Ep.11 - Como utilizar OKRs para impulsionar inovação na sua empresa com Júlia Pires, Luís Felipe Carvalho e Gabriela Vargas

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, o podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando suas empresas através da inovação. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, sou CEO aqui na Aevo, e hoje nós vamos falar sobre OKRs, ou OKRs, que é uma visão bem mais ágil sobre a execução de estratégias que tem tomando as grandes empresas nos últimos tempos. Para isso, estou aqui hoje com duas feras. Ao meu lado aqui é a Júlia Pires, que é Agile Coach na Globo. Muito bem-vinda, Júlia.

Obrigada, Luiz. Obrigada pelo convite. Prazer estar aqui com vocês.

Prazer é nosso, Júlia. Também aqui conosco hoje é a Gabriela Vargas, que é Head de Novos Produtos aqui na Evo e é a responsável pelo nosso produto de OKRs aqui na empresa. Tudo bem com você, Gabi?

Oi, pessoal. Tudo certinho por aqui. Muito feliz de estar falando sobre esse tema que eu gosto tanto na companhia da Júlia, que conhece muito também. Então, acho que vai ser um papo bem legal. Estou bem empolgada.

Maravilha, maravilha, Gabi. Bom, vamos lá, pessoal. Pra gente começar essa conversa aqui, eu queria começar bem do básico mesmo, pra aquela pessoa que tá nos ouvindo agora, não sabe o que é OCR, está passeando na praia e querendo entender melhor o que é isso. Gabi, fala pra gente aí, o que é OCR, no final das contas?

Vamos lá, gente. Acho que é legal comentar, né, que dentro da minha jornada eu tive a oportunidade nos últimos anos de estudar muito sobre isso, né, me especializar. como OQR Master, OQR Coaching, então é um tema que eu gosto e que eu tive essa oportunidade de explorar um pouco mais. Apesar das pessoas acharem que é algo muito novo, uma metodologia muito recente, isso é muito uma falácia do mundo corporativo, e na verdade o OQR é uma das mais antigas metodologias de planejamento estratégico, quando a gente pensa em planejamento estratégico, porque o OQR pode ser usado como framework de gestão de metas de uma forma geral, mas ele está muito associado a planejamento estratégico e quando se fala em outras metodologias muito percebidas aí no mercado atualmente como BCC, balance scorecard, como GPD, gerenciamento pelas diretrizes, existe essa ideia de que são metodologias mais antigas, mais tradicionais e que o OKR é algo muito novo, mas não, na verdade o OKR já é muito antigo, um iniciozinho aí do seu estudo desenvolvido pelo Peter Drucker, pai aí da administração, e que depois claro passou por vários aperfeiçoamentos, só que de fato ela teve um boom próximo aí da década de 90 com a Google, então na verdade um investidor aí quando entrou na Google trouxe essa metodologia como sendo a base do crescimento que ele previa dentro da Google, e que realmente levou a Google, da época, uma empresa com cerca de 60 colaboradores pré-gigante, que a gente conhece hoje, justamente trabalhando com metas ágeis, com esse framework de OKRs. Então, se eu fosse resumir, eu diria que é bem isso, um framework de gestão de metas, e que comumente é utilizado hoje também para a gestão de estratégia como um todo. e que ela tem muito uma visão de agilidade, ou seja, não basta a gente fazer o que a gente já fazia e trazer só uma roupagem diferente e dizer que é OKR, a gente tem que realmente olhar para as boas práticas da metodologia, então ter agilidade no nosso processo, na nossa cultura interna e aí sim trabalhar com OKR se faz sentido. os ritos, as boas práticas, que são coisas que a gente vai falar no decorrer desse nosso papo aqui também, eles são extremamente importantes de serem trazidos com atenção para o fluxo, para que a gente não faça a mesma coisa somente com uma cara diferente e dizendo que está trabalhando com uma metodologia diferente porque está no hype ou algo assim. Então acho que é bem importante fazer Disclaimer, mas é metodologia ágil mesmo, e agilidade hoje é fundamental, eu diria básico para qualquer negócio se manter competitivo, então é uma metodologia que eu vejo que tem aplicação hoje em qualquer área, em qualquer setor, em qualquer tipo de empresa, e em qualquer nível corporativo também, desde diretoria, uma empresa trabalhando a nível corporativo com a metodologia, até áreas que querem fazer a sua gestão, as suas metas com mais agilidade, podem puxar essa dinâmica aí também dentro das suas companhias. Eu acho que esse é um movimento legal também que a gente tem visto acontecer bastante.

Tá bem legal, Gabi. Mas eu queria pegar um pouco nessa linha que você trouxe de gestão de metas. E eu tenho um amigo aqui que trabalha numa empresa bem tradicional e pra ele isso é tudo a mesma coisa. Eu falo, pô, minha gestão de metas eu já faço há muito tempo, já uso BSC na minha empresa. E aí eu te pergunto, Gabi, por que uma empresa deveria usar o KR ou em que situações que vale a pena usar essa metodologia? É coisa de startup? Empresa maior faz sentido usar? A gente tá com a Globo aqui que usa, né? Mas fala um pouquinho sobre isso. Por que eu deveria usar OKRs? Vale pra tudo? O que muda de fato quando eu vou pra essa metodologia de gestão de metas?

