Da presidência aos conselhos: liderança, estratégia e governança com Cristina Palmaka

Eu sou Paulo Silveira e esse é o Like A Boss. Cristina Palmaka, conselheira independente. Seja bem-vinda.

Obrigada, Paulo. Obrigada por estar novamente contigo aqui nesse super podcast. Prazer enorme.

A gente tá aqui nessa nova temporada do Like a Boss e é muito interessante, porque a gente tá retornando às origens. E pra fazer isso em grande estilo, a gente tá decidindo trazer a cada temporada nova, no primeiro episódio, alguém que já esteve há alguns anos atrás aqui com a gente. Justo pra entender a evolução do mercado, a evolução de profissionais, entender como que a cabeça dessas pessoas mudou. Então, é muito bom ter você, que lá atrás, em 2019, eu fui junto com o Rodrigo Dantas, ser muito bem recebido na SAP quando você era a liderança, não lembro se Latam ou Brasil.

Tava no Brasil ainda naquela época, exatamente.

E a gente conversou sobre o business, sobre o seu trabalho, sobre a sua vida. E hoje, seis anos depois, um pouco mais de seis anos depois, você tem uma outra posição e um trabalho bem diferente, que é de conselheira, que é de board, que é de conselho de administração, até mesmo o nome em empresas tem uma característica um pouquinho diferente. E olha que curioso, o Rodrigo Dantas, que apresentava esse podcast comigo, que há uns nove anos atrás a gente teve a ideia de criar, Ele fez o exit da startup dele, trabalhou como executivo ali na LocalWeb e hoje em dia, o que ele faz é trabalhar também em conselhos. Então, acho que para a gente começar essa conversa, queria que você explicasse onde você é conselheira e qual é esse trabalho do conselho. Bem, já fiz as perguntas mais difíceis logo de cara.

Exato, já dá pra conversa inteira. E é engraçado, quando eu fiz a reflexão de a gente ter falado seis anos, quanta coisa aconteceu. Eu estava naquela época na Operação do Brasil, depois em 2020 eu fui para a América Latina, então eu fiquei cinco anos, meus últimos cinco anos na SAP foram gerenciando a operação para a América Latina, então viajei muito nesses últimos anos. e planejadamente decidi encerrar um ciclo da minha vida corporativa. No final de 2024, eu cumpri 40 anos de vida corporativa. Eu achei que já era uma contribuição bacana, ter passado por várias empresas super emblemáticas e que eu pude desenvolver minhas competências, sair melhor. Então, eu acho que eu tô... nem lembro o que eu falei em 2019. mas eu acho que estou mais completa por toda essa experiência. E já lá em 2019, na verdade, mais ou menos uns oito anos atrás, oito, dez anos atrás, foi quando eu comecei a imaginar que em algum momento a vida corporativa ia tomar algum outro rumo. Essa era a minha visão de que a vida corporativa é bacana, é intensa, eu adoro, adoro estar com os clientes, adoro montar times, adoro a dinâmica corporativa, Mas ela também é desgastante. Ela chega uma hora que a batida do dia a dia, de todos os fechamentos e tudo mais, ela tem um ciclo. É um ciclo que você tem que passar. Eu vislumbrava o que seria esse meu novo ciclo. Foi quando eu comecei a me preparar, estudando primeiramente. Fiz o curso do IBGC na época, em 2015, 2016. Comecei a participar de alguns comitês e também conselhos de organizações filantrópicas para entender um pouco o jeitão e ver se isso era uma coisa que eu gostava. De comitês, então comecei no comitê da Cielo em 2018, ingressei no conselho consultivo da Eurofarma, também ao convite do dono, do acionista, Para ver também a dinâmica, que já era uma preparação para o conselho de administração. Hoje eu estou lá, sigo lá como conselheira de administração. E eu achei que isso era uma coisa bacana, porque eu podia usar. Estou em quatro conselhos hoje. Eu estou na Eurofarma, estou na CEIA, estou no Arcos Dourados, que é a maior franquia do McDonald's na América Latina. E tô na Vivo, comecei a ingressar agora depois da minha aposentadoria, em começo de abril, como fui convidada pelo Christian, em time da Vivo, pra poder integrar. Então tô num conjunto de empresas muito bacanas, feliz de estar em empresas que eu gosto e que eu consigo associar também os valores e as expectativas. Então é um trabalho diferente e eu acho que esses 40 anos do mundo corporativo, que eu fiz bastante coisa, vendas, marketing, produto, planejamento, logística, tudo isso, estratégia, acho que isso me deu muita musculatura para dar a melhor forma de trabalhar nesse outro lado dos conselhos, agregando de uma forma diferente do que é uma função executiva, mas com uma musculatura, um aprendizado e contribuições, que eu acho que isso é o mais importante e relevante quando você está integrando um conselho da forma que eu tenho integrado.

Cristina, antes de eu entrar em detalhes do que você faz em cada um desses conselhos, acho que tem aqui para a nossa audiência que lá atrás a gente era muito aquela pegada estratupeira empreendedora, que depois a gente inclusive foi nos podcasts iniciais desses assuntos, depois a gente começou a pegar muito CEO, presidente e hoje a gente abre um pouco para todo esse mundo corporativo. Conversando com uma pessoa que é conselheira, a gente chega num espectro do trabalho corporativo, que a verdade é, é muito longe do dia-a-dia de uma pessoa que está analista, ou mesmo gestora, ou até mesmo diretora. O conselho costuma aparecer pouco, ele vira uma sombra que, ah, o conselho, vai ter reunião de conselho. Quem está mesmo pro C-Level, sem ser o CEO, é algo um pouco etéreo, Soa sofisticado, mais do que é na verdade, então até para entender, você usou já aqui algumas palavras de outras coisas, usou do comitê, usou do conselho, conselho administrativo, Queria só que você ensinasse um pouquinho a gente essas diferenças, já sabendo que mesmo esses nomes têm funções diferentes em empresas diferentes.

Exato, e cada uma tem uma atuação talvez diferente pela cultura, pelo formato, Mas tem algumas coisas que são muito comuns, na verdade são regulamentadas, tem boas práticas de governança e o conselho é aquela instituição, aquele grupo de pessoas que tem o objetivo não de fazer atuação do dia a dia, Mas sempre pensar na companhia olhando médio e longo prazo, garantindo uma governança correta, garantindo uma visão mais estratégica, sempre alinhado com a parte da operação, da gestão, do CEO. Então não tem uma coisa separada da empresa, ela tem que ser entendida como uma continuidade. mas um órgão regulador que ajuda aquela empresa a ser melhor. Esse tem que ser o objetivo dos conselhos. A gente pode discutir se alguns estão na mesma linha ou se aplicam as melhores práticas e o IBGC é um, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, é um dos institutos que ajudam, tem todos os manuais de práticas, o que fazer, a parte de gestão de risco, quais são as normas que regem o estatuto de um bom conselho. Então essa é a parte que é talvez a camada mais alta, que deveria focar justamente na estratégia para cima. Não entrar na operação no dia a dia. Para isso você tem o CEO, você tem o grupo diretivo, você tem a execução, o analista. Você tem que dividir muito bem os papéis e responsabilidades. Então esse é o conselho. Dentro do conselho, uma das grandes boas práticas é você ter comitês. E aí os comitês podem ser mais específicos. Vou dar um exemplo. Eu estou em duas das companhias, eu estou no comitê de pessoas e SG. Nesses comitês, eu sou conselheira, também participo do comitê da empresa. E aí nesses comitês você foca um degrau um pouco abaixo. Então você entra um pouquinho mais no detalhe. Então nos comitês de pessoas a gente discute metas, discute quais são os planos de longo prazo que a companhia tem, discute sucessão, mas não toma nenhuma decisão. Você prepara o material para decisões que têm que ser tomadas no conselho e você sobe para o conselho. mas você está muito próximo, mais próximo da operação para garantir que você, a companhia, você entenda o que está acontecendo no dia a dia nos temas que são críticos, não no tema operacional. A gente não vai discutir se vai ter o vale-refeição vai ser 20 ou 50, mas você vai entender quais são as coisas que são importantes e estratégicas que tem que estar na pauta do conselho. Então, no comitê você entra um pouco mais no detalhe, você discute mais com o time do dia a dia e, por exemplo, nos temas de ASG, a gente discute com profundidade quais são os pontos que estão sendo discutidos para atender determinada meta que a empresa tem. Então esses são os comitês, eles são um degrau abaixo. A maioria das empresas tem, as boas companhias têm. Pelo menos tem que ter o comitê de gestão de risco, auditoria, financeiro, que é o básico. O comitê de pessoas e a ESG são sempre boas práticas terem. E cada um vai tendo uma configuração diferente. Na Avivo, por exemplo, eu tô num comitê de qualidade e sustentabilidade. Então a gente olha a parte mais do cliente, qualidade, qualidade de atendimento, temas específicos e sustentabilidade. Então o formato pode mudar um pouquinho dos comitês por empresa, mas tem uma forma, um jeitão que a maioria das empresas tem. Comitês obviamente financeiro, auditoria, finanças e risco. o de pessoas normalmente também sempre é presente, e aí a gente vai tendo talvez um desenho que as empresas vão colocando de acordo com a sua necessidade. É mais flexível, mas tem um conjunto de normas que normalmente os bons conselhos seguem, justamente para trazer esse foco do conselho, que é que as empresas sejam longevas, que a gente coloque sustentabilidade dos negócios, para as empresas seguirem vivas. Esse é o conceito. Então, não é uma entidade que está tão longe. Eu acho que cada vez mais os conselhos também estão mais próximos. Essa é a realidade.

