Ep. 14 - Acelerando a Inovação nas Empresas com POCs e Agilidade com Danillo Sciumbata, Luís Felipe Carvalho e Alex Ribeiro

Então a gente achata a curva, basicamente é isso, achata a curva do desconhecido para o mínimo possível e a gente tem conseguido ser bastante eficiente nisso, a gente está reduzindo hoje em torno de 40 vezes o que a gente gastava para projetos de inovação, achatando essa curva da experimentação em 40 vezes custo e em 7 vezes tempo.

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, o podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando as suas empresas através da inovação. Sou Luiz Felipe Carvalho, sou CEO aqui na Aevo, e hoje a gente vai falar sobre experimentação, validação de hipóteses, pilotos em grandes corporações e corporações tradicionais. Então, se você está em uma empresa tradicional, em uma empresa grande, e quer mudar esse mindset para conseguir fazer projetos inovadores e experimentar antes de investir em grandes recursos, esse episódio é para você. Para essa conversa, eu estou aqui hoje com o Danilo Ciumbata, que é um dos responsáveis pela inovação na Cargill e tem uma grande experiência com esse assunto. Danilo, muito obrigado por estar aqui conosco. Queria que você falasse um pouquinho sobre você para os nossos ouvintes te conhecerem um pouquinho.

Bom, bom dia aí a todos. Luiz, prazer estar aqui contigo. Pessoal da Evo, temos um carinho muito grande aí, uma jornada conjunta. É um prazer aqui poder compartilhar um pouco da minha experiência. Bom, falando rapidamente aqui sobre mim, eu tenho aí, completando esse ano, 20 anos de vida e experiência nesse mundo de inovação. Os últimos 11 anos aí focado em transformação e inovação corporativa. Já fui fundador de startup, já fui fundador de hub de inovação, e nesses últimos 11 anos aí, nessa jornada de inovação corporativa, de transformação em grandes corporações. E aí, como você mencionou, hoje eu estou na Cargill, no nosso centro de agricultura e supply chain para a América do Sul, com essa responsabilidade de construir a nossa estrutura de inovação, muito focado nesse Lean Startup Mindset e de construir uma máquina de experimentação para validação de hipóteses, captura de novos valores, mudanças culturais. Há um change muito grande por trás disso tudo. Então, é um prazer poder estar aqui e compartilhar um pouquinho da nossa vida e da nossa experiência.

Excelente, Danilo. Cara, prazer estar aqui com você. Obrigado por topar estar nesse episódio. Você tem um case aí dos mais extraordinários que eu já vi na área de inovação. Também conosco aqui hoje o Alex, o Alex Ribeiro, que é nosso diretor operacional aqui na Evo. Já veterano aqui no podcast, já alguns episódios aqui com o Alex. Alex, tudo bem com você? Cara, se apresenta também para quem está nos ouvindo, nos vendo, te conhecer um pouquinho melhor.

Fala, Luís, Danilo, todos que nos ouvem aí. É um prazer estar em mais um episódio aqui do Evo Boost, principalmente bater um papo com esse fera aí que é o Daniel, que tem um grande equilíbrio para compartilhar com a gente na Carreview.

Bom, como eu disse, meu nome é.

Alex, sou diretor de operações aqui na Evo, responsável pelas áreas de cliente, produto, consultoria. Sou de uma geração que já nasceu no berço das startups, desde o início da minha carreira trabalhando com esse universo, em startups em si, quando estou trabalhando com o ecossistema. É isso, prazer estar aqui. Muito animado com esse papo.

Show de bola, Alex. Super animado aqui também com o nosso papo. E eu queria começar, na verdade, te pedindo, Danilo, para falar um pouco sobre a Cargill. A Cargill é uma gigante do agro, mas muitas pessoas não conhecem bem o que faz a Cargill, o que é o negócio. Então, se você puder explicar um pouco da grandeza da Cargill, seria ótimo.

Falar da Cargill é fácil, Luiz, é uma empresa realmente que está presente nas nossas vidas de muitas maneiras, primeiro pela sua base no agronegócio, hoje a Cargill tem uma missão muito bonita que realmente inspira a gente, que é de nutrir o mundo de uma forma segura, sustentável, e o agronegócio é o pilar central desse propósito. E estar no Brasil falando de agronegócio também é algo que nos dá muito orgulho, como brasileiro antes de qualquer coisa. Então a Cargill tem uma empresa de 157 anos que nasceu nessa raiz do agronegócio. Eu trabalho, como eu falei, no que a gente chama de CASC, que é o Cargill Agricultural and Supply Chain da América do Sul. A gente é dividido por enterprises. O CASC foi a primeira enterprise da Cargill, há 157 anos atrás, o senhor William Cargill lá nos Estados Unidos, começou com a operação de armazenamento e plataforma de grãos para o mercado do agronegócio lá, e nós temos uma estrutura muito grande aqui na América do Sul, somos em torno de 9 mil pessoas, tem mais ou menos umas 250 facilities em operações envolvendo plantas, portos, armazéns, river transportation, tudo pela grandeza do agronegócio no nosso país, e na nossa região, como América do Sul, para levar essa produção para o mundo e dar acesso a esses mercados e o que fica aqui no nosso mercado interno ser transformado em alimento, em nutrição. Aí a gente tem as enterprises de food and bio, que é tudo que deriva do agronegócio e acaba servindo a mercados business to business na cadeia alimentar e a nutrição animal também em todas as suas frentes. Então essa é a composição da Cargill na América do Sul. Então, eu estou alocado dentro do CASC, que é o nosso cargo de agricultor e supply chain, que faz toda a parte de plataforma de negócios para principalmente grãos, soja, milho, derivados desses grãos, processamento, extração de óleos, esmagamento e toda a cadeia logística que leva essa produção a mercados internos e externos.

Muito bom, Danilo. A Cargill é um gigante. Você falou aí 9 mil pessoas só na América do Sul, mais de 250 ativos e o que me chama muita atenção é uma empresa de mais de 150 anos. Eu pessoalmente gosto muito de ver inovação através das empresas centenárias, porque ninguém consegue sobreviver por tanto tempo sem fazer muita inovação. Mas assim, a Cargill, apesar de naturalmente inovadora, pelo motivo que eu falei agora há pouco, está num setor muito tradicional. A gente está falando do agro. Você está aí no supply chain do agro, responsável por essa parte. Como é que é falar de experimentação, de validar hipóteses numa empresa num setor tão tradicional. Danilo, qual é o tamanho desse desafio? Como é que foi essa sua jornada de transformar o Mindset para um Mindset de mais experimentação para poder inovar mais?