Bom ponto, Luís. E é muito isso que eu quis trazer até quando eu comentei da gente não simplesmente fazer o que já fazia só com uma roupagem diferente e dizer que tá trabalhando com OKRs, né? OKRs nos fazem olhar para vários elementos, vários pontos dentro da nossa empresa que a gestão mais tradicional de metas não olha tanto. E é por isso que precisa existir uma mudança de cultura direcionada para agilidade junto com a implementação do que é a metodologia. Muito mais do que descrever usando as boas práticas, ou seja, vou trazer alguns pontos aqui que geralmente são trazidos com o conceito, com a metodologia. que é tornar a visão de uma meta algo aspiracional, algo engajador. É muito comum que no passado fossem definidas metas onde a gente simplesmente coloca uma nomenclatura lá de aumentar o faturamento, aumentar o EBITDA, reduzir os custos. Legal, para quê? Por que isso tem que acontecer? Então de que forma que a gente pode escrever, tornar essa visão de meta algo mais engajador a ponto de querer fazer com que as pessoas sintam vontade de fazer aquilo acontecer, né? Eu gosto muito de um escritor, palestrante, enfim, que é o Simon Sinek, ele fez vários TED Talks aí já, né? E ele fala muito sobre o Golden Circle, onde a gente tem essa visão de cada vez mais as pessoas trabalham por um porquê. Muito mais de o que e como ela vai fazer aquilo, é muito importante entender o porquê. Então o AKR traz essa visão de trazer para as metas uma visão mais engajadora, primeiro ponto, trazer para os resultados que a gente está medindo, que na metodologia são os nossos KRs, os nossos Key Results, trazer algo mais palpável de fato, porque também quando se fala em empresa tradicional, é muito comum a gente ver metas e indicadores que não deixam claro onde a gente está e onde a gente quer chegar, então é aquela coisa de fechar o máximo de propostas comerciais em um determinado período. Cara, o que é máximo para mim? O que é máximo para o meu colega? O que é máximo? Então a metodologia também traz muito isso de orientar que as metas sejam descritas da forma correta, com engajamento, com aspiração, e que os resultados-chave sejam escritos também de forma correta, trazendo onde a gente está, para onde a gente quer ir, qual o intervalo que a gente tem para percorrer. Parece besteira, mas no dia a dia a gente saber tudo isso é algo que mexe diretamente com a engrenagem que a metodologia visa mover. Então esses são pontos relevantes, mas não adianta a gente fazer tudo isso se a gente não adota a metodologia ágil no dia a dia das empresas. É por isso que eu comento que trabalhar com outra metodologia e dizer que agora está trabalhando com OKR porque só mudou a descrição dos nomes não é efetivo. A gente tem que ter ciclos, a gente tem que ter rituais que tornem o nosso processo ágil. Quando se fala em OKR, por exemplo, a gente fala das pessoas estarem olhando para as suas metas com periodicidade, com uma frequência maior. olhar para os seus resultados, fazer os seus check-ins, se possível, semanais, para que toda semana eu esteja olhando para aquele resultado e entendendo de que forma que ele está se movimentando, para que se eu vejo que em duas, três semanas ele não movimenta, eu já tome uma ação em cima daquilo. Então, não adianta eu dizer que não estou mais trabalhando com um KPI, que agora é um KR, mas que eu só olho para esse resultado um dia antes de ir para a reunião, alimento, simplesmente para cumprir o protocolo ali para a reunião, aquele valor está atualizado. Eu tenho que estar olhando para aquilo constantemente, tomando ações em cima daquilo. E aí que entram os rituais, os ritos de check-ins semanais, as reuniões de revisão de OKR, quinzenais sempre que possíveis, para que a gente tome decisões a tempo de mudar o rumo, mudar o curso daquele resultado. Se fala em ciclos mais curtos e não é só o ciclo do OKR, um OKR trimestral, legal. Mas os ciclos de revisão, os ciclos de apontamento, tem que também seguir essa periodicidade mais frequente, Então, aí são algumas boas práticas que a gente fala de não simplesmente mudar essa roupagem aí. Outro ponto muito relevante, que eu acho válido comentar também, e a Jojo pode até me complementar, é muito comum a gente ver um planejamento estratégico baseado em metodologias mais tradicionais, que traz uma quantidade enorme de objetivos para um ano, por exemplo, e aí a gente tira um pouco daquele viés de foco, e o AKR fala muito sobre isso, qual que é o nosso foco, por isso que é resultado chave, o que que é chave para a nossa companhia nesse determinado período. Então a gente vê aí 20 objetivos estratégicos dentro de um mapa estratégico de BSC. Cara, é muita coisa, para onde é que eu olho primeiro se são 20 objetivos que a gente tem? Então quando se fala em OKR também, a metodologia, os conceitos, as literaturas sempre trazem uma ideia de foco. A gente tendo o máximo para uma empresa como um todo assim a nível de OKRs corporativos, cinco. Ou seja, isso é o nosso foco corporativamente falando. Se esses locais depois vão ser de alguma forma desdobrados, direcionados para algumas áreas específicas de outra forma, tranquilo. Mas a nível corporativo todo mundo sabe onde a empresa quer chegar, o que é chave, o que é foco naquele período. Porque se tudo é prioridade, então nada é prioridade. A gente tem que cuidar muito com isso hoje também dentro das organizações para que todo mundo saiba que está dentro do mesmo ônibus, indo para o mesmo lugar.

— Eu gosto muito, Gabi, dessas suas provocações, né? Quando a gente fala de método Porque é muito comum quando a gente fala de método, método ágil, né? Ah, então eu faço dele, então eu sou ágil, né? Eu tenho... Eu rodo Scrum porque eu faço dele É muito comum essas confusões ali sobre a implementação dos métodos Eu acho que como qualquer método Não implemente o método simplesmente porque é um método ágil ou porque tá no hype Precisa fazer sentido, né? Então, pela minha experiência não só na Globo, né? Mas em outras empresas que eu já passei Eu cuidei também desse processo de implementação de OKRs Não por um amor específico ao método Mas porque ele muitas vezes vinha como um bom encaixe ali A resolver problemas que a gente tinha Então é muito importante que a gente entenda o que a gente quer resolver com aquele método E qual é o problema que a gente tem que esse método vai trazer o resultado que a gente quer alcançar E é engraçado porque tem um certo padrão dentro dos movimentos que a gente fez de implementação de OKRs E que traduz um pouco esse porquê, né? Então o que eu consigo perceber é a gente geralmente partia de um problema Que é a falta de conexão do que o time está entregando com a estratégia da empresa Então era um primeiro grande bandeira vermelha assim, né? De, olha, o time não consegue enxergar E na prática os resultados também não estão refletindo Não estão conversando com essa estratégia Então já era um primeiro driver para a gente entender o nosso planejamento estratégico, e aí o OKR vinha como um excelente complemento a esse planejamento estratégico para, de fato, direcionar melhor as ações dos times. Então, como um grande driver, e você trouxe muito bem a parte dos dados, eu entendo que o OKR é uma engrenagem, é um método que serve como engrenagem para uma cultura data-driven, que a gente vem falando muito, há bastante tempo, mas o que isso significa? Além de uma buzzword, a gente ceder a Driven é a gente sair da entrega pela entrega. A gente entender o que as entregas, o que o time está entregando ali no dia a dia, seja através de um scrum, de um kanban, de um waterfall, não importa, mas o que está saindo ali, o que o time está entregando, o que exatamente ele está retornando. Que resultados a gente está alcançando? O que indica para a gente que a gente está indo no caminho certo? Então, a necessidade por esses indicadores para a gente saber se a gente está indo no caminho certo E, principalmente, que caminho é esse que a gente está perseguindo E é por isso que não dá para falar de OKR sem ter um bom planejamento estratégico Sem entender onde que a empresa quer chegar A gente tá falando aqui da empresa, né? Mas existe OKRs num outro nível também Nem sempre ela é top-down, né? Depois eu posso até contar um pouquinho da nossa experiência aqui Com a implementação mais bottom-up Mas eu entendo isso, assim Que os OKRs, eles vêm para ajudar a gente a criar uma cultura de resultados E ele tem uma efetividade muito boa nesse sentido Por ser um método super simples Não é um método complexo, é um método simples Mas é importante a gente entender de onde a gente está partindo Qual é o problema que a gente tem hoje? Qual é a dor que a gente tem hoje dentro da empresa, dentro da sua área, dentro do seu time? O que os OKRs vão ajudar? O método é sempre um meio, ele não é um fim Então como que os OKRs vão te ajudar? A conectar melhor o que você está fazendo no dia a dia com a estratégia da empresa E que estratégia é essa? Onde você quer chegar é importante que você saiba Eu gosto muito da sua provocação do foco porque eu acho que ele é o outro ponto Ajudar as empresas a focar E quando a gente fala em inovação também, já fazendo essa ponte Esse geralmente é um dos grandes problemas Que a gente inova e a gente quer inovar Tem mil coisas acontecendo, a tecnologia todos os dias é algo novo surgindo E sem foco a gente também não inova E a gente começa a se distanciar cada vez mais da estratégia quando a gente fala de inovação Sem o foco e os OKRs, eles vieram pelo menos aqui Quando a gente implementou na área de inovação, esse era nos nossos objetivos também Começar a ter um foco, mesmo que a partir de um olhar de longo prazo ajudar a gente a direcionar para onde a gente está indo mesmo, que é a longo.