E Cristina, para ter um exemplo, aterrissar o exemplo do Comitê, que para mim é mais distante ainda, até para colocar, hoje a gente era só a Lura, hoje em dia tem a FIAP, a gente tem recentemente a Starts, que tem curso de conselheiro, que eu vi que é algo que tente de uma demanda, é óbvio que em quantidade absoluta é pequeno, Mas se você for ver a quantidade de executivos que já estão numa maturação da carreira, buscando se capacitar já pra dar um passo lá na frente, é muito alto, né? Então eu ouço esse dos comitês, a gente tem os comitês aqui no Grupo Allen, mas eles costumam ser mais internos, né? Raramente tem uma figura externa. Acho que eles começam assim e depois eles começam a ter a necessidade. Um comitê de pessoas que você participa, Entendo, não discute o operacional, em que folha de pagamento que a gente vai rodar e tal. Mas se tem um clash grande cultural, se tem um C-Level com problema com outro, que os BPs não estão dando conta, aparece nesse comitê pra gente dar um direcionamento? Por exemplo, é essa mais ou menos a calibração do grau?

Isso, e talvez só no detalhe do comitê, os comitês internos de suporte ao management, que a gente chama os operacionais, eles seguem existindo. Eles têm que existir, porque é o que faz a companhia funcionar. E nos comitês que eu estou, tem o comitê do dia a dia que vai tratar do operacional, porque ele existe. É a necessidade do que a empresa precisa fazer para dar resultado, para acompanhar o seu dia a dia operacional, para dar as entregas necessárias. Os comitês que são suporte ao conselho, eles têm essa visão de temas mais alto nível. Para você também não entrar no micromanagement. Antigamente os conselhos iam até o dia a dia. Aí você basicamente está fazendo o trabalho do CEO, do CHRO, que não é uma forma eficiente de você orquestrar conselho e a gestão. Você tem que ter uma regra muito clara, quem está fazendo o quê, senão você vai gastar energia no lugar equivocado. Se você não tem a pessoa certa, não faça o trabalho dela. Troca a pessoa, né? Mas evita de ter duplicidade. Então esses comitês, eles elevam um pouco esse tema. Você começou, quais são os temas? Então os temas que a gente discute muito nos comitês de pessoas que eu tô. Primeiro a todos os temas de remuneração, se está compatível com o mercado, mas também de alto nível, principalmente do C-Level e algumas posições mais chave. A gente discute profundamente temas de sucessão e são temas que estão aparecendo cada vez mais, porque você tem que garantir que a tua empresa vai ter continuidade. Então é sucessão do CEO, sucessão do C-Level, sucessão de posições que são críticas, às vezes nem é a posição repórter de ato. Exato, é o head de marketing, é o head de um produto que é específico para aquela empresa, que é importante. Então temas de sucessão, que aliás é um tema que eu adoro, estão cada vez mais presentes porque isso garante continuidade. E é um tema sempre árido, ninguém quer falar da sua própria sucessão, todo mundo acha que é insubstituível, mas quando você começa a mostrar a importância e a relevância de você ter pessoa se desenvolvendo, é pessoa X que a gente está preparando, tem plano de desenvolvimento, tem assessment. Então, das posições-chave e do C-level, a gente olha no comitê com profundidade e traz um resumo onde tem problemas e risco. Então, se tem alguma pessoa que é muito crítica para a companhia e você não tem ninguém identificado como sucessor, não tem ninguém preparado, isso aparece no conselho, porque você coloca a continuidade da empresa em risco. Tudo que traz risco ou uma oportunidade perdida, Ela tem que subir para a visibilidade do conselho. E esse é o papel do comitê, trabalhar nesse dia a dia. Não é trabalhar no detalhe, mas escolher essa agenda. E ela é muito flexível. A gente discute quais são as prioridades que o comitê de pessoas tem que focar. Então, por exemplo, a gente está, em algum deles, discutindo planos estratégicos de coisas diferentes do dia a dia. Então, a gente vem para o comitê e fala, temos as pessoas para suportar esse plano audacioso, ou novas linhas de negócio, ou novos formatos. A gente tem as pessoas para fazer isso? Se não você está discutindo lá no comitê de estratégia, vamos conquistar o mundo ou vamos para a Lua, você vai ver, você não tem astronauta no seu composto de pessoas. Então, você tem que sempre... Esse conector para onde a companhia está indo e o comitê a gente tem uma das funções é olhar competências, olhar pessoas-chave, olhar talentos, olhar planos de retenção, então a gente revisa, não a pessoa, é João ou Maria que a gente quer reter, isso é o management que tem. mas garantir que eu tenho uma governança, que a gente está olhando as posições chave, as pessoas chave, nesse sentido que o comitê atua, justamente, de novo, com essa visão de olhar continuidade e sustentabilidade das empresas. Então, os comitês internos, eles podem existir, não tem nada de errado, só que tem tema que vai ficar lá e tem temas que são tão relevantes que até o próprio management traz, né, numa forma proativa. ou a gente define essa agenda ao longo do ano e vai enquadrando os temas principais. Então, pode mudar de companhia para companhia, mas esses são os temas recorrentes que eu entendo, na minha visão, que todos os conselhos e aí nos seus comitês deveriam focar, quando a gente trata, por exemplo, de pessoas, que é onde eu estou muito mais envolvida, Mas tem outros, obviamente, tem os de auditoria e risco. Você vê toda a matriz de risco, quais são os pontos de vulnerabilidade da empresa e como que você prepara e se acontecer alguma coisa, por exemplo, todo o tema de cyber. É um tema que é super importante, tá lá na matriz de risco, quais são os planos de contingência, se acontecer, quem é acionado, quais são os modelos de governança. Então, cada comitê tem o seu papel, de novo, com esse olhar de proteger a empresa.

E, Cristina, como que funciona a board em cada uma dessas indústrias tão diferentes que você tá, em relação a como respira, como são os rituais, qual que é o foco, qual que é a proximidade com o CEO ou até mesmo o CFO, às vezes até, ah não, aqui o CMO também aparece, aqui quem aparece muito é um diretor de operações, aqui quem toca e queria também saber que toca a agenda da board em cada um desses. Eu entendo que as respostas são plurais, mas é justo isso que eu acho que é interessante para quem está ouvindo a gente, de entender que o conselho, a conselha, a board do management funciona de maneiras diferentes e talvez até em épocas diferentes na mesma empresa. Que você desse alguns exemplos de diferenças grandes de atuação.

