Ep.13 - Estratégia de Inovação: as melhores práticas do mercado com Hugo Tadeu, Luís Felipe Carvalho e Rafael Araújo

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, o podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando a inovação nas suas empresas. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, sou fundador e CEO aqui na Aevo, e hoje a gente vai falar sobre estratégia de inovação, como que a gente alinha a inovação com a estratégia do negócio e, principalmente, como a gente gera resultados a partir disso. Para isso eu estou aqui com o professor Hugo Tadeu, que é professor, como eu já disse, diretor de inovação da Fundação Dom Cabral, além de conselheiro de diversas grandes empresas. Como vai, Hugo?

Tudo bem?

Fala um pouquinho de você para os nossos ouvintes te conhecerem um pouco melhor.

E aí, Luiz, tudo bem? Primeiro, alegria. Obrigado pelo convite a você e o time da Evo. Ficou sempre muito bom gerar conteúdo relevante para personalidades, como eu costumo dizer, relevantes, e disseminar a prática da gestão da inovação, da inovação de uma forma geral, de uma maneira que seja coerente à realidade brasileira. Primeira pergunta é pecaminosa, não é costumeiro ninguém perguntar sobre a minha personalidade, mas vamos lá. Só um overview bem rápido aqui. Muita gente acha que eu sou de Minas, mas na verdade sou nascido no Rio de Janeiro. Meus pais foram funcionários da Petrobras durante anos, 37 anos e por lá nasci. Acabei voltando para as Minas Gerais e por aqui Fiz toda a minha formação, depois indo passar um período do tempo dessa formação no Canadá. Essa história toda entre formação e as oportunidades profissionais eu fui passando por universidades, passando por empresas, até necessariamente chegar hoje aqui na Fundação, que aliás eu estou falando necessariamente chegar hoje, eu tenho 10 anos. que eu estou na fundação do Alcabran, no misto de uma agenda de professor, com uma agenda executiva, liderando as iniciativas de inovação aqui da fundação. Além disso, com oportunidades para poder atuar em conselhos, como você muito bem falou, que tanto nessa agenda de contribuição, bem como numa agenda também de aprendizagem. Então, acho que esse breve repertório, traduzido aqui em pouquíssimas palavras, acho que, de alguma forma, vai ser muito útil para a gente poder debater e trazer, como eu disse, a perspectiva de inovação para companhias brasileiras.

Que bacana, Hugo. Eu não sabia que você não era mineiro. Eu achava que você era mineiro. Novidade pra mim também, saber que estamos com carioca aqui. Bom, e também com a gente aqui o Rafael Araújo. Já tem alguns episódios aqui conosco. O Rafa é nosso Head de Serviços Consultivos aqui na Evo. E aí, Rafa, tudo bem? Quer falar um pouquinho de você também? Se apresenta aí pra quem tá nos assistindo, tá nos ouvindo.

Opa, com certeza, Luiz. Tudo bom, gente? Meu nome é Rafael Araújo, como o Luiz comentou. Hoje eu sou Head de Inovação aqui na Evo. Então eu tenho liderado aqui a nossa frente de inovação aberta, projetos de entrepreendedorismo, projetos de estratégia, e tem tudo a ver com o tema que a gente está tocando hoje nesse bate-papo, e também projetos de cultura e engajamento. Então é um prazer estar mais uma vez aqui no podcast da Evo, e hoje ainda mais com a presença ilustre do nosso querido professor Hugo.

Excelente, pessoal. Então vou puxar o nosso querido professor Hugo aí na primeira pergunta aqui pra gente começar esse bate-papo, acho que a ideia é realmente tornar isso aqui um papo. Hugo, você vive muita inovação, acho que nas posições que você assume via Dom Cabral, via Conselho, é algo do seu dia-a-dia, tá enxergando ali como é que roda a inovação em grandes corporações. O que você tem visto de melhores práticas quando a gente fala de estratégia de inovação em grandes empresas? O que funciona? O que não funciona? Quais são as práticas do mercado?

Aliás, antes de te responder, só uma questão que é curiosa. É até estranho entre amigos escutar professor Hugo. Eu me sinto um professor catedrático. Eu vou assumir como se eu estivesse entrevistando vocês. Como se a gente estivesse aqui em casa, na sala de estar, todo mundo tomando um café, comendo um pãozinho de queijo, sem formalidades, Sr. Rafael e Sr. Luiz, que eu acho que funciona melhor para todos nós. Assim, se o disclaimer está dado para a gente poder ter aquela conversa mais mineresa do que carioquês, já que eu revelei aqui as origens, você me fez a pergunta do quanto que... que tipo de boas práticas que as companhias têm tido, para essa agenda de inovação, estratégia de inovação e como é que esse negócio, se eu pudesse dizer, tem gerado resultado. Luiz, vamos lá, cara. Acho que compõe de partida o entendimento correto sobre o que é inovação. do que eu vejo por aí fora nas minhas andanças. Aliás, eu posso pegar uma reunião de ontem, sem citar o nome da companhia, por uma questão de disclaimer, no qual essa companhia tinha aquela intenção de uma estratégia de longo prazo e eu lembro que no início da reunião eu já setei expectativas. Longo prazo é feito por vários curto prazo. Para a gente poder chegar lá no futuro, eu tenho que ter uma coerência do que eu estou entregando de curtíssimo prazo com essa pauta da inovação. E de carteirinha eu já bato na tecla que a gente tem aquele ideal imaginário, que quem trabalha com inovação é aquele cara do P&D, que é super bem formado, que é o cara do gênio da lâmpada mágica, ou então daquelas personalidades que são super criativas e que entendem que inovação para uma ideia brilhante que a gente vai conseguir transformar o mundo. Sinto muito falar para vocês, mas numa agenda de formulação estratégica, O que a gente bate na tecla o tempo inteiro é uma palavrinha super bonitinha que eu acho que o time de inovação às vezes esquece, que se chama resultado. Qual é o resultado financeiro das agendas de inovação e, ao mesmo tempo, qual é o resultado da prática barra conhecimento? Para isso, quem fala de estratégia para a inovação, ou estratégia de uma forma geral, deveria ter ciência dessa visão futura, mas, consequentemente, de alocação de recursos. Ou seja, se eu quero ter uma estratégia de inovação, como é que eu formulo um bom e velho portfólio de projetos? nessas iniciativas de curto prazo, obviamente que vão retroalimentar Scopo 2, como eu falo, que são iniciativas de médio prazo, quem sabe no futuro, para uma agenda de convencimento de quem lidera a estratégia, que se chama conselho e presidente. Então, acho que para quem está nos escutando aqui, nos vendo, ou seja, tendo o privilégio de estar sempre nesses conteúdos de altíssima qualidade aqui da EOF. Toda vez que a gente for falar de estratégia de negócio ou estratégia de inovação, a primeira palavra que a gente deveria ter se chama disciplina. A segunda palavra que a gente deveria ter se chama processo. A terceira palavra que a gente deveria ter se chama alocação de recursos. Ou seja, a estratégia será coerente à alocação de recursos. E, nesse caso, os resultados que a gente deveria trazer para tanto. Por que eu falo disso? Se eu saio da agenda do presidente, E se eu entro numa agenda de quem está no conselho, ou seja, o conselho que formula a estratégia da companhia, além da visão de longo prazo, a gente tem que relembrar que os conselhos têm uma agenda também superimportante de prestação de contas. Ou seja, para isso que tem comitê fiscal, para isso que tem auditoria interna, para isso que tem auditoria externa, e a gente tem que ser coerente a esses agentes para um resultado que seja muito bem fidedigno àquilo que a companhia então espera. Então, para resumir, se a gente quiser ter uma estratégia de inovação, o que a gente tem dessa disciplina de capital, dessa disciplina de um portfólio de projetos, e a comprovação efetiva do que isso traz para o negócio, para a gente não ter uma agenda contrária, que é a descrença à pauta da inovação.

