Ep.18 - Transformação digital: impulsionando o futuro do Agro com Francisco Massaro, Luís Felipe Carvalho e Danillo Sciumbata

A gente tem usado muito uma estratégia de clientes-piloto. Como essas Capabits são mais direcionadas à parte da cadeia de Business Network, de rede de negócios com nossos clientes, a gente define um cliente-piloto e desenvolve a Capabit com esse cliente-piloto, também contando com o feedback deles, lado de lado da cadeia.

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando suas empresas através da inovação. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, sou sócio CEO na Aevo, e hoje a gente vai falar sobre um tema super relevante nas empresas, que é a transformação digital. Como priorizar e executar projetos digitais certos para transformar o seu negócio de fato. E para isso aqui, hoje eu estou com Francisco Massaro, Ele é diretor de transformação digital para a América Latina na Ingridium, um gigante do mercado que nem sempre é tão conhecido do público geral.

Como vai, Massaro?

Tudo bem? Queria que você falasse um pouquinho sobre você e apresentasse essa gigante aí, a Ingridium, para os nossos ouvintes.

Bom dia, Luiz. Bom dia, Danilo. Bom dia aos nossos ouvintes. É um prazer estar aqui com vocês. Muito obrigado pelo convite. É uma honra falar desse tema e aqui tomar conta da nossa agenda no dia a dia. Conforme o Luiz comentou, eu sou Francisco Massaro, tenho 20 anos de experiência na área de tecnologia, dos quais eu passei boa parte na indústria de bens de consumo, mais ou menos uns 14 anos, e desde 2021, na verdade, final de 2021, venho me aventurando na Ingridion com a criação e escalação dessa área de transformação digital, primeiro para a América do Sul e desde janeiro para toda a América Latina. Tem sido um desafio super bacana, envolvendo pessoas, e cultura acima de tecnologia. Só pra começar aqui nosso papo de um jeito aqui mais aliando aí um pouco do que vai ser a mensagem. E a Ingrid, conforme você mesmo comentou, Luiz, ela tem uma escala interessante, ela é uma empresa forte com 508 bilhões de dólares de faturamento ao ano, considerando os números de 2023, mas Ela não é tão conhecida exatamente por ter essa proposta de valor centrada em soluções de ingredientes industriais. Ingredientes que são aplicados para a produção de alimentos, bebidas, medicamentos, em praticamente todas as indústrias do nosso setor manufatureiro. Então você vê a Ingredion aportando valor para que empresas de bens de consumo entreguem produtos de alta qualidade para o consumidor. Nossos ingredientes são produzidos a base de vegetais, principalmente, mas não somente milho. E do milho você faz uma infinidade de produtos, desde o amido até uma raimaltose que é aplicada, por exemplo, para a produção de cerveja. Então, deixo aí para vocês um breve registro de como a gente está posicionado no mercado e um pouco do desafio.

Muito legal, Massaro. Cara, a Inbridium é aquela gigante invisível, né? A gente provavelmente consome os produtos da Inbridium todos os dias, mas muitas vezes não conhece porque tem empacotado na cadeia produtiva de alguém. Bom, e também aqui comigo tá o Danilo Chumbata, que é um parceiro de longa data, sócio na Quantr. Danilo, tudo bem com você, cara? Prazer ter você aqui novamente. Queria que você apresentasse de novo para os nossos ouvintes e também aproveitasse para falar um pouquinho da Quantr, como que a Quantr pode ajudar na área de inovação.

Legal. Bom dia. Bom dia, Luiz. Muito bacana estar aqui com vocês. Já começou tocando no milho, então gostei bastante. E falando de cultura também, então prazer aqui. Acho que esse episódio vai render muita coisa. É muito legal conhecer esses gigantes mais quietos e com seus movimentos de transformação, porque o impacto é muito grande na cadeia como um todo. Então, muito legal o episódio. Prazer estar aqui com vocês. Como você falou, sou sócio da Quanta. Quanto em parceria e sociedade com a Evo, Luiz, o que a gente faz é ajudar empresas nessa jornada de transformação, construir capacidades. Você tocou em cultura logo no começo, então ajudar essas empresas a desenvolver uma cultura que gera, escala, impacta e roe, principalmente, a inovação e a transformação com foco no resultado e na perenidade. A gente fala muito que nós gostamos de ajudar empresas a perpetuar o seu legado e se transformar diante do futuro, porque o mundo vem mudando em velocidades muito diferentes do que as empresas estavam acostumadas, e o nosso papel é ser o parceiro dessas empresas nessas jornadas de transformação. Então, acho que o papo aqui vai ser bem pertinente, e muito obrigado, muito prazer estar aqui com vocês.