Aliás, ontem estava lá no IBGC dando um pouco a minha visão de transição de carreira executiva para Conselho, para um grupo de executivos que estão nessa fase, pensando qual que é o próximo passo. E uma reflexão que eu trouxe é a mudança até do papel do conselheiro. Nesse começo toda a estácia, assim como tem vários outros órgãos que estão preparando hoje executivos. Porque o conselheiro, e talvez até estou fazendo analogia com a tua primeira pergunta, porque o conselho parecia tão, uma entidade lá longe? Porque antigamente o grande foco era ter grandes nomes e personalidades e não tem Não tem nada de errado nisso, mas a pessoa tinha um currículo, um nome, alguém do governo, alguém de uma grande pessoa e entrava no conselho. E normalmente o perfil desses conselheiros, até há poucos anos atrás, não estou falando de duas décadas, talvez de uma década atrás, Era do perfil dessas pessoas, entidades, personalidades, sempre muito ligadas a posições de finanças. Esse perfil, homens do setor financeiro, tô aqui no meu conselho, o ex-ministro não sei de onde, o presidente de um branco XPTO, não tem nada de errado, mas esse era o formato Tradicional. Tradicional dos conselhos. Então, o foco do conselho era o quê? Ver números. Quando você é martelo, todo mundo é prego. Então, esse era o jeitão que os conselhos atuavam. Olhando números, finanças, retorno, investimentos, M&A. Isso é super importante e precisa ter essa prática também.

Era no Excel a reunião, né?

É o Excel. Então, me dá aqui os seus resultados. Basicamente, esse era o formato. Isso mudou muito. A atuação do conselho e a formação do conselho mudou muito. Então, de novo, não tem certo ou errado. Era uma época, você falou, era específica. Os conselhos agora estão cada vez, principalmente os conselhos que eu tenho o privilégio de participar e ver um pouco como é que são esses formatos, eles são formados por pessoas muito plurais, que vêm com competências e conhecimentos complementares. Num dos conselhos que eu tô, a gente fez exatamente... Primeiro a gente fez a gente mesmo, meio assim, no papelzinho. Cada um, fala suas competências. A gente fez um Excel bonitinho. Fala suas competências. Tem A, B, C. E a gente fez uma matriz de competências. Chegou a conclusão que tinha uma competência que ninguém tinha. Então estamos, inclusive, trabalhando para trazer alguém que agregue isso. Depois a gente foi para uma consultoria externa para nos ajudar. Não ficou muito diferente daquele nosso primeiro assessment, mas ficou muito mais elegante, mais profundo. Mas brincadeiras à parte, os conselhos bacanas e qual o papel de cada conselheiro, eu trago a minha bagagem de 40 anos, que eu coloco à disposição, mais tudo que eu me sinto na obrigação, a obrigação mesmo de correr atrás, de conhecer, conhecer o segmento, conhecer quais são os possíveis concorrentes, para onde aquela indústria está indo. Adicionalmente, você não adquiriu, entrei no conselho, agora Ninguém me tira daqui, eu sou intocável, eu sou maravilhosa. Não, é uma posição que a gente tem que estar lá agregando valor. Então tem, claro, minha experiência, tem a minha visão, mas tem esse aprendizado constante até pelo momento que cada companhia está passando. Então, qual que é o meu papel? Continuar aprendendo todo o tempo. Então, eu tô na indústria fashion. Preciso entender pra onde tá indo o perfil dos clientes, das nossas clientes, qual que é o novo approach, qual que é a nova forma de fazer compras. Mudou completamente do que era 10 anos atrás, mudou muito depois da pandemia. acelerou, os novos entrantes também colocam uma pressão diferente, a gente quer ser igual ao concorrente, a gente quer fazer diferente, a gente quer trazer uma outra visão, experiência, então é entender tudo o que está acontecendo no mercado e como é que você traz de forma relevante discutindo, inclusive, com os outros colegas que têm visões diferentes, que vão desafiar, que vão questionar e que vão construir para falar, legal, é isso que a gente vai trazer como estratégia, como visão para a companhia. Então o papel, ele... Varia um pouco pelo formato e a cultura. Uma das companhias que eu estou, não é uma companhia familiar, que tem uma dinâmica diferente e super bacana. Para mim é um grande aprendizado, porque eu sempre vim da escola das grandes corporações. Então você também entendeu o papel do acionista que é presente. que criou aquela companhia, que está lá, que tem um valor enorme, que tem convicções e tem valores super sérios. Como é que você coloca respeito e coloca também algumas visões externas que o mundo corporativo também te traz de aprendizagem? e você consegue colaborar e encontrar de novo. Que esse 1 mais 1 seja não só 2, seja 5, seja 10. Então, você entender também até a sua conduta. É muito diferente no mundo executivo. Talvez em 2019, quando a gente conversou, era muito mais... Claro que a gente fazia colegiado, com time, sempre foi uma pessoa de equipes. Mas você tem um poder, uma hora que você quer fazer alguma coisa, você vai lá e direciona. Você fala, é assim que a gente deveria fazer. E vai para aquele caminho. Se der errado também, é o seu pescoço que foi. Mas eu sempre fui discutar, mas no final você tem o poder da última palavra. No conselho, não. Você não tem o poder da última palavra. Você pode influenciar, você pode alertar. Eu sempre falo, quando é alguma coisa que está na linha do não compliance, das coisas que são completamente não aceitáveis, aí eu sou muito diretiva, sou muito vocal. O resto, se é uma visão que eu tenho versus a visão de um colega, ou do CEO, ou do próprio management, tem um compartilhamento diferente. E no final, quem vai executar é o pessoal da companhia. O conselho não executa nada. Então, se for uma coisa muito... numa linha muito tênue de você ir pra um lado errado, aí o conselho tem que entrar e intervir. E você falou uma coisa que é muito importante pra quem quer ir pra conselho. Você não tá mais no palco, você nunca vai aparecer. Se a empresa tá indo super bem, espetacular, ganhou um prêmio, o conselho nunca vai aparecer. Então, ter um tema de ego, de você ficar numa retaguarda, que as pessoas têm que se preparar. Eu conheço alguns colegas que falam assim, não, eu não tô pronto pra isso porque eu gosto de um palco. Então, realmente, o conselho não é o seu lugar ainda, ou talvez nunca seja, né? Mas eu acho que o pessoal sempre fala que o conselho aparece quando há algum problema. Cadê o conselho que não viu isso, né? Também, é verdade, o conselho tem que estar olhando em coisas. Porque como a gente não tá no dia a dia, você tem que ter essa capacidade menos emocional de ficar lá, né? O pessoal tá fazendo o número acontecer. Você tem que ter menos paixão pra ver coisas que tão dando errado, coisas que deveriam dar certo pra outro caminho. Esse tem que ser esse desprendimento. Mas o maior desprendimento é do ego. Você não vai tá lá no palco recebendo nenhum prêmio. Mas você tem que garantir que quando o sucesso aconteça, você tem um prazer enorme de ver a empresa crescendo, as ações subindo, as pessoas felizes de trabalhar, você começa a ver retenção e todo mundo querendo trabalhar naquela empresa. Eu acho que isso são sinais que abastecem bastante a gente quando você trabalha num conselho sério e que faz as coisas corretamente, porque é essa forma de reconhecer, não vai ser no pau.

E Cristina, qual que é a relação do conselho com o CEO? De novo, sabendo que vai variar. O CEO te acessa em momentos aleatórios, dada a sua expertise. Tem outros que nunca acessam, só esperam a reunião mensal ou bimestral. Como que se torna esse relacionamento que não é de chefes, né? A ilusão, se você desenhar, você vai falar, ah, borde... É o chefe do CEO que é chefe do C-Level, né? Acha que é uma ampulheta, porque no desenho acaba ficando meio assim, né? Mas não é uma chefia, é uma coisa mais orgânica, difícil de explicar e, de novo, que varia muito de empresa para empresa. Como que fica o relacionamento só de um conselheiro, especialmente externo, independente, com o CEO? Tem alguns que são muito próximos e estão próximos e querem almoçar com você com alguma frequência? Tem outros que só estão te esperando lá, até porque... a sua expertise para aquele momento, para aquela época, não é mais... Como que é?