Prazo. Não, eu acho que queria pegar daí, Júlia, essa provocação que tanto a Gabi trouxe e você complementou em relação a foco, contando aqui uma história da Aevo. Quando a gente começou a Aevo, a gente usava BSC. De fato, a gente sempre foi muito de planejar as coisas aqui na Aevo e fizemos um planejamento estratégico superestruturado com visão de orçamento para os próximos 10 anos, no ponto zero, imagina. Imagina o quanto que a gente errou nesse planejamento, a gente praticamente não acertou nada. Eu me lembro de ver o nosso mapa estratégico no início e tinha mais objetivo que pessoas na Evo, e ainda as pessoas se desdobravam em cascata pros contrastes de resultados de cada pessoa. Enfim, a estrutura era linda, mas na prática não ajudou em nada. E assim, a grande vantagem que eu vejo para uma startup, hoje a gente não está mais do mesmo tamanho, mas a gente continua usando o OKR, e na virada, eu acho que a questão foco foi muito relevante, essa visão que a Gabi trouxe, poucos objetivos para cada um, poucas prioridades, acho que prioridade tem gente até que fala que deveria ser uma palavra no singular, nunca ser no plural, e também uma visão de todo, um alinhamento muito claro, dá um pouco mais de poder, você até usou o Vora App aí pra isso. Mas aqui eu tô falando de uma startup que tem inovação na veia. A Gabi trouxe também a popularização do OKR na Google, de novo, empresa, tecnologia, inovação. E vocês, na Globo, também começaram a implementação para uma área muito relacionada à inovação. Eu queria que você comentasse um pouco sobre isso. Como é que essa relação de... Por que a inovação gosta de usar o AKR para monitorar a estratégia? Como é que você enxerga.