Boa, Danilo. Estou com duas feras aqui, referências em transformação, Bom, Massaro, eu queria começar aqui com você. A gente... Transformação digital não é um tema novo. A gente vê aí uma... Já há algum tempo, as empresas falando e se... Criando projetos, né? Executando projetos de transformação. Nem sempre dão certo, né? E aqui a gente tem o caso onde isso tá dando certo, tá trazendo resultados, que é o caso da Ingrid. Eu queria que você trouxesse um pouco pra gente qual que é a importância da transformação digital pra Ingrid E como que você organiza a área na organização para trazer esses resultados positivos?

A transformação digital, esse termo, transformação digital, ele começou a ser usado num artigo seminal lá de 2011. Um white paper que publicaram lá em 2011. Começaram a estudar o efeito de novas tecnologias habilitadas pelo smartphone lançado lá em 2007, inclusive essa semana fez aniversário do lançamento do iPhone 1, o impacto que essas tecnologias estavam gerando para a criação dos mais novos modelos de negócios digitais. E aí a gente tá falando lá atrás de praticamente Uber e Airbnb, os dois primeiros que surgiram. Mas a partir de 2011, principalmente lá por volta de 2014, 2015, começou um desafio muito grande de entendimento de como eu trago esse desafio de promoção para um negócio digital, criação de um negócio digital, para indústrias pré-digitais, como a indústria de manufatura, no meu caso. Porque outras indústrias, como o varejo, a resposta é um pouquinho mais elementar. O varejo você pode criar um e-commerce, a partir do e-commerce você vai promovendo um negócio de plataforma e aquilo vai escalando e subindo até se tornar de repente um marketplace, como muitos cases que a gente vê no mercado. E na indústria? Como eu saio de um patamar de não fazer apenas uma otimização digital. Otimização digital, ela é o meio que a TI vem fazendo já nos últimos 30, 40 anos nas empresas. É usar as tecnologias digitais para gerar eficiência no negócio atual, no business as usual. Não gerar grandes rupturas, grandes transformações. Mas calma lá, agora conectando os pontos, A gente precisa fazer um pouco de otimização digital, sim, porque esse é o tipo de jornada que dá benefício no curto prazo. Esse é o tipo de jornada que dá pra gente condições de colocar moedinhas no porquinho, gerar impacto no P&L no ano corrente. Pra gente conquistar o direito de investir nessas jornadas mais subjetivas que eu comentei. Então, a gente tem um horizonte 1 de transformação muito focado em otimização digital. usar o nosso negócio atual através do uso de tecnologias digitais. Mas já saltando para um horizonte 3 de transformação, esse sim é o que tem alto teor de disrupção. Nós acreditamos muito forte que a Ingridion, na missão, no propósito, que a Ingridion pode ser uma orquestradora, uma criadora do futuro da indústria B2B. E que futuro é esse? É muito centrado realmente em trazer economia de plataforma, trazer o conceito de ecossistemas digitais para a indústria B2B. A gente trabalha cada vez menos em pipeline, cada vez mais organizados em redes. Com nossos parceiros, com nossos clientes, nossos fornecedores. Esse é o capítulo 3. Mas aí o Horizonte 2 de transformação, ele foi necessário ser definido para a gente reduzir o atrito. A tensão de a gente, aos poucos, ir abandonando o nosso negócio atual e ir abraçando essa visão de futuro. Então, o Horizonte 2, ele é muito centrado em evoluir a experiência humana através do uso de tecnologias digitais em duas dimensões. Human Experience e Customer Experience. Aliás, Employee Experience e Customer Experience. Melhorar a experiência dos nossos colaboradores e dos nossos clientes por meio do uso de tecnologias digitais. Então, está aí o grande resumo. Horizonte 1 de transformação e otimização digital. Horizonte 2 de transformação e evolução de experiência humana. e Horizonte 3 abraçar ao final o futuro da indústria, mais e mais centrado em ecossistemas digitais.

Cara, excelente, cara. Você tem uma visão bem ampla do processo e como você está organizando desde o Horizonte 1. Gostei muito do termo de otimização digital, uma visão importante pra gente, ganhos no curto prazo, mas chegando até o Horizonte 3, uma visão de ecossistema digital, de fato, e com uma conexão muito clara, preparando quem está nessa transformação aí, desde o colaborador, mas também a experiência do cliente, né? Danilo, transformação para você é algo também bem caro, né? Algo relevante aí que você tem uma visão muito relevante, né? Como é que você vê a importância da transformação digital das organizações?