Essa pergunta é de um milhão de dólares, né, Luiz? E é o que mais motiva. Realmente é uma jornada interessante. E é importante até dar um contexto maior. Eu falei de CAS, que é o Caju no todo. Temos aí quase 200 mil colaboradores pelo mundo. Então, a empresa tem um tamanho expressivo, com estruturas expressivas, né? E a cultura realmente é um pilar que a gente gosta muito de trabalhar. Nós temos algumas ambições culturais, dado todo esse contexto, né? Então, trabalhar como uma única Cargill é um grande desafio, né? Executar as coisas com excelência, isso é um pilar central na nossa forma de pensar em tudo que a gente faz. E isso ajuda muito a fomentar a inovação com também uma visão e um viés de excelência, isso é base para esse trabalho de experimentação que eu vou chegar nele logo mais, ser orientado para o cliente, então esse também ajuda bastante a gente entender, na nossa cadeia aqui na América do Sul são quase 23 mil clientes, e colocar o farmer, o produtor no centro de tudo, entender o agronegócio, Vem se falando muito em como o agro é um celeiro de oportunidades para a gente poder colocar inovação em favor dele. E até tem uma quebra de paradigma muito interessante, porque o agronegócio vem crescendo tanto e é um pilar tão fundamental da nossa economia. Hoje, quase 30% do nosso PIB, por exemplo, vem do agronegócio. E tecnologia é um driver de produtividade para isso. A gente é muito produtivo no cenário global. Tem vários fatores que nos ajudam, questões climáticas, a nossa dimensão. A gente é um país muito abençoado por Deus, com o clima, com todos os fatores favoráveis que fazem a gente ser duas, três, quatro safras, coisa que é impensável nas outras regiões do mundo. Antigamente, as pessoas tinham aquela visão de quem nascia no agronegócio estudava para sair do agronegócio. É interessante isso. Hoje é o contrário. Hoje a gente tem que estudar e muito, e muito mesmo, para voltar para o agronegócio, para poder fazer ele ser mais produtivo e capturar mais valor. Então, essa mudança de dinâmica, e aí tendo esse cliente, esse customer no centro de tudo, nos ajuda, é a fagulha para a gente poder ter uma estrutura que fomente a inovação para entregar mais valor para o agronegócio. Então, isso ajuda bastante. E a gente tem um pilar final que é investir profundamente nas nossas pessoas. Então, construir uma estrutura que ajude as nossas pessoas internas a atender melhor os clientes e inovar com excelência, todos esses componentes que a gente chama de ambições culturais, nos ajudam muito a entender, ok, como que a gente precisa, então, construir uma estrutura para poder ter um mindset mais ágil, para poder ter um mindset de experimentar na sua fase mais primária possível. Captura de oportunidades, onde a gente vem da estratégia, para servir melhor os clientes, e aí a gente experimenta para poder ter evidência. A gente sai do cenário de incertezas ou de hipóteses, de ter muito assumption, para começar a construir um conhecimento baseado em dados, baseado em evidências. E isso só tem uma forma de fazer, que é experimentando. Então, a gente serve a nossa estratégia, a inovação hoje é um enabler, é uma ferramenta da nossa estratégia para atender melhor os nossos clientes e as nossas pessoas internamente. Então, é uma jornada muito grande, que requer processo, que requer cultura, que requer uma jornada muito hands-on, de apoio no desenvolvimento dessas capabilities, dessas capacidades, não é fácil fazer, mas a coisa boa é que o método tá aí, né, Luiz? Não tem fórmula mágica, né? Existe um método por trás, existe uma ciência por trás e que o que a gente tem visto há dois anos atrás era uma crença na nossa visão estratégica de que isso era possível ser feito numa organização como a nossa e hoje a gente já tem evidências que mostram pra gente que é sim possível e que dá pra gerar muito valor. Acelerar a curva da eficiência da inovação, basicamente fazer a gente ser um pouco mais inteligente, um pouco mais ágil, é faster and smarter, é o pilar central aqui.

Só fazer uma perguntinha rápida aqui para o Danilo, pegando o gancho que ele trouxe, sobre a importância dos processos e cultura, nesse sentido da experimentação. E a gente sabe que, por mais que seja importante esse movimento bottom-up, é muito difícil você mudar uma cultura e um processo a nível de governança, a nível muito macro, sem o envolvimento da alta liderança nessa mudança. Como que foi na Cardio, assim, nesse sentido, cara? Houve um envolvimento, foi puxado esse movimento pela alta liderança?

Como é que foi? Alex, essa tua pergunta é ótima também, porque é verdade, a gente começa um movimento bora on up, mas ele tem que ter uma direção de top down, tá? Porque é a visão da estratégia. A felicidade que nós tivemos na Cardio é que ela passou por um movimento de transformation Foi desse movimento de transformation que saiu algumas diretrizes estratégicas e dessas diretrizes a visão de que nós precisávamos investir um pouco mais na criação de uma estrutura de inovação. Então, eu tenho essa felicidade de responder diretamente para a nossa estratégia, ter esse sponsorship muito claro. Então, isso é chave. Até posso te dizer que não só da Cargill, mas da minha experiência E eu já tive más experiências também, tá? Não tem só coisa boa para apontar. A gente tem jornadas que não dão certo, né? Na vida, e a gente acaba entendendo o que são fatores cruciais. Sponsorship em grandes organizações é fator crucial. Sem ele, você não tem direção estratégica. E se você não tem direção estratégica, a inovação, ela luta muito para entender o seu lugar dentro daquele contexto organizacional. Se não tem uma visão clara de para quê que inovação existe, qual a finalidade dela, como ela vai ajudar o negócio, porque se inovação não ajuda o negócio, a gente também está fazendo inovação errado. Se a gente não está impactando as pessoas, dando campo para as pessoas criarem e, no final do dia, gerar novos valores e fazer criação de valor mesmo para o business, a gente tem algum problema aí no meio do caminho. Então, no nosso caso, eu tenho uma atuação dentro do Transformation Office, para a Enterprise, o que facilita muito, porque a gente tem uma visão clara de quais são os elementos que a gente quer transformar, dada essas visões de ambição cultural. E, a partir disso, sponsorship, tanto desde a nossa presidência até a nossa estratégia e, no nosso caso aqui, a gente tem uma estrutura bem complexa, matricial, muito ampla, dado o tamanho da empresa. Então, eu tenho várias lideranças. O que a gente faz é entender, para cada uma dessas lideranças, o que é valor. aonde inovação pode ser utilizada e ajudar a entregar esse valor. E aí a gente consegue sponsorship para aquela finalidade, atendendo a estratégia macro e a estratégia de cada uma dessas outras áreas que a gente tem. Sem sponsorship, Alex, não acontece. Porque a gente tem um termo muito legal que a gente usa, que é não usar a bazuca para matar uma formiga. Então, se eu não tenho a direção da estratégia, acaba acontecendo isso. Você tem, às vezes, uma excelente estrutura, um excelente projeto de inovação, mas para quê? Qual a finalidade dele?