Isso? Legal. Aqui tem vários cenários. A Globo é realmente uma empresa muito grande. E aí tem o nosso cenário, em que a gente estava ali, numa área de inovação focada nisso, E, como eu comentei, a nossa maior dor era a conexão do que a gente estava entregando, das inovações que a gente fazia com a estratégia. E a Globo entrou muito nesse processo de se tornar uma empresa MediaTek, de acelerar o digital na empresa. Então, é uma empresa que vem do broadcast, que tem ainda a veia da TV aberta, mas agora conectando tudo com o universo digital. Isso foi muito novo, a empresa está passando por essa Revolução cultural, estratégica há alguns anos já Para se tornar essa empresa MediaTek e conectar melhor tudo isso E por conta dessa reinvenção toda a gente precisa dar uns passos atrás E entender novamente para onde a gente está indo Como a gente caminha para esse futuro como uma empresa MediaTek E para isso é muito importante que a gente tenha esses direcionamentos Que a gente consiga metrificar se a gente está indo pelo caminho certo Então quando a gente fala inovação A gente fala muito de abertura ao erro A gente fala muito de pivotar ideias Mas é importante que a gente tenha uma direção Se a gente está acertando, se a gente está errando Os OKRs servem muito como esse direcionador Eu gosto até mais dele para metrificar a gestão estratégica do que até as metas, apesar de funcionar muito bem para metas também, mas como algo inspiracional que vai mostrar para a gente se a gente está indo pelo caminho certo ou não. Realmente pode dizer que não. E é onde a gente valida as nossas hipóteses, onde a gente provoca muito essa cultura de resultado. Os OKRs ali no âmbito estratégico e tático, ele provoca os times a sempre entenderem que a gente tá falando de inovação. E no nosso caso de uma inovação H2, H3, muito pra além ali do core business, a gente tentando expandir mesmo o core business da empresa. E aí a gente não consegue sempre falar de ROE, a gente não consegue sempre falar de como que essa inovação vai de fato impactar Aquelas médicas de produto Aquelas médicas ali que o Globoplay, por exemplo, acompanha Como que a gente metrifica essa inovação? Foi muito também a partir dessa dor de a gente começar a entender O que a gente está fazendo é efetivo mesmo? Não é? A gente vai investir nisso? Não vai? Porque muita coisa que nasce no laboratório de inovação não vai para frente O que vai dizer para a gente? O que vai para frente? O que não vai? e para onde que a gente está indo enquanto área também, o que a gente quer provocar dentro da empresa. Então a gente começou a dar esses passos atrás e retomar o nosso planejamento estratégico, retomar essa conversa. E aí até falando um pouco de um dos desafios que a gente enfrenta quando fala de implementação de OKS nesse âmbito estratégico, geralmente a gente tem gestores, pessoas Que estão em cargos de gestão, dependendo do cenário Principalmente numa empresa grande como a Globo A gente tem pessoas em cargos de gestão que ainda tocam muito no operacional Que tiveram ali uma ascensão para gestão Mas que ainda não conseguiram se desplugar daquilo E isso é comum em qualquer tamanho de empresa Eu venho de um cenário de startup também e eu sei como é E muitas vezes as pessoas que estão ali na gestão não estão conseguindo falar de estratégia E eu usei muito os OKRs aqui como um meio para trazer todo mundo e falar Não, vamos falar de estratégia sim Vamos parar de falar só da entrega pela entrega A gente precisa sair desse ciclo E aí aqui também teve um outro movimento muito legal no Hub Digital Que a gente começou a encorpar mesmo o Hub Digital, a parte digital da Globo Enfim, com toda essa transformação cultural que eu comentei E o movimento aqui foi muito bottom-up Da implementação de OKRs mesmo Os times foram sentindo essa necessidade Os times de produto, né? E aí só para tangibilizar um pouquinho Tem muita gente que não... não saca que a Globo tem muitos produtos digitais, né? Então o GE, o G1, o Globoplay, o Cartola, todos esses são produtos diferentes digitais, são equipes enormes que cuidam disso tudo, tem uma área de dados enorme também que cuida disso tudo, então a gente também tem plataformas internas para fazer tudo isso acontecer e a gente tenta fazer uma conexão, o usuário de um desses produtos É o mesmo para todo mundo Então, por trás dos panos a gente tem todo um trabalho muito importante Para sustentar esses produtos e a gente sustentar como que a gente cuida desses usuários internamente E para isso, para que essas equipes conseguissem colaborar mais Então antes, cada um ali olhando para o seu mundinho Mas esses produtos precisam se interconectar de alguma forma Os OKS, eles vêm como um meio da gente poder colaborar dentro de uma mesma visão Como que a gente passa a ter uma visão mais compartilhada? Isso veio da provocação dos próprios times Os próprios times começaram a sentir essa necessidade De definir, de ter um norte mais claro Muito pra gestão de meta, de onde que a gente tá indo Como que a gente colabora, olhando pro mesmo objetivo E aí no ano passado a gente já veio aí com OCRs da área de estratégia de tecnologia Que é uma área que abrange o HDG, mas abrange outras várias áreas o Hub Digital, que é esse HDG, essa sigla que eu comentei, ele provocou muito o uso dos OKRs, mas com esse propósito, com esse propósito de a gente começar a olhar para um objetivo comum, para a gente começar a entender se a gente está indo no caminho certo, que a gente precisa escalar rápido, a gente precisa fazer esse digital escalar. Se a gente quer ser uma empresa MediaTek, a gente precisa fazer esse digital acontecer, monetizar e trazer um retorno mesmo de todo esse investimento que a gente está fazendo. E como o Hub Digital tem uma atuação muito conjunta com outras áreas de tecnologia, de conteúdo Isso foi virando uma provocação de baixo para cima e para os lados também E com isso a gente começou a abranger os OKRs a partir de uma visão mais macro No ano passado, é algo bem recente A gente ainda está aprendendo, ainda tem muita coisa para aprender Eu acho que... Sempre que a gente fala de OKRs, de estratégia, de metas, de métricas É um processo de melhoria contínua, eu acho que é eterno Eu acho que a gente nunca para de aprender A gente ainda vai errar, ainda vai criar OKRs que não correspondem A gente ainda vai criar OKRs, às vezes irreais, muitas vezes Mas que vão servir de inspiração, que vão servir de driver E se não servir de nada disso, vai funcionar, vai servir de aprendizado Então tem um pouco desse movimento todo que você perguntou De como é que está sendo aqui numa empresa grande como a Globo Eu tenho certeza que tem muitas áreas aqui que nem fazem ideia do que é o KR Isso realmente começou dentro da tecnologia Especificamente mais dentro da parte digital Mas é isso, os resultados vão aparecendo E aquilo vai contaminando, contaminando de um jeito positivo A sementinha vai sendo espalhada E é isso, é o método fazendo efeito. O método serviu para resolver problemas que a gente tinha. Problemas de colaboração, problemas da falta de um objetivo comum, a falta de conexão do que é entregue com a estratégia, que estratégia é essa, de fato. E aí só pegando um último gancho, quando a gente fala de que estratégia é essa, trazendo novamente a pauta da inovação, uma coisa que a gente sentia muito aqui, A necessidade de definir e alinhar conceitos Então quando a gente fala em estratégia Será mesmo que a gente está olhando para o mesmo lugar? Se a gente fala em inovação Que inovação é essa? Todo mundo está alinhado sobre o que é inovação para a gente? O que é inovação para a Globo? O que é inovação para esse universo digital dentro da Globo? Isso está alinhado? Então a gente começou a se perguntar isso, porque eu aqui, enquanto uma área de inovação, a gente pode definir um planejamento estratégico lindo a partir de um conceito de inovação que não está alinhado com o restante da empresa, com as outras áreas que vão, no final das contas, absorver essas inovações. Por isso a importância da cultura Então a gente até volta lá em muitas falas que a Gabi trouxe Não é só o método pelo método Tem muita coisa É um arcabouço de ações que precisam ser feitas Para que isso se torne cultura E vou falar que a gente tem uma super cultura de resultado Não, a gente está em construção A gente está aprendendo, a gente está dentro do processo Mas a Gabi falou muito da importância dos ritos Dos alinhamentos constantes, das revisões constantes Para que a gente continue melhorando Continuamente, revisitando se aquilo está fazendo sentido. Às vezes você, como o Luiz comentou, a gente errou muito, olhamos para dez anos, erramos várias dessas metas e objetivos que foram colocados. Isso funciona para um trimestre também. Às vezes você coloca um objetivo, no meio do caminho você entende que, opa, não era nada disso. E aí entra muito a veia da agilidade, que é a adaptabilidade. O método não é engessado, a gente tem que poder se adaptar dentro dele Então, de repente, aquele OKR parou de fazer sentido Você vai ficar batendo martelo nele até o final do quarto? Talvez não precise, né? Então, enfim, queria trazer um pouco essa visão mais macro Do que está em torno da implementação de um método que não fica só no método, em todas aquelas regrinhas de criação de metas e por aí vai, vai muito além.

Disso. Eu gostei muito, Ju, das tuas falas, acho que elas conectaram vários pontos que eu trouxe também e alguns questionamentos ali do Luiz, né? E acho que pensando nesse último de a gente vê muito isso acontecendo em empresas de tecnologia, foi muito puxado por empresas de tecnologia, por startup, mas como é que isso se encaixa com a empresa tradicional? E a visão que tu trouxe aí da tua experiência vai muito de encontro com o que eu acredito e eu, muito em contato com o mercado de uma forma geral sobre esse tema, tenho visto sendo um movimento que está dando certo, que é o que? Isso nascer, em alguma área, em algum setor, ou seja, nascer pequeno e ir mostrando resultados, ter uma forma de piloto, com uma área, com um time, isso sendo construído até bottom-up, que já é um ponto que inclusive já traz um pouco da própria metodologia, ou seja, isso começa não necessariamente de cima para baixo e acho que até um movimento natural começa assim mais bottom-up, vai mostrando resultado, vai sendo expandido lateralmente e para cima também até que pega uma de repente a cadeia toda. E isso tem muito a ver com inovação, que é muito a ideia de começar pequeno, de ter um MVP. Então a gente faz funcionar com um time menor, a gente traz mais pessoas para essa visão, a gente acelera a comunicação, traz agilidade para o processo com esse time e depois a gente tem inclusive os facilitadores. É por isso que a gente tem hoje, a gente vê bancos tradicionais hoje em todas as áreas, a gente tem presença de agilistas, a gente tem, inclusive, um woke-up coach, por exemplo, então a gente já vê que esses bancos aí, que são empresas de anos de fundação e são tradicionais em sua base, mas olhando para isso, assim como tu trouxe o exemplo da Globo, então a gente vê que isso também é algo natural desse processo, começar pequeno e trazer pessoas que se tornam facilitadoras e que ajudam promover isso a nível corporativo. Então, só complementando, mas esse ponto que tu trouxe é algo que eu vejo que realmente é um movimento. Eu vejo dessa forma acontecendo na maior parte das empresas mais tradicionais, a nível Brasil principalmente, e de certa forma isso se torna também algo que as empresas não tão grandes, mas também começam a olhar. Então, é um movimento que Tudo vai seguindo o que as maiores fazem, enfim, então acho que é um movimento natural. E eu vejo isso acontecendo mesmo dentro das mais tradicionais dessa forma e tendo excelentes resultados. E quando eu falo em excelentes resultados é o que tu comentou, não necessariamente dá certo no primeiro momento. Na verdade, no primeiro ciclo de OKR eu não conversei até hoje com nenhuma empresa que no primeiro ciclo deu tudo certo. E é natural, porque, de novo, pega esses pontos da agilidade, do aceitar o erro, do testar, do pivotar. Então, por isso que eu vejo muito conectado a inovação com o OKR como gestão para a estratégia.

