Ep.12 - Governança de Inovação Aberta: como organizar o processo em grandes empresas com Beatriz Glaudino, Luís Felipe Carvalho e Rafael Araújo

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, um podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando suas empresas através da inovação. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, Founder e CEO na Aevo, e hoje a gente vai falar aqui sobre governança da inovação aberta, como processos de inovação aberta podem ajudar a gerar resultados em grandes corporações. Para isso, eu estou aqui com uma super especialista, estou aqui com a Beatriz Claudino, que é gerente de inovação aberta na Susano, empresa que ficou no segundo lugar na 100 Open Corps de 2022. Então, super credenciais aí, está no topo das empresas com melhores processos de inovação aberta e mais do que isso, que mais faz interações de fato. com startups, acho que o ranking está muito voltado para isso. Enfim, um super case de inovação aberta para a gente discutir aqui hoje. Muito bem-vinda, Bia.

Obrigada, Luiz, Rafa, pelo convite. Estou muito feliz de estar aqui contando um pouquinho mais sobre como a gente faz inovação aberta na Suzano.

Ótimo, Bi. A gente está muito feliz de ter você aqui conosco. Também conosco, você já falou, o Rafa, o Rafael Araújo, que é Head de Serviços Consultivos aqui na Evo. Tem também uma grande experiência com inovação aberta e vai nos ajudar aqui a trazer mais sobre esse tema. Tudo bem contigo, Rafa?

Opa, tudo bom, pessoal? Primeiramente, obrigado pelo convite. Primeira vez aqui no podcast da Evo. Escuto com muita frequência e para mim é um prazer estar aqui do outro lado da mesa, agora falando com a audiência e não só ouvindo. E claro, é um prazer enorme estar aqui do teu lado também, Luiz, Bia. Tenho certeza que vai ser uma excelente conversa.

Com certeza, Rafa. Estou muito animado para a nossa conversa. E eu queria começar mesmo contigo. Cara, a gente vai falar aqui de inovação aberta e eu acho que é sempre bom, apesar de ser um tema que já está muito forte no mercado, mas para aquela pessoa que está começando ainda em inovação, nos ouvindo no carro, indo para o trabalho, Explica pra gente, Rafa, o que é inovação aberta?

Boa, perfeito, Luiz, excelente forma aí da gente começar aqui o papo. Cara, acho que até trazendo um pouco de contexto aqui, antes de responder diretamente o que é inovação aberta, eu sempre gosto de partir de duas premissas. Inovação aberta, ela é um meio de você criar novos projetos ali dentro de uma corporação, um formato de se fazer inovação, Mas é claro que existe a inovação aberta, mas também existe a inovação fechada, a inovação dentro de casa. Então, não significa que uma é melhor que a outra, mas existem vantagens e desvantagens em ambos os modelos. Então, quando uma empresa identifica um problema, ela mapeou uma oportunidade de mercado ou ela identificou um problema de eficiência operacional dentro do seu setor de logística, por exemplo. Você pode fazer um projeto para resolver aquela problemática dentro de casa, leva um pouco mais de tempo, você precisa de uma expertise interna em muitos cenários, ou você pode procurar soluções prontas no mercado, que é onde você consegue ganhar muito mais velocidade dentro desse processo e você consegue ter acesso a uma solução ali já validada. A gente está falando de usar alguns bons anos de experiência prática de alguns fundadores de startup que criaram um determinado projeto e você vai trazer para ter um ambiente interno. Então você economiza ali algum bom tempo em relação a fazer inovação aberta versus inovação fechada. Então sempre que a gente fala de inovação aberta é muito importante trazer esse fator importante que é a velocidade e eficiência no processo. Então esse é um dos grandes ganhos quando a gente fala em inovação aberta. Mas inovação aberta tendo uma outra premissa não acontece só com startups. Eu acho que isso é importante de dar contexto porque inovação aberta vai muito além de startups. A gente está falando de universidades, governo, centros de pesquisa, laboratórios, outras grandes corporações, é acesso ao ecossistema de fato. E aí acho que é interessante citar que inovação aberta é como se fosse um formato de se fazer inovação dentro da jornada de transformação digital de uma empresa. Então, eu posso fazer dentro de casa, mas também posso usar o ecossistema ao meu redor para fazer inovação. E aí tem uma definição que eu gosto muito de usar, que é uma definição do termo em si, pelo Henry Chesbrough, ele que criou o termo inovação aberta lá em 2003, tem um livro chamado Open Innovation, e aí ele fala que inovação aberta é a abertura das fronteiras de uma empresa, permitindo o uso de soluções externas no mercado, para dentro da corporação. Então, nada mais é do que você realmente usar o ecossistema ao seu redor para pegar soluções que já estão em um nível mais avançado e ao invés de você criar tudo aquilo dentro de casa, você usa o ecossistema para fortalecer aquilo que você está desenvolvendo.

Excelente, Rafa. Então, acho que deu para perceber que a inovação aberta, a gente está indo para fora das fronteiras da empresa e se associando com o ecossistema, com startups, mas não só com startups, você trouxe bem com academia, com parceiros também para trazer, para fazer inovações melhores, tanto para o mercado quanto internamente para a organização. Muito bom. E, cara, a gente está aqui com a Bia, né? A Bia está à frente aí de uma empresa super premiada em inovação aberta, que é a Susano. Bia, eu queria que você falasse um pouco. A Susano é um gigante, né? É uma empresa bem conhecida, mas se você puder dar para a gente uma visão geral da Susano também e dos prêmios que vocês têm recebido, né? Acho que é legal para a gente entender melhor como é que está Como que é a empresa, em que contexto que ela tá e como é que tá a visão dela em inovação aberta?