Varia muito. E até uma pergunta que você tinha feito na outra, eu esqueci de comentar, como é que é a agenda dos conselhos. Normalmente, o chairman, então a gente também tem uma pessoa que é o chairman do conselho, direciona muito a agenda, mas sempre com o feedback dos conselheiros. Então, eu falo, essas são as pautas, alguma coisa que a gente está perdendo. Então, sempre tem uma participação de temas que Qualquer conselheiro entendendo que tem um tema relevante que deveria estar lá na pauta, a gente tem a obrigação de alertar ou incluir ou, né, pelo menos trazer para visibilidade. Então assim que funciona o jeitão das reuniões. Tem uma parte estrutural, né, que tem todas as reuniões, revisar os números, os resultados, mas depois os assuntos, os temas são sempre bem debatidos. Essa relação varia de conselho para conselho, mas é muito próxima, porque normalmente o formato também pode variar de companhia para companhia, mas a gente tem sempre um horário onde tem só os conselheiros e os independentes com o chairman, discutindo talvez pontos que a gente viu acontecer ao longo dos comitês, preocupações, é quase uma agenda de tem alguma coisa que a gente está perdendo, então esse é um pouquinho o formato que a gente tem. E na continuidade vem o CEO explicando um pouco a visão dele. E também trazendo, quanto mais você tiver uma boa conexão e um alinhamento, é melhor. A gente fala que tem que ter um alinhamento, mas sem ser muito apaixonado. Porque você tem que garantir essa independência. Se você também for muito amigão do CEO, você perde um pouco essa independência, que é essa missão do conselho. Eu sou conselheira independente, eu não tô lá pra fazer amigos.

Não tô de algum lado.

Exato, não tenho um lado a agradar, não. Eu tô lá pra ter uma boa relação, claro, sempre respeitosa, mas o nome é conselheira independente é pra você olhar de uma forma... mais isenta possível e trazer contribuições que vão ajudar. Então, variam muito os formatos, mas em todos os que eu estou, tem uma proximidade muito bacana de ter essas conexões mesmo fora da agenda. A agenda é bem consumida e são super intensos em todos os que eu estou, não só nas reuniões de conselho, como eu estou em comitês também. Nos comitês a gente acaba tendo o CEO, o C-Level muito próximo. E para mim os comitês são bacanas para isso, para você pegar a temperatura do dia a dia mesmo. As pessoas estão lá mais, talvez menos, tão formais do que uma reunião de conselho, menos blindadas. Eu acho que também são bons momentos para você sentir se tem alguma coisa que a gente está deixando passar, alguma preocupação. mas quanto mais alinhado e tivesse essa confiança, não precisa ser nem alinhamento das mesmas opiniões. Em muitos casos, eu não tenho a mesma opinião. Aliás, em muitos casos, eu tenho opiniões não diversas, mas, de novo, com um pouco da experiência que eu tenho, de poder desafiar, que esse é o meu papel, desafiar em formas de pensar. Eu tenho que trazer outras perspectivas que talvez façam sentido. Alguns vão fazer sentido, Alguns não. Algumas falam que a ideia é bacana, ela funcionou lá na SAP, aqui é outro mercado. Mas tem coisas que são super bacanas e que eu não tinha pensado sobre isso. Então é encontrar essas formas. Eu acho que o mais bacana, e às vezes as empresas pecam por isso, A ideia não é ruim ou boa. Ela tem que fazer sentido para aquele momento. Tem que fazer sentido para a empresa naquela situação. Eu peguei pandemia em algumas delas. Então tinha coisas que era sobrevivência. Um conselho na época de pandemia era um conselho totalmente focado. Vamos ter caixa para acabar o final do mês. Eram coisas muito mais curto prazistas. E pode acontecer em algum momento da companhia. Então, também entender essa situação, não adianta ver com uma coisa lunática, uma empresa que está, talvez, por outro tipo de dificuldade. Então, acho que a compreensão do momento, dessa conexão, e sempre com muito respeito, acho que isso é bacana. Então, de novo, eu tenho um baita privilégio de estar em quatro conselhos que são incríveis, de empresas sérias, de valores bacanas, de pessoas de super alto nível, que dá pra ter essa conversa de alinhamento ou não, pensamos sobre isso, eu acho que essa conexão é super bacana, mas a gente tem que sempre lembrar que a gente é independente, então tem que gostar, suportar e dar todo o apoio, aplaudir, mas a nossa missão é legal, o que falta daqui pra cá? Então parece que tem um pouco dessa visão de paz que a gente tá meio sempre insatisfeito, sabe aquele inconformado mais positivo? Que mais que a gente deveria tá olhando Porque esse tem que ser o olhar atento de um bom conselho das coisas que não são tão óbvias e triviais, mas sim olhar sempre o longo prazo.

Eu queria pegar um exemplo desses mais táticos que às vezes aparecem, porque eu imagino que não fique só no estratégico, às vezes alguém dá uma pulada, especialmente quando domina do assunto, não é? Então, quando o presidente do conselho, o chairman, tem lugares que esse papel não é tão bem definido e é meio coletivo, às vezes o CEO traz, o COO traz, Essa agenda, além dos resultados, próximos passos, aparece o próximo hambúrguer que vai sair da promoção da Copa, aparece as novas lojas que vamos abrir na Avenida Principal, ali no Amapá, aparece os temas táticos também.

Sim, aparece, por exemplo, abertura de loja é um tema super estratégico. Parece super básico, né?

Eu estou usando a palavra tática e isso depende...

Mas é um tático estratégico, por exemplo, abertura... Ontem, em um dos conselhos que eu estou, é a abertura de novos restaurantes. É uma definição super importante, é tática a hora que você define, mas tem um quede estratégico. enorme, porque a hora que você coloca um ponto e coloca todo investimento, o CAPEX, e agora percebemos que o lugar é horrível, ou o lugar ficou horrível, tem coisas também que não é só abertura, tem a discussão horrível que é fechar, às vezes você tem que desapegar de um lugar porque mudou, mudou a dinâmica, Era um centro comercial que agora ninguém vai mais para o escritório ou saiu de uma localidade que atingia o target dos nossos clientes e agora não atinge mais. Enfim, então acho que esse acesso a gente tem em todos os conselhos que eu tenho que tem ponto de venda. Por quê? Porque o dia a dia vai ter alguém da operação olhando essa loja, mas a gente sempre tem a visibilidade. Aqui vamos abrir 10 lojas nesses lugares. Claro, eu não sou a melhor experta de saber se o endereço A é melhor que o B, que o C. Tem toda uma alquimia, tem uma inteligência, tem um monte de técnicas para você falar, sim, vamos abrir aqui em vez daqui. Mas essa discussão a gente traz.

Você faz as perguntas sobre aquela localização mesmo que não tenha tudo data science por trás.

Exato, porque a gente nunca vai ser o super especialista, mas você tocou numa frase importante, a gente tem que fazer bem as perguntas. É isso. E entender que a gente fez um assessment correto, a gente estava ontem discutindo uma das subsidiárias perdeu essa competência de abrir restaurantes porque ficou muito tempo sem abrir. Então, a pergunta é, temos as competências agora? Porque a gente percebeu que abriu uma ou duas que não deram certo. Então, foi feito todo um plano de atuação para garantir que você está tomando as melhores decisões, que você tem as pessoas que vão ajudar. Então, você tem que ter essa proximidade. Você não pode esperar dois, três anos. Olha uma coisa, vê o que está dando errado, rapidamente entender qual que é o cenário, atuar e fazer as perguntas corretas para garantir que a estrutura está pronta, o que falta, quais são as competências que estão faltando. Então acho que esse é um tema, você deu um bom exemplo, é um tema que parece tático, mas ele tem um quê importante, o que você finca é um montão de investimento quando você faz uma loja, qualquer que seja ela. Então você tem que saber modular se a estrutura está pronta para isso, para expansão e também para fechamentos quando necessário.

Gostei muito de entender. Eu queria perguntar outros exemplos para as pessoas tangibilizarem se é ou se não é assunto. Também eu tenho a minha opinião, mas ela fica muito menor. Por exemplo, Black Friday, por exemplo, reorg pequeno de uma área, novos produtos, mesmo que não seja... Também aparecem?

