está presente de maneira invisível na maioria das interações de tecnologia que a gente tem. Então, venho trabalhando há mais de 50 anos para trazer inovação, para trazer tecnologia junto com um grande ecossistema, que é o cerebro, não só do PC, mas dos data centers, das redes, futuramente de carros autônomos, a gente já tem carros autônomos, mas ainda está no início, Então, o que a gente faz é exatamente isso, é habilitar essa transformação digital que a gente viu nos últimos anos, nas últimas décadas e definitivamente se acelerando não só hoje, mas a futuro com a disponibilidade de tecnologias emergentes como a inteligência artificial.

E aí, como fica essa comunicação para o cliente final? Porque até fico na dúvida hoje quem é o cliente final da Intel, né? Para quem que é direcionado o marketing, a venda, né? Se é para o parceiro, se é para quem monta, se é para grandes indústrias que precisam usar alguma coisa num avião, num carro... Então, como que fica esse direcionamento?

Perfeito. Como marca, realmente, e é interessante porque lá nos anos 90, a gente criou uma grande iniciativa de branding e de co-branding chamada Intel Inside. E aí foi, a gente pode conversar um pouquinho mais sobre isso, que a gente começou a colocar Intel como o cerebro de tudo que é computação, digital, hoje é muito mais complexo, como a gente acabou de falar. Então, o nosso foco é trazer a Intel como uma marca que traz qualidade, que traz inovação, que traz confiança, e isso que a gente faz para todos os segmentos. O nosso cliente, você perguntou, desde o consumidor final, um estudante vai comprar um PC para produzir, para estudar, um empreendedor que vai comprar um PC ou um servidor para empreender e montar e construir sua empresa, para um desenvolvedor que está construindo pequenos modelos de inteligência artificial, mas também são grandes empresas, a gente conversa com as grandes indústrias, os grandes bancos, o agronegócio, então claramente tem um público B2C, gamers, é um público muito importante para nós, porque precisa de alto processamento.

É relevante até financeiramente, não é relevante apenas como marca?

É relevante, exatamente, definitivamente como marca, é relevante financeiramente porque se consomem realmente produtos de altíssima tecnologia, é um consumidor super exigente, que tipicamente, principalmente público entusiasta, não sou o gamer, mas sou criador de conteúdo, normalmente conheço mais de tecnologia, porque é uma ferramenta, uma ferramenta de trabalho. Então não é só um público que consome, mas ele influencia o resto dos consumidores, né? Tipicamente, se você vai comprar um PC, você pergunta pra quem? Pra seu amigo gamer ou que realmente usa o PC pra trabalho, né? Pra criar conteúdo, por exemplo, né? Então é um público super interessante que também, de novo, não só conhece de tecnologia, mas fala de tecnologia e ele acaba consumindo em ciclos menores. Ele entende que a cada ciclo, a cada ano, a gente lança novas tecnologias e que tem uma melhor experiência para ele aproveitar. Então tem o público consumidor, tem os governos, o governo consome muita tecnologia, seja para serviços para o cidadão, ou seja para questões de segurança, cidades inteligentes, tem muitos casos de uso onde o governo precisa de tecnologia. segurança, a gente vê, por exemplo, nos Estados Unidos, uma grande colaboração do ponto de vista de segurança nacional, a tecnologia tem um papel super importante, até para mitigar, por exemplo, ataques cibernéticos, a tecnologia tem um papel muito importante aí. E depois as empresas, todas as verticais, hoje, de mercado, todas as economias entendem que a tecnologia já não é do time de Haiti, a tecnologia tem que ser parte da decisão de negócio, de como acelerar, transformar o negócio, trazer eficiência, competitividade, então o nosso papel nesse segmento, com quem a gente conversa, é com realmente quem compra e consome, mas com a cadeia. Porque como nós somos um ingrediente, e aí tá, eu diria que a complexidade, mas ao mesmo tempo a beleza do que a gente faz, o que tem me deixado apaixonada por trabalhar na Intel por quase três décadas, que a gente trabalha com um ecossistema super robusto, super dinâmico, e que floresce a cada dia, né? A própria inteligência artificial hoje está trazendo muitos novos atores para esse ecossistema. São desenvolvedores de aplicações de software, são empresas integradoras que integram o hardware e software e desenvolvem uma solução, são as empresas que fazem a gestão dessa infraestrutura nos clientes, são os fabricantes de hardware. Então, a gente conversa com os diferentes ecossistemas, por razões diferentes. Então, por exemplo, no caso de PC, a gente tem uma parceria muito grande com todos os principais fabricantes multinacionais ou locais de PCs, para ajudá-los a adotar as mais novas tecnologias e ir para o mercado juntos, justamente com aquele selho Intel Inside, de confiança, de qualidade, de segurança. Ao mesmo tempo, por exemplo, agora a gente tá falando da nova era de PCs com inteligência artificial. Hoje, na América Latina, menos de 10% dos PCs que se vendem ou que se consomem têm inteligência artificial embarcada. Para 2028, em torno de 70% ou 80% dos PCs já vão vir com essa inteligência artificial a nível de hardware embarcada. a gente precisa habilitar todo esse ecossistema de software. Então tem a escala para fazer isso. Então, aqueles desenvolvedores de aplicações de software que estão aproveitando hoje a beleza de inteligência artificial, colaboram com a Intel para otimizar, ou seja, para tirar o maior sugo do hardware para que o software realmente traga experiências melhores, seja para o consumidor, seja para as empresas. Então, a gente trabalha muito da mão, com antecedência, antes de lançar novo hardware, com todo esse ecossistema de software, para no momento que a gente lança no mercado, o ecossistema esteja habilitado e o consumidor já aproveite os benefícios da nova tecnologia.