Também. E legal que o caso da Globo é muito didático, porque todo mundo conhece a Globo. Meu pai tem 86 anos, a Globo é uma referência pra ele. Meu filho novinho, ele vê Globo também, Globo Play e tal, já tá na nova linha. Mas se a gente volta 10 anos no tempo, a Globo era TV. E aí o mercado começou a mudar e tem uma transformação necessária. Ela visualizou que, opa, preciso entrar nesse mundo. Eu imagino, Julia, que eu vou me arriscar aqui, mas provavelmente era mais fácil fazer planejamento estratégico na Globo antes, porque o terreno era mais mapeado, você enxergava, vou comprar uma concessão aqui e vou, invisto em coisas incrementais ali. E aí vem Netflix, vem um monte de streams, o entretenimento muda, jogo, cara, precisamos nos movimentar. E aí eu acho que nessa hora me parece que as metodologias tradicionais não se adequam tão bem. A gente precisa de uma coisa diferente, que dá mais poder, como você falou, que me permita ter ciclos rápidos, que eu esteja muito orientado a dados, estou entrando em algo aqui que o terreno eu não conheço tão bem. E aí me dá a impressão que o KR é a metodologia de estratégia para a transformação. que todo mundo quando começa a entrar numa transformação, parece que a coisa se encaixa aí, vou inovar, vou fazer algo diferente. E aí, Gabi, você que está aí no dia a dia, conversando todo dia com várias empresas, dá pra dizer isso? A gente trabalha com várias empresas muito grandes. A Globo, como eu disse, didático, dá pra entender qual é a transformação que ela vive. Agora, o banco, a grande indústria, quase todo mundo, mesmo que não saiba, também tá passando por alguma transformação. Os mercados mudam muito rápido hoje. Você tá enxergando isso também? Você acha que as empresas tradicionais que tão entrando aí, querendo usar a metodologia UKR, que você conversa todo dia, se o pessoal tá olhando pra isso, visando tá mais preparado e ser mais ágil pras transformações que vem de.

Mercado? Eu arrisco dizer que sim. Eu vejo que isso tá muito junto com outro... Um outro discurso, um outro tema que também está muito em alta, que é a transformação digital. E quando se fala em transformação digital, vem muito esse viés de, enfim, digitalizar processos como um todo, mas também ter mais agilidade, inovar a importância de... A pandemia trouxe muito isso, não deveria ser só por conta da pandemia, mas trouxe mais essa visão das empresas de entenderem que elas têm que ser muito mais adeptas rapidamente à mudança, porque do nada pode acontecer, como foi o caso aí da pandemia mundial, e alguns negócios sucumbiram, muitos por conta de não estarem tendo essa agilidade, essa adaptabilidade frente a mudanças rápidas que foram necessárias de acontecer. Então, eu sinto sim que nessa Pensando nisso, pensando na questão do trabalho mais remoto, mais híbrido, se tornou ainda mais importante que as pessoas saibam para onde elas têm que caminhar, e isso tem a ver, como a Ju trouxe muito bem também, com a questão da metodologia, de ter esse foco. Se fosse ainda aquele modelo, e tem muitas empresas que acabaram ainda ficando nesse modelo, mas de uma visão de planejamento estratégico ser algo visível, e acionável apenas para o nível estratégico da companhia. Aí a gente se vê numa pandemia onde todo mundo vai para casa e depois volta mais lentamente, algumas empresas nem voltam na verdade, já ficam no modelo mais híbrido ou totalmente remoto, e essas pessoas todas que estão nas suas casas, executando as suas atividades e que nunca tiveram a visão da estratégia, porque não faziam parte daquele nível estratégico, daquele topo da pirâmide corporativa. Elas estão trabalhando para quê? O que elas executam no dia a dia vai dar em quê? Vai chegar aonde? Então, eu acho que todas essas mudanças que o mundo, de uma forma geral, passou nos últimos anos, também fez as empresas começarem a olhar mais para isso, desde as tradicionais, desde a indústria, desde o banco, e tem muito a ver com transformação digital, sim. Então, eu acho que é por isso, inclusive, que esse movimento acaba surgindo a partir de áreas que estão mais relacionadas ou agilidade, ou uma área que daqui a pouco olha para pessoas, a gente vê hoje muito RH puxando esse movimento também, então as áreas de RH, como tem esse foco, esse viés de olhar para as pessoas, e OKR traz muito essa questão de empoderar pessoas, de dar visibilidade para as pessoas, de ter um processo bottom-up e não só top-down, onde as pessoas participam da criação das suas metas, apoiam, juntas, na verdade elas cocriam com seus líderes, com seus pares, com seus gestores, enfim, as metas a partir daquele direcionamento que o foco corporativo nos dá, que a visão da empresa nos dá, que são aquelas prioridades que a empresa tem, que o foco visa trazer. Então a gente vê essas áreas movimentando muito, porque tem a ver com pessoas, tem a ver com transformação, Então, acho que é muito comum, sim. É como o Luiz comentou, o caso da Globo é muito didático, porque é muito nítida essa mudança, principalmente quando a gente pensa em gerações, a Globo é Globo, independente da geração que a gente pega e faz uma pesquisa, todo mundo conhece. E eu acho que é muito isso que as outras empresas tradicionais também querem, e é por isso que elas olham para esse viés de inovação, de agilidade, de transformação, e essa mudança acaba puxando, em algum momento ou outro, um método mais ágil, um framework mais didático, mais simples e menos fechado só para o nível, só para o topo da pirâmide, como a gente via muito, é academicamente falando a visão de.

Planejamento. Cara, só complementar essa fala da Gabi aqui, que eu gostei muito de ter trazido esse lance das pessoas, A gente fala até um pouco da geração que hoje está economicamente ativa Se a gente for falar das startups, a maioria das startups tem colaboradores muito jovens A média de idade da startup que eu trabalhava era menos de 30 Então... É uma geração mais focada em propósito, mais incomodada em por que está fazendo aquilo Eu estou desenvolvendo uma nova feature para o produto, mas por que eu estou fazendo essa feature? Por que eu vou ficar aqui tantos meses trabalhando nela? As pessoas hoje estão mais interessadas e incomodadas em saber por que elas estão fazendo determinada coisa Os OKRs traduzem muito isso, né? Que é um pouco daquilo que eu tinha trazido da dor de conectar com a estratégia Mas por que conectar com a estratégia também é importante para quem está ali trabalhando, né? Para quem está ali desenvolvendo, entregando Eu estou aqui falando de software, mas pode ser qualquer outro tipo de entrega, né? Seja dentro do RH, por que eu vou fazer determinada ação dentro do RH, eu quero entender o porquê disso e os OKRs acabam sendo esse meio, o meio para essa resposta e consequentemente um meio para engajamento e motivação das pessoas também que estão ali.