Eu acho que o Marcelo, ele resumiu perfeitamente, tá? E com um viés de prática, né? Todas as organizações, A gente que vem de tecnologia, você sempre enfrenta o desafio dos sistemas legados, de arrumar a casa, porque também falar de transformação antes, hoje em dia, por exemplo, a gente está ouvindo muita questão da inteligência artificial e a gente ouve isso muito nos clientes, estratégias de automação, autonomação, inteligência de dados, digitalização, E a gente sempre enfrenta o desafio de falar, pera, vamos dar um passo atrás e arrumar um pouco a casa também, porque às vezes a estrutura, a arquitetura precisa de atenção. Eu gostei muito do que o Massaro colocou, porque você tem que ter essa vista ambidestra mesmo, de entender o que tem que ser arrumado para encher o porquinho, como ele falou, e para preparar a base para daí sim olhar para novos horizontes. Então, e outro ponto que ele falou que eu queria explorar um pouco mais, é olhar para dentro também. A gente viveu uma obsessão correta pela experiência do cliente, mas não esquecer da experiência do colaborador também, que é quem está gerando esse valor internamente para os clientes e quem está enxergando as oportunidades de como atender melhor esse cliente também. Então, eu gostei muito e até Eu tô com o playbookzinho aqui do David Rogers do lado que olha aqueles cinco dimensões ali que você falou muito bem também de 2011. Você falou muita coisa de explorar a rede de clientes. de atuar no modelo de plataforma. Eu queria te perguntar uma coisa, se você me permite, Luiz, sair um pouquinho do script aqui, mas ele tocou num ponto que eu acho que é muito interessante de ouvir ele. Você falou muito de sair de pipeline e operar mais em rede. Como que vocês estão vendo isso e que estratégia é essa? Por que fazer isso? E como fazer isso também?

O grande desafio, excelente pergunta, esse esforço de tradução, de contexto ou de justificar o que é a economia de plataforma sendo aplicada na indústria, é exatamente um esforço de fazer as pessoas assimilarem o que é essa jornada e essa visão de futuro. Então, esse é um ponto ótimo aqui para a gente debater. Tem duas vertentes. Uma primeira vertente é realmente a gente quebrar essa lógica de cadeia de valor em pipeline, que é aquele modelo porteriano lá do final dos anos 70. No meio você tem uma indústria de transformação. No início da cadeia você tem uma rede de fornecedores e no outro extremo você tem uma rede de clientes. E um dos parâmetros de vantagem competitiva era você empilhar capacidades nessa indústria que está no meio, para que ela faça o tal do domínio da cadeia de valor. Porém, especialmente nos últimos anos que a gente passou por pandemia, que a gente passou por vários desafios econômicos, três tipos de ganho vêm sendo essenciais para as empresas serem mais responsivas, serem mais adaptativas à nova economia. que são os ganhos de escala, de escopo e velocidade. Esse modelo de cadeia de valor em pipeline, ele não gera os ganhos de escopo, escala e velocidade necessários para as empresas serem adaptativas à nova economia. Ou seja, elas gerarem respostas para as oportunidades e as ameaças que surgem praticamente todos os dias, na forma de tecnologia, na forma de novos competidores, até de outros segmentos da indústria que entram em indústrias mais tradicionais, como o caso de startups e por aí vai. O setor bancário tem sofrido muito com isso, por exemplo, já há alguns anos. Então, reconectando, essa é uma vertente de negócios em rede. Como eu, ao invés de empilhar capacidade, dominar a cadeia de valor, Eu passo partes da minha capacidade para empresas que possam, por exemplo, ganhar mais em escala. Há muitos anos, empresas manufatureiras vêm operando, abrindo parênteses aqui, naqueles modelos de subcontratação industrial, parcerização. Você passa parte do seu processo industrial para outras empresas. Você está deixando de empilhar capacidade na sua cadeia de valor e passando isso para uma outra empresa e passando a operar em rede. É mais ou menos isso. Só que qual é o novo patamar desse tipo de arranjo em rede? A entrada de tecnologias digitais. Elas entram como aceleradoras dessas conexões para as empresas serem ainda mais aptas a aportar, de novo, os três tipos de benefícios. Escala, escopo e velocidade. Primeira vertente. Segunda vertente é o desafio de transformar produtos analógicos em produtos digitais. Transformar um relógio analógico em relógio digital, smartwatch, é um pouco mais elementar. Mas como eu transformo um amido num produto digital? Como eu transformo um biscoito num produto digital? A resposta talvez esteja na fusão de duas grandes tecnologias, internet das coisas e inteligência artificial. Sensoriar a cadeia para ter informações desse produto ao longo de todo o ciclo de vida e toda a logística para que eu possa considerar que esse produto foi praticamente promovido para um produto digital. Já que o celular ou o relógio digital te dá informação em tempo real de várias questões do usuário, Se você tem mais internet das coisas acompanhando a informação do produto em toda a cadeia, de repente esse produto pode se tornar um produto mais digital, menos analógico e mais digital, pra você ter melhores insumos pra tomada de decisão. Como eu sei, Danilo, que você é um cara que é bastante interessado, já viveu bastante no supply chain, acredito que você tem muito pra contribuir aí nessa parte da conversa.