E Gisele, esse mecanismo que você colocou do Early Adopter, do Hacker, do Gamer, que fazem barulho, né? E que realmente acho que você colocou muito bem. Não é só que ele faz barulho, ele realmente entende mais, não é? Então quem monta o próprio PC, acaba sendo um influenciador no sentido antigo da palavra, da família, dos amigos, do empreendedor. Porque eu fico até pensando, né, essa parte dos gamers em especial, quem tava lá na década de 90 ou década de 2000 e cresceu com a Intel e cresceu com o jogo de videogame, Eu percebo até que a indústria, especialmente a indústria de game, ela tenta vender algumas coisas para quem ela sabe que 20 anos atrás conheceu. Você tem uma repaginada e ela brinca com a nostalgia propositalmente. E o mecanismo então da Intel, porque eu peguei essa época que a Intel não apenas não aparecia porque ela estava lá dentro, como ela dava mais força para o nome próprio do chip. Então, o Pentium, acho que na época, para mim foi muito marcante, o Pentium se sobressaía em relação ao Intel como branding, como experiência. Tanto que eu fiquei um pouco incomodado quando começou a virar Intel. Eu falei, eu gosto do Pentium. Mas eu entendi que algo tão específico, se você fortalecer os nomes techs, você fica fora do radar do cliente amplo, que é o que estava acontecendo na década de 90, né? Eu vou aqui fazer o meu chute e você, por favor, me corrija, tá, Gisele? Falou, poxa, olha, o chip vai sair desse negócio nichado que a gente que escreve software vai ter todo mundo em casa. Se a gente ficar falando o Pentium RISC 8086 e não sei o que, arquitetura, a gente vai virar um papo de maluco e quem compra para casa vai falar, eu não quero saber disso, eu quero saber se é bom ou não é. E aí, esse mecanismo da Intel Inside, quem me chamou a atenção, inclusive, foi a Ana Vilar aqui do time. Ela falou, Paulo, lembra do negócio da Intel Inside? Pensa só... Eu nunca tinha percebido... Eu falei, poxa, eu que me considero um cara que tem algum conhecimento de marketing, né? Falei, nossa, eu não tinha percebido. Essa ideia de... Pô, na época que a gente montava o computador, a gente via o Pentium e a Intel lá dentro. A partir do momento que notebook e computador já montado começam a aparecer, você não vê mais. Ele tá escondido, talvez apareça no boot e tal, mas ele tá tão lá dentro que você não sabe o que tem lá dentro, né? Assim como hoje em dia, quem manja de carro sabe que o motor é de uma outra fabricante, né? E que aquilo é meio assim, mas tá escondido lá dentro. e a gente acaba não enxergando o motor. Então, parece que realmente tem um pulo do gato. A Ana me contou que isso é um case mundial de falar, gente, a gente precisa tomar cuidado, porque se a gente ficar escondido aqui dentro, a gente vai virar commodity, ficar uma ameaça se a gente não ter essa conexão com o público final. Então, saiu o selo Pentium lá dentro, que era super bonito, era até tal, vira o selo que vem pra frente na cara do cliente, falando, olha, tem Intel, inclusive, dentro, né? Pra explicar que, ó, não é isso aqui. Isso aqui não é necessariamente Intel, mas o que tá dentro é Intel. Então, eu queria que você me falasse sobre esse caso que se torna emblemático. Eu imagino que a indústria toda copia, não necessariamente a indústria de semicondutor, né? Alguém que tava lá com o pneu, né? A indústria do pneu, a indústria de quem é... acaba ficando coadjuvante, sendo que... que, pro produto, ela é protagonista, só que ela fica coadjuvante num mecanismo de experiência de marca. Fala, não, deixa eu falar, sou eu que tô aqui dentro, né? Essa questão de first party, essa questão de você aparecer, se você delega todo o canal, distribuição, etc., você fica um pouco escondido e refém do ecossistema inteiro. Então, você precisa ter o protagonismo no ecossistema do mesmo tamanho que você tem de baixo dos panos, senão você fica ali... Você pode me colocar aí, por favor? Me corrija na minha percepção.