Trabalhando. E Júlia, tá até dando continuidade a isso que você falou de pessoas e essa questão do propósito, isso muda cultura. Você até já comentou algo nessa linha, mas você já, nessa jornada aí que você já trilhou, você comentou que ainda tem evoluções e sempre vai ter, mas até aqui você já consegue enxergar mudanças nas pessoas, na cultura do DG na Globo, como é que tá.

Isso? — Cara, muitas Desde as que estão mais próximas a mim E as que estão um pouco mais distantes Mas que a gente consegue perceber também Eu acho que muita mudança ainda ainda está acontecendo nas pessoas, porque é isso, não se muda a cultura se a gente não muda a mentalidade das pessoas que estão ali. Se a gente for pegar esse exemplo da Globo, hoje a maioria das pessoas que estão em cargo de gestão na Globo estão há 15, 12, 20 anos na empresa, são pessoas de gerações completamente diferentes que viveram outras Globos, até no plural mesmo, que a empresa mudou muito e são pessoas que estão tendo que se reinventar completamente para poder olhar esse novo horizonte nesse novo mundo digital instantâneo que a gente vive Então a gente consegue ver nítido Muitas pessoas que estão em cargo de gestão mudando Precisando, na verdade, mudar Precisando ter mais essa cabeça estratégica É uma empresa que tem muitas pessoas em cargo de gestão Que são pessoas tecnicamente muito boas também Então até esse olhar para a liderança foi muito fomentado com a transformação digital, esse olhar para as pessoas, e agora a gente vem com toda a revolução do Remote First, e isso precisa mudar. Quem está ali encabeçando frentes, liderando equipes, precisa mudar a mentalidade mesmo, e isso fica muito nítido com novos rituais nascendo, com a postura das lideranças mudando, com as conversas mudando, então, trazendo já para algo mais próximo o que eu vivi, o que eu vivo ali na área de inovação, gestores que tinham, sim, dificuldade de falar em estratégia, sabe? Que estavam muito focados na entrega, no que está saindo, nas inovações que estão saindo e pouco nessa conexão estratégica. E onde que a gente está indo com isso? E foi um processo longo para a gente conseguir falar sobre isso. E a gente teve outras ações importantes para chegar nos OKRs. Agora a gente vai rodar uma primeira leva de OKRs. E a gente rodou a primeira. Longe de estar perfeita. Já mudou, né? Já mudou o comportamento, já mudou o interesse, já mudou o tipo de conversa que se tem numa reunião Já muda o time também que se interessa mais, que pergunta mais, que quer acompanhar Então muitas das ações que a gente fez também foram pautadas nos desejos incômodos do time, né? Então é muito nítido, a mudança às vezes não é quantitativa Eu até tenho algumas coisas que eu consegui metrificar Como a percepção do que você faz com a estratégia Isso a gente consegue metrificar quantitativamente Aumentou horrores depois que a gente rodou um primeiro ciclo de OKRs Que foi simples, que não foi perfeito, mas aumentou aumentou muito, mas muitas das mudanças são mais intangíveis, porque elas são da cultura, a cultura é aquilo ali que está de fato acontecendo no dia a dia, são as conversas que estão saindo, a mudança de mentalidade das pessoas é muito nítida. É bem legal de acompanhar. Eu acho que, no fundo, é uma das coisas que eu mais gosto no meu trabalho, quando a gente fala em transformação cultural, é ver isso acontecendo. Por mais que demore muito, e às vezes a gente chega e o mato é bem alto, pode ser que demore alguns anos para a gente ver as mudanças acontecendo, mas elas chegam, é.

Bem satisfatório. Tem um estudo que diz que uma empresa demora, em média, para mudar a cultura da empresa toda, 5 anos. Qualquer mudança de cultura envolve no mínimo 5 anos. Não é uma coisa da noite para o dia, tem coisas que vêm. A empresa já traz há muito tempo, é difícil realmente, e é bonito ver esse processo acontecendo. A gente acompanha aqui empresas que começaram a inovar conosco, a gente nasceu em inovação em 2017, a gente acompanha empresas desde 2017, 2018, e a gente vê, quando passa o tempo, a gente olha para trás e vê que transformação que elas passaram. É muito bacana ver isso acontecer. Mas, pessoal, eu acho assim, quem nos acompanhou até aqui, a gente conseguiu responder muito bem por que usar o AKR, né? Foi uma pergunta que permeou muitas das coisas que a gente falou, então, um cenário em que a pessoa, que o nosso time precisa de mais contexto, precisa estar bem alinhado, em que as pessoas estão mais empoderadas para conseguir fazer transformações, em que talvez um método ou Vou até tirar a questão de método, mas que traga uma mentalidade que permita as pessoas testarem mais, se adequarem, não precisa ficar ali fixa com aquela meta que talvez tenha sido mal estabelecida, que perca o sentido no meio do caminho. Então tem muita... Acho que teve muito conteúdo aqui que ajudou. a gente pra isso. Aí eu tô me colocando aqui no lugar de um gestor ali de uma empresa já tradicional que tá passando por essa necessidade e pensou, cara, isso com o KR é pra mim, preciso investir nisso aqui na minha empresa, quero fazer essa mudança. que esse povo tá comentando aí. Como que começa? E aí, queria trazer vocês duas, na verdade, pra trazer suas visões. Como que implementa? Qual o primeiro passo? O que que, pra vocês aí, pra quem tá começando agora, deveria ser o primeiro caminho, os primeiros passos, as pessoas a darem? Quais são as boas práticas que, olha, precisa começar por aqui, se você quiser ter resultado no final. Começa você, Gabi, depois a Júlia fecha com a.