Não, maravilha. Bom, a Suzano é uma das maiores empresas do mundo quando a gente fala de celulose e papel. Nós temos hoje três unidades de negócio. Uma que é a celulose, no qual é o nosso maior volume hoje vendido para o mercado interno e externo. Nós temos uma unidade de papel e embalagens. em que nós vendemos papéis comuns, imprimir e escrever, que a gente conhece bem, mas papéis para embalagem também. Então, por exemplo, a caixinha do medicamento, que você compra numa farmácia, provavelmente é um papel Suzano. E nós temos a unidade de bens de consumo, no qual a gente vende papel higiênico, a linha Tichio, que a gente chama, lenços de papel. Recentemente foi comunicado a compra da KC, Então, agora os produtos neve, por exemplo, são Suzano também. Então, temos essas três unidades de negócio e nós temos também novos negócios sendo desenvolvidos dentro da empresa. A Suzano é uma empresa extremamente inovadora quando a gente fala do assunto de bioprodutos. Então, nós estamos desenvolvendo fibras para tecido, fibras de celulose para roupa, por exemplo, Nós estamos desenvolvendo lignina, temos desenvolvido lignina para a substituição de plásticos. Nós estamos desenvolvendo também biólios e outros bioprodutos, pensando em o que mais a gente consegue fazer com eucalipto, que é a nossa grande fortaleza. A Suzano sempre foi muito inovadora quando a gente fala sobre pesquisa e desenvolvimento. Já ganhamos vários prêmios e, recentemente, Quando a gente começou a área de inovação aberta, lá em 2020, nós começamos a nos inscrever em prêmios também de Open Innovation. Então, em 2020, a gente figurou o ranking da SEMopen lá no vigésimo lugar, a gente estava vigésimo e pouco, não lembro. 2021, nós ganhamos em décimo lugar geral. O prêmio da SEMopen Corps, ele premia as empresas que mais trabalharam com startups na categoria geral e na categoria por segmento. A gente faz parte do segmento papel, celulose e florestal. Nesse, sempre ficamos em primeiro lugar. No ranking geral em 2021, ficamos em décimo. E em 2022, ficamos em segundo lugar. Foi uma grande conquista, porque eu acho que mais de 3 mil empresas se inscreveram de todos os setores. A gente brigou com as grandes empresas que já têm feito inovação aberta há muito mais tempo e fomos reconhecidos. Também já ganhamos, ano passado, um prêmio internacional, uma parceria da Mind the Bridge, que se chama Corporate Startup Stars. E nós ganhamos também, sendo reconhecidos internacionalmente como uma das empresas que mais trabalha com inovação aberta. Então, esse é um pouco do histórico da Susana e dos nossos prêmios. Nada mais é do que um reconhecimento de um trabalho que a gente vem fazendo e vem consolidando ao longo desde 2020, quando a área de fato começou, mas isso é fruto do DNA inovador da Suzano. As pessoas já trabalhavam com startups antes da área de inovação aberta surgir. Então, é só um reflexo de todo esse engajamento e cultura da empresa.

Muito bom, muito bom. Bia, eu conheço os processos que vocês têm internamente de inovação aberta e dá para entender fácil como que vocês têm resultados tão fantásticos, porque realmente estão Está tudo pensado, organizado, a forma como vocês interagem com as áreas. É um grande desafio fazer inovação de forma geral em grandes corporações. Fazer inovação aberta, então a gente vê muitas empresas buscando esse caminho e é um caminho cheio de desafios. Se relacionar com startups, se relacionar com academia e gerar valor no final, na ponta, realmente não é algo simples. Eu queria que você, olhando para a importância desse processo, da governança disso, eu queria que você trouxesse para a gente quais são esses desafios, os principais aí, que processos são os mais importantes para envolver a área de negócio na inovação aberta. Como é que você está resolvendo essa questão aí? E muito bem, Suzano.