Perfeito, Danilo. Eu não tenho dúvidas de que a inovação precisa estar em toda a organização, mas o começo precisa ser top-down. Se não tiver comprometimento da alta liderança, a gente vê isso nos nossos clientes, nos nossos cases, As empresas que têm melhores resultados têm, sim, uma visão de muito fortalecimento pela alta liderança, um patrocínio forte ali, um entendimento de que é necessário um investimento consistente nesse processo. Agora, voltando à questão da experimentação, que é o nosso principal tema aqui, quando fala de experimentação e você falou do Lean Startup, startup enxuta, Posso dizer que um dos principais expoentes foi o Eric Ries, que trouxe essa visão, mas inicialmente talvez até mais voltada para as startups. Na linha de experimentar, de você criar ali hipóteses e criar um processo disciplinado em que você vai testando antes de investir mais. Só que quando é uma startup, pelo menos a realidade da maioria delas, é falta de recurso. A startup não tem recurso para investir, então o método se encaixa perfeitamente. muito dinheiro pra fazer mesmo, eu tenho um método aqui que é bom pra quem não tem muito dinheiro pra fazer, eu uso ele, eu vou crescendo, fazendo experimentos, declaro hipóteses, e vou sendo bem disciplinado ali pra entender se eu sigo no caminho ou se eu pivoto. Ou se eu até mato a startup, vamos dizer assim, no último momento que eu percebo, nossa, não consegui fazer isso virar. Uma empresa grande, de grande porte, que tem recursos pra investir, que vem ali de... Acho que no passado a inovação para a grande empresa era P&D, fazer um grande projeto de pesquisa e desenvolvimento, investir muitos recursos, milhões. para cada projeto. Você não faz nada numa grande empresa com poucos milhares de reais. Será? A gente vê várias empresas, inclusive o próprio Eric Ries depois escreveu um livro, o Startup Way, falando disso na GE, uma empresa gigante, e a mudança de mindset de uma empresa que cada projetinho começava de bilhão já. E como é que você leva o mindset para uma empresa desse tipo? Então, cara, Queria que você falasse um pouco disso, como é que é transformar, como é que foi essa trajetória aí de projetos muito grandes, sempre muito grandes, para projetos menores, para ter disciplina com recurso, para tentar ter evidências claras antes de dar o próximo passo. Como é que foi ou como é que está sendo isso na Cargill? Que resultados vocês já têm? Como é que está sendo trilhar esse caminho?

É, aí é muito bacana, Luiz. Primeiro assim, esse top-down, ele não é um top-down forçado. Ele é um top-down porque você convence o valor do que você está propondo. Então, a gente pilota conceitos, prova o valor disso, e aí você ganha esse sponsorship. Então, o top-down, ele é muito mais um buy-in, e aí sim, um sponsorship, do que só falar, tem que ser feito. A gente não acredita em imposição. Isso é bem importante. Então, tem uma construção muito legal do que vem do Boronap, e aí o TopDown faz o Bain, e aí todo um ciclo muito virtuoso se cria. E essa questão dos recursos e da mentalidade do Lean Startup, desse mindset, importante, não é fazer uma grande empresa ser uma startup, ou essa coisa de que se fala muito, pensar como... Não, não é isso, não. Porque, vamos entender aquela história da bazuca. Uma grande empresa é uma grande empresa. Ela tem por que ser uma grande empresa. Então, é continuar sendo uma grande empresa, pegando elementos de um mindset que pode funcionar em favor dela e fazê-la ser mais ágil, mais rápida, mais eficiente. Não é porque tem recurso que tem que queimar recurso, não é, Luiz? A escassez de recursos, claro que força, no caso da startup, não tem outro caminho, mas não significa que uma grande empresa, porque ela tem muito dinheiro, ela precisa gastar muito dinheiro. Então, aí entra o driver da eficiência, de você olhar a inovação Eu gosto sempre de falar que o Lean é o pai de tudo. Todas as metodologias ágeis que a gente conhece hoje vieram do Lean, do Lean raiz mesmo, do sistema Toyota, do Lean Six Sigma, enfim. E isso é basicamente otimização de recursos. O que a gente faz com esse mindset é provar que experimentação é passo primário para a validação de uma hipótese antes de chegar a um projeto. Então, tudo parte de um cliente A gente trabalha muito com o opportunity spot ou problema mesmo. Tem essa questão de também desmistificar o ter problemas. Todo mundo tem problemas para resolver e isso é bom, porque esse é o material bruto da inovação. Tem algum problema no mercado ou uma oportunidade que, na maioria das vezes, surge de um problema não atendido. A partir disso, para quem? Que cliente é esse no meio do caminho? Pode ser cliente interno e pode ser cliente externo também. Aí você constrói uma proposta de valor que é uma hipótese. Percebe que eu estou falando de todo um design. Todo esse design faz parte de uma jornada, de um processo que é o processo de inovação. E aí você consegue criar formas aonde a gente fala muito em MVP, em protótipo, tem um conceito que a gente gosta muito de pre-typing, de antes de chegar no protótipo, porque tudo isso vai esmagando a tua curva de aprendizagem, vai te fazendo diminuir e validar sempre com dados, com informação real, sair do prédio, que a gente fala, de, ok, quer um cliente, vamos colocar isso na frente dele e capturar a informação real, não o que a gente acredita. Então, você também tem uma inversão muito interessante, que é, e isso em grandes corporações é chave. Quando a gente fala de metodologia de projetos, normalmente, toda grande empresa sabe executar as coisas muito bem, por isso que ela é uma grande empresa. A empresa tem excelência na execução, Então, jogar um grande projeto na mão de uma corporação vai ser muito fácil, porque sabe o que tem que ser feito e vai executar com excelência com todos os recursos que tem. Agora, quando a gente fala, opa, eu acho que aí eu já estou navegando em uma incerteza, não cabe, não encaixa nessa máquina de projetos, porque projeto não lida com incerteza. Projeto projetiza, planeja e executa aquilo que se sabe. Então, me dá o business case, fala para mim qual é o fluxo de caixa, Qual é o NPV dessa tua iniciativa? Quando você sabe, é fácil responder. Agora, quando você não sabe, você começa a inventar esses números, se você tenta forçar isso dentro de business case. E aí é onde a gente começa a ver projetos que se estendem muito tempo e consomem muito dinheiro, porque nasceu com base de incerteza, não teve a jornada de validação dessas hipóteses, e aí você perpetua, às vezes, um problema. Então, o que a gente criou foi, e um ponto importante aqui, tá, Luiz? Antigamente, falo isso em 2015, quando esse negócio de inovação corporativa no modelo de Lean Startup e ecossistemas de inovação, Open Innovation, explodiu. A gente fazia isso e não conseguia fazer dentro da corporação, você tinha que fazer fora. Por isso que, inclusive, eu fui fundador de Hub de Inovação, porque era um ambiente onde esse tipo de pensamento não cabia dentro da empresa. Se falava muito que o o organismo, o metabolismo da empresa matava esse tipo de coisa, e era verdade. Então, você tinha que tirar dentro da organização, criar spin-offs, células, colocar dentro dos hubs para ser quase que um clandestino modo de operação. Hoje, eu particularmente acredito que isso já não funciona mais. Eu acho que para a inovação ser escalável, ela precisa hackear o sistema por dentro. Então, como hackear o sistema por dentro é que é a dificuldade, porque aí você pega aquele ambiente de certeza, preserva ele, explode ele para trás, cria uma máquina de validação de hipóteses, aí você não trabalha mais com business case, você trabalha com hipóteses case. Então, vamos lá. Qual a tua hipótese? O que você acha? Se você sabe, você já sabe o caminho, vai para o projeto. Agora, se você não sabe, se você acha que... A gente fala muito XYZ, é muito legal essa metodologia, tem o... o Alberto Savoia, que foi um dos fundadores do Google, ele que criou essa metodologia, sugiro que vocês olhem, é o Prototyping XYZ, que é, eu acredito que X% de pessoas vão pagar Y por Z coisa. Isso é uma hipótese, que ela precisa ser experimentada. Aí entra uma habilidade, um capability muito legal, que é como desenha uma hipótese, como desenha um experimento, um MVP de verdade, porque essa é outra coisa que a gente vê nas corporações. termos que caíram em uso comum e não são praticados da forma correta, MVP, agile. Então, você vê MVPs de 3 milhões. Poxa vida, isso já não é um MVP. Ah, mas a gente está falando de um projeto de 100. Mas eu te dou certeza absoluta que você consegue fazer esse MVP que você está fazendo com 3 milhões com 30, 40, 50 mil em 90 dias para validar a sua hipótese inicial. Sabe por quê? Na base do desconhecido, quando a gente está navegando em incertezas, se a gente não constrói as camadas de iteração com base em experimento e dado real, você vai construir um assumption enorme que vai virar um projeto que aí não atinge o mercado, que lá na fase de projeto ele vai te mostrar que a realidade era outra, entendeu? Então a gente achata a curva. Basicamente é isso. Achata a curva do desconhecido para o mínimo possível e a gente tem conseguido ser bastante eficiente nisso. A gente está reduzindo hoje em torno de 40 vezes o que a gente gastava para projetos de inovação, achatando essa curva da experimentação, em 40 vezes custo e em sete vezes tempo. E isso vale muito, não é, Luiz? Então, quando a gente está dentro de uma empresa, o que você faz com isso? Você inova mais. você consegue construir estratégias de inovação muito maiores, porque justamente você tem uma máquina que faz mais rápido e mais barato. Então, você continua com o mesmo recurso, mas você faz muito mais coisa. Isso é que é bacana. Então, mais ou menos por aí.