Não, tá certíssimo, e é um caso, como você usou a palavra, emblemático, icônico, eu diria, mais do que só de marketing, mas de negócios. A iniciativa, o programa Intel Inside, eu levo no coração, porque nos meus inícios de carreira na Intel, eu liderei, durante vários anos, o programa Intel Inside na América Latina. Então eu vivi ali na pele do impacto realmente e a transformação que gerou na dinâmica de ecossistema. Se a gente pensa nos anos 90, como você bem colocou, o PC estava começando a se popularizar, entrando nas diferentes casas, com diferentes marcas, mas realmente o semicondutor era um componente invisível. Ninguém veia o que estava dentro, potencialmente sabia que tinha alguma coisa que fazia ter melhor desempenho, segurança. Então, enfim, de maneira genial foi criado este conceito de Intel Inside, que virou uma campanha de branding, co-marketing mesmo, de co-branding com a indústria, obviamente gerando muito mais escala para o conceito no momento que a gente co-investe e co-desenha iniciativas com um basto ecossistema. Então o contexto é esse, o PC se popularizando, chegando no consumidor como um que não necessariamente quer entender de tecnologia, E o que a gente buscou é passar justamente um selo de confiança, de desempenho, de segurança, de qualidade para o consumidor. Que o consumidor entendesse que se ele encontra aquele selinho de Intel Inside, significa todas essas coisas. Um produto de alto valor agregado, que era um produto caro na época para você trazer para comprar, para adquirir. E foi muito emblemático porque gerou um valor de marca altíssimo, se estima bilhões e bilhões de dólares, a Intel passou a ser uma das cinco marcas de maior reconhecimento global durante anos, mais de década, e gerou realmente uma oportunidade de criar diferenciação em uma categoria que podia facilmente virar commodity. Então, a partir disso, evidentemente, a gente foi aprimorando o programa, as iniciativas de co-marketing com os fabricantes, mas eu falo que foi mais do que um queijo de marketing, um queijo de negócio, porque mudou até a dinâmica de negociação, com a indústria, com o varejo, desde o ponto de vista do valor daquele ingrediente, daquele cerebro do PC que estava aí dentro é invisível. E até hoje, Intel tem uma participação de mercado super interessante no mercado de PCs e um valor de marca E aquele sentimento de qualidade, de confiança, de inovação, de desempenho que a gente iniciou lá nos anos 90. O programa foi se transformando, porque o mercado tem se transformado também, mas ele continua vivo. Tanto é, que você usou a palavra retrô, desde o ponto de vista de campanha de marketing, a gente relançou a nossa campanha Intel Inside do ano passado.

Isso pega o pessoal que era jovem no começo da computação, que hoje talvez tenha mais poder aquisitivo, mais poder de decisão dentro de empresas, e acaba falando, opa, isso é da minha época, né? Deixa eu ver o que tá acontecendo. Então é interessante ver esse mecanismo de influência, de early adopter, de hacker, no sentido amplo da palavra, de fazer, poxa, lembra da gente, né? Ou a gente tá desde aquela época que você tava brincando de parafusar alguma coisa ali num computador. Então é muito impressionante.

E aí como a gente leva isso, é interessante também porque quando a gente vê nas ferramentas de busca, ainda vê muito computador Intel, não computador da marca do computador. Eu busco um computador Intel, um computador Intel Core i3. Então, de novo, uma iniciativa que tem mais de 30 anos, ainda está muito viva no consumidor. E por que a gente relançou essa campanha há pouco tempo atrás? Porque hoje a gente tem esse cérebro, esse ingrediente muito além do PC. Então o que a gente fala é que a tecnologia Intel nos datacenters, nas redes, nos carros, tá habilitando as experiências digitais que você tem no dia a dia e faz transparente pra você. Mas se você buscar pela Intel, provavelmente você vai ter esse desempenho, essa qualidade, essa segurança, essa confiabilidade que você precisa nesse mundo digital.

E de inteligência artificial que você esbarrou aí, como que fica? Porque eu entendo né, esse poder de processamento, o mundo inteiro, eu imagino que é uma oportunidade pra todo mundo que tá nessa indústria né, do hardware, porque tá demandando e tudo indica que vai ficar uma loucura. Como que funciona isso para produto, para posicionamento, para pensar daqui a três anos que vai ter 70? Ao mesmo tempo, dentro de um mundo corporativo, você tem o quarter que você tem que bater a meta dos I3 para os gamers também, né? Então, e pegar esses grandes cientistas que tem que entendem de IA, e ali o pessoal de Stanford, de não sei de onde, do Vale do Silício, que vai usando aquelas roupas de cientista maluco produzir... Produtos de chip... Então, me parece complexo. Como que a linha... Eu vou pegar o exemplo da IA, né? De pensar pra agora, o que a IA tá precisando pra agora? É porque o computador precisa rodar LLM local? E o que vai acontecer daqui a três anos e como isso se posiciona pra marca, pra distribuição?