A provocação que se faz é uma coisa que vai bater na cabeça das empresas mais tradicionais, que como assim transformar um milho em produto digital? No final do dia, o que você falou é eficiência operacional, que vai gerar uma cadeia de valor nova. Isso é desrupção para aquele negócio, para aquele contexto. É subjetivo entender o que é desruptivo ou não. É o que gera valor para o negócio naquele contexto de perpetuar aquele negócio mais tradicional no futuro, nos próximos 100 anos. Como vai ser os próximos 100 anos nesse mundo que a gente está vivendo hoje? Essa é a pergunta Às vezes você fala assim, por que a Ingrid não investiria nisso? Onde isso impacta uma cadeia de valor tão tradicional? A resposta foi a que você deu. Muito legal.

Excelente. Massaro, nessa linha, você pincelou bastante do Horizonte 3, com essa visão de transformar o analógico em digital e ter ganhos em cima disso. Mas o universo de possibilidades é muito grande.

Nessa área também, quando a gente olha.

Para o Horizonte 3. A pergunta aqui é, como é que você faz aí na Ingridium para priorizar os caminhos? Ou seja, com o que eu vou investir em Horizonte 3? Você tem uma tese clara para o Horizonte? Se você puder trazer algum case também, seria legal para a gente.

Legal, legal. Bom, os três horizontes de transformação, eles... Ele é um framework inspirado pela McKinsey. A McKinsey trouxe esse framework, mas a gente gosta também muito de uma... De uma sugestão de construção de estratégia digital feita pela PwC. Que é a tal da Capabilities Driven Strategy. Estratégia baseada em capabilities. É uma forma que a PwC aterrissou no conceito da academia de... Dynamic Capabilities, um conceito mais atualizado de estratégia corporativa, como a PwC aterrissou isso para a construção de uma estratégia corporativa. Trazendo isso no conceito de estratégia digital, nós temos a nossa visão e missão de transformação digital em Latam. Esses três pilares, que são os três horizontes de transformação que eu comentei contigo, E antes de falar de um portfólio de projetos, mais no nível tático, a gente tem expressado na estratégia quais capabilities a ingredient precisa desenvolver para criar esse Horizonte 3. Eu vou dar dois exemplos, tá? Muito conectados com esse exemplo de Internet das Coisas, esse storytelling de Internet das Coisas que a gente falou agora há pouco. e inteligência artificial. Os dois exemplos são VMI e Demand Sensing. Dois cases que, inclusive, a gente tem repercutido bastante no mercado, em outras formas, em outras interações como essa aqui. O Demand Sensing é uma evolução do SNLP, mais ou menos na forma com a qual o Waze revolucionou a indústria de GPS. O que o Waze fez na indústria de GPS? Começou a incorporar informações em tempo real como informações de tráfico, feedback de usuário, propaganda no McDonald's e por aí vai, para introduzir para os motoristas um planejamento dinâmico de rota. Isso no nosso conceito, se eu tenho informações em tempo real no meu produto da cadeia, se eu incorporo isso ao modelo estatístico de planejamento de demanda, eu consigo ter um planejamento mais dinâmico, mais adaptativo. Exatamente o que a Capability Demand Sensing faz. Esse é um ponto. E o VMI, Vendor Managed Inventory, ele é exatamente esse conceito de sensoriar pontos de estoque de produtos para fazer um ressuprimento mais proativo. antes de o cliente precisar te enviar um pedido, uma programação de remessa, você mesmo já tem a informação. É meio que aquele conceito do GI, mas mais no conceito B2B industrial, vamos simplificar dessa forma.