Só fazer um pequeno complemento aí, a sua fala foi muito rica, tem muitos pontos para explorar assim, mas acho que no final a gente sabe como Qual é a trajetória padrão que as inovações costumam percorrer nas grandes corporações, até serem implementadas, e é uma jornada extensa, onde no final são avaliados projetos. E aí você tem que fazer desbisquês e orçamentação desse projeto. E esses comitês avaliam o potencial de um projeto, não o potencial, por exemplo, da validação de uma oportunidade, o aprendizado que ela vai trazer. E no ambiente que você tem, muito, muito, muito risco, como é o de inovação, você tem muito mais hipótese do que certeza, não adianta fazer matriz de risco. Você precisa fazer a gestão dessa incerteza, abraçando ela, percorrendo ela, comatendo ela no mundo real, fazendo experimentos, fazendo hipóteses ali. E a grande questão é que sempre houve, de uma maneira ou de outra, experimentações nas grandes empresas, mas muito bem guardada ali, no contexto de P&D, no sentido de método científico, mas como aumentar a cobertura dessa mentalidade para o resto da empresa e também para trabalhar de forma mais ágil. É experimentação, mas é uma experimentação com um ritmo muito diferente do que costuma acontecer no P&D, de iterações muito rápidas. Então, acho que é um tema bem relevante essa questão de como mudar a mentalidade das pessoas para essa validação de podes, e a gente está falando das pessoas até de alta liderança, que é quem vai aprovar esses grandes projetos, e também como mudar essa mentalidade para ficar mais ágil realmente. E é um momento muito oportuno. O Daniel falou muito sobre a questão de trazer resultado, estar orientado a um direcionador estratégico em si. Acho que é um momento muito oportuno, porque cada vez mais a agenda de inovação está se direcionando por um caminho de corer resultados cada vez mais tangíveis. Não é dar aquele salto de fé gigantesco e esperar o resultado. Óbvio, tem contextos em que isso acontece. Se você descer ali, você não vai, de fato, conseguir um resultado do dia para a noite. Mas, cara, a gente precisa, para conseguir resultados mais tangíveis, o contexto de experimentação é super oportuno, porque você consegue validar aprendizados e o aprendizado tem que começar a ser enxergado também como um ativo Quase como um ROI, um aprendizado que tem muito valor. Então, acho que é um momento super oportuno para a gente estar tratando desses assuntos.

Isso que você falou é muito legal, Alex, por um elemento também. Fazendo isso, você começa a construir um ambiente seguro para as pessoas dentro da tua organização poderem inovar. Por isso que eu falei que eu não acredito muito naquele modelo antigo de tirar de dentro da empresa. Porque quem fica na empresa? Quem inova são as pessoas, gente. A gente tem que construir uma estrutura onde as pessoas possam inovar das múltiplas áreas, com suas múltiplos problemas ou oportunidades. Então, essa coisa também da área de inovação, ela tem que ser vista como uma área enabler, uma área suporte para as áreas de negócio. Porque as áreas de negócio é que fazem a geração de valor no final do dia. A gente fala muito isso, não é tecnologia, é gente que conhece as suas demandas, que conhece as suas estratégias, os seus clientes, e eles precisam saber inovar. Então, como que a gente faz isso de forma segura dentro da empresa, sem criar uma estrutura onde o erro é aceitável, mas eu não posso errar com dois milhões, três milhões, esse negócio do fail fast. Ninguém quer errar, gente. Vamos ser honestos aqui. A gente trabalha, quando você trabalha em grande, nem startup quer errar, porque se ela errar, ela perde o recurso. O erro faz parte, infelizmente, é uma realidade. Então, de novo, como eu achato a curva para mitigar o risco, sabendo que o erro vai acontecer, que as hipóteses, muitas delas, não vão se confirmar, que eu vou precisar pivotar e terá que reconstruir aquilo. Então, não é fazendo grandes projetos onde eu consumo muito dinheiro e muito tempo, porque essa é outra realidade que a gente vive. Tanto as startups, a torneira secou, o cash burn acabou, a gente tem visto isso, E em grande corporação, isso desde sempre. Você tem FP&A, você tem planejamento estratégico, você tem que ser orientado a metas e resultados. Então, todo mundo tem as suas carreiras. Nenhum executivo quer errar. Todo mundo quer preservar os seus trabalhos. É muito complicado chegar e falar que errei, que bacana que foi. Não. Agora, se eu resolvo ter um ambiente onde eu coloco a regra de falar até aqui, tudo bem. A gente aceita. Essa é a nossa régua de risco. E isso muda de empresa para empresa. Cada um vai delimitar as suas quatro linhas do jogo. Por isso que a área de inovação tem que construir essa estrutura. Para dizer que o ambiente é seguro, pessoal. Aqui tudo bem. Nós não estamos medindo a inovação com base no que a gente mede em projetos. Tem governança. A gente chama de soft governance. Por que tem governança? Porque é muito básico. O que a gente não mede, a gente não gerencia. A regra é a mesma. E para ser bom, para executar com excelência, a gente tem que saber o que a gente está medindo. O que muda é, as métricas são muito diferentes. Então, eu não posso pegar as métricas do mundo tradicional e tentar aplicar ela para um ambiente de inovação e incerteza, onde eu tenho lá vários tipos de inovação. Você tem que ter um framework, que a gente chama de pistas dentro do nosso framework. As naturezas de inovação são respeitadas. Então, quando eu estou falando de um novo serviço, de um novo modelo de negócio, de um novo produto, entra o R&D também, quando a gente está desenvolvendo. No R&D a gente já tem isso cientificamente há muito tempo, que é os Technology Readiness Levels, os TRLs, que vai de 1 a 10. Então, desde quando você está na A pesquisa básica de aplicação até a construção de um protótipo de laboratório é a mesma coisa, percebe? É um framework. Você só vai mitigando, achatando a curva de acordo com a natureza de inovação. Tecnologia. A gente tem um dado muito legal que é o gap, do hype que a gente fala. o quanto a gente tem de tecnologias que são tidas como inovadoras e disruptivas e o quanto isso é aplicado dentro de empresa que no final do dia se confirma, valida aquilo. Ah, eu acreditava que aplicar inteligência artificial em tal processo ia reduzir tantos por cento do meu retrabalho. Aí você vê o gap de dado de mercado, é, na média, 30% de divergência entre aquilo que se acha e aquilo que se concretiza. Como é que você faz para poder ser mais eficiente nisso? Experimenta, pô. Você acha uma coisa? Bota ela para experimentação. A gente tem uma... Eu acho o grau máximo da adoção da cultura disso. Hoje a gente tem lideranças, é muito legal ver isso, que o pessoal, às vezes, vai com uma ideia de projeto e aquilo é questionado. Então... Ok, entendi o que você quer fazer, mas vem cá, você tem certeza disso? Não, tenho certeza. Olha, não compra, eu acho que você precisa ir lá para o Hub de Inovação antes, validar a tua hipótese e aí depois a gente conversa. E o depois é 90 dias, entende? Então, o ciclo é rápido. Outro conceito legal é entender o que é risco, que é outro entendimento que ninguém tem direito. O que é risco? O risco é simples, é a variação entre aquilo que eu sei que vai acontecer e o que eu acho que vai acontecer e efetivamente acontece, né? Experimenta, que aí você vai ter uma noção real do teu risco.