Boa, Hugo.

E ligar essa visão de longo prazo com o portfólio de projetos para executar, para chegar lá, é fundamental para conseguir trilhar esse caminho. Rafa, como é que você tem visto no dia a dia as empresas trabalhando estratégia de inovação? O que o pessoal tem feito de projetos? Se enxerga a estratégia da empresa no dia a dia?

Perfeito, Luiz. Acho que excelente colocação. Quando a gente fala de estratégia, o Hugo começou bem ali falando sobre primeiro o termo inovação. E a gente vê muito que muitas companhias economias assim quando tá analisando o mercado entende inovação o aspecto de estar inovando conectado com startups de alguma forma né com inovação aberta e aí acha que a gente vê que as empresas que mais inovam inovação aberta faz parte dessa estratégia mas ela não é o cor e aí é o foco no resultado principal enquanto corporação Portanto, é importante esses projetos que estão ali no plano de ação de uma média gerência de uma grande corporação, que está focando no dia a dia, se esses projetos, esse portfólio não está conectado de maneira top-down com a estratégia da corporação, focado no resultado de para onde ela está indo, a gente vê como acaba sendo despriorizado esses projetos no dia a dia. Então, sempre que a gente está falando sobre inovação, A gente vê que quando as empresas têm uma estrutura top-down, pensando em estratégia de inovação como visão de futuro daquela companhia, é muito mais rápido e tem muito mais força o dia-a-dia de alguém que está trabalhando com inovação na parte operacional. Então essas duas coisas precisam se comunicar de maneira mais top-down. Eu sei que a gente sabe que botou superimportante, a gente precisa disseminar a cultura de inovação dentro de uma empresa de maneira mais abrangente, mas o quanto a questão da estratégia, ser top-down, ela realmente conecta e a gente consegue realmente tracionar ali uma cultura de inovação e focar em resultados de maneira mais efetiva.

Cara, um comentário sobre isso daí, eu acho que essa visão de alinhamento com a estratégia nos programas que a gente trabalho aqui na Europe com os nossos clientes, talvez seja a coisa mais repetida que eu vejo. Uma vez, eu acho que eu já até contei esse caso aqui em outro episódio, conversando com um cliente nosso, ele estava falando justamente de inovação aberta, e essa pessoa especificamente era assim, Alguém muito business na organização, uma pessoa que já foi gerente de unidade de negócio e conhece muito o business. E ele, quando foi para a cadeira de inovação aberta, ele se deparou com uma questão diferente. Ele, por achar que conhecia muito o business, ele queria trazer soluções muito de fora para dentro. Então, ele pesquisava todo o mercado, trazia e ia para a área. Olha aqui, tem essa solução fantástica aqui. Aí, chegava na área, respondia meio assim, Quase que decepcionado, né? Tipo, legal, mas eu tenho um projeto A, B e C prioritário aqui e isso aqui não me interessa agora. Ele fala, cara, esquece B e C, faz esse D que eu tô te entregando. Isso aqui vai revolucionar o que vocês estão fazendo. não tem interesse. E ele percebeu esse ponto, não adianta nada você trazer ali uma solução de fora sem estar alinhado com o que a área espera. E um outro cliente trouxe uma coisa parecida também em programas, nesse caso também de inovação aberta. Eu perguntei para ele, cara, o que é o que mais define O resultado que você mede com os seus programas aqui é você ter feito um bootcamp para as startups, ter feito um processo grande, ou é a ferramenta, é o processo. A coisa mais importante para nós é quão relevante é o desafio que eu estou querendo resolver aqui dentro. Se não for relevante, se não mexe com o conteúdo de nada, eu posso fazer o processo que for, trazer os maiores especialistas, aceleração, fazer o que eu quiser, não vai dar em nada. E aí, eu queria voltar para você, porque você trouxe uma questão para mim que é muito importante, que é portfólio e alocação de recursos. A gente vê Muitas vezes as empresas falando de inovação, falando de estratégia, trazendo pilares e territórios, mas quando desce um pouco o nível e vai para o portfólio e vê como aquele recurso está sendo alocado, nem sempre isso está refletindo o que deveria ser a estratégia ali ou o que está se passando como a estratégia. Ou seja, tem os territórios bonitos, tem alguns pilares ali, mas quando você vai para os projetos em si, não tem recurso alocado para aquilo tudo. Qual que é a sua visão sobre isso de alocação? Eu queria que você entrasse um pouco mais nessa visão de estratégia de inovação na prática mesmo, ou seja, o que a gente vê no portfólio e como é que você enxerga o mercado nesse ponto aí também.