Riorg, se for de uma pequena área e a própria pessoa, assim, for uma área talvez menos estratégica, isso normalmente dia a dia vai. Agora, a parte da organização, não só no primeiro escalão, mas o segundo sim, porque a gente estava discutindo um dos conselhos, para quem ia reportar uma posição X? Se é direto para o CEO, se é ter uma posição embaixo. No comitê de pessoas a gente discute isso, talvez com mais profundidade e depois informa se precisa da aprovação do conselho. E por que isso? Porque a gente traz uma visão isenta, fora do personagrama. Normalmente quando você está, eu também já fui líder de operações, então também trago minha humilde colaboração, porque eu já tive do outro lado. Quando você tá muito no dia-a-dia, você conhece a pessoa, você conhece o João, a Maria, a Ana, então você deixa de tomar uma decisão porque você monta a organização, mas você faz o que eu chamava na minha época de personograma. Quando você tá num conselho, eu conheço muitas pessoas, mas eu não tô no dia a dia, não tenho aquela paixão, eu gosto mais de A ou de B. Então pra mim, na discussão do comitê, é muito mais o que faz sentido para o organograma. Depois você coloca as pessoas e vê se você tem a pessoa assim ou não, você pode até falar assim, Esse seria o modelo de organização ou de org chart perfeito, mas não tem a pessoa. Então, neste momento, vamos colocar aqui para tal pessoa. A gente pode até ter essa modalidade. Ou senão, vamos procurar alguém de fora, se não tem ninguém de dentro. Eu não tenho essa paixão, essa conexão. Por isso que essa posição isenta, ela agrega muito valor. Na verdade, a gente tem que sempre pensar o conselho, os comitês que suportam o conselho. O que você está agregando de valor? Não é só para gastar o tempo do senhor fazendo material para a gente ler e ficar lá em reuniões sem fim. Toda hora você tem que falar, esse comitê ou esse conselho agrega valor aqui. Então, no comitê de pessoas, a gente discute muito, principalmente, as estruturas organizacionais. Esse é um tema que eu gosto muito, porque de fora sempre é mais fácil. Quem está lá dentro, às vezes, sofre demais. Eu sei que, às vezes, as provocações que a gente traz desafiam um pouco o CEO. Por quê? Porque ele já tinha pensado em tal pessoa, dar aquele puxadinho. Eu já estive lá, então eu sei que às vezes é mais simples, mas às vezes é bom dar um passo para trás e pensar qual seria esse modelo, entre aspas, ideal de organização. Como é que essa organização deveria olhar? O que vai me trazer mais dinamismo ou vai conseguir atender melhor os meus clientes? Então você tem que ter esse tipo de um tema. que tem que sair. Agora, se debaixo de uma situação de ragata, reestruturando...

Duas coordenações juntas.

Duas coordenações juntas e é mais eficiente, essa velocidade tem que estar. E você delega mais, o mais que você confia, o mais que você percebe que os modelos de governança estão funcionando. Quanto mais você confia, mais você delega, essa decisão é sua, de vocês, não precisa... Tem horas que alguém do CEO, alguém do time traz um tema e a mensagem é vocês definem, porque vocês é que sabem o que é melhor. Então, acho que isso também mostra a maturidade de você confiar, de você saber que o modelo funciona, que os canais estão lá, que a governância está sendo aplicada e te dão essa tranquilidade que as coisas estão funcionando. Temos na área financeira. Então tem coisa que a gente entra com muito detalhe. E nas organizações que a gente viu acontecer, talvez processos mais criativos, são talvez falta das perguntas corretas. O conselho tem que fazer as perguntas corretas. Por isso que tem um comitê que tem especialista, tem especialista externo, tem auditor. E o conselho barra o comitê específico vai fazer as perguntas para garantir que a governança esteja. Precisa entrar em todas as linhas e algumas vai entrar, mas em outras você vai garantir que o modelo e a governança está lá colocado para que a coisa saia corretamente.

E esses outros dois exemplos que eu citei são menores? Black Friday e novos produtos?

Ah, desculpa. Black Friday normalmente é uma super... A gente fica sabendo o que vai acontecer, mas sem nenhuma atuação direta. Novos produtos depende. Depende se for uma linha nova. Por exemplo, uma das companhias, a gente está discutindo novas linhas ou expansão de linhas que vão demandar investimento. Ou vão demandar uma nova forma de ir ao mercado. Esses são discutidos.

Porque ele vira estratégico, porque tem potencial.

Exato. Porque é de uma magnitude. Agora, se você vai ter mais... Do mesmo, né? Mais do mesmo. Ao invés de você ter um produto A, você vai ter um produto A, B e C. Mas é da mesma categoria? Não, é das decisões. E também, de novo, porque a gente confia muito. Por exemplo, quando a gente olha as decisões na hora dos nossos portfólios, por exemplo, na área de varejo, fashion, tem todo um... A gente conhece o processo de tomada de decisão. Então, a gente não toma a decisão, mas a gente sabe como é que o pessoal tem articulado os designs, os algoritmos, os inputs das clientes. Então, isso a gente estressa muito para saber. A gente está tomando as melhores decisões. Quem está tomando decisão está tomando as melhores decisões. Como é que a gente faz isso? Indo lá, conhecendo, conhecendo o time, conhecendo qual que é essa dinâmica, como é que a gente usa a tecnologia para tomar as melhores decisões, quais são as contribuições de tendências. Então a gente sabe o formato que depois o pessoal da empresa vai tomar para a tomada de decisão. A gente está muito confortável que a gente tem um processo que é incrível. Agora, novos produtos, expansões, coisas que saem do normal, isso sim, eles aparecem no conselho, aparecem fortemente no comitê de estratégia, a gente tem um comitê de estratégia que está discutindo novos formatos e aí vai para o conselho direto, porque aí vai demandar talvez novos modelos, investimentos num nível diferente, mas novos produtos, aí o pessoal tem autonomia e, de novo, vem por essa confiança que a gente sabe que o processo tá funcionando. Acho que aí que tá a diferença, você aprofundar nas perguntas e conhecer como é que é a tomada de decisão. Então, por exemplo, um tema que é muito importante para qualquer indústria é controle de inventário. Em alguns casos, na indústria, o inventário é perecível, é alimentar, ou mesmo em farma é perecível, tem prazos. E mesmo na indústria fashion é super perecível, porque se você tiver, sei lá, com camiseta de bolinha e agora a moda é listras, ou agora é tudo clean, ela é super perecível. E às vezes é frio e calor, então essa parte de controle é super importante. A gente vai lá e controla o inventário? Não. Mas é um tema que sai em todas as reuniões. Aliás, a gente tem os reports, que a gente vai vendo a quantidade de inventário, a qualidade do estoque. E a gente tem a convicção e faz as perguntas que a gente tem os controles adequados, que quem tá fazendo a gestão tá bem alinhado. A gente vai lá controlar o inventário? Não. Mas esse é um tema que se você perder a mão pode causar grandes problemas, problemas de tudo, seja de rentabilidade, de continuidade de negócios. Então é um tema que é na tua linha do o que é o tático, mas é estratégico, é super tático porque o manejo de inventário tem que ser diário. super tático, mas a gente tem que garantir que você tenha processos que consigam garantir uma qualidade bacana e as perguntas que a gente faz vão nesse sentido.

Cristina, qual é a sua experiência de conselhos e de trabalhar com executivos e tendo sido uma executiva, que obviamente muda o papel de empresa para empresa, qual é a sua visão do papel do CEO?

O CEO, para mim, é o grande maestro das companhias. É o que dá o tom da cultura. É o que dá o tom do jeito que os times vão estar trabalhando. Para mim, é a pessoa mais relevante na organização. As pessoas se espelham no CEO. Quando o CEO está muito distante, por vários motivos, às vezes até por características pessoais, acho que perde a grande oportunidade de trazer essa conexão, não só com seus diretos, que é o Naucilevel, mas quanto mais presente o CEO for, de entender os nuances da empresa, capitanear essa cultura que tem que permear a companhia. Para mim, o senhor é a pessoa que representa. Ela representa tudo que a empresa tem que ser ou quer ser ou deveria ser. Então, para mim, é um papel que é super bacana, eu tive o privilégio de trabalhar como número um aí na América Latina para uma das companhias e também nas outras tomar posições bem chave, mas ao mesmo tempo que ela é super desafiadora porque você tem o dia a dia operacional, você tem a porta de entrada da empresa, Então tem um ônus muito grande, mas tem um reconhecimento de você sim ver materializar muita coisa bacana que a empresa colocou como visão, mas talvez tem que sempre trazer com muita humildade esse seu papel de porta-voz, de toda a companhia. Então, acho que esse é o papel do senhor. Ele tem que... A pessoa tem que estar lá e olhar e falar assim, uau, eu reconheço. Não precisa ser apaixonado, não precisa... Mas você tem que olhar para o senhor e falar assim, eu me reconheço aqui. Ele está traduzindo os meus valores. Está trazendo, está sendo quase o porta-bandeira daquela organização que é formada desde o... quando tem chão de fábrica, ou as pessoas que estão em níveis mais baixos, mas ele tem que ser capaz de traduzir isso nessa visão com o mercado, mas principalmente internamente, esse fator de inspiração. Então pra mim é uma relevância enorme nas organizações.