Claro, o risco e o erro, né, assim, você até tocou nesse assunto e o erro é um tabu, né, porque a maioria das vezes você vê um extremo, né, assim, ou o erro ele é demonizado, assim, ou a gente tem o cenário onde é, não, vamos errar, vamos errar à vontade, a gente sabe, cara, Nesse cenário é importante a gente ter uma diferenciação clara também entre o erro previsível em operações previsíveis, o erro que é resultado de falha de qualidade, de gestão de qualidade, e um erro inteligente. um erro que ele é controlado, ele é consciente, ele é parcelado em experimentações ali onde ele vai ter um impacto menor, ele vai ser mitigado e ele vai gerar aprendizado. Ele fala, cara, para escalar você tem que pilotar. Então, pilotar tanto no sentido de ajustando a direção constantemente, aí um erro inteligente, consciente, ele ajuda muito nesse sentido, ou pilotar também no sentido de fazer o piloto, como a ferramenta para conseguir percorrer esse caminho. Então, cara, a gestão de risco e gestão de erro são dois conceitos essenciais para a gente conseguir mudar a cabeça, virar essa chave na cabeça das pessoas para uma mentalidade maior de experimentação.

E a gente falando de erro, risco, tem uma componente que o Danilo trouxe aí que é esse limite. Ou seja, você faz uma POC hoje com um valor menor, você consegue experimentar falou 40 vezes menos, na média, os projetos. Então, você, naturalmente, já coloca um teto nesse risco. Então, o erro começa a ter um impacto menor. Mas tem uma outra componente que eu até queria explorar, que é como você torna isso disciplinado e mede isso. Você falou algumas vezes aí de métricas. Então, que métricas que a gente está usando? Tem uma história daquele CEO lendário do Google, Eric Schmidt, que falava, Google é um exemplo de empresa que experimenta muita coisa, que lança muitos projetos novos. Dizem que quando sentava alguém na mesa dele pra falar de um projeto novo, tô com uma ideia nova aqui, ele falava, legal, vai lá, experimenta, faz 100 clientes felizes, depois você volta e a gente começa a discutir isso. Isso é uma métrica. se essa história é verdadeira ou não, não sei, não estava na mesa dele, mas é uma métrica. Quando você conseguir me trazer aqui 100 clientes felizes, provavelmente com um budget X, a gente começa a conversar disso. E essas métricas são fundamentais para você até saber se esse experimento está dando certo, senão vira achismo de novo, a gente volta para a subjetividade, volta para premissas ali e acaba se apaixonando pela solução que se deu, que é um grande risco nesse projeto. Como é que é isso para vocês? Vocês dão algum direcionamento de métricas? Porque essa validação precisa, em algum momento, ser metrificada e olhada e batida com alguma... Eu esperava chegar em tal ponto. Bati ou não bati? Esse experimento deu certo ou deu errado? Ele me dá um caminho para seguir, pivotar ou parar? Vocês dão algum direcionamento para essas métricas?

Muito legal, Luiz. E, assim, é importante frisar que o Google também nos mostra o que não fazer, tá? Porque a gente não trabalha no Google, né? Eu falo isso sempre. A gente vê muito exemplo de, ah, o Netflix faz tal coisa, o Google faz tal coisa. Gente, nós não trabalhamos no Netflix, né? A gente trabalha em empresas bicentenárias, de mercados muito tradicionais. Então, vamos só pegar o que vale e o que dá para ser replicado, porque não dá para se basear por esse tipo de empresa que já nasceu nativo tecnológico, que nasceu de inovação, é outra cultura, é outra base. Mas o Google Glass está aí para mostrar que o Google também falha em experimentar, né, gente? É bem interessante isso, né? E até hoje não acharam a finalidade daquele negócio porque não teve validação, não teve experimentação, pularam a parte da metodologia que eles mesmos criaram e, enfim, todo mundo conhece a história, né? É legal olhar métricas por duas dimensões, tá, Luiz? Primeiro, a métrica de Vou chamar de programa. Quando você olha numa visão de um programa de inovação, onde as suas áreas de negócio têm os portfólios delas, e aí você tem um atendimento de área estratégica. Lembra que a gente falou de inovação ser um enabler estratégico. O que eu olho para saber se isso está acontecendo na vida real? é um setup de métricas específicos que vai estar muito relacionado à estratégia do negócio, a geração de valor, as métricas de valor da própria empresa e quantidade de experimentações, os funis de inovação, a saúde dos funis de inovação dessas áreas, como que isso está performando, a performance da inovação como um todo, é um setup específico de métricas. Com esta criação do processo, é interessante que a gente, às vezes, acha que, poxa, isso vai fazer a inovação ficar mais rígida, Vai trazer burocracia? Aí depende do quão da tua habilidade de fazer. Tem esse risco? É verdade. Você não pode engessar a inovação, mas tem uma jornada que você precisa saber criar, porque o ambiente seguro traz recursos. A gente, com um ano dessa estrutura, a gente conseguiu ter um budget específico para a inovação, porque a gente deu segurança para a organização. A gente disse, olha, jornada de inovação é essa, sistematicamente conectada com a gente, então agora aqui a regra do jogo é essa, a gente precisa de recursos. e não tivemos nenhum problema em conseguir, porque geramos confiança. Eu falo uma coisa que é bem legal, dá um podcast para falar disso, mas eu digo assim, quando a gente é líder de inovação, a gente faz duas coisas, principalmente. A gente lidera ego, tá? Isso é bem importante entender, tá? E gerencia medo, tá? Dentro de grande empresa é isso. Você vai liderar egos e gerenciar medos. Então, como que você mitiga isso, você vai conseguir tudo que você quer, tá? E a segunda parte da métrica é as métricas das inovações mesmo. Então, aí depende do tipo de inovação, como que eu vou medir. Eu falo sempre depende, porque você tem lá os 10 types of innovation, cada um é medido de um jeito diferente. O que a gente faz dentro da nossa jornada é criar o que eu chamo de how to win templates. Então, como que eu ajudo as áreas a entenderem o que ela precisa medir para aquela inovação específica. E é muito fácil, tá? Você tem que fornecer uma jornada simples. Nós temos sete passos onde a gente olha problema e oportunidade, uma coisa ou outra, como que isso acontece, para que cliente. Aí percebe que você vai juntando na caixinha de ferramenta um monte de método. Você vai juntar Business Model, você vai juntar Value Proposition, você vai juntar Lean, enfim, o que for preciso para você responder as perguntas certas. Para que cliente eu estou falando? Agora, para esse cliente, eu tenho uma proposta de valor que eu acho, que é a minha hipótese. Agora eu vou falar de solução. Solução entra no quarto passo. É o que você falou, é muito legal. Se você não tem esses How to Win templates, você pode ter certeza que as pessoas vão vir falar de solução como o passo um. Ah, eu acho que a gente tem que fazer AI generativa, pochete GPT para... Espera, calma. Qual o problema? Estou aqui, cliente. Com que proposta de valor e hipótese? Vamos voltar três passos antes. Aí eu construo uma potencial solução e aí, sabendo essas quatro coisas, Luiz, eu entro nas métricas. Porque aí eu chego lá no funil de inovação e falo, ó, comitê de inovação ou o que você quiser fazer dentro do teu grupo para pedir aquele budget, a gente vai fazer isso para atender esta dor ou oportunidade e a gente vai medir assim, aí vamos lá, depende da inovação, quantidade de clientes que vão ter adoção, o X número de receita que a gente acredita que isso vai trazer, lembra do XYZ, Eu acredito que ao menos X número de clientes vão pagar Y valor, dinheiros mesmo, porque se não paga, não tem valor. E vai ter uma adoção de Z tamanho de mercado, Z churn, Z customer life cycle, o que for. Tem um milhão de formas de medir, depende do que você está propondo. A gente se baseia muito nos nossos títulos de inovação. Então, hoje a gente olha muito assim, Testamos muito tecnologias emergentes para a nossa área de indústria 4.5.0, que a gente tem uma área de Smart Manufacturing, que é uma capability crítica para nós, em função do tamanho. Então, como que a gente está olhando portos do futuro, plantas do futuro, armazéns do futuro? A gente olha muito para tendências mesmo, globais, de o que é excelência, onde o mundo vai estar daqui a 15 anos, onde nós estamos, onde a nossa estratégia nos leva, onde temos gaps. E aí, potenciais tecnologias que vão atender a isso com hipóteses de receita e hipóteses de eficiência. E aí, eu meço também. Você tem novos produtos, novos serviços que podem ser feitos para o nosso cliente final, para o nosso customer, e é medido de uma forma diferente. Então, são capabilities muito diferentes. Vai depender do tipo de inovação que a gente está falando. O importante é você saber. de um jeito diferente?