Boa. Como eu comentei, a Suzano sempre trabalhou com startups. A gente via esse movimento acontecer de forma orgânica na empresa, mas naquele modelo de a startup é meu fornecedor, eu quero contratar, propor uma solução, a startup vai lá e atende. Quando a gente criou a área de inovação, a gente teve uma preocupação muito grande de olhar para o ecossistema e não olhar apenas com os interesses suzano. Então, a gente foi entender como que a gente poderia promover uma melhor experiência para as startups. porque a gente via que, muitas vezes, a startup não estava recebendo o melhor tratamento. Então, a gente não tinha um processo simplificado para contratar a startup, a gente não tinha um processo de cadastro simplificado. Então, a gente via que a startup estava, entre aspas, sofrendo com os processos internos da Suzana. Então, a nossa primeira preocupação, quando a gente criou a área de inovação, foi estruturar um processo fosse bom para a Susano e para a startup. E aí a gente desenhou em conjunto com as áreas chaves, suprimentos, jurídico, área de cadastro, área de TI. A gente sentou em todas essas áreas e fez um processo colaborativo, no qual a gente entendeu quais caminhos a gente podia seguir dentro da Susano para ter um fast track, esse termo é comum no mercado, um fluxo que corta caminhos para que a startup possa ser contratada de forma mais rápida. Nós criamos também um fluxo que dê visibilidade para a startup de todos os passos. A gente chama o fluxo de joia, porque ele foi tão impactante, ele foi tão bacana que a gente criou esse nome que se chama Jornada de Open Innovation Ágil. Então, a joia é uma maneira da gente disseminar a melhor forma de se relacionar como startup dentro da Susana. E aí eu acho que o grande desafio está no equilíbrio entre como eu faço uma governança, como eu sigo muito bem os meus processos, versus como eu consigo descentralizar a inovação e disseminar a inovação. Porque a Susana tem mais de 10 fábricas espalhadas pelo Brasil. Ela tem florestas, ela tem escritórios internacionais. É impossível que nós, como Inovação Aberta, centralizemos tudo. Não é possível. A gente vai ser sempre o gargalo. Mas é possível que as áreas aprendam a usar o nosso processo, aprendam as boas práticas de inovação e, com isso, disseminem da forma correta a cultura de inovação e a forma de se trabalhar como startup. Então, esse é o grande desafio, como a gente dissemina e ensina as pessoas a usar o nosso processo. E aí acaba envolvendo uma mudança de mentalidade, por exemplo. Porque quando a gente fala do nosso processo, a primeira coisa é que a pessoa precisa focar mais no problema do que na solução. Isso é uma mudança de paradigma. As pessoas estão acostumadas a querer a solução pronta. E a primeira coisa que a gente fala é, vamos estudar o problema? Vamos aprofundar o problema? Então aí vem a primeira quebra de... de paradigma porque as pessoas acham que é um pouco perda de tempo, às vezes, eu aprofundar o problema ou fazer uma sessão de cocriação. A segunda quebra de paradigma que a gente faz no nosso processo é um pit day, no qual as startups se apresentam em 15 minutos cada uma, e no dia eu já decido quais startups eu quero seguir e quais não. No modelo tradicional, as pessoas estão muito acostumadas a fazer reuniões de uma, duas horas com cada fornecedor. Então, aí vem essa segunda quebra de paradigma, mas é muito eficiente. Quando as pessoas vivenciam o processo, elas amam, porque, de fato, a gente consegue muito rápido tomar as decisões, comparar, entender o que faz sentido e o que não faz. E eu acho que a terceira quebra de paradigma que a gente faz no nosso processo é que a área cocria junto com a startup a solução. E foi nesse momento de cocriação que a gente teve os melhores resultados de projetos, porque a startup, ela emerge no processo da área, a gente faz uma imersão com a startup, ela entende o processo da área, ela sabe as capabilities que ela tem para resolver o problema e ela dá ideias muito relevantes que a área não tinha pensado. Então, cocriar junto com a startup, para mim, é um dos pontos altos e chaves do nosso processo, porque ali, grandes ideias surgem nesse processo colaborativo. Então, o processo passa por essas fases. Eu defino o desafio, eu busco a startup e ouço no pitch day as opções, escolho a startup que eu quero seguir, eu contrato nesse modelo fast track com o apoio do jurídico, a gente tem um contrato amigável para as startups, suprimentos não entra na fase de POC, ele só vai entrar depois se a gente quiser escalar a solução, O cadastro também é simplificado. Contratei esse startup, eu co-crio a solução de forma colaborativa, faço a prova de conceito, dando certo, a gente escala a solução. Então, nós criamos um processo que para a startup é muito bom, a gente já recebeu vários feedbacks muito positivos, e para a Suzano também é bom, porque a gente faz isso de forma acelerada, como o Rafa falou, isso é uma das grandes vantagens de trabalhar com inovação aberta.

Ou seja, vocês têm aí um processo que colocou a startup como um cliente em vários momentos ali, entendeu ali por que a startup tem talvez problemas para se relacionar com grandes corporações e foi derrubando esses obstáculos. Me chamou muita atenção essa questão, inclusive, do fast track de suprimentos e o fato dele nem participar, ou seja, ele já tem um contrato amigável, a própria área decide e contrata sem nem envolver suprimentos. Como é que foi para conseguir esse tipo de patrocínio numa empresa tão grande como a Suzana? Ralou muito para chegar lá ou foi um processo tranquilo, Bia?