Visão dela. boa, vamos lá. De novo, acho que não tem receita do bolo, não tem certo e errado, eu acho que depende muito da realidade de cada empresa, da maturidade de cada empresa, tem todos esses pontos Mas como a gente está falando no final do dia, tudo é sobre pessoas, a gente vai precisar de pessoas para fazer esse movimento acontecer, eu diria que um primeiro passo é falar sobre isso, é tentar aculturar trazendo conhecimento, ou seja, promover o workshop, puxar gestores para falar sobre o tema, para fazer com que esses gestores também tornem agilidade, OKR, enfim, uma pauta constante com os seus liderados, Eu acho que tudo começa aí, eu acho que é aquele burburinho, aquela coisa como a própria Ju comentou, é ali que a gente vê a mudança, quando a gente vê que as conversas nos corredores remetem àquilo que a empresa como um todo está querendo passar a nível de cultura, cultura é isso, são os pequenos hábitos, aquelas pequenas coisas que se repetem do dia a dia dentro de uma organização, então eu acho que para começar qualquer tipo de aculturamento, a gente tem que trazer o tema, falar sobre isso e bater nele, não é trazer uma vez, esquecer, nunca mais falar sobre, mas tornar isso uma pauta constante, Eu acho que assim, esse é um primeiro ponto, trazer as discussões a nível de metas, de estratégia, tirar aquilo só da camada do terceiro eixo ali da nossa pirâmide, digamos assim, tirar dali, fazer todo falar sobre estratégia, trazer as pessoas para participar, para co-criar as metas, digamos, juntos. Beleza, pessoal, hoje a nossa meta a nível corporativo, a empresa quer chegar lá. De que forma vocês aqui, nós, pares, áreas disso, daquilo, áreas que muitas vezes, inclusive, não são a mesma área, mas estão relacionadas com o mesmo processo, o que a gente pode entregar, o que a gente pode fazer que vai mover essa engrenagem aqui? E aí começam a surgir as conversas E aí a gente já tá fazendo OKR, né, por quê? Porque OKR puxa essa ideia do bottom-up, né, não só top-down. Então ao invés de ter uma meta aí empurrada igual abaixo, entre aspas, né, aquela expressão que a gente escutou por muito tempo, que hoje não funciona mais, não adianta, né, muito por isso do propósito que a Ju trouxe para um novo modelo de mercado que a gente tem hoje, então não funciona mais. As pessoas têm que participar, trazer sua visão de que forma legal. Então, a gente pode buscar esse resultado aqui, isso aqui vai mover tal engrenagem que, por sua vez, vai estar diretamente conectado com esse nosso foco até final do ano. Então, essas discussões, elas vão promovendo o assunto, o aculturamento. E outro ponto que eu acho muito interessante, a Ju também falou sobre isso, as empresas, em geral, olham muito para entrega, entrega, entrega, que é o nosso famoso output. É a tarefa, é a iniciativa, é o projeto, isso é Output. O AKR faz a gente tentar olhar muito mais para Outcome, ou seja, resultado de fato. O Output é aquela entrega mais tática, mais operacional, Outcome seria o nível mais estratégico, que é o que a metodologia, quando a gente pensa no conceito dela, ela traz. o objetivo, é onde a gente quer chegar, o KR é o que nos diz se a gente está chegando lá ou não, ou o que vai nos dizer no final do ciclo se a gente chegou ou não, são aqueles números, aquilo que a gente consegue mensurar, metrificar, e a gente tem as iniciativas, que é o que a gente vai fazer para buscar esses resultados chaves. Então passar a mudar um pouco nas reuniões, nas conversas, ao invés de o que a gente vai fazer é legal, o que a gente vai fazer é importante, o que a gente pode fazer para buscar isso. Mas o que isso vai nos gerar de movimentação aqui, de resultado? De que forma que a gente consegue medir o quanto isso aqui que a gente acionou teve, surtiu efeito ou não surtiu efeito? Então, essa mentalidade, menos output, mais outcome. Olhar mais para resultado e menos só para entrega por si só. É por isso que é um ponto que quando a gente implanta hoje, os nossos clientes ajudam nesse processo de implantação, de OKR, traz a tecnologia para apoiar nisso também, Existe esse processo de trazer algumas boas práticas, e é muito comum a gente ver aí o pessoal querendo chamar de KER, o que na verdade é uma iniciativa, é uma tarefa, é uma entrega. E eu busco instigar muito esses nossos clientes no sentido de legal. E cito finalizar isso até o final do teu ciclo, se essa entrega for concluída, esse projeto. Criar um programa de desenvolvimento para os colaboradores, por exemplo. A gente sempre tem pessoas aí na estratégia de uma forma geral. Legal, chegamos no final do trimestre, criamos o programa. E aí, o que isso moveu? Qual que era o teu resultado no fim das contas com este programa de desenvolvimento? Legal, é melhorar uma nota de percepção das pessoas em relação à sua gestão, né? Então, a gente tem algum tipo de pesquisa que nos traz esse resultado. Então, a gente tá ouvindo as pessoas coletando esse resultado e a gente tinha uma nota X, agora a gente vai para uma nota Y. Isso aqui é o nosso resultado-chave, é isso aqui que a gente tem que conseguir medir para entender se o nosso output de fato gerou um outcome, né? Então, acho que é mindset de novo, né? E isso tá relacionado com aculturar as pessoas, com trazer o conhecimento e buscar fazer todo mundo cada vez mais olhar para essa frente. Alguns dos pontos, eu também sou muito defensora da tecnologia para apoiar processos, eu tenho muito uma visão de que no momento do mundo, da vida que a gente está, e principalmente mercado de trabalho, tudo que a gente faz de forma manual, com certeza alguém já criou uma forma da gente fazer aquilo em menos tempo, com mais agilidade, com menos chance de erro, E a tecnologia está embutida nisso aí. Então, eu também sou defensora de que ter esse apoio, ter algo que nos ajude a estruturar, a ter esse processo, um início, meio e fim. A gente traz todo mundo para dentro de uma mesma visão clara, alinhada, centralizada. Eu também acho que pode estar nesse passo a passo que o Luiz pediu. Mas aqui foram alguns pontos soltos que eu acho que podem aperfeiçoar e acho que a Ju tem muito a.