Deixa eu só captar essa resposta e já emendar uma outra pergunta, Danilo, porque isso para mim é uma grande questão para as organizações. Já participei de alguns comitês e participo de comitês de avaliação de oportunidade de investimento, de inovação, e matar as iniciativas é uma parte difícil. Vocês têm critérios claros para isso? Como é que chega aquela hora que você fala, legal, testamos, a gente tinha essa hipótese, era para esse cliente, a gente resolvia esse problema. Fizemos um teste aqui, testamos três ciclos, não deu certo, a gente mata. Quando é que chegou a hora de cancelar o projeto?

Essa é outra quebra de paradigma, porque sem esse processo você não vê isso. Essa coisa fica anos patinando, consumindo recurso, alguém... E o matar, às vezes, tem muito a ver com assumir o erro. Se eu mato, eu digo que eu errei e já consumi o recurso. É complicadíssimo. Quando eu mitigo o risco do volume, aí fica tranquilo, porque a gente já parte do princípio que está tudo bem se aquela hipótese não se validar, desde que ela aconteça nessas quatro linhas da jornada de inovação que a gente criou oficialmente dentro da companhia. Se for tentar correr por fora, vai aparecer de alguma forma e aí não é tão legal. É um processo em andamento. É verdade o que você está falando. As pessoas ainda têm muito apego e se sentem muito mal quando alguma coisa não sai exatamente como planejou. Aí é o trabalho cultural. Essa área de inovação está muito presente. Está lado a lado, de mãos dadas. Mesmo de dizer, a gente é partner. Então, assim, eu não estou aqui para te criticar. A gente vai suavizar a mensagem, inclusive. A gente vai te ajudar a levar o conhecimento adquirido na jornada, porque ele vale. A gente brinca que nada morre. A gente mata coisas, mas nada morre. Elas permanecem no nosso banco de conhecimento. E aí entra, inclusive, a importância da ferramenta, né, Luiz? De você ter uma ferramenta para centralizar essa informação. A gente fala que centraliza a informação para descentralizar a execução, tá? Porque você também não pode ser gargalo da inovação, né? Você tem que desenvolver isso como champions, como embaixadores, nas áreas de negócio, né? As pessoas têm que saber navegar nisso. Então, de novo, é uma área de suporte. Então, hoje, a gente coloca regras muito claras. O ciclo da nossa experimentação, ele gira de 90 a 180 dias. Dependendo da natureza da inovação, algumas coisas dependem de safra, para a gente ver se está gerando aquela hipótese real. Então, às vezes, tem que esperar um pouquinho mais. O que não depende é 90 dias mesmo. Então, a gente consegue trazer Estou aprendendo. Aquelas métricas que a gente estabeleceu lá na aprovação da inovação, daquela iniciativa, a gente está observando ela, está trazendo aprendizado. Se está saindo do percurso, a gente vai olhar alternativas. O que a gente está fazendo que precisa ajustar? Vamos tentar ajustar. Em alguns casos, você vai olhar e falar, realmente, essa hipótese não se validou. Na maioria das vezes, o que acontece no nosso caso é, você mata uma iniciativa, uma ideia, e ela vira outra. Então, você percebe com aquele aprendizado que aquilo que você achava não era o correto, mas tinha algo escondido por trás. E aí, você investe novamente naquele novo algo e aí você prova muito interessante. Então, esse é o driver bacana de que não tem problema, porque é conhecimento, porque é controlado. Tem um limite ali. Você não vai falar, olha, vamos colocar mais um milhão aqui, entendeu? O problema dessa inovação é que faltou recurso. É que, não, peraí, teve market fit. A gente brinca muito com uma métrica que é, se isso que você está fazendo deixar de existir, o que acontece com aquele potencial cliente? Esse é o market fit. É o máximo de falar assim, olha, tirei, te dei num teste, vamos supor que é uma aplicação, coloquei na mão ali do Alex, aí o Alex está usando, está dando feedback, enfim, aí eu tiro dele, simplesmente. A reação dele é o que vai dizer se isso aí fez a diferença ou não fez a diferença. E se ele disser que não teve diferença nenhuma, tá ótimo. Você economizou um tempo enorme do teu fiscal IR, que você ia investir no projeto, ia gastar tempo das pessoas, atenção, enfim. Então, não é visto com maus olhos, tá? Mas é um processo em andamento. Por isso, de novo, que sem uma estrutura preparada você nunca vai conseguir fazer isso acontecer. É muito difícil.