Olha, por incrível que pareça, quem deu a ideia de a gente não envolver suprimentos na POC foi a própria área de suprimentos. Porque eles perceberam que eles estavam, de um certo modo, sendo o gargalo do processo. E eu estou falando de uma prova de conceito, de uma experimentação, que tem a natureza de ser um valor baixo comparado com a escala, comparado com outros serviços que a Suzano contrata. Então, ela se posiciona da seguinte forma. Já existe um processo descentralizado na empresa, para alguns casos. Essa forma de não envolver suprimentos, ela já existia. E foi a própria área de suprimentos que ajudou a gente a desenhar a melhor forma de se fazer isso. E elaboramos na política de suprimentos, está lá. um capítulo sobre a contratação de uma startup na fase de POC. Nós alinhamos todos os requisitos. Então, por exemplo, quando a startup manda uma proposta de POC, nós sempre pedimos para que ela mande também uma estimativa de quanto vai custar a escala. A gente pede para que ela faça isso, para a gente ter uma visibilidade lá no futuro e também para não inviabilizar o projeto, porque a... A POC é 10, a escala é 1 milhão. A gente gosta de entender. Lógico que isso vai mudando conforme a gente vai fazendo a POC, a gente vai entendendo, mas a gente gosta sempre de ter uma visão. Isso foi algo que suprimentos alinhou com a gente. Então, eu acho que o grande segredo de ter conseguido conquistar tudo isso foi feito de forma colaborativa. A gente sentou com suprimentos e falou, precisamos pensar juntos como resolver esse problema. Para você é ruim, porque eu fico te atazanando, pedindo para você dar celeridade na contratação da startup. Para mim é ruim, porque eu tenho que respeitar um lead time, que é ruim. E para a startup também é. Então, como é que a gente, juntos, resolve esse problema? E aí foi dessa maneira. Então, não foi difícil, porque a gente envolveu as pessoas interessadas de fato. Mas, assim, fazendo apenas um parênteses, a Suzana é uma empresa global, mas que a matriz é o Brasil, né, nós somos uma empresa que eu tô aqui na matriz, então é mais fácil de deliberar as coisas, eu entendo que para empresas que são multinacionais e que a matriz em outros países, as escadas de aprovação são maiores, então também é importante entender um pouco contexto da gente ter mais liberdade de discutir as coisas aqui internamente.

E eu vou até tomar liberdade aqui de adaptar um conceito do mercado a gente fala muito em cliente no centro e fica muito claro assim no processo da Susana vocês colocam muito a startup no centro vocês se preocupam muito em relação a fazer dar certo e todo esse alinhamento de expectativa com a startup. Então, obviamente, inovação aberta vai ganhando maturidade enquanto ecossistema, da gente entender que se paga por POC e por aí vai dentro dessa jornada, mas fico um pouco curioso, queria que você aprofundasse, que eu acho que pode ser um bom benchmark para quem está ouvindo, relacionado a como vocês fazem esse funil de relacionamento com as startups hoje, desde esse processo de feedback, de quem fica no processo, de quem avança, Qual que é a estratégia e como que vocês vêm fazendo isso hoje?

Para mim, o papel do analista, do consultor de inovação aberta tem que ser um dos papéis, o intermédio, fazer um papel de mediação entre a área de negócio e a startup. Eu acho que o conhecimento técnico vem muito da área de negócio e tem que vir. Eu brinco com o pessoal que a área de negócios tem que liderar o projeto. Brinco não, eu sempre incentivo que a gente tem que... Se o líder do negócio não está lá, a gente tem que repensar a relevância do projeto, porque o líder do projeto tem que ser o primeiro a levantar a bandeira e falar, eu quero. Então, eu acho que o nosso papel vai muito mais de mediação e visibilidade dos passos do processo para ambos os lados. Então, pensando nisso, começa... Antes do pitch day, a gente faz o que a gente chama de pitch reverso. O que é o pitch reverso? A gente escolhe as startups que a gente quer ouvir no pitch day e a gente faz o pitch para essas startups de qual é o nosso desafio. Por que a gente faz isso? Para que a startup tenha clareza das nossas expectativas. Porque no pitch day a gente quer eventualmente chamar um gerente, um executivo para ouvir o pitch day, e a gente quer que as startups que estejam lá realmente possam minimamente ser aderentes ao desafio. Então, quando a gente faz o pitch reverso, eu já tive várias startups que declinaram, que falaram, Bia, o que você está querendo eu não consigo te atender. Porque quando você manda lá o que você espera do desafio, qual que é o seu problema, a startup lê e fala, Acho que consigo atender. Agora, quando você explica, é diferente. Então, a gente faz esse pitch reverso para as startups entenderem primeiro se faz sentido elas participarem do pitch ou não. Então, começa por aí. Depois do pitch day, nós damos feedback no mesmo dia ou, no máximo, no dia seguinte para todas que não foram selecionadas. Então, a gente manda um e-mail explicando o real motivo. Não é nenhuma carta padrão do tipo, obrigada pela sua participação. Não. explica o real motivo. E nessas, a gente já teve alguns certos problemas, porque teve uma startup que usou todo o tempo do pitch para contar de um histórico do que ela tinha trabalhado na Suzano anteriormente. Ou seja, ela não conseguiu explicar no pitch o porquê, como a solução dela resolveria o nosso problema. Então, foi esse o feedback que eu dei. nós ouvimos cinco startups, eu não consegui entender como que você resolve o meu problema. Você usou o seu pitch para falar do histórico, enfim. E aí a startup ficou super desapontada e até meio brava, porque falou, não, mas o meu negócio resolve o problema de vocês, é que eu não tive tempo para contar, para explicar. Eu falei, olha, eu entendo perfeitamente, porém, São as regras do nosso processo e a gente teve duas startups que conseguiram também demonstrar. Então, a gente dá claramente o feedback do porquê que a startup não passou. Aí a gente depois vai dando o feedback, porque aí a gente fica sempre com duas finalistas para definir, aí quando a gente decide, a gente dá o feedback para também que não passou. E ao longo do processo, a gente vai dando visibilidade para startup de tudo. Uma coisa que elas também sempre elogiam é o fato da gente fazer uma imersão. A gente sempre convida ou a startup para ir nas nossas plantas, florestas, ou para online mesmo, para a gente mostrar como que a gente faz o nosso processo. E aí faz o processo colaborativo. Nesse processo de cocriação da POC, a gente define KPIs junto com a startup. Então, ela sabe o que ela vai ser cobrada por. Então, se a gente depois resolver não escalar a POC, ela sabe que é porque a gente não atingiu algum dos KPIs. E os KPIs que a gente estipula são os KPIs que vão, de fato, gerar o valor para o projeto a ponto de eu querer escalar a solução. Então, o processo é muito transparente nesse sentido. Claro que eu estou contando o estado da arte. Sempre o processo não é 100% linear. Algumas vezes a gente atinge os KPIs eventualmente a área não vai escalar, ou a gente define um KPI, depois a gente recombina esse KPI, mas assim, no geral, funcionam super bem esses pontos de contato com a startup.