Luiz, de novo, belíssima pergunta, mas a sua pergunta reforça o comentário de vocês dois antes. Só para finalizar, uma questão de estratégia. Quem formula estratégia tem que ser guardião de uma visão. Então, acho que é importante trazer essa perspectiva, porque quem está em uma função de conselho de presidente como você, palavrinha mais que a gente tem que mais saber dizer com todo respeito, se chama não. Não. Então, muito cuidado com esse negócio, como eu vejo no mercado. Vamos gerar programa de ideia. Toda companhia tem que gerar ideia. Vamos gerar ideia. Cara, quem estabelece o que que seja a prioridade para a ideia, se chama presidente de conselho. Com tudo respeito, porque para quem está nessa função, a gente tem áreas de responsabilidade fiduciária com a companhia. Então, para a gente poder gerar programa de ideia, que essa função aqui de presidência, de conselho, de quem está em uma função executiva, que a gente sete com muita clareza o que a gente espera para baixo em relação a inovação. Por isso que grande parte dos problemas ou dos programas de inovação que eu tenho visto por aí fora que vocês também têm visto tão errado porque o cara vai lá falar eu posso inovar então vou gerar uma ideia uma ideia que seja operacional uma ideia que seja com quais startups sei lá não importa o que seja se estiver descasado. que, aliás, isso vai ser pauta de uma reunião mais tarde que eu vou ter para tentar alinhar expectativas de uma determinada companhia, que eles abriram um programa de inovação numa área operacional sem alinhar a perspectiva... Perdão. desse programa de inovação com uma média gerência com a diretoria. Ou seja, não está dando em nada. Aí depois a turma fala que a culpa é da área de inovação. Espera aí. A culpa não é nada da área de inovação. A culpa é do business, como você falou muito bem aqui em relação ao seu exemplo, para tanto. E isso reforça a questão do portfólio. Portfólio de inovação é uma derivada da estratégia e, consequentemente, daquilo que a companhia espera da agenda de inovação enquanto business. Esse negócio de falar assim, porque inovação é conhecimento novo, com todo respeito, parece realidade da turma do P&D de anos atrás. Porque o P&D vai revolucionar a companhia, não vai nada. Aliás, normalmente P&D é um problema. Com todo respeito aos meus amigos do P&D, eu sou P&D aqui na fundação do Alcabral. Porque P&D, primeiro, normalmente é despesa. E P&D, para gerar resultado, tem que também estar conectado ao negócio. Então, assim, só para finalizar o que vocês falaram na pergunta anterior, porque eu acho que é importante estabelecer perspectiva e para deixar claro que, tudo bem, eu posso estimular inovação na base, mas é muito mais coerente se eu estimular inovação a partir de uma visão estratégica do negócio, dizendo para todos, olha, esses aqui são os projetos prioritários, preferencialmente que sejam poucos, 5, 10 no máximo, para a gente, então, ter um XY. O que é um XY? Estratégia de inovação versus capacidade de entrega. Portfólio de projetos. Então, Sr. Luiz, pegando a pergunta anterior e já conectando com a sua segunda pergunta, para a gente poder ter um bom portfólio de projetos, acho que antes do que está dentro lá do portfólio de projetos, estabeleça o XY de forma alinhada. quais são os indicadores da estratégia, ou seja, o que a companhia está esperando, necessariamente qual o esforço, implementação e resultado que a gente espera. Para pegar o meu portfólio de projetos, dentro dessas minhas andanças, eu sei com clareza qual é a estratégia da companhia, pelares estratégicos e eu sei o que eu tenho que entregar enquanto resultado, ou seja, no eixo X. E nesse caso, se eu olho para projetos de mais curtíssimo prazo, a gente está olhando muito para retorno sobre investimento, ou seja, são projetos de até 12 meses, que a gente tem que trazer esse retorno sobre investimento, bem como eficiência operacional. Um segundo horizonte, mais para projetos de 36 meses até, que a gente está discutindo muito receita nova, produto novo, melhoria do NPS, melhoria de índices como o churn etc. Agora o que eu somo de resultado nesse curto espaço de tempo 12 meses mais 36 que é produto nesse equilíbrio entre portfólio de um ano para até três quatro anos. O capital que a gente gera aqui nessa brincadeira que vai ser um investimento para o futuro. Por isso que eu falei que o futuro é um somatório de vários curtos prazos bem estabelecidos. E aí vale uma dica para todo mundo. Porque a startup vai revolucionar o meu negócio? Vai não. Quem vai revolucionar o negócio são aquelas companhias com disciplina de capital que têm a opção, pela sobra de resultado, tanto no Horizonte 1 quanto no 2, de comprar conhecimento, ou seja, comprar startups, fazer M&As, etc., para o mercado. Portfólio de projetos, para resumir aqui o que eu estou falando, é uma derivada de vários sims e de vários nãos que vem de uma visão estratégica. Ao mesmo tempo, a clareza do que eu tenho de estratégia e esforço e implementação. E, sim, o entendimento que eu tenho que ter times com perfis distintos para executar esse portfólio, tendo alguém com uma cabeça de um PMO, para poder olhar para esse portfólio e falar assim, go, no go, o que tem que ter, ou seja, de capacidade de entrega e o que não tem que ter, o que a gente continua e o que a gente descontinua justamente em função da priorização estratégica. Então, eu acho que a gente tem que vincular mais inovação, como eu disse aqui no início, menos aquela agenda do felizes para sempre, vamos inovar porque é bonito inovar, é sexy discutir inovação, mas quem realmente está fazendo inovação, companheiro, já conseguiu vincular essa parada ao business e, consequentemente, comprovar para as funções executivas, o que isso está trazendo de cache para o negócio.

Pô, perfeito, Hugo. Acho que queria até acrescentar aqui. Então, aproveitando a tua experiência em conselhos de diversas grandes corporações, uma coisa que a gente vê muito no dia a dia é uma média gerência, um time que está olhando para o tático operacional, que também entrega resultado, mas que nem sempre o tático operacional, que aquela média gerência está executando, está conectado com uma estratégia. E esse descasamento já era isso que você falou na visão de longo prazo, gera um milhão de fricções no dia a dia, porque a pessoa está olhando para um projeto de curtíssimo prazo e sendo que inovação não faz mágica, a gente precisa de tempo para inovar. E aí, se isso não é uma prioridade, isso vai rodar um, dois ciclos e não vai ser uma prioridade de fato, porque não está na estratégia e aquilo vai realmente morrer na praia. Então, acho que tem esse descasamento, ele gera um impacto muito grande dentro da empresa. E aí, uma dúvida que me surge, que eu queria aproveitar essa experiência para você compartilhar aqui com o público da Evo, hoje, a média gerência, como ela tem muita dificuldade para levar inovação para um conselho que não está fazendo inovação. Então, como que pensando visão de futuro, estratégia de grandes corporações, e você tem um time de inovação, um time mais operação, execução, pensando em vários projetos, tendo contato com muitas coisas novas relacionadas a como inovar, como que essa pessoa consegue vender esses projetos para que eles entrem dentro da estratégia. Vou inverter um pouquinho aqui a pergunta do Luiz, fazer o de baixo para cima agora. Como que é essa escalada a nível de conselho na tua visão?