Fica muito mais fácil falar esse não quando a gente está dentro de uma dinâmica de hipóteses. É o conceito do próprio Eric Reis no Under Startup Enxuta, de hipótese de valor, hipótese de crescimento, que são aquelas hipóteses centrais, que se não forem validadas, não faz sentido seguir em frente. Então, a partir do momento em que você identifica quais são essas hipóteses, a chave para seguir ou não com um projeto, existe muito menos subjetividade. Eu acho que com menos subjetividade você frustra menos as pessoas também em relação à inovação, porque é um não muito bem fundamentado, a pessoa participou da construção daquela hipótese, da não validação dela, então dificilmente ela vai se sentir contrariada, que ela mesma provou ali a partir do.

Experimento que não faz sentido.

Então, acho que é muito bom culturalmente também, e esse não, Cara, é muito importante, o professor Octadeo no nosso último podcast aí que trouxe, né, que o portfólio de projetos de inovação de uma empresa ali, cara, é um conjunto de sims e de nãos, né, derivados ali da estratégia de inovação. Então esse não é uma variável importantíssima. E aí quando a gente faz isso por meio de validação de hipóteses, cara, a gente consegue dar ele tranquilamente, sem peso nenhum, de maneira muito mais objetiva, sem ferir a cultura ali, né, e o engajamento das pessoas.

É isso, pessoal. É isso. Muito bom. Bom, a gente está chegando aqui na reta final. Danilo, eu queria fechar, até para concretizar aqui para quem está nos vendo, ouvindo, você pode compartilhar algum case que vocês fizeram, que possa ser público, que você possa falar de algo na prática, de um projeto que foi validado e começaram. Pode compartilhar algo com a gente?

Luiz, posso sim. É bem legal isso. Eu vou tentar dar dois exemplos diferentes aqui. Um de tecnologia, porque isso eu acho que é o mais difícil, tá? Porque esse mundo com muita informação, muita startup, enfim, lembra daquilo. Para que eu quero a tecnologia? Primeira coisa. Qual a estratégia por trás disso? E aí depois eu experimento. Senão isso acontece muito. A gente começa a embutir novas tecnologias dentro da empresa sem finalidade nenhuma, enfim. Então, isso é um exemplo legal de falar, tá? E o outro eu vou falar de um serviço que é não óbvio, totalmente não óbvio, que é importante só ressaltar. Eu vou falar de duas inovações, lembrando que a área de inovação não é quem faz, a gente ajuda a área de negócio a fazer. Essas inovações são comunicadas já, então acho que é legal falar e até dar visibilidade para as pessoas que merecem. Esse é outro ponto, reconhecimento de pessoas, cultura de inovação. Você precisa reconhecer as pessoas, dizer que elas estão arriscando, elas estão saindo do seu ambiente comum e se desafiando, isso é bacana também. E a área de inovação tem que servir de palco para essas pessoas, porque elas precisam estar em evidência. A gente tem duas áreas, uma área de originação na nossa área comercial, saiu na mídia até recentemente, um serviço totalmente não óbvio, para os filhos dos produtores rurais, que a área chamou de Futuro em Casa, muito bacana o serviço, a pessoa da Elaine e do time todo comercial na área do Ricardo, na área de sucesso do cliente. Você pensar a empresa, às vezes, ter o seu core, a sua atividade principal, compra e venda de grãos, enfim, fazer a plataforma de negócios para aquele produtor rural pegar a produção dele e acessar mercados. E aí você vem com um serviço, por exemplo, uma potencial ideia de ajudar esse produtor a fazer o programa de sucessão da sua fazenda, da sua propriedade. Isso não tem tudo a ver com relacionamento, tem tudo a ver com a perpetuidade daquele negócio. E isso é super importante, porque a gente tem esse cliente no centro. Então, essa área criou um experimento, era uma hipótese de que isso poderia ser bem aceito, que o cliente ia gostar, que a gente ia fazer uma coisa nunca antes feita, que era criar um programa de educação mesmo, inclusive em cocriação com parceiro externo, nesse caso foi com a USP-SALC, para capacitar aquele filho em gestão mesmo, em negócio, em business, em tudo que envolve o agro, em novas tecnologias, em agro do futuro. Lembra que a gente falou de pegar aquela pessoa que antes estudava para sair da fazenda e ir para a cidade? Hoje não, ele vem para a cidade para pegar conhecimento e voltar para a fazenda e perpetuar o negócio dos pais. Isso é muito legal. E foi feito um experimento de seis meses com um índice muito bacana de aceitação, aí você vai medir, por exemplo, engajamento, satisfação, você não está falando propriamente de retorno financeiro, você está falando de perpetuidade de relacionamento, percebe que a métrica muda, e hoje tem uma fila de espera para o ano que vem para construir a fase dois desse, aí sim virar projeto, virar algo que vai escalar e vai ser bem maior. Então, foi uma experiência muito legal e até tenho que parabenizar o time todo, porque foi muito bacana, porque foi totalmente fora do quadrado do negócio, da principal área de atuação e do que era, inclusive, a relação daquele cliente com a própria Cargill. Então, foi muito bacana e parabenizar eles aí. Quem quiser pesquisar, saiu na Bandeirantes, já é uma futura em casa. E uma outra, um outro case bacana que a gente tem uma estratégia muito forte de zero harm, pelo viés operacional, de mandar as pessoas para casa sempre seguras, todos os dias. Então, isso é um pilar muito forte dentro da Cargill e a gente fez uma experimentação com inteligência artificial e visão computacional para mapeamento de risco. Existia uma hipótese que tecnologia poderia ajudar a nossa área de segurança a mapear riscos e dentro das nossas operações tem muito risco, né gente? Acho que todo mundo viu aí há pouco tempo atrás uma tragédia, uma fatalidade que aconteceu dentro de um armazém que explodiu, né? Porque as pessoas não sabem que o grão da soja... eu falava isso, estive em um outro podcast e falei isso, o cara olhou estranho pra mim e eu falei, o grão de soja explode, gente, porque é vivo, né? tem toda uma química ali, existe uma poeira que é química, enfim, e teve uma fatalidade aí grande, né, que aconteceu há pouco tempo. Então, como a gente pode aí sim, por meio de tecnologia, capturar informações, monitorar riscos potenciais dentro da operação, monitorar a movimentação de pessoas, se está dentro de área controlada, se está ou não está em acordo o EPI correto para aquele dado tipo de operação, isso normalmente é muito vinculado a uma visão operacional manual, de você estar ali no site. E aí existe uma hipótese que tecnologias disponíveis e prontas poderiam nos ajudar muito nesse controle, nessa segurança. E também vem se provando muito bom o investimento em visão computacional, em captura por câmeras, inteligência artificial, uma combinação de vários tipos de tecnologias diferentes, que no final do dia ajuda a mandar as pessoas para casa de forma mais segura. Então, são dois exemplos que a gente tem uma coisa muito legal, tá, Luiz? Acho que falar dos exemplos é importante falar dos behaviors, dos comportamentos. Com a jornada de inovação e com a participação das pessoas, a gente conseguiu ter comportamentos desejados. E dentro desses comportamentos, a gente fala de cultivar a inovação, olhar para os problemas com uma visão além do óbvio, trazer sim novas formas e maneiras que a gente poderia estar atingindo valor. E valor, não estou falando só de valor econômico, acabei de falar da segurança. Se desafiar, ter ideias criativas, trazer essa criatividade para um modelo de agilidade e disciplina para poder fazer ela sair do papel, ter diversidade. Isso é um olhar diverso, a gente entender que inovação não acontece sem múltiplos pontos de vista, múltiplas formas de enxergar, não existe um dono da verdade. Então, quando a gente fala em diversidade dentro da companhia, é muito importante, porque sem isso você não vai ter um ambiente inovador. Agilidade é fator principal aqui para a gente poder experimentar isso e fazer acontecer, ser orientado para os resultados da companhia. Então, é um setup de comportamentos que criam uma cultura que, no final do dia, ajudam a gente a ter uma empresa inovadora mesmo.