Eu vejo que essa forma, Bia, de colocar a startup no centro, como o Rafa trouxe, de dar protagonismo, é um ganha-ganha excelente, ou seja, você permite que a startup faça uma imersão no negócio, contribui para que ela possa impactar e gerar valor. E acho que o caminho, o resultado final é a startup conseguindo gerar o maior valor possível e a área ficando feliz. Então, acho que é um ciclo muito virtuoso. A área de negócios acaba querendo ter o resultado e querendo fazer mais inovação aberta. Mas, enfim, a gente olhou aqui muito para esse processo de relacionamento, a governança, o envolvimento com áreas. Agora, Rafa, eu queria te puxar, porque você aqui como rede de consultoria da Evo, está em muitos projetos e muitos em jornada de inovação aberta. E a gente sabe que tem boas práticas para encontrar as melhores startups, para ir a mercado, para fazer processos de seleção, enfim. A gente vê, inclusive, práticas mal executadas no mercado. A gente tem exemplos de desafios super específicos e às vezes a empresa fazendo ali contato com 3 mil startups. Então, um startup que é de software recebe algo que não tem nada a ver com o que ela faz. Olha, você tem uma solução para engenharia de metalurgia. Pô, não, eu faço software, não tem nada a ver com isso. Então, assim, tem práticas muito ruins. Rafa, quais são as boas práticas que você vê no mercado para fazer esse contato, essa seleção, esse funil de fato do olhar de quem está buscando a melhor solução para resolver aquele desafio?

Boa, perfeito Luiz. um ótimo ponto da gente explorar, porque sempre que a gente fala do relacionamento entre corporações e startups, a gente está falando desse momento de prospecção, é muito famoso o scouting e screening no mercado. Então, o scouting, como definição, é buscar, fazer aquele mapeamento, encontrar aquelas startups e o screening é todo o abastecimento de dados para realmente qualificar aquela startup dentro do meu processo. Então, sempre que a gente está encontrando startups para alguma corporação ou empresa está dentro desse processo de se aproximar de startups, acho que a boa prática principal e acho que a base aqui como um fundamento mesmo é um pouco do que a Bia comentou na fala anterior relacionada ao problema. Muitas corporações querem encontrar soluções e elas não se aprofundaram tão bem dentro da problemática que elas gostariam de resolver ou da oportunidade de mercado que elas identificaram. Então esse é um fator primordial quando a gente fala de buscar soluções no mercado, porque você precisa focar exatamente naquilo que resolve o problema. Mas se o problema não está tão bem mapeado, você não vai direcionar da melhor forma. Então eu sempre costumo dizer que é mais importante você saber o porquê você precisa daquela startup do que você saber o que você precisa enquanto solução. Então acho que isso faz toda a diferença assim como como um fundamento nesse processo. E claro, nem sempre você precisa fazer um lançamento aberto a mercado. Acho que isso vai muito da estratégia de cada corporação. Muitas vezes é um desafio aberto que você quer posicionar, você quer mostrar ao mercado que a tua marca está envolvida com aquele tipo de tema e que está buscando aquela tendência de mercado, mas em alguns momentos fazer uma busca ativa, um pouco mais abaixo do radar, também é tão eficiente quanto. Então acho que não vai existir também, é um mercado quando a gente fala de inovação já é um ambiente de incertezas. Para muitas perguntas que a gente vai responder quando a gente fala de processos de inovação aberta, a gente está sempre falando um depende ali no meio, mas eu acho que cada cenário tem suas devidas proporções, mas eu diria que entender a fundo qual que é a problemática e entender como que você lança esse processo no mercado, a gente tem dois modelos, você pode lançar um desafio de maneira passiva, então você tem lá landing pages, programas de aceleração aberto, divulgação em site, redes sociais, canais, se divulga um desafio, as startups vêm até você, você aguarda de maneira passiva fazendo aquele lançamento ou você pode buscar de maneira ativa, então você vai ao mercado e aí sim você, mais abaixo do radar, um desafio às vezes de mais complexidade, até como você mesmo comentou Luiz, às vezes é algo super nichado, às vezes nem tem startup suficiente no mercado para você fazer um mega lançamento e, às vezes, é muito mais certeiro você aprofundar. Às vezes, não tem no ecossistema Brasil, quando a gente fala de hardware, por exemplo, a gente sabe das limitações enquanto mapeamento de startup. Então, às vezes, eu posso ir no ecossistema de Israel, ou outro ecossistema, não tem nenhum problema. E eu acho que quando a gente lança um desafio muito no playbook de eu tenho que lançar e seguir um padrão. Eu acho que a gente tira a startup do centro dentro do processo mas a gente também tira o problema do centro que eu acho que é o que deveria ser a principal o principal ativo da empresa dentro de um processo de inovação aberta. Então acho que seria uma combinação dessas boas práticas Luiz.