E esse CEO moderno assim, quanto que entra na decisão da operação? Quanto que entra na organização? Quanto que fica só no direcionamento e quando que fica de auxilia à tomada de decisão para desdobrar? O CEO desdobra bastante ou nada ou médio?

Depende de empresa para empresa, mas vou falar em generalizando. Acho que o CEO tem que ter a capacidade de ter um time muito bom. Talvez uma das funções mais importantes é olhar pessoas, por isso que eu sou apaixonada por pessoas até hoje, para você ter um time bom, para você não ter que entrar em vários níveis abaixo. Eu sempre fui, hoje eu estou em conselho, mas eu sempre fui meio focada em tema de governança. Se eu estou aqui, e não é para dificultar, porque eu sempre falava com vários níveis da organização, mas você tem que ter um time forte aqui que vai garantir que isso aqui vai escalando, senão você também vira um funil, você afunila tudo. Então eu acho que o CEO tem que ter esse dom de saber onde ele precisa entrar. Num modelo perfeito, não precisaria, podia dar a direção, passa para o seu C-Level, o C-Level escala para os diretores e aí vai fluindo lindamente. O dia-a-dia, ele não é assim. No dia-a-dia, você tem...

Resolver bombas que apareceram no meio.

Resolver bombas que apareceram, coisas inesperadas, coisas que a gente não sabe como resolver. E, teoricamente, o pessoal vai olhar para o CEO e fala assim, você tem que saber resolver essa coisa que não estava esperada.

Ou auxiliar.

Eu vou auxiliar. Então, mas aí, mesmo que ele não seja ou pessoa que tenha melhor conhecimento, ele tem que saber quais são os elementos que vão ajudar pra resolver aquela coisa.

Pescar, né?

Exatamente. Pode ser com o time, pode ser externo, pode ser com o conselho, pode ser com alguém, né, não uma empresa global como a gente tinha, tinha pessoal global que poderia ajudar. Então, o senhor tem que ser essa pessoa perspicaz que, primeiro, não seja o Superman, eu não acredito, apesar de eu achar que é a carreira mais importante, Não acredito no modelo do CEO Superman, que vai resolver todos, mas é a pessoa que tem que saber articular onde estão as competências. Talvez um dos desafios maiores ou as coisas mais bacanas que eu aprendi, começa tendo pessoas que pensam muito diferente de você e te complementam em coisas que você não é tão bom. E essa é a necessidade do CEO. Normalmente, o que é muito bacana? Todo mundo quer que nem você, pensa que nem você, te aplaude, oh que bom, vamos fazer isso, oh sim, claro, chefe, chefia. É muito divertido, aliás, é muito prazeroso. Só que isso é horrível para a organização, é horrível para o próprio CEO, para o sucesso dele, você está buscando sucesso, o atingimento, porque não vai ser aquela pessoa que vai falar assim, cara, a tua decisão está equivocada. Então eu sempre tive pessoas que me desafiavam e de vez em quando eu falo, nossa cara, que canseira, tem que ir agora convencer a pessoa. Não, é porque a pessoa tinha um ponto, que a gente chama lá os blind spots, tem alguma coisa, porque ninguém vai saber tudo? Então você tem que garantir que você tenha pessoas que sejam corajosas, que sejam perspicazes, que falem assim, a tua decisão tá equivocada ou você não tá vendo isso. Então pra mim o CEO é essa pessoa. E eu lembro de um livro, eu sempre falo muito de sucessão, desde sempre, pelo menos desde os últimos 20 e poucos anos, é um tema que eu gosto muito, que eu sempre olhei as minhas sucessões, as sucessões do meu time. Você tem que pensar que a organização tem que durar mais do que o seu período. Eu fiquei períodos longos nas empresas, mas na minha cabeça as empresas vão durar muito mais do que a minha passagem, a passagem das pessoas. Então uma vez numa das discussões com um dos líderes, ele queria mudar de posição, eu falei, quem vai ficar no seu lugar? Aí ele falou, era problema meu né, porque eu que tinha que fazer a sucessão, eu falei, não, o desafio é seu, você tem que preparar um sucessor. Ele falou, é uma pessoa muito júnior, então você tem que trazer alguém de fora. Muito sênior. Falei, mas como é que eu vou trazer alguém sênior? Exatamente, tem um livro sobre isso. Por que alguém trabalharia para você? Eu já li esse livro. Por que alguém muito bom, melhor que você, trabalharia para você? Porque você tem que achar, mesmo que um muito bom, às vezes o cara é muito bom tecnicamente, mas eu posso ajudar nos aspectos de liderança, no aspecto de comunicação, no aspecto dessa visão estratégica, inspiração. Então você tem que achar um grupo que seja complementar. Então pra mim esse é o papel do CEO. Olhar a organização, como é que funciona, onde estão as áreas de atenção e foco. E de vez em quando, e muitas vezes na minha carreira, eu tive que descer vários níveis. Falar que a gente precisa atuar. Então, com mais pessoas, mais ferramentas, processos diferentes.

Decisões, tomada de decisão.

Exato, tomada de decisão. Aí você vem. Se você tiver um grupo super perfeito, o que aconteceu quando eu fui evoluindo, fui para a América Latina, cada vez mais o meu processo de entrar no dia a dia começou a se afastar, porque eu tinha pessoas muito sênior aqui. Meus heads das operações eram pessoas super capazes. Então, o meu dia a dia, eu falava que era muito mais institucional, mas as coisas que eu gosto de fazer, falar com o cliente, pensar em estratégia, pensar o que mais que a gente deveria fazer, novos modelos de negócio, eu adoro essa parte. Mas você só consegue se desprender disso quando o teu time tá aqui em outro nível. Então acho que esse é o papel do CEO, tentar se afastar do dia a dia montando uma boa equipe. Round two, fight!

Cristina, nesse segundo round, a gente quer saber um pouco mais de você. Como você chega a conselheira? Como você chega à liderança SAP Brasil, América Latina? O que você estudou e como vai essa trajetória?