Adorei o jogral aqui, porque inclusive me abre oportunidades para fazer perguntas também para vocês. Mas vamos lá. Rafa, você trouxe uma questão que é importante. Duas perguntas em uma. Primeiro sobre o conselho. O problema do conselho é quem senta no conselho. E com total disclaimer, não estou trazendo nenhuma informação de nenhum conselho que eu faça parte, visão de mercado. Porque se eu olhasse para dados da B3, dados do IBGC, dados da Fundação Dom Cabral, está mais do que é claro e evidente. Aliás, saiu ontem, dia 28 de agosto de 2023, uma pesquisa superinteressante da B3. falando sobre o perfil de quem senta no Conselho. 90% são homens, faixa etária de 55 anos para cima, maior parte deles são formados ou vêm de escolas do mercado financeiro, blá blá blá blá. Diversidade, zero. Então, quando eu falo... Aliás, o que a gente olha para o copo cheio desse negócio são executivos com experiência em mercado financeiro, o que atesta que são executivos que não tiveram passagem por cadeiras na minha leitura, que discutem inovação, transformação digital e etc. Então, acho que primeiro é uma questão do conselho, entendimento do conselho sobre as pautas de inovação, P&D e tecnologia. Isso reforça o que eu já bati na tecla em outros canais, Eu acho que os conselheiros, com todo carinho, gargo e elegância, deveriam voltar para os bancos escolares. Voltar a estudar porque o mundo não se resume só a numerador e denominador, por mais que isso seja importante e relevante para a sobrevivência. Agora, do outro lado, na sua pergunta, quando você fala da média gerência que está querendo gerar ideias e que isso chegue lá no tomador de decisão, Eu acho que tem um step anterior. O problema não é a média gerência. O problema é estimular de forma adequada a média gerência para que essa média gerência tenha um canal, um funil de inovação adequada e bem entendido. Nesse caso, na minha leitura, o desafio não é da média gerência. O desafio é da área de gestão de pessoas, que é aquele velho mantra. Todo mundo pode inovar? Resposta, não. A área de gestão de pessoas deveria fazer uma clara avaliação de perfil de qual é o perfil do Rafa, de qual é o perfil do Luiz, de qual é o perfil do Hugo, e de acordo com o nosso perfil setar métricas de resultado por projeto pelo perfil. Ou seja, se o Luiz que está aqui tem um perfil... Exemplo, para quem nos escuta. Se o Luiz tem um perfil muito operacional, muito financeiro, nada melhor do que alocar o Luiz em projetos que têm essa determinada função, projetos operacionais. É saving. Se você, Rafa, tem um perfil muito mais para vendas, nada melhor do que acertar expectativas e métricas de inovação para geração de receita, leads, etc. Se eu tenho um perfil mais tecnológico, e esse é o meu perfil porventura, que eu fique em projetos mais de Horizonte 3. Então eu acho que para a gente poder comunicar de uma forma adequada para o tomador de decisão, que a gente consiga selecionar o perfil do indivíduo de acordo, ou colocar esse indivíduo em projetos de acordo com o seu perfil, consequentemente com métricas, e que isso reflita o portfólio de projetos da organização. Então, o que eu ando percebendo por aí fora, de novo, nas minhas andanças, é que grande parte das empresas têm criado programas ou o tal do funil de inovação. Todo mundo pode inovar, mas não explica para o cara, primeiro, o que é inovação, o que se espera enquanto inovação, não coloca métrica na avaliação de desempenho para essa pessoa poder inovar. e vira aquela agenda dos bem-aventurados. Se eu propuser uma ideia, muito bem, se isso for aprovado, ok, mas se não for, também, está tudo ok. Então, eu acho que a gente está cometendo alguns errinhos básicos para poder gerenciar a inovação, tanto aqui em cima, no nível de tomada de decisão, quanto no nível mais de gestão e execução, por pequenas falhas de gestão e essa confusão técnica De novo, acreditando que os inovadores são aqueles caras que acordam de manhã, Luiz, já passando a palavra para você, e que têm aquela ideia eureca e que eles vão revolucionar o negócio. Sinto muito falar para vocês, mas de novo, acúmulo de processo e conhecimento no tempo para tanto.

Cara, perfeito. Eu vejo muito dessa maneira também. Até a gente faz uma brincadeira aqui na Evo, que é quem gostaria de ter um Steve Jobs na sua empresa para inovar o Steve Jobs, se estivesse vivo. E claro, seria excelente. Eu gostaria de ter uma pessoa com potencial do Steve Jobs aqui na Evo para inovar. A segunda pergunta é quem quer depender disso? Quem quer depender de um dia chegar um brilhante e ter uma ideia revolucionária e mudar o negócio? A gente não pode depender disso. A gente tem que estimular através de processos, sistematizar a inovação, criar estratégia, incentivar as pessoas, e aí sim a coisa vai andar, vai de maneira produtiva e alinhada gerar resultados através da inovação. Hugo, eu queria puxar aqui um... Você falou bastante aí de algo que pra mim já quebra paradigma. Tem alguns fóruns aí que colocar a palavra inovação e resultado na mesma frase dá até problema. Você corre e sai preso ali. Nossa, inovação não pode ter resultado. Inovação tem que ser... E eu penso muito como você, assim, acho que inclusive a maior parte dos investimentos das empresas geralmente está alocada a fazer inovação no core. A fazer inovação ali, trazer resultados. Até diria com... A gente fala muito inovação, risco, até com risco um pouco mais baixo do que outros tipos de inovação. Mas ao mesmo tempo, quando a gente fala de inovação, é impossível não falar também de riscos maiores, de você criar coisas lá na frente. Semana passada eu estava com um cliente nosso enorme, uma das maiores empresas do Brasil, e eu fiquei fascinado, espero tê-lo aqui no podcast daqui a alguns dias, fascinado como eles conseguiram implementar a cultura de experimentação. numa empresa tão grande. Ou seja, essa capacidade de pegar um negócio cheio de oportunidades, cheio de coisas que a gente pode ter muitos benefícios, gerar resultado ali no Horizonte 1, no core, mas também criar a disciplina para alocar recursos de maneira consistente, recursos pequenos frente ao tamanho da organização para testar muita coisa, para justamente poder abrir novas frentes lá no futuro. Aí, trazendo aqui para a nossa pauta, eu queria ver como é que vocês enxergam isso. Como é que é o papel dessa visão de experimentar para criar o futuro em grandes organizações? O papel da organização, a estratégia de inovação trilhando esse caminho para perenizar a empresa para o futuro.