E como a gente fala aqui de problema de dor que está resolvendo e a relação com a área de negócio que ela está com a necessidade da área. Fica tudo mais fácil quando você entende muito bem pra onde você quer resolver. Até a gente falou muito de como encontrar, se vai prospectar ou não, mas depois que eu trouxer algumas pra avaliar, fica muito melhor eu avaliar a melhor solução quando eu entendo claramente qual é o meu problema. O que eu tô buscando com aquilo? Os critérios ficam muito mais simples e o objetivo de eu tomar a decisão. Então acho que o segredo talvez seja muito menos ali nas práticas específicas de inovação aberta e muito mais, a gente está entendendo muito bem qual é o problema da área de negócio, como a gente resolve, como aquilo impacta o nosso negócio, isso faz toda a diferença. Bom, a gente falou muito aqui de relacionamento, de prospecção, do funil, legal. Mas agora a gente chegou no final. Chegamos ali e selecionamos alguma startup, alguma instituição que vai me ajudar nesse processo. Ou seja, chegou a hora de implementar uma inovação, ou para implementar uma POC. E você, Bia e Ina Susano, tem um portfólio muito robusto de projetos de inovação de POCs. As POCs, as provas de conceito. Para você, qual que é o segredo de uma POC bem realizada? Quais são as boas práticas na hora de implementar a inovação com startups?

Bom, eu acho que tem vários pontos importantes. O primeiro é o alinhamento de expectativas. entre startup, área de negócio e inovação. Eu acho que esse gerenciamento de expectativas é fundamental. A gente mostrar para a área de negócio que ela vai ter o skate e não o carro, fazendo um paralelo com a questão da metodologia ágil. Eu não vou conseguir entregar na POC o carro completo, então a gente vai para o skate. Eu acho que esse gerenciamento de expectativas é fundamental. ter muito claro os KPIs, como eu mencionei anteriormente, o que eu quero atingir com a POC e ter uma visão de não só testar a tecnologia, mas testar se a tecnologia resolve o meu problema. Eu acho que tem uma diferença nisso aí. A tecnologia pode funcionar, eu posso apertar o botão e ligar. Mas se eu não entender se isso vai resolver o meu problema, eu não vou conseguir medir valor. Então, a gente normalmente busca fazer o desenho da POC, entender os KPIs, não apenas KPIs de funcionamento da tecnologia, mas como também, como que eu vou resolver meu problema com aquilo. Combinar muito bem o jogo com a startup. Então, a gente já testou fazer squad, com metodologia ágil, com scrum, não funciona porque a startup normalmente já tem os seus ritos internos de desenvolvimento da solução, e muitas vezes a gente não vai conseguir ter avanços diários, então a gente normalmente marca checkpoints com as startups semanais, quinzenais, dependendo do projeto, para fazer os updates necessários. E o patrocínio de um líder dentro da área de negócio que vai acompanhar, que vai tomar algumas decisões importantes, a gente também procura envolver e dar esse protagonismo para a área de negócio, muito para que ela Tome as decisões. Como a gente está falando da grande maioria dos projetos H1, que é aquele horizonte 1 de inovação, onde eu vou conseguir trazer aquilo para o core, eu vou plugar isso em alguma área. E essa área tem que estar envolvida durante todo o processo. E também um forte ritmo na execução. A parte de divergir da inovação já foi. Eu já aprofundei o problema, eu já listei as hipóteses, eu já ouvi várias startups, E agora, o momento que eu decidi a startup e decidi qual que vai ser aquilo que eu vou criar na POC, já passou o momento de divergência, eu estou na convergência. Então, um pace, um ritmo de fazer a gestão daquele projeto, a gente usa a Evo para isso, encambando o que está sendo feito, o que está pendente, cobrando as áreas, cobrando a startup. Então, fazendo essa gestão do projeto e olhando para a execução. E aí a grande dificuldade que é, de fato, fazer o projeto acontecer diante de todas as incertezas que o projeto tem. Mas é mais ou menos por aí, na minha visão.

Bia, queria até fazer um complemento na tua fala, que você falou ali sobre expectativas. Eu acho que setar muito bem as expectativas com a startup, ela diz muito sobre, primeiro, acho que expectativa está atrelado tanto à startup quanto a vocês, então isso impacta diretamente os indicadores de sucesso de um programa de inovação aberta, mas além disso, Eu acho também que tem essa relação, tem alguns formatos de se aproximar de uma startup. Você falou bastante sobre POC. A gente tem POC, a gente tem em relação cliente e fornecedora. Às vezes eu só estou... Eu tenho um nível de maturidade enquanto corporação, que vocês já passaram desse nível, mas tem uma grande corporação que está começando a se relacionar com as startups. Às vezes não preciso fazer uma POC, não preciso fazer um investimento, não é uma aquisição. Eu só preciso começar a contratar startup, ter um modelo de contratação diferente. Eu começo a entender que Eu tenho alguns fatores de relacionamento, cliente fornecedor, relação de POC, fazer uma prova de conceito diretamente com aquela startup, fazer um investimento e aí estruturar uma jornada de mais maturidade enquanto CBC, depois fazer aquisição. Acho que tem uma jornada de maturidade que as corporações vão adquirindo, eu acho que muitas vezes a gente percebe alguns programas de inovação aberta sem essa expectativa tão clara de como a startup vai entrar no processo da corporação. Então acho que de fato isso mostra muito como que a Suzano realmente consegue, como o Luiz comentou, ter muita implementação, muita empresa está muito nesse universo de lançar um desafio. Eu tenho muita gente no começo do meu funil, mas eu tenho pouca ideia virando realmente algo de valor, virando um negócio dentro da minha corporação. Então, acho que esse nível de maturidade que vocês alcançaram, acho que faz toda a diferença dentro de um formato de fazer inovação aberta e é uma excelente boa prática para o mercado, setar muito bem essa expectativa.