Perfeito, e é uma ótima pergunta, a gente vive constantemente essa necessidade de ambidestria, de entregar o curto prazo, até porque Intel é uma empresa de capital aberto, então a gente precisa entregar resultados todo trimestre, seja da última linha de faturamento, de mas ao mesmo tempo a gente precisa fazer investimentos para a próxima década, para os próximos cinco, oito, dez anos, tanto investimentos de capacidade de fábrica, como eu comentei no início, então das poucas empresas, na realidade é a única de realmente de semicondutores em escala, que desenha e fabrica para ela mesma e também para terceiros. Uma fábrica da Intel demora alguns anos desde a prototipação, a decisão de construir uma fábrica até que comece realmente a entregar os primeiros semicondutores para o mercado, são investimentos bilionários, realmente capital intensivo. Então, a gente precisa estimar essa demanda futura para a próxima década, literalmente, e ao mesmo tempo definir o que a gente vai produzir, quais vão ser as cargas de trabalho, as aplicações, o que vai ser esse mundo digital de aqui a alguns anos, e começar a desenhar essa tecnologia para o futuro. E a gente está nesse negócio há mais de 50 anos, fazendo isso, só que hoje o dinamismo do mercado de tecnologia tem outra velocidade, então essa assertividade é complexa, de novo, são investimentos de alto capital, que precisam também planejamento de talento, né, porque é talento muito específico, que você não aprende em um podcast. São anos e anos de estudo, por exemplo, de desenho de semicondutores, então você precisa estimar também o talento que você vai precisar. E essa demanda de talento, você precisa trabalhar em parceria, a gente acredita muito em parceria esse ecossistema com o setor acadêmico, com o governo, com o setor público e também o ecossistema privado para estimular o talento que você vai precisar daqui a 3, 5, 10 anos também. E como você prepara esse ecossistema para o que você entende que vão ser essas demandas de tecnologia futuras. Então, tem vários desafios de ser uma empresa que precisa pensar a tão longo prazo, ter essa assertividade a longo prazo, porque precisa de muito capital, e o nosso CEO Lee Bo-Tan fala que justamente nesse mercado a gente precisa definir as ondas, as novas ondas, não surfar a onda, precisa definir o que vai ser essa nova onda. Então é isso que a gente faz hoje com uma cultura de muito mais colaboração, então a gente busca definir esse futuro da tecnologia de maneira muito mais colaborativa com os principais clientes da Intel, co-criar o que vão ser essas novas tecnologias e essa futura demanda junto com eles, e eu diria que esse foi uma Essa foi uma mudança de cultura muito relevante nos últimos anos da Intel. Antigamente, através do nosso P&D, através dos laboratórios da Intel, a gente definia a tecnologia de 5 ou 10 anos e depois buscava habilitar o ecossistema para consumir. Hoje a gente está buscando muito mais essa cocriação e eu particularmente acredito muito nisso, independentemente do setor. Mas ao mesmo tempo, como você mencionou, a gente precisa entregar os resultados de curto prazo, né? Então, definir o longo prazo e entregar o curto prazo do ponto de vista de vendas, de mix, de parcerias, de rotas ao mercado, que a gente tem atuando em todos os segmentos basicamente da economia.

Muito bom. Gisele, para pegar também essa parte da onda, que o seu CEO falou de fazer a onda, é interessante porque aqui nessa temporada a gente também tem indústria de bebida e a frase não é exatamente a mesma, mas é a mesma coisa, né? Que antigamente, 20 anos atrás, era você entender a demanda e falar, então é isso que precisa. Agora você precisa gerar, pensar, conversar e estar atento, porque acho que nesse mundo que hoje a gente vive mais conectado, a demanda óbvia já está todo mundo em cima, ou já foi. Precisa realmente mirar na nova demanda, criar nova demanda, conversar nova demanda, tá alinhado com o ecossistema, senão a gente fica completamente refém do mercado, que antes, talvez, 30 anos atrás, nas indústrias, funcionava. Agora, isso é tão ativo, o giro, a complexidade do que muda, a opinião, o gosto, o sentimento, é uma coisa tão... uma energia tão complexa que exige... Tem mudanças culturais. Culturais rápidas.

Sim. E o mercado, a gente estava falando de ecossistema e parcerias, a gente fala de coopetição, ou seja, a gente colabora com parceiros, com clientes, cocria com parceiros e clientes e também com competidores. E a gente tá vendo isso em todas as indústrias, inclusive a própria Intel fazendo vários anúncios recentes em cima disso. Colaborações com a própria AMD sobre a arquitetura x86, para quem conhece de tecnologia. colaboração com a NVIDIA, onde a gente tem, evidentemente, uma competição na carreira de inteligência artificial e GPUs, e a gente acabou de comunicar para o mercado uma parceria histórica de junção de dois grandes ecossistemas que estão definindo o futuro da economia digital. Não só da tecnologia, mas da economia digital.

Gisele, nessa segunda parte, eu queria conhecer um pouco mais de você e da sua carreira, porque aqui tem uma audiência que está sempre interessada de entender o mundo corporativo, o mundo startup, o mundo empreendedor, o mundo de liderança, e eu acho que é interessante porque nessa temporada a gente está trazendo profissionais de grandes empresas que nem você, que eu imagino que a vida é muito diferente do que a gente tem na cabeça, né? Primeiro, eu queria entender como que você chega a essa presidência numa história de quase três décadas. O que você estudou? Qual foi o seu primeiro trabalho? Você tinha mais qual lado? Já era vendas, marketing, era produto, era digital? E aí, como que isso acontece?