Luiz, vamos lá, Rafa. Deixa eu só fazer o jogaral aqui e respondo e você complementa aí. Acho que o Luiz também trouxe uma pergunta importante. Mas, Luiz, compartilhada uma pergunta que tem três dentro. Primeira questão, você falou sobre investimento e retorno, porque quem trabalha com inovação não tem que ter resultado. Isso, de novo, heresia da mais brutal de todas. Só voltar ao básico, até porque eu ando batendo muito nessa tecla, sou professor de uma instituição muito séria. Se a gente abrir esse balanço de companhia, inovação está numa linha do balanço que se chama ativos intangíveis. Acho que as pessoas esquecem disso, né? Tem uma linhazinha do balanço lá, ainda mais para a companhia que está investindo de grande, médio e forte, ativos intangíveis. Então, essa linha é a linha que se porventura a companhia começar a ter queda de receita ou se o custo operacional subir demais, o que você acha que o presidente da empresa ou, sei lá, o conselho vai querer fazer? Uma tesoura desse tamanho, para cortar o tamanho do investimento que está relacionado tanto à inovação quanto à tecnologia quanto ao treinamento e desenvolvimento. Qualquer mortal do planeta que já passou por alguma crise E se estava com a caneta na sua mão, sabe muito bem do que é alocação de capital e recurso. Quem quer realmente trabalhar com inovação, pelo santo amor de Jesus Cristo, aumenta a taxonomia, aumenta o conhecimento sobre o negócio. Eu tenho que ter esse olhar sobre aplicação de recurso e retorno. se isso é de uma inovação incremental ou se isso é de uma inovação tecnológica, porque risco, resultado e retorno são agendas que andam muito juntas nesse tipo de narrativo. E aí, complementando, o tipo de inovação que a gente vai estimular na companhia depende do apetite a risco e, obviamente, é investimento. Eu costumo dizer que é um pêndulo essa agenda da inovação. Eu vou fazer uma brincadeira. Luiz, você é Luiz e você é Rafa, Aliás, Luiz, a gente até já falou sobre isso em outros fóruns. O Luiz tem 10 milhões de reais na conta dele. O Luiz está muito sério. Então, eu vou aumentar para 100 milhões de reais. Dependendo do sorriso dele, é o montante que o Luiz tem na conta dele. O Rafa, então, nem se diz. Eu sou razoável, razoável esse montante. É aquela brincadeira. Eu tenho 1 milhão, 1 real, 10 milhões, sei lá, 100 reais. Não importa o que seja o montante. Pega o telefone. e ligo para o gerente do banco. O que eu faço com esse dinheiro? Para esse dinheiro ter uma rentabilidade, daqui a 10, 15, 20 anos, eu conseguir usufruir de alguma renda mínima, continuando a trabalhar, mas de alguma renda mínima. Se um gerente razoável vai falar assim, cara, pega 60% desse dinheiro e põe em renda fixa, 20 a 30% põe em tesouro direto, 10%, alguma coisa nesse sentido, somando 100 aí, põe em ações. Cara, quem trabalha com inovação normalmente olha lá para as ações acreditando que a rentabilidade está lá, ou seja, o risco total, a inovação não tem que trazer retorno. Sinto muito falar para vocês, para qualquer alucador, gerente de banco, o cara vai falar que a renda fixa é que paga, na média, alocação de capital desse tipo de investimento. Aliás, se você olhar, os ultra-ricos americanos, a maior parte do capital empregado deles não está em ações, está em real estate. Essa narrativa deveria ser a mesma para a inovação, ou seja, comprova resultado, projetos que eu consigo aterrissar, que está lá vinculado há dois meses para o balanço, para depois a gente poder brincar de alguma narrativa de futuro. Aí, Luiz, adoro o que você acabou de falar. Nesse sentido, eu posso ter experimentação. Mas até para experimentar, eu tenho que saber quem vai experimentar, porque eu não vou pegar um cara da área operacional e vou falar para ele experimentar. Tem que ser alguém que tem um perfil e uma coerência para experimentar com um olhar mais de longo prazo, obviamente com esse tipo de alocação de capital e voltando, vinculado à estratégia, vinculado à questão do portfólio, para a narrativa ser coerente. Então, de novo, não me venham com as choromelas, para quem nos escuta. Eu acho que a gente tem que aumentar o entendimento sobre a prática e o que isso remunera do capital empregado.