Complementar também. Bom, eu vou tentar só complementar mesmo porque eu assino embaixo de tudo que a Gabi trouxe Não quero ser repetitiva, né? Ela já abordou muita coisa que é importante Aí eu vou pegar um gancho nessa sua última fala, né? Que eu acho que quando a gente fala em implementar Além de envolver as pessoas e tudo que você trouxe Reforçar essa parte da gestão visual, né? Que a gente fala muito em agilidade E agora com times distribuídos e híbridos Você realmente tem um lugar onde qualquer pessoa, né? Não é uma planilha onde ninguém sabe onde tá Ninguém consegue acessar E cheio de restrição para acesso É realmente você ter um lugar para centralizar E todo mundo poder acessar e acompanhar aquilo É muito importante, assim, eu acho que para além de todas as outras ações e ritos que são importantes, que eu acho que além do acompanhamento que a Gabi trouxe também, de estar sempre ali entendendo se esses locais estão de fato indicando onde que a gente está chegando, o que que eles estão mostrando para gente, o que que eles não estão. Tem um caminho importante de aprender com eles É importante que você crie um momento no final do seu ciclo No meio do seu ciclo para entender Onde que a gente errou aqui? Esse OKR, ele realmente indicou um resultado que a gente esperava? Porque ele às vezes até indica uma entrega, indica alguma coisa E a minha próxima dica é não tenha medo Porque pode ser que seu primeiro ciclo tenha um monte de Key Result entregável mesmo Que vai, sei lá, entregar um planejamento estratégico até o final do ano Isso é um Key Result dentro da receita de bolo? Não, não é Mas tudo bem, já é alguma coisa Então eu gosto de trazer isso porque você não vai conseguir fazer um ciclo perfeito Não vai ser o primeiro, não vai ser o segundo, talvez não seja nem o terceiro Porque existe todo um contexto que é o que a Gabi trouxe no início Como começar a implementar? Entendendo o seu contexto Entendendo a maturidade do seu time, ou da sua empresa, ou da sua área Dentro do tamanho que você esteja pensando fazer essa revolução Se você é uma pessoa que quer empreender e provocar alguma coisa de baixo para cima É importante você entender que você está num contexto X de maturidade Entenda esse contexto, olhe para o todo primeiro E aceite que as coisas não serão perfeitas Então que os primeiros Key Results vão ser entregáveis mesmo Que vai ser ainda um olhar muito da entrega Porque construir cultura, como a gente falou aqui, não é do dia pra noite Não é um método que resolve tudo A gente tem que martelar, tem assuntos que precisam ser martelados Tem uma hora que, sim, o sanduíche precisa fechar O bottom-up é importante, ele é legal, ele dissemina Mas o sanduíche precisa fechar Quem está em cima precisa mudar a mentalidade Precisa se engajar com aquilo para que tudo funcione Então o bottom-up tem um alcance até certo ponto Tem uma hora que quem está em cima precisa estar junto Não é entubar ninguém É estar junto, é dar a mão e remar junto E entender e criar mesmo objetivos e drivers estratégicos Que sejam coerentes com a realidade de quem está lá na ponta Desenvolvendo, entregando E eu já vi muito isso acontecer de uma empresa ter OKRs Mas os OKRs da empresa serem completamente fora da realidade E quem está lá na ponta está tipo assim, mas não tem condição de a gente fazer isso Então a importância do que a Gabi trouxe de colocar as pessoas na roda Quebrar essas hierarquias e ouvir as pessoas que estão ali desenvolvendo Para criar essa visão conjunta Eu acho que é isso, gente Se você é gestor Se provoca, se questiona se a sua visão não é muito operacional Se você não está focado na entrega Falar em resultado é difícil, eu acho que a gente fala muito Falar de outcome, enfim, é um assunto antigo que a gente vê Tem muitos podcasts sobre isso, tem muito conteúdo sobre isso Mas quando a gente fala na prática é difícil a beça a gente sair dessa visão da operação A gente se desapegar, a gente realmente colocar em prática essa visão e essa cultura de resultado No dia a dia ela ainda é muita teoria, é muita conversa porque ela é difícil mesmo E eu acho que a gente tem que aceitar isso Aceitar que é difícil, não se conformar Mas entender também que é um processo, que as coisas vão ser lentas, vão ser devagar Mas isso não impede a gente de fazê-las Muito.

Legal, pessoal. Acho que a gente teve uma visão muito completa de OKR. Estou super satisfeito com o resultado do episódio. Fiquei pensando aqui em vários insights que surgiram, né? E eu adoro como o OKR coloca as pessoas no centro, que é uma coisa que a gente fala muito aqui na Evo, né? Coloca as pessoas como protagonistas, mas né? ao mesmo tempo traz a importância do data-driven, de ter os dados a seu favor, que eu acho que é fundamental para ter pessoas no centro, para não ser aquela... para a opinião da pessoa mais bem paga na mesa não ser a que conta, e sim o dado que está mostrando o resultado. Então, essa junção do aspiracional com o objetivo, o resultado com o Data Driven é demais. Eu acho que é por aí que a gente realmente consegue provocar grandes transformações. Julia, queria te agradecer demais pelo tempo aqui conosco, compartilhar essa experiência fantástica que você está trilhando na Globo e em outros lugares também. Muito bom te ouvir. Se alguém quiser continuar essa conversa contigo depois, como é que te encontra? Você está.

No LinkedIn? Legal, gente. Eu que agradeço. Estou super feliz aqui por esse papo. Adorei o papo. Foi ótimo. Eu amo a Evo, adoro a galera da Evo Tô sempre acompanhando vocês, acompanhando o sucesso de vocês Sou fã de carteirinha Bom, eu tô no LinkedIn para quem quiser trocar ideia, como o Julia Pires mesmo E sou super aberta, vira e mexe eu marco papos aí com quem me procura por lá Adoro benchmarking porque é isso, a gente tá aprendendo, desaprendendo Pode ter coisas que eu trouxe aqui que amanhã eu vou aprender que não é nada disso Eu vou aprender algo novo e faz parte. Obrigadão, pessoal.

Pelo convite. Boa, Júlia. Muito obrigado de novo. A gente também é super fã de você, do trabalho que você tem feito aí. Muito bacana. Parabéns. Gabi, sempre também um prazer estar contigo, ouvir os seus insights. Muito boa a nossa conversa. E, Gabi, para quem quiser conversar contigo sobre como implementar a OKR na empresa, usar o Aevo, eventualmente, como ferramenta para ajudar nesse processo. Você mesmo falou que tem uma ferramenta para alinhar todo mundo. É bem diferente você trabalhar no Excel. Como é que faz para entrar em contrato.

Contigo, Gabi? Eu vou deixar aqui como canal principal o LinkedIn. E é assim, gente, convido inclusive, não só deixo em aberto, como convido a vocês que nos ouviram aqui e querem fazer parte desse papo, trocar mais essa ideia, me chamarem por lá, Gabriela Vargas no LinkedIn. Eu estou muito imersa nesse meio e tenho trocado experiências fazendo bem com várias empresas de diferentes portos de diferentes segmentos. Então, com certeza, a gente pode estar tomando um cafezinho aí, mesmo que online, no primeiro momento, para bater esse papo. Então, fica o convite e também poder mostrar de que forma a Evo tem apoiado outras empresas a estruturar, a dar esse passo, a começar a implementar, ou para quem já implementou começar a resolver os pequenos gaps do processo com o apoio da tecnologia. Essa é muito, também, nossa missão, sempre impulsionando principalmente pessoas dentro de todo esse fluxo. Então, me chamem, vamos conversar, vamos bater um papo. E obrigada, né? Obrigada, Ju, obrigada, Luiz. Incrível estar aqui e tenho certeza que esse pouco tempo de papo que a gente bateu, quem nos acompanhar até o final, certamente sairá com vários acionáveis, vários insights, pelo menos assim, ou no mínimo, do mínimo, provocações. Aquele negocinho atrás da orelha que vai incomodar em algum momento vai começar a olhar para isso. Eu acho que é assim que a gente vai plantando a sementinha e atinge o nosso objetivo aqui com esse episódio do nosso.

EvoBoost podcast. Bom demais, pessoal. Bom, para quem está nos vendo, quem está nos assistindo ou nos ouvindo, muito obrigado por ter ouvido até aqui. Tenho certeza que teve muito insight positivo. E, cara, curtiu? Dica para os amigos, para as amigas. Compartilha. Quer ouvir um tema diferente? Tem algum assunto relacionado ou não com esse podcast? Fala com a gente, tá? A gente tá muito aberto a ouvir feedbacks, sugestões, assim que a gente melhora. Tá bom, pessoal? Grande abraço a todos e até o próximo episódio do.