Eu vim de uma formação diferente, apesar de estar em tecnologia há muitos anos. A minha formação foi em ciências contábeis. Meu pai era contador, meu irmão também sempre trabalhou na área financeira, e eu achei que eu ia fazer ciências contábeis e ia dominar o mundo do imposto de renda. Naquela época a gente preenchia papel, não o imposto de renda. Eu percebi que realmente essa parte foi muito importante, porque eu sempre tive P&L, agora em conselhos tem que revisar números, eu sempre tive resultados como base, mas a área financeira não é um caminho de carreira que eu gostei, que eu gostaria de ter trilhado. Mas foi uma boa entrada, então fiz Ciências Contábeis, depois eu fiz CEAG pela AGV, E depois fiz o MBA também pela GV com um tempo em Austin, no Texas. Nessa época eu estava na Phillips ainda, isso foi faz tempo já. Então eu me formei no MBA em 97, 98. 98 eu fui para Austin. E a minha tese de fechamento do curso Eu estava na Philips, então trabalhava na área de Consumer Electronics, eu estava já na frente da operação de consumo, então tinha vendas, produtos, marketing. A minha tese foi o impacto da internet, dos modelos de e-commerce versus os varejistas tradicionais. Em 98 estava começando uma Amazon, não tinha mercado livre, não tinha nada. Até vou retomar minha tese para ver o que eu escrevi, mas o pessoal mais tradicional falou, mas você vai escrever uma tese sobre isso? Nossos clientes varejistas vão ficar muito raivosos? Falei, mas essa é a tendência, vai ter que ter uma coisa e a outra. Então, a fast forward a gente vê que ainda tem o varejo, ainda tem o e-commerce, mas essa foi a minha escola, então não fiz nenhum curso técnico focado em tecnologia, mas pra mim a tecnologia entrou em 2000 quando eu fui pra Compaq, depois foi adquirida pela HP, depois fiz 3 anos de Microsoft e SAP, 12 anos. Elas foram sempre olhando tecnologia do ponto de vista de negócios. Sempre tive à frente a operação de vendas, marketing, estratégia, produtos. Então não tem uma formação técnica. E depois fiz vários cursos. Fiz alguns cursos em Harvard. especializações mais focadas até em desenvolvimento de aplicações da SAP para ver como é que o negócio funcionava, mas esse é o meu background de estudos ao longo da minha vida. Bom, eu fiz IBGC, fiz outros cursos mais específicos depois de liderança, enfim, coisas que foram complementando Bom, e agora estou estudando AI, obviamente, estou fazendo todos os cursos da Alura, agora estou na plataforma, porque eu sou uma ávida leitora e gosto de continuar aprendendo, lendo, praticando e escutando outras pessoas mais inteligentes nos temas. Mas acho que aqui a gente tem uma oportunidade de se renovar todo dia, porque é muita coisa que começa a aparecer como possibilidade. Então acho que essa mentalidade do aprendizado contínuo vai vir tanto de cursos, treinamentos, palestras, literatura. mas muito da experiência de você ver a tecnologia vindo à tona, trazendo tantos impactos espetaculares de coisas que a gente nem sabe que ainda vai ser possível. Então, eu acho que essa mentalidade do aprendizado contínuo é uma coisa que me acompanhou a vida inteira. Acabei de... Estou finalizando uma pós agora, um pouco diferente. Eu comecei ano passado, uma pós na PUC Campinas e Paraná. sobre espiritualidade, carreira e sentido da vida, que é bom que me pegam outro aspecto diferente. Eu estudo AI, mas também quero cada vez mais olhar como isso se aplica para o sentido da vida. É um bom balanço. Sou uma eterna curiosa de temas meio diferentes para complementar o repertório de conhecimento e fazer a caixinha. da cabeça trabalhar em coisas diferentes, um pouco mais desconfortáveis, mas que possam agregar um pouco a reflexão também.

E, Cristina, você no trabalho de hoje, como que é a agenda? A gente usou a palavra agenda aqui, eu não sei o quanto, você tá há tanto tempo trabalhando com liderança, mas quando a gente tá no começo da carreira, a palavra agenda é literalmente o calendário que horas que a gente tem o quê? Aqui a gente usou a palavra agenda, da board, a gente nem colocou, né? Agenda, na verdade, é quais os assuntos que vão entrar naquela reunião e vão pautar a conversa, né? Eu não sei o quanto você percebe, mas isso não é muito comum. É só quando a gente chega lá no meio dessa confusão de C-Level, etc., que a gente começa a receber a agenda. Qual vai ser a agenda? Qual vai ser a pauta, por assim dizer? Acho que o termo em inglês a gente usa o cognato, né? Mas eu quero saber da sua agenda o horário mesmo, né? Isso é, você está em quatro conselhos ou um pouco mais até nos filantrópicos e tal... Você tem horários de board que você tem que estar presencial, mensal, bimestral, que te toma quatro horas e depois toma quatro horas de preparação... Ou que tem almoço recorrente... Você tem que fazer encontro com algum dos principais clientes e alguma dessas apenas para entender... Ou é... bem solto, é óbvio que é bem diferente do mecanismo CEO. Queria entender como que fica, literalmente, ou fica pipocando, hoje em dia já pipoca bem menos porque o envolvimento e cooperação, como que você sentiu nessa nova agenda?

Eu sou uma pessoa super organizada, até porque eu faço muita coisa, eu gosto de fazer muitas coisas. Porque além da minha vida profissional, eu também tenho a minha vida pessoal e tenho a minha vida pessoal, minha do ponto de vista do esporte. Eu sou uma pessoa que adora o esporte, eu sou maratonista, tenho que treinar, Finalmente agora coloquei a musculação na minha pauta, porque eu já sabia que era importante, mas quanto mais eu estudo sobre longevidade, mais importante é. Então eu coloquei também. Enfim, eu tenho essa parte da agenda que também faz parte, além do meu marido, da minha filha, amigos, que eu acho que é super importante. Então cada um tem que caber na minha agenda. Então eu sou bem organizada de horários, de prioridades. para que as coisas não escorreguem muito. Então tem hora que eu privilegio mais um tema, tem hora que eu privilegio outro, mas eles estão sempre no meu radar. Eu sou super organizada. Os conselhos também têm práticas diferentes, mas normalmente eu tenho reuniões mensais de conselho, na maioria deles. Então uma reunião são pelo menos quatro reuniões mensais.

Extensas.

Tem algumas que são o dia inteiro, outras que são meio dia, um período. Vamos imaginar que quase todas são um dia inteiro. São quatro dias inteiros. Tem a preparação para essas reuniões e os comitês que eu estou. Tem três comitês, tanto na CEA, Eurofarma e na Vivo. Tem as reuniões de comitês. E os one-on-ones, essas coisas esporádicas, aí são mais flexíveis. Por exemplo, eu participo de vários processos de pessoas, principalmente na CEA, a gente tem uma liturgia de mais pessoas olharem, principalmente participantes que vão fazer parte de comitês, ou fazer parte de conselhos, ou possíveis candidatos de conselho para o futuro. Então tem uma agenda, mas é mais esporática, ela é flexível, então dá para entrar dentro da agenda com mais flexibilidade. Algumas vezes eu vou dentro das empresas para poder discutir temas específicos, então para preparação de alguns comitês, eu tenho a discussão com o time da empresa, quais são esses temas que você comentou, o que pipoca? Então, às vezes vem dessas conversas, quais são os temas que a gente deveria trazer, que são importantes, ou preocupações, que às vezes a gente quer, não é um tema do comitê em si, mas às vezes a pessoa se assessora só para ter a minha visão isenta de um tema muito específico. Então, esses são mais on-demand. Então, são mais fáceis de alocar e colocar. dentro desse processo. Normalmente, a gente fecha as agendas do ano no final do ano. Agora a gente está chegando em outubro, novembro. Eu já votei essa agenda. Algumas delas demandam viagens internacionais. No Arcos Dourados, a gente tem cinco reuniões em lugares distintos na América Latina. Vai demandar viagem. Não é mais um dia. A reunião é um dia, um dia e meio. Mas você tem que viajar para alguma localidade. Então, normalmente, eu já consigo ter esse mapa outubro, novembro. Então, eu já tenho ali parqueado as principais reuniões. Então, é bom que é mais... é diferente da operação. A operação é mais dinâmica. A operação, você sai de manhã, você nunca sabe quando você vai voltar, qual o tema que pode aparecer numa emergência. Então, elas são mais estáveis e mesmo essas coisas on-demand, você consegue se programar. porque eu também tenho que programar minhas maratonas, uma hora estruturada minhas reuniões, eu coloco meus temas pessoais, viagens, cursos que eu quero fazer. Então, é muito mais previsível do que o dia a dia operacional. Isso também foi uma decisão num dos processos de reflexão de eu quero ter mais tempo para fazer outras coisas, para poder voltar a estudar tendências AI, todo o meu tema, mas de filosofias que eu tenho focado, eu preciso ter mais tempo. Então, para isso, até essa previsibilidade, apesar de ser demandante, é muito mais previsível. Então, também foi uma das razões da minha transição agora em abril.