Perfeito, Hugo. Até concordo aí, 100%. Só fazendo um breve complemento aqui. Quando a gente fala de inovação, é muito uma questão de descentralização também. Isso tem que estar em pauta. Você começou falando sobre a conexão com recursos humanos, RH, people e por aí vai, cada um vai chamando aí no mercado, mas a área que está olhando para pessoas, ela tem um movimento muito forte de descentralizar a inovação, não só como inovação é... Tem até alguns termos que a gente escuta bastante, a inovação fumaça, aquela que você faz, mas não é tangível, ou seja, eu estou fazendo um monte de evento, eu estou fazendo um monte de coisas que geram posicionamento para aquela empresa, em partes, mas gera ali alguma expressividade enquanto marca, mas beleza, aquilo pode estar na tua estratégia. Mas aquilo tem que estar no indicador do teu marketing, porque é aquilo que está gerando resultado para ele. Quando a gente fala de inovação, a gente até usa uma pesquisa aqui dentro da Evo, que fala que inovar em processo gera três vezes mais resultado do que inovar em produto. Então acho que também vai o foco desse time que está procurando fazer inovação. Não adianta você também estar achando que você... vai, como o Luiz bem comentou, a lá Steve Jobs. Eu vou criar coisas completamente novas dentro da empresa quando a empresa, no portfólio de iniciativas, inovação é um pedaço de tudo que aquela corporação vem fazendo. Então, inovação, ela não é a prioridade número um da empresa, da maioria das empresas. Então, como que a gente consegue inovação enquanto... Só para não gerar nenhum entendimento Errado aqui. Inovação é prioridade das corporações, mas eu acho que os projetos de inovação são projetos num ambiente de incerteza, ainda mais quando a gente toca na questão de experimentação. Então é mais fácil a gente experimentar coisas num universo de eficiência operacional, onde eu consigo gerar quick wins, os pequenos ganhos, e realmente impactar aquela empresa, do que eu querer gerar algum experimento dentro de criar um novo produto, e aí você trouxe bem os prazos de longos meses em relação a esse desenvolvimento de novas coisas, porque quando a gente fala com o mercado, muitas vezes as empresas acreditam que elas vão transformar uma corporação em três meses, em cinco meses, em seis meses, isso não vai acontecer. Então, esse processo realmente tem que estar numa visão de médio e longo prazo. Então, acho que essas são duas coisas que eu queria levantar, que é a descentralização, desconhecimento e inovação via RH e tornar isso um nivelamento de conhecimento dentro da empresa e, na ponta, quem está executando de fato ter esse entendimento a nível estratégico do que ele deveria realmente estar fazendo nesse momento como uma prioridade que vai gerar, de fato, resultado para aquela corporação e resultado real. O que realmente chega no conselho? Se eu realmente tiver uma expressividade em redução de custo ou aumento de faturamento, eu sei que eu realmente mostrei que o potencial daquele projeto é grande, ele gera impacto para a corporação e a corporação vai dar mais espaço para aquele projeto ganhar mais corpo e ir realmente executando. Então, eu acho que priorizar a coisa certa, eu acho que também é super importante, porque a gente vê muitas áreas de inovação tocando muitas iniciativas ao mesmo tempo. Então, o foco em um milhão de coisas ao mesmo tempo sendo que, na prática, eu não estou fazendo tão bem nenhuma delas. Então, o que realmente deveria ser o foco daquela empresa? E aí, acho que, de novo, a gente sempre vai voltar ali para a comunicação entre estratégia e operacional, porque, de fato, uma coisa tem que andar colada na outra, porque se a gente desvia muito esses caminhos, Quando chega lá no final, você rodou um ano de um projeto X que não estava conectado com a estratégia, é o que você falou, a tesoura vai vir e vai cortar aquilo, não é a prioridade da empresa. Então, essa comunicação corporativa é uma coisa muito importante da gente praticar e estimular, e talvez o RH ali seja um dos grandes pilares dentro dessa estratégia de fazer inovação dentro de uma grande corporação.

Se você me permitir, Luiz, só para fazer um complemento, eu lembro de um texto que eu escrevi, acho que foi na época, eu sou lacolonista, exatamente esse foi o título, chama o RH para inovar, por uma questão simples. Luiz, você usou uma expressão que é bonita, vamos experimentar. Eu lembro de um colega professor da fundação que hoje está nos Estados Unidos que falava sempre isso, toda empresa que é super inovadora tem que praticar o que ele chamava de erro honesto. Então as pessoas têm que errar, elas têm que testar em ambiente laboratório. Ótimo. Ótimo. A gente só esquece que o mundo evolui. E aí, nesse caso específico, quando a gente fala do RH, vinculando ao portfólio de projetos, vinculando à estratégia e vinculando às métricas, eu volto aqui a um portfólio de perfil. Porque se eu pensasse numa companhia que eu atuo, de novo, não posso detalhar que companhia seja essa, o RH faz uma avaliação de faixa de remuneração por perfil e senioridade. Então, aquele cara que, numa escala de 1 até 9, nível 1, baixa senioridade, nível 9, alta senioridade. E por remuneração. Então, aquele perfil que está num perfil entre escala 1 e 3. Ele é uma pessoa mais júnior, não é tão sênior assim. E que supostamente está numa atividade mais operacional. Todo mundo conhece bem que o RH tem aquela história de faixa de salário. Eu posso pagar o indivíduo até 80% da faixa, até 100% da faixa, aquela coisa toda. Então, no caso específico dessa companhia, a gente começou a entender que a gente poderia estimular a experimentação desde que tivesse métricas para tanto. Então, a gente começou a remunerar em até 80% da faixa do salário para o perfil desse indivíduo, os 20% para complementar, obviamente, os 100% da faixa, remuneração variável. Então a gente começou a estimular. Tem que ter experimentação, tem que ter teste, mas nesse gap de 80 para 100 era um orçamento que a gente tinha para as pessoas poderem gerar ideias. E no final do ano a gente começou a computar que tipo de ideia que era essa com uma remuneração variável sobre esse tipo de ideia. Agora não, o indivíduo está no nível de senioridade que é, sei lá, numa escala de 3 a 6, já é um gerente e está em função de vendas. Ele vai ser remunerado sobre receita gerada, da mesma forma, entre o total da faixa numa diferença, remuneração variável para esse tipo de agenda. Agora não, o cara está propondo, ele tem alto nível de senioridade, ele, sei lá, é faixa 9, com o maior potencial específico de remuneração para aquele orçamento do RH, A gente vai dar dinheiro para ele. Nesse caso, dessa companhia que eu estou pensando aqui, a gente consegue converter em investing. Ou seja, o cara tem a oportunidade de conseguir converter das iniciativas de inovação dele em investimento para virar cotista, acionista, não importa o que seja, para o negócio. Essa sua questão agora, Rafa, para mim foi importante porque não adianta, Luiz, a gente só falar em experimentação se não tiver também uma agenda coerente de remoderação. Porque eu acho que o inferno tá cheio de gente muito bem intencionada, sabe? E essa intenção pra virar anjo tem que ser bem capitaneada e remunerada.

E você fechou com um tema que pra mim é fundamental, que é o incentivo. Isso funciona muito bem nas organizações. A forma como a liderança é incentivada dá o tom, dá a direção que todo mundo vai percorrer. Então, isso é algo que para mim limita muito as iniciativas de inovação. Se os incentivos que estão colocados para a autoliderança tiver só para resultados de curto prazo, não vai sair inovações, por exemplo, de horizontes maiores. Por mais que você coloque essa estratégia. É difícil você trabalhar isso sem que as pessoas estejam incentivadas. E aí, tocando em análise de perfil também, a gente tem visto também muitas organizações olhando para isso. Entender que quem faz inovação não é a empresa, são as pessoas que estão ali. Então, entender bem quem está pilotando esse processo, entender bem que posição que ele joga e como que se incentiva é fundamental. Mas aí, pessoal, estou tentando aqui fazer um quebra-cabeça na nossa conversa aqui. A gente falou de alinhamento, de estratégia da visão do papel do conselho, presidente, como que isso se alinha ali com a organização. A gente falou de pessoas como fundamentais para esse processo, liderança, incentivo. E eu queria fechar aqui a nossa conversa trabalhando um pouco de governança. processo, como é que a gente coloca essa engrenagem para gerar. Volto ao que eu comentei antes de que não adianta esperar um dia que o Steve Jobs vai aparecer aqui e ter uma grande ideia e mudar todo o negócio. Isso precisa ser rodado, precisa ter processo na organização, a inovação precisa se tornar sistêmica. E aí vou lançar aqui uma Uma polêmica. Há 3, 4 anos saiu a ISO de inovação, que é uma polêmica. Mas ISO? Inovação? O negócio combina, né? ISO não é aquele negócio que coloca todo mundo em caixinha e a inovação não tira da caixa? Como é que é isso, pessoal? ISO combina com inovação? O que vocês acham da ISO 56000, que está saindo, não é ainda certificável, mas tem um modelo bem interessante. O que vocês têm para dizer a respeito disso?