Danilo, Espetacular, cara. A gente, cada conversa que eu tenho com você, eu aprendo muito, saio com coisas novas pra ler até. Acho que muito inspiradora a sua jornada, antes e durante aqui a Cargill também. Hoje, muito rico o episódio, muito obrigado por compartilhar esses conhecimentos, esse que você tem, o que você está fazendo nessa jornada. Enfim, obrigado mesmo por estar aqui com a gente. Se alguém que estiver nos ouvindo, nos vendo aí, quiser entrar em contato, você está no LinkedIn, como é que faz para falar com você?

Ah, esse é outro ponto, né, Luiz? A gente que trabalha com inovação, a gente tem que ser aberto, né? Sempre, porque conexões são super importantes, né? Estou sempre aberto, estou no LinkedIn, no LinkedIn tem e-mail, tem contato, então eu até coloco lá que eu sinta-se à vontade, porque a gente gosta de fazer conexões, enfim, conversar e às vezes tem ideias que não estão dentro do nosso círculo, então estamos abertos, é um dos pontos que a gente também quer, tanto atrair talentos. Então, se você está ouvindo isso aqui e está pensando em trabalhar no agro, eu sugiro Pesquisa o que tem de universo, de possibilidades. A gente brinca muito aqui dentro e fala, poxa vida, às vezes a pessoa está lá na área financeira trabalhando e querendo ir trabalhar em um banco de investimento. Por que não conhece o agro? Porque a gente movimenta muita coisa e tem muito espaço. Então, jovens talentos surgiram. Pesquisem o agronegócio. O Brasil está no centro do mundo. A gente alimenta o mundo e vai só aumentar. Tenham orgulho do país que a gente vive e pesquisem aí para poder trabalhar com a gente. Estamos de portas abertas e fazemos o convite.

Muito bom, muito bom. E Alex, você já de casa, obviamente, aqui. Cara, obrigado por estar com a gente aí. Muitos insights. Sua visão sempre traz clareza e riqueza também de muitos exemplos que a gente tem entre os clientes aqui da Evo. Como é que faz para falar com você e quem quiser conhecer um pouco mais sobre a Evo, sobre o serviço que a gente presta, sobre como a gente pode ajudar as empresas a inovarem, Alex?

Show.

Então, para me encontrar no LinkedIn, pessoal, podem colocar ali Alex Ribeiro, a Evo com certeza vai aparecer. Podem me chamar por e-mail também. Então, alex.jr.evo.com.br. Para saber mais sobre a Evo, tenha vontade de ir para o nosso site, evo.com.br. Lá vocês vão encontrar tanto o nosso portfólio de serviços já muito bem conhecido, com software, e também a novidade da Ewa esse ano, que a gente está com a nossa nova consultoria, podendo auxiliar as empresas agora de ponta a ponta, não só provendo a tecnologia para centralizar a informação e descentralizar a execução, como trouxe o Danilo, mas também auxiliar esse processo de execução, ajudando todas as empresas com experimentações, ensinando a faberca, cultura, Quem há vontade para nos chamar, vai ser um prazer bater um papo com vocês.

Eu esqueci de falar uma coisa, desculpa. A gente falou tanto de jornada e de como facilitar a vida das pessoas, aí eu vou me permitir aqui fazer um agradecimento. Para você ter um processo de inovação, você tem que fazer ele ser vivo na mão das pessoas. Então, é mais importante ter o processo, aí entra de novo a finalidade da tecnologia. Mas sem ferramenta de inovação, gente, não funciona, você não traz isso para a vida. Eu tenho um desafio até dentro de casa, que é positivo, que as pessoas já criaram um jargão, que aí você fala de employee experience, a jornada interna do seu colaborador. User experience para inovação é importante também. Igual a gente pensa em uma aplicação que vai às vezes para a mão do cliente, é tão importante quanto o seu processo ser amigável dentro de casa. E aí entra a ferramenta. Para nós, e não é a primeira jornada que a gente tem com a Evo, mas sem a Evo não teria como ter feito tudo isso que a gente falou, porque toda essa jornada end-to-end, esse é um outro ponto importante, o teu processo precisa ser end-to-end, para você ter governança e gestão dele. Só acontece se você tiver uma ferramenta dedicada para jornada de inovação. E as pessoas aqui no nosso caso, elas têm uma felicidade tão grande com o user experience da Evo, que o pessoal fala assim, bota na Evo. menciona o processo de inovação com o nome da Evo, tá? Porque é bacana, é amigável, você tem colaboração, você compartilha as ideias, o pessoal vê o que uma área tá fazendo, você tem visibilidade dos portfólios, em empresas grandes, essa é uma grande dificuldade, né? Você ter uma inteligência artificial que diz pra você se aquilo já tá sendo feito, se não tá, né? Pra você evitar duplicidades, ter a visão clara da tua árvore dos funis de inovação, né? Ter o Power BI ali com os indicadores específicos, Então, para fazer tudo isso que eu falei, você, no final, não começa pela ferramenta, senão não tem finalidade. Mas, no final, você precisa ter a ferramenta para ser vivo na mão das pessoas. E aí, pessoal, vou deixar para vocês dois falarem, mas o nosso caso é a Evo, tá?

Danilo, eu fico muito feliz com o que você falou sobre a Eva. Para a gente é um orgulho danado ser um parceiro da Cargill nessa jornada de inovação. Essa sua fala vai ter que virar um corte aqui para a gente. Deixa o pessoal, a Lilian aí que está nos ajudando, Luan da edição, vai virar um corte, um corte cheio de coraçõezinhos, porque é muito legal ouvir isso dos nossos clientes, saber que a gente pode ajudar um processo de inovação tão bonito quanto o da Cargill e que dá tanto resultado. Bom, e para você, nosso ouvinte que está nos ouvindo aqui até o final, muito obrigado pela audiência. Espero que... Espero não, tenho certeza que teve muito valor gerado hoje, porque muita coisa boa. Eu aprendi bastante, tenho certeza que todo mundo que está nos ouvindo também trouxe bastante conhecimento. Se você gostou, compartilha com os amigos, leva para quem também pode ser ajudado por esse conteúdo. Se quiser falar comigo, eu estou no LinkedIn, luizfelipecarvalhoaevo, fácil de me encontrar lá, sempre aberto para uma conversa. Ou no e-mail direto também, luiz, com S, felipe.carvalho, arrobaaevo.com.br. De novo, aberto para poder ajudar a sua empresa a inovar mais ou bater um papo sobre inovação, a gente está sempre disponível para isso. Um grande abraço e até o próximo episódio do Evo Bush.