E Cristina, pegando esse último ponto mais aberto da sua vida, que você já citou a maratona, você citou essa pós-graduação diferentona, me vem na cabeça o filósofo da moda lá, o sul-coreano-alemão, o Byung-Chul Han, da sociedade do cansaço, hoje a gente tá preso na... Acho que essa é uma visão que todo mundo tem, e o pessoal estava avisando disso há 10 anos a gente, que o mundo corporativo e o mundo da produtividade e o mundo do OKR, KPI, resultados, números, saiu da vida corporativa e entrou na vida pessoal. É... Quase literal, né? Então, a gente... Você tá com o seu Apple Watch, que tá medindo se você dormiu bem. É... Se você... É... Tem o Fitbit. E o seu Remarkable. E aí, no final, eu anoto toda a minha dieta. Quantos que eu treinei. Quando eu não treinei. Quando eu comi glúten. Quando eu não comi. Eu tenho também essa paranoia que vem do... Eu tenho que ver se eu tô fazendo bem as coisas do emprego. Então, você tem que ver se você tá fazendo bem as coisas do mundo pessoal. E é meio esquisito a gente quantificar a vida pessoal, né? Estou tendo quantos minutos para ficar com a minha filha, que é um tema que apareceu na outra conversa com você, a maratona, sua vida pessoal, seu mecanismo de apoio para mulheres líderes... Então, essas coisas começam a entrar num mecanismo meio... Preciso ser produtivo com a minha família, né? Produtivo, produção e etc. Então, o que você faz nesse... A palavra mais simplória é hobby, né? Então, como que é isso da maratona, família, o tempo que você não está... gerando resultados para as empresas ou buscando resultados para as empresas?

Eu levo de uma forma talvez mais leve. Eu me preocupo com todos, mas eu sou um modelo mais flexível. Apesar de eu ter todos esses gadgets, que eu acho que é bacana, eu gosto de acordar e ver o Warren que falou, você dormiu maravilhosamente. Apesar de eu saber quando eu dormi bem e quando eu dormi mal, mas parece que ele reconfirma dormir bem. E aí ele vai lá, mas o que aconteceu, né? Foi o festing, foi o chá, foi álcool? Não, não, vou te falar, cara. Tentar descobrir, né? Então, eu gosto dessa... de alguns guedes tecnológicos.

Eu também gosto, mas às vezes eu me sinto um pouco escravo dele.

Mas eu tento levar um pouco mais leve. Depois que você vê o jeitão, você sabe o que te faz bem. Eu sei que comer muito à noite, beber à noite, dormir tarde não vai me fazer bem. Atrapalha. Atrapalha eventos. E o que eu faço? Não faço? Eu faço. Então eu tive um evento, um evento final de semana externo, a gente foi viajar. Eu falei, todo dia a gente foi dormir tarde, porque tinha jantar tarde, show, etc. Então eu falei, essa vai ser o horror. Eu já sabia que eu ia dormir mal. Não deixo de fazer, porque eu acho que também tem uma parte social, que pra mim é super bacana estar com pessoas, então tem que intermediar. Agora quando voltou lá pra segunda, sexta, sempre que possível, a gente come mais levinho, dorme mais cedo, não bebe, então faz um processo mais tranquilo. mas também sem aquela super amarra, um pouco aí depende de cada um, é uma coisa tão pessoal, eu e meu marido a gente leva de uma forma mais flexível possível, eu estudo tudo sobre longividade, quais são as coisas que funcionam, mas não vou para o radicalismo por decisão própria, de achar uma forma que dê prazer, que seja gostoso. A própria corrida, ela é super bacana, mas é um super exemplo, porque antigamente a gente corria e tinha lá metas e volume.

Exato, VO2 tem que ser tanto.

VO2 tanto, e aí precisa ficar abaixo de tal tempo. A gente nunca foi super top performance, mas foi uma boa performance. E agora a gente está se descobrindo que, cara, o que é importante mesmo é correr devagar e por longos períodos. Vê o Dauzio Varela, apesar que nessa maratona de Berlim ele não conseguiu acabar porque teve uma lesão, mas ele tem 84 anos, faz maratona e é sobre isso. E até agora todos os estudos, o importante na longevidade não é correr rápido, ao contrário, porque te causa um pico de cortisol que não é bom para você. É você correr longos períodos numa frequência mais baixa. Então a gente fez agora esse ano a maratona de Paris. Foi meu pior tempo. E foi a melhor maratona. Foi porque eu tinha acabado de voltar de um procedimento e a gente tava correndo junto com meu marido. A gente fez o que a gente chama o Run and Walk, então você corre um período e anda uns 100, 200 metros, ele te dá a frequência baixa, você recupera. Eu cheguei super bem, feliz. Meus amigos, todos cansados porque fizeram um tempo. Bacana, eles estão em outra fase da vida. Então, talvez a gente chegue a uma fase de maturidade, onde ao mesmo tempo que eu acompanho, eu gosto, a gente está sempre focado em números, resultados, mas agora o resultado não é mais o tempo, não é mais ser super rápido, mas é garantir que todos os elementos estão fazendo com que a gente não só viva mais, mas viva melhor. Todos os temas aí do pieteratia e tudo mais sobre longevidade, Então encontrar esses novos KPIs e talvez se cobrar um pouco menos. Eu acho que talvez a gente está em uma fase que você não precisa se cobrar tanto, você não precisa mais provar nada, mas entender que os mecanismos são importantes e tanto a parte da alimentação é importante, a parte do esporte para mim é fundamental, o sono que sempre dá ali aquelas derrapadinhas, mas eu acompanho, e o tema das relações. Então esses são os quatro pilares de longevidade que são os que os grandes mestres falam, que vai garantir uma vida, uma continuidade bem bacana, mas talvez eu tô numa fase da vida onde os KPIs já são menos importantes, ou eles são diferentes. Eles não são mais, tenho que chegar ali super rápido, tenho que comer. Eu sei que se eu tomar alguma coisa vai me fazer mal. Vou ficar zerada? Não. Eu diminuí muito e a compensação é super nítida. Eu percebo na minha qualidade de vida. Mas também não precisa ser tão radical. Eu tento diminuir carboidrato, etc. Mas não deixo de comer uma pizza quando é dia de comer pizza. Eu acho que é um pouco encontrar que não seja uma punição. Ah, agora comi uma fatia a mais. Que péssimo! Porque aí realmente eu acho que vai fazer mal. Mas eu acho que isso vem com a maturidade também. Vem com a maturidade de você saber que as coisas são, no final, escolhas. Mas que você pode deixar um pouco mais flexível, os KPIs menos estressantes. E eu acho que faz parte da evolução pessoal de cada um.

Cristina, muito obrigado por estar aqui de volta, de contar essa história, porque entender que quem está ouvindo a gente tem esse interesse no mundo corporativo, seja grande, seja pequeno, entender esse mecanismo de executivo, CEO, presidente, conselho, fica tudo muito jogado. Então, acho que aqui é uma grande lição para que as pessoas possam entender que realmente muda, não tem muito um segredo. Eu demorei muito para entender isso, porque eu ficava tentando buscar par e falar, o que ele está fazendo? Eu vou fazer igual, mas não é isso. A empresa, a organização, se é estrutura familiar, se é aberta na bolsa, se é brasileira, se não é, se tem conselho pra fora, se não tem, se o CEO faz parte do conselho e não faz, tudo isso muda as mecânicas e como devemos trabalhar. E a gente precisa ficar muito atento pra saber, não é? Essa flexibilidade e adaptabilidade que gera alguma pressão na gente, não é só boa, né? Ah, que mundo legal, é muito rápido, a gente tem que se adaptar. a gente ter que se adaptar é uma pressão, não é só vantagem. É como o trabalho remoto, não é só vantagem. Tem pontos que são confusos e que a gente está aprendendo. Então, acho que você poder estar aqui de novo mostra essa jornada. Então, nessa temporada nova que a gente está trazendo não só founders e CEOs, mas pessoas do conselho, C-levels e executivos, justo para que quem está ouvindo a gente que tem essa... vou dizer, ambição, né? De participar disso, que é muito interessante, sim, mas também é... tem um ônus, né? Tem um ônus, sim. Já dá pra gente costurar o que vai aparecer por aqui nessa temporada. Muito obrigado.

Obrigada a você. Bom, espero voltar. Talvez não tô aqui há seis anos, né? Podemos fazer mais curto também? Mas muito sucesso. É legal ver também o teu sucesso em todo esse caminho e trazendo impacto. Eu acho que esse é um pouco da visão. Eu sempre falo que não tem uma única avenida pra chegar. Tem que respeitar a história de cada um, as ambições e trazer experiências diferentes. O que funcionou pra mim, talvez não funcione pra todo mundo. Mas se der para dar uma luz e fazer a pessoa refletir sobre as possibilidades, eu acho que já cumprimos a missão. Então, super obrigada de me ter novamente contigo aqui, Paulo. Bom te ver.

Cristina Palmaca, conselheiro independente. Obrigado.