Essa eu preciso responder de pronto. Vamos lá. Primeiro que a ISO, em específico, eu tive o privilégio de participar da concepção dessa ISO. Está do grupo coordenador lá do projeto. ISO não foi feito para engessar nada, senhores. Pelo amor de Deus. ISO foi feito para setar padrão, só isso. Um mínimo de padrão para as organizações estabelecerem uma rotina de inovação. De novo, as pessoas continuam a... a misturar alhos com bugalhos. Eu acho que esse canal aqui, o Luiz Rafa, ele é super importante para a gente disseminar a informação de uma forma correta. Aliás, engraçado, vamos pegar só por um minuto aqui a questão do nome processo. Se a gente olhasse as companhias mais longevas do mundo, 40% dessas companhias... Eu posso estar errado aqui no percentual, mas mais ou menos 40% dessas empresas são japonesas e que, porventura, têm processos bem estabelecidos das coisas mais básicas de um PDCA, gestão por diretriz, aquela coisa toda. E essas companhias entendem que um processo minimamente padronizado com foco no cliente gera sobrevivência em longo prazo. Então, acho que é importante ter esse disclaimer. que uso de inovação não é para poder engessar e nem tirar criatividade de ninguém. É para poder setar expectativas e entendimento, para todo mundo poder trabalhar com a prática de inovação. Agora, se eu volto à questão da governança, para a gente não misturar governança com processo, para a gente poder dizer sobre qual seria a melhor governança para a minha companhia, para a agenda de inovação, eu volto à estaca zero. Talvez a pergunta seja outra. Qual é o nível de maturidade da minha companhia para inovação? Aquela companhia que quer ter uma governança adequada deveria minimamente fazer uma avaliação, e tem vários assessments no mercado para isso, para fazer uma avaliação da sua maturidade e, consequentemente, entender onde a caixinha ou a função inovação deveria estar na sua estrutura organizacional. Eu vou fazer um paralelo aqui, Luiz, com a área de TI. Para a gente poder dizer onde a TI tem que estar, qualquer diretor de TI minimamente sabe o que é pentest, sabe o que é teste de estresse, para poder avaliar quais são as características de infraestrutura, back-office e front-office, para poder ter uma agenda coerente de tecnologia. Aí vem a pergunta, por que para a inovação a gente não faz a mesma coisa? Já tenho cinco anos que eu ando batendo nessa tecla. Faça uma avaliação de maturidade do seu negócio. De novo, aplique um assessment, aplique um diagnóstico. Desse diagnóstico para a gente poder entender, principalmente, de novo, no conselho e nas diretorias, qual é a percepção desses pares sobre o tema. Porque eu posso ter uma percepção que seja muito próxima, mas eu posso ter uma percepção que seja completamente distoante. Nesse sentido, sem fazer propaganda aqui de ninguém, tem várias empresas de consultoria por aí afora que já entenderam essa parada. Elas fazem o diagnóstico. De acordo com o diagnóstico, se o nível de maturidade for baixo, tem que ter sim alguém que gerencie essa agenda de inovação, tanto em nível de diretoria, quiçá a nível de gerente executivo. De novo, se eu entendo que inovação está vinculada a balanço e se tem a linha do ativo intangível, nada melhor do que ter alguém que tenha a caneta e que tenha a função executiva para responder por essa função vis-à-vis o que a gente vê com a área de tecnologia. Então, cara, inovação tem que ter líder. Sinto muito falar isso para vocês, mas tem que ter liderança. Tem que ter alguém que tenha articulação com pares para poder discutir estratégia de portfólio. Dali para baixo, ou seja, todo mundo tem que ter autonomia para poder gerar ideias, que isso vire projeto e que alguém gerencie o portfólio das iniciativas de inovação. Aí o processo tem que ser muito bem conhecido. Porque normalmente a falha de quem tem a caneta para inovar e como é que comunica, comunica. Comunicação, entendimento. Então o processo tem que ser muito bem comunicado, o processo tem que ser muito bem entendido. Resumo da ópera. Quer ter uma estratégia de inovação bem adequada para o negócio? Faça um acesso. Avalie o nível de maturidade da companhia. Repetindo, tem vários acessos de bom nível no mercado. Se o nível de maturidade for baixo, centraliza a gestão do portfólio, não é a inovação. As áreas têm que ter autonomia para poder gerar ideias. Consequentemente, aterrizando em resultado para a gente poder avançar. E fechando, se eu olhasse para várias companhias que são super inovadoras, estou passando por três aqui na minha cabeça, elas conseguem ter um entendimento que eu tenho que ter um diretor de TI, que olha para a back office e front office, em síntese, sistema legado, infraestrutura, aquela coisa toda, e o entendimento sobre a jornada do cliente. Do lado de cá tem que ter um diretor de inovação, que está fazendo entendimento da estratégia, inovação, até mesmo SG, e nessa interface entre TI com inovação, um portfólio, para ir, sim, as áreas para baixo, todo mundo gerando ideias para que esse portfólio seja muito bem organizado por quem tem esse papel executivo, porque isso vai chegar no presidente e isso vai chegar, obviamente, no conselho com uma explicação que seja coerente para resultado. Acho que é importante a gente ter entendimento disso, Luiz, porque essa agenda não pode ficar solta e desculpa aqui quem nos escuta. Quem acha que inovação só é o fechinho, vamos inovar, vamos participar de evento, vamos participar do seu equipe. Tem muita gente que está prestando, na minha leitura, um desserviço em relação a esse tipo de agenda, quando, na verdade, deveria ser tudo que a gente está falando aqui desde o início. Acho que é importante chamar a atenção para esse tipo de ponto, para a coerência do tema inovação. Perdão, como diz meu querido amigo Mário Sérgio Cortella, a palavra inovação em latim significa método, que remete ao processo, que remete à governança, que remete à estratégia, para a gente não achar que, de novo, Steve Jobs é igual a innovation, porque, sinto muito, não é isso.