Perfeito. É curioso, eu estudei na Argentina, nasci na Espanha, mas estudei na Argentina e meu pai foi, bom, é ainda empreendedor, empresário na Argentina, então, em algum momento do meu início de carreira e de estudo, imaginei Me imaginei trabalhando com ele, eu sou a filha mais velha, o segundo irmão tem seis anos menos do que eu, então eu me veia nessa necessidade, nessa responsabilidade, mas eu sempre tive uma certa curiosidade que depois virou paixão e um interesse muito grande por tecnologia. O negócio do meu pai não tem nada a ver com tecnologia. Hoje sim, mas naquela época, 30 anos atrás, não. Era manufatura, moda. Então, eu comecei os meus estudos em engenharia industrial. buscando caçar até os dois mundos, né, indústria e tecnologia, mas decidi mudar a carreira para comércio exterior, realmente puxada por esse mandato, por essa responsabilidade familiar, e estudei comércio exterior. Então, o meu estudo mesmo foi comércio exterior com orientação em marketing, gostei muito da minha carreira, Mas a realidade é que a tecnologia sempre gerou esse magnetismo. Ao ponto que o meu primeiro estágio, o meu primeiro trabalho foi na Avon, uma empresa de consumo, mas na área de engenharia de produto. Então, era o time que fazia as embalagens, né? E obviamente tem muito tecnológico na definição de embalagem para um produto perecível, enfim.

E marketing e tudo, né?

E tudo. E meu segundo emprego foi numa empresa de alta tecnologia, na época, na área de telecomunicações, chamava Dialogic. Eu estava estudando naquela época ainda comércio exterior. Então, na minha cabeça, terminava minha carreira e iria trabalhar com meu pai. Mas realmente, começando a trabalhar em empresas de tecnologia, a minha curiosidade por tecnologia virou paixão, virou um interesse muito maior, e eu decidi mesmo fazer carreira em tecnologia. Então, ao mesmo tempo que eu me graduei em Comércio Exterior, realmente o resto da minha carreira e os estudos seguintes foram em áreas de tecnologia. Eu imaginava ter um primeiro ciclo trabalhando em empresas e em algum momento voltar para meu mandato pessoal familiar, mas a vida foi me levando para um outro caminho. Então, estudei comércio exterior, minha primeira fase foi em tecnologia, depois um tempo decidi empreender. como parte desse empreendimento fui morar no México, foi uma das experiências mais marcantes que tive de carreira, foi na área de consultoria, então essa área de consultoria me levou não só a empreender, mas morar em outro país, ter a experiência multicultural e toda a experiência de empreender que você conhece, né, com os saltos e baixos e os tropeços e os acertos, E essa experiência de empreender para mim foi muito importante. Eu era bem jovem, tinha 24, 25 anos. Fora de tudo a aprendizagem de realmente ter que ser responsável de todas as áreas de negócio, da construção, da construção da marca, de modelo de negócio, contratação de pessoas, fechar os primeiros clientes, enfim, a tomada de risco financeiro, decidir se você quer ter investimento ou só investimento próprio. várias decisões com, de novo, acertos e desacertos que a gente teve, a escolha de sócios que me gerou muita maturidade e eu diria que muito autoconhecimento. E pra mim isso foi fundamental, eu sempre soube, minha mãe foi empreendedora, meu avô foi empreendedor, meu pai foi empreendedor, então essa veia empreendedora pra mim sempre foi muito marcante. Meu negócio não foi pra frente, o que já foi uma aprendizagem por si, e eu acabei voltando pra Intel, uma empresa que me marcou. muito no início da minha carreira inicial. E no início, quando voltei para a Intel, imaginei que seriam alguns anos até eu voltar a empreender. Só que eu descobri que mesmo no mundo corporativo, com a mentalidade empreendedora, você pode realmente ser uma intrapreneur. E fazer uma diferença muito grande no mercado corporativo se você tá na cultura correta de empresa, né? Então, o que eu imaginei que seriam 3 a 5 anos de volta para o mundo corporativo, acabaram sendo mais de 20, com uma experiência super enriquecedora de trabalhar em diferentes mercados, diferentes culturas, Eu fui responsável de várias áreas de negócio, então procurei construir uma carreira muito mais generalista, obviamente profundidade no segmento de tecnologia, mas muito mais generalista do ponto de vista de um olhar para o ecossistema bem holístico. Então, fui responsável de vendas, de marketing, de distribuição, de diferentes canais, de parcerias. Isso me deu uma visão bem holística de negócio, que me permitiu chegar na minha primeira função de gestão. E a chegada à liderança foi muito com uma motivação de três coisas. Uma, ter impacto nas pessoas, ter impacto no negócio e aprender. Esses foram os três pilares de motivação, e eu entendi que liderando e facilitando o trabalho de outras pessoas, eu poderia realmente escalar o impacto, né, e aprender nesse processo também, ajudar a pessoa a se desenvolver e construir sonhos de carreira, carreiras, mas também, de novo, escalar o impacto no negócio. Então a motivação para os meus primeiros passos de liderança foi muito mais esse que qualquer outro, e foi assim que realmente o caminho de liderança prosperou, realmente perseguindo esses três pilares. Depois foi se transformando em ter um impacto com muito mais propósito, chegando nos meus 40, eu tive minha segunda filha, eu te contei né, eu tenho um filho de 19 e uma filha de 8, então foram momentos pessoais e momentos de carreira muito diferentes, que me marcaram desde o ponto de vista de carreira e maternidade também de uma maneira muito diferente. A minha filha nasceu poucos dias depois dos meus 40, e eu tive a oportunidade de ficar alguns meses em casa cuidando dos meus filhos, mas também refletindo muito sobre o meu próximo ciclo profissional. eu já tinha muito mais autoconhecimento, muito mais entendimento de propósito, de legado, de valores, do que eu podia construir e de novo ter de impacto, e aí começou um novo ciclo, te diria que até acelerado, de crescimento. Então eu converso muitas vezes com mulheres que ficam na dúvida de Eu vou ter um filho nesse momento que minha carreira tá acelerando. Tem uma frase da Sheryl Sandberg que fala, Don't leave before you leave. Ou seja, você não precisa sair antes de ter que sair. Ou seja, não se preocupa de ter um filho, por exemplo.