Não, sem dúvida, você falou um ponto super importante. Se a startup já é madura, já tem vários cases de sucesso em outras empresas e a área também já sabe muito bem o que quer, já fez um processo investigativo do que ela precisa, ela só vai querer contratar a solução e está tudo bem. Se a área não faz nem ideia do que ela quer, vale fazer todo o fluxo de aprofundamento. Se a startup não é madura, eu não recomendo a gente não fazer POC. A POC está aí para... O famoso errar rápido e barato. Se não der certo, tudo bem. Que bom que eu fiz uma POC e não fui contratar a startup. Então eu acho que a gente tem que ter essa flexibilidade de avaliar caso a caso, sim.

Bia, e como tem sido, se é que acontece, se deparar com uma startup muito inicial para uma solução? Como é que é, numa organização como a Suzano, com uma área de negócio, interagir com uma solução de uma startup que ainda não está completamente pronta ou que ainda precisa ser... Você falou no começo até de cocriação. Você tem exemplos disso aí dentro?

Olha, se for uma startup muito, o que a gente chama de early stage, nós temos um caminho via o time de pesquisa e desenvolvimento. Se eu estou falando de uma startup para a floresta, para a indústria, eles estão olhando mais para esse co-desenvolvimento, eles têm modelos de parceria específicos para isso. Quando a gente fala da nossa área em transformação digital, a gente está olhando para soluções mais maduras. Quando a gente sabe, o que acontece muito é que a Suzano é uma empresa que tem um segmento muito específico, florestal, celulosa, então dificilmente eu vou ter uma solução que encaixe facilmente na Suzano. Eu tenho uma experiência no agro, mas não na floresta, e são cenários diferentes. Então a gente acaba tendo que fazer adaptações e desenvolver junto com a startup. Aí eu acho que vai muito na questão do gerenciamento da expectativa nos combinados com a startup. Bom, eu vou te ajudar aqui a desenvolver, depois a gente pensa como que a gente comercialmente pode ter uma vantagem. Quase sempre, quando a gente fala de inovação aberta em transformação digital, a solução é da startup. Porque não é que a gente está desenvolvendo anos em conjunto com a startup. A gente está minimamente ajudando ela a desenvolver. Então, grande maioria das vezes a gente está falando que a solução é da startup, mas por eu estar ajudando, depois a gente combina alguma coisa comercialmente falando. Mas como a gente quer trazer velocidade e agilidade para a empresa, a grande maioria das soluções são um pouco mais maduras. Já testou em alguma empresa, já tem a... a solução implementada em algum lugar, se não, a gente indica para o time de pesquisa e desenvolvimento, que aí sim, eles trabalham em conjunto como startup, como universidade, envolve propriedade intelectual, aí envolvem discussões mais profundas de desenvolvimento. Quando eu comento sobre cocriação, a gente está falando muito da startup opinar sobre a melhor forma de fazer as coisas. Que tal se a gente fizer isso e não isso? Vou dar um exemplo. A gente, em suprimentos, tem um projeto que a área queria só automatizar. e a startup tinha uma solução de automação com inteligência artificial. E foi a startup que sugeriu, por que a gente não usa a inteligência artificial para, além de você automatizar o pedido de compra, a gente automatizar a negociação? E aí, com isso, a gente teve um retorno financeiro muito expressivo para a empresa, porque, comparado com o que a gente tinha planejado antes, porque só a automação do pedido de compra ia dar um... um retorno mais de horas de eficiência, e quando a gente automatiza a negociação, gera um valor de redução de custo para a empresa. Então, esse foi um exemplo de um caso que foi a startup que sugeriu essa mudança, digamos assim, no escopo do projeto.

Ou seja, tem mil maneiras de preparar Neston, para os mais antigos, para os mais recentes não vão entender nada, mas tem muitos relacionamentos diferentes, objetivos diferentes, talvez quando a gente estiver falando de algo para o core da empresa, propriedade intelectual, vale estar junto com um parceiro que depois vai ter um produto em parceria. Quando você está falando de transformação digital, uma startup, uma solução mais madura vai fazer mais sentido porque entra no processo ali. Talvez em alguns casos, olhar startups maduras trazendo soluções que nem se pensava, que nem era o objetivo inicial, que trazia de um benefício maior ainda, até chegar num investimento, numa startup. Enfim, vários caminhos que a gente pode trilhar com processos diferentes. Achei muito legal a resposta da sua pergunta. Olha, nesse caso a gente vai para P&D, ou seja, o caminho existe, tem espaço para trabalhar diferentes objetivos e impactos para o negócio. E Bia, a gente está falando na Suzano de uma organização consolidada, enorme, ganhadora de prêmios em inovação aberta, ou seja, nível de maturidade muito alto. Agora eu queria que você falasse para aquela pessoa que está começando agora. Estou começando a inovação, estou dando os primeiros passos em inovação aberta. Que dicas que você passaria para começar bem e ter sucesso com essa área de inovação aberta?