Hugo, excelente, cara. Eu preciso pegar um ponto que você trouxe aí e fazer um comentário, que é essa visão de... Você falou, né? Sinto muito, mas inovação precisa ter um líder, precisa ter uma área, precisa ter alguém responsável por isso. E eu concordo completamente com isso e eu acho que muitos podem pensar diferente por imaginar que a inovação precisa estar em toda a empresa. E as coisas não são contraditórias, ela pode estar espalhada pela organização, pode e deve. As áreas precisam estar inovando sempre, mas precisa de alguém coordenando esse processo. Acho que a confusão que não pode ser feita é que a inovação vai ser feita pela área de inovação só. Acho que não é por aí. Acho que a gente volta para um conceito mais antigo. Mas coordenação, liderança, gestão sobre os indicadores, fazer as coisas andarem, é fundamental que isso aconteça. Pessoal, o papo está excelente. A gente poderia ficar horas conversando, trazendo mais temas. Mas acho que a gente entregou sim uma visão geral aqui de novo, desde a estratégia, o alinhamento com a visão da empresa, como que isso vira portfólio, como esse portfólio Uma alocação, desculpa, olhando sim para coisas que vão gerar resultado e contribuir para a criação, para poder alocar recursos também para o futuro. Passamos pelas pessoas, o incentivo, o perfil, como que isso se transforma também, como se precisa ser governado, ter uma liderança, ter processos que tornam esse sistema, essa organização. Acho que a gente fecha um ciclo muito legal aí. Hugo? Queria agradecer demais por você estar aqui com a gente, compartilhar um pouquinho da sua experiência. De novo, acho que dá pra conversar aqui muito tempo, você tem assunto aí pra um dia inteiro de bate-papo, com pão de queijo melhor ainda. Acho que talvez com um choppinho também carioca. Mas aí diz pra mim, se alguém quiser continuar essa conversa, quiser falar contigo, você tá no LinkedIn, como é que faz pra te acessar?

Olá Luiz, sem delongas. Quem quiser entrar em contato, LinkedIn, só procurar pelo meu nome, Hugo Ferreira Braga. E sem, como eu disse, delongas e sem problemas maiores, cara, manda um e-mail. ugo.tadeu.fdc.org.br. Repetindo aí, ugo.tadeu.fdc.org.br. Teata, não tem H não, Tadeu, arrobafdc.org.br. E Luiz, se você me permitir, eu terminaria aqui com uma frase, que eu tenho usado bastante essa frase em programas de educação executiva da Fundação Nocabral, uma frase que eu escutei de um colega, professor de uma prestigiada universidade em Boston, que eu acho que vale a pena aqui para todo mundo. Eu estava no período sabático, aquela coisa toda, e aí recebi essa carta, Essa carta faz muito sentido para quem está nessa agenda de inovação. Tinha uma frase, e essa frase dizia o seguinte, entre aspas, a maior capacidade para inovar advém da nossa generosidade, humildade e capacidade para cooperar. Então, eu só estou querendo chamar a atenção, como você mesmo falou aqui, Luiz, é menos tecnologia, gente. Tecnologia a gente pode comprar e desenvolver, mas vamos focar em gente E essa capacidade de troca, conhecimento, ver que o outro pode ter muito mais repertório do que eu tenho, mas absorver e fazer o bem para as organizações, para a sociedade em tempos atuais. É isso. Acho que é importante deixar essa agenda para a gente lembrar de bons costumes, para a gente conseguir inovar com muita clareza. Obrigado, gente.

Excelente, Hugo. E você faz esse papel muito bem aí no ecossistema, super conhecido, está sempre ajudando muitas empresas a alcançar mais resultados com inovação. Rafa, cara, sempre aí, ótimos insights estar contigo. A gente falou aqui de estratégia, inclusive, desde diagnóstico, passando por todo o processo. A Evo, inclusive, dentro da sua área, pode ajudar. Então, quem quiser conhecer um pouco mais, quem quiser falar um pouco de serviços consultivos, como é que faz para te contatar, Rafa?

Opa, perfeito, Luiz. Cara, prazer enorme estar mais uma vez aqui no podcast da Evo. É bem fácil, gente. Só Rafael Araújo ali no LinkedIn. Estou super à disposição para a gente conversar, para a gente bater um papo, falar um pouco mais sobre a Evo aqui também. E como o Hugo comentou aí, seguindo essa boa prática, por e-mail também é super acessível. Rafael.araujo.evo.com.br. Vocês ficam super à vontade para entrar em contato também. E acho que só finalizando aqui também, acho que o Hugo pontuou muito bem essa inovação atrelada a pessoas. Queria só deixar aqui esse reforço que o Luiz trouxe ali durante a conversa também. Inovação é feita pelo CPF, não pelo CNPJ. Então até inovação, está atrelado ao CNPJ, tem muito CPF que vai realmente impulsionar a inovação dentro da empresa. Então a inovação é feita por pessoas e para pessoas. Então o CNPJ é apenas um meio de campo para chegar lá. O seu cliente final na ponta é um CPF e quem está fazendo inovação também é. Então esse movimento para a cultura de inovação acho que é super importante da gente trazer em pauta.

Boa, Rafa. Tinha um amigo meu que falava que empresa é um negócio inventado, né? Não existe esse negócio de empresa, né? Na verdade, é um grupo de pessoas que tá seguindo o caminho na mesma direção e fazendo as coisas acontecerem. Bom, e é você que tá nos ouvindo. Antes de mais nada, quem quiser falar comigo, Luiz Felipe Carvalho, Luiz com S, tô no LinkedIn, ou luiz.arrobaevo.com.br. Então, vai ser um prazer receber e-mail de vocês. E também sobre o podcast, né? Se vocês tiverem algum tema, quiserem que a gente fale sobre algo específico, traga alguém. Manda um e-mail pra mim, acho que a gente vai ter o maior prazer de tentar buscar essa pauta podcast. Se quiser conhecer um pouco mais sobre a Evo, enfim, tô super à disposição pro bate-papo com o pão de queijo. Melhor ainda, se tiver. E se você curtiu, compartilha com seus amigos, manda esse conteúdo aqui. Tem muito conteúdo, tem vários episódios aí. A gente gravou vários com empresas mostrando um pouquinho sobre como fazem inovação. Acho que vai ter bons conteúdos ali pra você que tá nesse meio de inovação. Grande abraço e até o próximo episódio do Evo Goof.