Espero o impacto chegar.

Espero o impacto chegar, né? A minha experiência é realmente experiência pessoal, não necessariamente experiência igual para todo mundo. é que, ao contrário, a minha segunda filha, minha segunda experiência de maternidade com 40, não só não me desabilitou em nada o meu crescimento profissional, mas, ao contrário, me habilitou uma outra face, de novo, com mais propósito, com mais busca de legado, com muito mais maturidade, fazendo escolhas mais assertivas de como eu coloco o meu tempo, aonde eu coloco o meu tempo, E foi de fato uma aceleração nos últimos 10 anos profissionais, que também demandou muita energia, vou falar aqui de graça. Muitas escolhas, cada escolha você deixa algo para trás. e de tomar muito risco também em sair da zona de conforto. Como minha filha pequena, bebê, eu decidi assumir temporariamente uma cobertura de Américas. Eu era responsável de uma linha de negócio no Brasil. Então tem muito essa cultura de plano de carreira, plano de sucessão, estava no plano de sucessão, da pessoa que era responsável do Brasil e me colocaram como parte desse processo de desenvolvimento nessa situação. E eu aceitei na hora, depois cheguei em casa, conversei com meu marido e falei o que eu fiz, estou com uma filha pequena, um filho entrando na adolescência, eu vou ficar viajando durante meses sem parar, e aí é onde eu aprendi que ter uma rede de apoio faz muita diferença, tanto dentro da empresa como na família, e o marido me super apoiou, e bom, eu assumi esse desafio, uma função muito mais complexa do que eu tinha, muito mais demandante, Foram meses realmente muito exaustivos, mas me ajudaram muito, me deu muita confiança, ganhei muitas habilidades nessa experiência, e também me habilitou no momento que surgiu a oportunidade realmente de dar um passo pra frente no próximo desafio profissional. E foi assim, nessa época eu estava treinando para a minha maratona de Berlim. E eu acabava de fazer essa experiência por alguns meses, voltei, fiz a minha maratona de domingo, cheguei no hotel, estava descansando, ia tirar dias de férias depois de meses super exaustivos de experiência profissional. E me chama quem era o chefe do meu chefe naquela época, era uma pessoa global. Me fala, Gisele, preciso que você volte antes das suas férias, eu sei que você está de férias. Ela me ligou domingo à noite, estou indo para o Brasil, a gente vai fazer uma mudança de liderança e eu gostaria que você assuma. E foi assim que eu assumi a liderança de Intel Brasil. De novo, com sacrifícios, se animando a sair da zona de conforto, a tomar certos riscos, mas foi nesses momentos que a oportunidade se abre, mas você também se preparou, que você se anima a dar o passo pra frente, que você mais cresce. E depois de alguns anos me convidaram a assumir a presidência da então América Latina. A gente estava construindo a região América Latina depois de vários anos, olhando justamente para o potencial de crescimento de mercados emergentes como América Latina. Eu liderava Brasil e me convidaram a a liderar essa nova face na região, e foi, enfim, tá sendo uma experiência incrível, né, de construção num momento de muita transformação do mercado tecnológico.

Muito legal, Gisele. E essa posição, né, da presidência do Brasil e depois da América Latina, o que eu, não é só pros ouvintes, eu falo, né, que essa temporada eu tenho feito muitos perguntas e que tá ficando muito bom porque a resposta é pra mim, né? E ainda mais com esse seu lado empreendedor, tanto seu quanto da família, que agora faz sentido mais a nossa conversa antes do podcast, eu queria entender o seu modo de trabalho. É óbvio que ele mudou numa carreira onde esses cargos de liderança vão subindo e numa organização tão grande, é óbvio que vai mudando o mecanismo do que você faz e até como você faz, mas eu queria entender até essa complexidade, porque se você tá nessa prisão na América Latina, tem também no Brasil, qual que é a relação, qual que é o seu trabalho, é a agenda do dia a dia e já tem algum... sobra espaço pro toque empreendedor hands-on de estar com o time em uma reunião de trabalho, e não só no one-on-one, direção estratégica e repórter de número, você tem aquele tempo de destravar decisões, que às vezes até parecem pequenas para a presidente do grupo, mas que... Olha, aqui eu já vi acontecer, fala ali o quão próximo você está do time e quando, Eu sei que a pergunta é ampla, porque eu realmente não tenho noção de como é uma organização como a Intel.