Olha, eu daria duas ou três dicas. Vamos lá. A primeira é criar um processo que se adequa ao contexto da sua empresa e que olhe para interesses da empresa e interesses da startup. O que eu contei aqui é o que a gente conseguiu fazer pela realidade Suzano. Talvez a sua realidade seja diferente, talvez suprimentos precisem entrar na jogada, talvez o jurídico não, enfim. Cada empresa é uma empresa e você tem que se adequar ao contexto da sua empresa olhando para esse modo ganha-ganha, ganha-empresa, ganha-startup. A segunda dica que eu dou é trabalhar cultura de inovação. Tudo isso que eu comentei só é possível porque as pessoas estão cada vez mais abertas para inovar. Isso só é possível porque a gente leva a cultura de inovação para a empresa, com programas de embaixador, com programa de mentoria, com eventos. A gente leva pessoas para o evento, a gente faz parte do clube do Itaú, a gente leva as pessoas lá para vivenciarem o ecossistema. Trabalhar a cultura é fundamental para que as pessoas mudem seus modelos mentais, principalmente quando a gente fala dessas quebras de paradigmas. que elas estão muito acostumadas a fazer de um jeito e eu quero que elas façam de uma maneira diferente. A gente brinca que o nosso papel em inovação aberta é fazer diferente para fazer a diferença. Ou seja, o que eu quero dizer com isso? Eu estou implementando tecnologia, mas eu quero mudar a forma como eu trabalho. Eu quero mudar a forma de implementar tecnologia. Então, trabalhar a cultura é fundamental. E o terceiro ponto é ter projetos que eu possa ter resultados rápidos e isso fazer com que as pessoas da empresa principalmente a alta liderança, veja valor no trabalho da inovação aberta. Então, é importante olhar para o futuro, mas se você está num momento de começar a área e precisa provar valor, aquele projeto no RH, nos suprimentos, numa automação, que vai ser algo rápido, uma solução pronta, vai trazer credibilidade e confiança para você seguir. Então, eu daria basicamente essas três dicas. Criar um processo olhando para o contexto da sua empresa, trabalhar a cultura de inovação, e ter resultados rápidos, ainda que pequenos, para começar a ganhar confiança de que inovação aberta funciona. É isso, Luiz.

Muito bom. Ou seja, não é só vir com uma maletinha com o processo e vai dar tudo certo. Tem que adequar para a realidade da empresa, precisa trabalhar muito cultura. Você falou bem durante toda a sua fala aqui, não é a área de inovação aberta que vai fazer. Você precisa da área de negócio. Preciso treinar. É através dela que a inovação vai acontecer. E as quick wins. Perfeito, Bia. Cara, eu queria te agradecer muito. Foi muito bom aqui ouvir, conhecer mais sobre o processo da Suzano. Cada vez que a gente conversa, eu aprendo uma coisa nova de que vocês fazem, um caminho diferente. É muito legal. Realmente, um nível de maturidade e inovação aberto é enorme. E, Bia, se alguém quiser falar contigo, como é que faz? Você está no LinkedIn?

Estou, sim. É só me procurar lá como Beatriz Claudina. E também agradecer, Luiz, pelo convite. É um tema que brilha meus olhos, me interessa muito. Fiquei aqui conversando, passou muito rápido o tempo. E obrigada, de verdade. Contem comigo e até a próxima.

Show de bola. Muito obrigado, Bia, pra gente. Também foi fantástico aqui te ouvir. Rafa, sempre muito bom conversar contigo. Primeira vez sua aqui no programa, mas assim, no dia a dia aqui os seus insights sempre vão trazendo muita iluminação aqui pelas nossas decisões. Como é que faz pra falar contigo, Rafa? Se alguém quiser conhecer mais sobre a consultoria da Evo, os nossos serviços, a jornada de inovação aberta, como faz pra falar com o Rafa?

Opa, perfeito Luiz, prazer todo meu aqui, acho que foi uma grande aula aqui, sempre que a gente entra nos bastidores aqui da Suzano, são vários aprendizados, então realmente acho que vai gerar muito valor para quem está acompanhando. E para falar comigo, cara, super simples ali, LinkedIn, Rafael Araújo. Estou super à disposição para a gente bater um papo, falar sobre inovação. Como a Bia comentou, também é um assunto aqui que está, enfim, brilha os olhos. Eu acompanho muito, gosto muito, então estou super à disposição. E claro, para a gente falar um pouco sobre os modelos aqui de consultoria da Evo também. Fiquem super à vontade para entrar em contato.

Bom demais pessoal e para você que está nos vendo está nos ouvindo. Muito obrigado. Eu tenho certeza que o papo que trouxe muitos insights para quem já tem uma área rodando quem está começando agora. Deixe seu comentário. Se você curtiu, deixe o joinha, compartilhe com os amigos. Enfim, traz aí, a gente quer muito ouvir. Se você quiser falar sobre próximos assuntos, quer que a gente comente aqui, vai ser um prazer. Um grande abraço para vocês. A gente faz aqui o Aevo Boost pensando mesmo em trazer mais para quem inova no dia a dia. Eu acho que hoje o episódio foi muito voltado para isso. Um grande abraço para todo mundo e até o próximo episódio do Aevo Boost.