Super interessante. Eu acho que uma parte é a maneira de operar da companhia e depois o estilo de liderança de cada profissional. Eu tenho um estilo Eu acredito muito em cultura, acredito muito em cultura ságeis também, né, de operar. Eu tenho um estilo bastante humanizado de liderança também, gosto de estar próxima do time. Eu aprendo nesse processo também, eu acho que me mantém também atenta ao que está acontecendo, não só dentro de casa, mas principalmente no mercado, então eu procuro estar muito tempo com os clientes. no mercado, mas também com o próprio time. Isso me ajuda, sou uma pessoa que ouve bastante também, eu gosto de ter o bate e volta com o time, e eu acredito que isso me ajuda também a tomar decisões mais assertivas, de novo, no mercado que é muito, muito dinâmico. Então, essa ambidestria de construir o futuro e tomar decisões no curto prazo tem que acontecer constantemente. Então, pra isso, você tem que estar, tem que viver a cultura, tem que viver as pessoas e o que tá acontecendo no mercado. Então como é o meu dia? Claramente Intel é uma empresa muito grande, tem uma escala global, mais de 70 mil funcionários a nível global, uma empresa muito matricial. Eu reporto para Américas, então América Latina é parte de uma estrutura Américas e a gente tem uma operação na América Latina em múltiples países, então tem esse dinamismo também, Onde a gente fala da América Latina, mas cada país tem oportunidades, desafios e fases de implementação de estratégias diferentes pela própria dinâmica local. Cenário político, cenário econômico, inflação, moeda. É muito dinâmico, em países que tem alguns comportamentos semelhantes, mas a dinâmica é diferente, então a gente tem muito dinamismo. Então, evidentemente, parte da minha função é traçar a visão, traçar a estratégia, definir com o time também, muito das avenidas, crescimento de longo prazo, gosto de falar de um framework que é como a gente otimiza o nosso core business, o nosso dia a dia, 70, 80% do nosso tempo, do nosso investimento, definir avenidas de crescimento, crescimento futuro, como a gente acelera o crescimento para os próximos dois ou três anos, e eu gosto de criar um tempo também e um certo investimento em novos projetos, explorar, incursionar em novos projetos que podem ser transformadores. Então, evidentemente, coloco um pouco de tempo nos três pilares, né? Asegurar de que a gente entregue o negócio de hoje, de que a gente traça estratégias e visão de médio e longo prazo, avenidas de crescimento acelerado, que a gente comece também a explorar novos modelos de negócio, iniciativas mais transformadoras, que normalmente são com ecossistema, né? Dificilmente alguém faz algo sozinho. Então meu tempo tá dividido entre esses três, né, assegurar de que habilito o time no dia a dia.

Habilita num sentido amplo, destrava, ajuda.

Destrava problemas, ajudo, a gente tem reuniões periódicas, eu tenho com o meu staff reuniões periódicas, eu sento obviamente com o time uma vez, com o time amplo né, tudo América Latina uma vez por trimestre, para falar de como está o negócio, direcionamento para o próximo trimestre, direcionamento mais futuro para o próximo ano, dar as diretrizes mais de longo prazo, mas eu tenho momentos também que a gente chama de horas de café, que são momentos mais abertos, que a gente faz às vezes com grupos maiores ou às vezes realmente com grupos pequenos, para ter esse termômetro, essa sensibilidade, esse contato com o time. A gente vai mudando ao longo dos anos o formato. A gente já fez cafés de cesta, onde vem um grupo de 5 ou 10 pessoas, quando ou para os países, a gente aproveita para ter esse ponto de contato. A gente faz sessões com os top talents, com os grandes talentos, é uma maneira também de ouvi-los, retenção, ouvir ideias que eles trazem. Então, esse contato a tática de como a gente implementa vai mudando, ele tá sempre presente no meu dia a dia. Claro, quando eu liderava um time menor, eu fazia muito mais disso. Hoje, eu tenho que encontrar mecanismos para poder falar com uma audiência muito maior no dia a dia. Então, eu dedico um bom tempo também para isso. E parte da minha agenda é... para cima, com os executivos lá fora, a gente mostrando as necessidades que a gente tem na região, a região emergente não necessariamente, quando a gente pensa na América, tem um comportamento na necessidade, uma dinâmica diferente do que Norte América. Então, como uma empresa americana, onde Estados Unidos é o grande mercado junto com a China, para a Intel, Se a gente não coloca a nossa voz, a nossa necessidade... Fica de lado, né? É complexo. Então a gente busca unir esforços com outros mercados emergentes. A gente vê, por exemplo, uma Índia com uma dinâmica muito parecida e outros mercados emergentes que o Brasil. Então parte do tempo é sobre isso. Poder ser a voz desses mercados lá fora para tomada de decisão de produto, de programas. de alianças, de investimento, uma parte do tempo é esse, uma parte do tempo é com clientes, clientes eu dedico uma boa parte da minha agenda, eu participo muito em eventos, é importante não só para dividir a nossa a nossa visão, a nossa narrativa, mas é também uma maneira de a gente ficar mais antenado com o que está acontecendo, essa troca é importante. Uma parte é com o setor público, também o setor público tem um papel importante para nós, os pontos de vista de política pública, agendas ao redor de tecnologia. Então, por exemplo, hoje o Brasil tá com uma agenda, uma pauta muito importante sobre o plano de inteligência artificial do Brasil. Os outros países também têm uma pauta semelhante, soberania de dados, Então a gente busca trazer melhores práticas do que a gente tá vendo do ponto de vista de legislação, do ponto de vista de uso de dados, privacidade de dados, então faz parte da minha agenda também. Com eventos tem uma parte da minha agenda também em entrevistas, por exemplo, ou participando desse tipo de sessões. Então, eu diria que uma pauta, uma parte da minha agenda é para cima, corporativamente, uma parte é hacia mercado com clientes, que eu diria que é das mais importantes, uma é habilitando e removendo roadblocks, desafios do meu time, E uma outra parte é levando essa mensagem, essa narrativa, essa visão para o mercado e buscando estabelecer parcerias, né, trabalhando com o ecossistema e sempre uma oportunidade de troca também, de construção de projetos futuros.

E isso tudo além da maratona.

Bom, eu tenho um bom time que me ajuda, me ajuda a me preparar. Eu sempre falo que eu busco moderar entre as coisas que me tiram energia e as que me dão energia. Ninguém tem o trabalho que 100% das coisas é o que sai fácil, que é natural, que a gente gosta. Então tem coisas, obviamente, que sugam mais energia, a gente tem que poder equilibrar durante o dia pra estar bem, né? Pra mim, o esporte tem um papel super importante. Eu normalmente faço esporte de manhã, busco fazer esporte todo dia, mesmo que sejam 30 minutos, ele me ajuda, fora a questão naturalmente de saúde física, me ajuda muito com a saúde mental. Então esse horário que eu dedico para mim, me ajuda com uma rotina de sono, me ajuda com a disciplina. Uma rotina de sono, uma rotina nutricional, normalmente quando corro ou estou fazendo esporte, é o momento que eu consigo pensar em ideias que no dia a dia a gente entra na agenda e e é consumido pelo hoje e não talvez pela visão futura, né? Adorei sua nova função de ser o responsável da visão. Então, ou são momentos realmente de final de semana, ou momentos onde estou tirando férias, ou são realmente no dia a dia esses 30 minutos ou uma hora que a minha cabeça dispersa e eu consigo realmente ou destravar um problema, ou pensar em algo, ter uma sacada. Então, nas minhas corridas, no momento de esporte, eu tento ou ouvir música, que me relaxa, ou não ouvir nada, e eu consigo ter essas ideias, ou realmente eu guardo um podcast ou alguma coisa que eu quero ler, eu vou guardando as coisinhas que acho interessantes, e é um tempo que eu dedico para isso, ouvir notícias ou algum assunto interessante, porque a gente precisa estar super antenado, ao mesmo tempo que precisa ter momento para estudar de maneira mais profunda sobre temas específicos, tipo inteligência artificial, a gente também precisa estar antenado no que está acontecendo hoje no mercado muito dinâmico. Então o esporte me dá isso e eu dedico sempre um tempinho de manhã para isso.

Gisele, pra fechar, quem é que você contrata? Qual que é o perfil da pessoa? Qual que é a característica que te chama a atenção? Eu imagino que também, no cargo de hoje, contratações são mais raras e completamente diferentes o mecanismo, mas inclusive pro time, o que que te chama a atenção do time? Embaixo você fala, poxa, esse é o tipo de característica, comportamento que eu acho que é o que precisa pra fazer andar.

Sim. Antigamente a gente olhava muito para os hard skills, né, o que a pessoa estudou, como se aprimorou, anos de experiência, línguas que fala, enfim, algumas desse tipo de habilidades. Hoje, claramente, tudo isso é importante, principalmente dependendo da função, tem que ter realmente um conhecimento profundo em alguns assuntos e o experiência mas eu olho muito a questão comportamental e de soft skills, habilidades blandas. Coisas que para mim fazem muita diferença, capacidade de colaboração, resiliência, colaboração interna e externa, curiosidade, porque, de novo, como tudo muda muito rápido também, Eu particularmente busco ter essa curiosidade constantemente, né? Uma parte inata muito é o hábito, né? De buscar, por exemplo, estudar constantemente. Então, a criatividade, a curiosidade, a versatilidade, são coisas que eu olho bastante hoje.

São características difíceis de perceber em uma entrevista, ou mesmo em algumas, tem que ter uma percepção apurada.

Sim, evidentemente uma parte da contratação a gente faz por entrevista e pessoas que são recomendadas ou a gente conhece do ecossistema. No caso da Intel, como a gente está em um ecossistema bem no centro, inserido em um ecossistema bem diverso, tem essa possibilidade de conhecer. Mas fazendo uma série de entrevistas, a gente sempre tem um olhar de ter um painel bem diverso de entrevistadores, e cada um olha para características diferentes, e diverso não só desse ponto de vista de diversos, por exemplo, de gênero, olha isso no próprio painel de entrevistadores, mas também pessoas que estão olhando para características diferentes, então no processo de quatro, seis entrevistas, você acaba olhando até esses aspectos se aparecem de maneira consistente, né? Quando a pessoa fala da experiência, quando a pessoa descreve projetos ou iniciativas, como foram, a gente não olha só para o resultado, mas olha o como. E essa é a maneira que a gente avalia também os nossos colaboradores, o nosso talento, todo ano. Não só pelo resultado, mas da forma que ele foi construído.

Gisele, presidente da América Latina da Intel, muito obrigado. Você ganhou!