Total, total. Então você deu exemplos, essas duas capabilities, DMI e Demand Sensing, E aí, em cima dessa linha, ou seja, decorado na estratégia da Ingridium, você está definindo algumas capabilities e elas são guias, são drivers para você priorizar os projetos que são feitos.

Isso. Aí, a partir disso, vai a estratégia de inovação, para executar mais um nível operacional o desenvolvimento dessa capability. Isso é algo totalmente novo. A gente precisa, por exemplo, usar a data science para validar a hipótese, criar modelos de machine learning, desenvolver algo mais em casa, antes de buscar uma tecnologia que dê para escalar essa solução, a gente usa uma abordagem mais ágil de desenvolvimento, muito focada em definir uma prova de conceito, uma MVP, aí trabalha com esse modelinho de machine learning, desenvolvimento em sprints, valida com o negócio, até ter uma definição de pronto atingida, e uma vez atingida essa definição de pronto, a gente escalar, tomar a decisão de escalação dessa capabilidade para mais partes do negócio. A gente tem usado muito uma estratégia de clientes-piloto. Como essas capabilidades são mais direcionadas à parte da cadeia, de business network, de rede de negócios com nossos clientes. A gente define um cliente piloto e desenvolve a Capabrit com esse cliente piloto, também contando com o feedback deles, do lado de lá da cadeia e por aí vai. É aquela transformação digital, além da porteira da empresa, aquela que também você precisa engajar e ter feedback do teu cliente.

Cara, muito bom. A gente tem visto até recentemente muitos relatórios trazendo a necessidade de um link muito claro da estratégia com a inovação. Acho que muitas vezes se erra e se perde dinheiro porque o investimento é feito em frentes que não alteram em nada, não impactam em nada o resultado da organização que muitas vezes está expresso na estratégia que ela traz. A BCG lançou recentemente um relatório muito bom a respeito disso, mostrando que, inclusive você trouxe aí da Massaro, O período que a gente teve de pandemia mudou muito as regras do jogo. Então se algumas empresas que estavam preparadas antes hoje não estão mais e eles conseguiram captar isso muito bem no relatório mostrando que o nível de preparo das empresas para fazer iniciativas desse tipo de transformação caiu nos últimos cinco anos bastante. E um dos grandes pontos tem sido essa capacidade de vincular com a estratégia. Danilo, eu acho que você é um cara que está aí muito no mercado vendo as empresas partindo da estratégia e definindo como chegar lá à inovação, inclusive passando por pontos que o Massaro trouxe, de validar bem e decidir o que você vai escalar. Eu queria que você falasse um pouquinho ainda da importância de todo esse processo estar bem encaminhado para trazer bons resultados.

Eu acho que a gente pode até fazer o caminho inverso. O Luiz Massaro é um bom exemplo. O que a gente vê no mercado é a ausência disso. De verdade, a gente sabe, a gente trabalha muito baseado em dados Na ordem de 84, 85% das organizações ainda não tem essa visão mais estratégica. E eu amei o que você falou das dynamic capabilities, porque são várias. A inovação é uma apenas. E percebe que essas capacidades dinâmicas estão suportadas por uma estratégia de médio e de longo prazo. E esse é outro engano que a gente vê, que as empresas, às vezes, têm medo de mexer nessa estratégia porque ela está olhando para o negócio. sem entender que capacidades ela vai precisar desenvolver, que musculatura nova é essa que a minha empresa precisa desenvolver para atender esse mercado. E aí a coisa embola, porque se eu for olhar só para a tecnologia, que é uma das capacidades, eu vou navegar em coisas, em hypes de mercado. Então vai ter uma consultoria tentando vender alguma nova mega solução de IA generativa, e aí a coisa embola porque vai investimento e perde esse tempo das pessoas.

Abrindo parênteses, legal a gente falar de IA generativa a primeira vez só na metade da conversa.

A gente tem dois recursos aí, Massaro, que é tempo das pessoas, foco, atenção e depois o dinheiro. Porque dinheiro, vamos combinar, que na maioria das vezes não é o problema. A empresa perde e ela acaba ganhando de novo, mas o tempo que se perde e a capacidade de responder ao mercado ou de ir numa direção para depois consertar aquele rumo, isso é muito caro, porque às vezes a outra empresa foi na frente e construiu aquele network que você comentou no início da cadeia de valor diferente, primeiro que você. E aí, sim, se torna uma barreira de entrada que vai ser mais... Por isso que a gente vê algumas plataformas que ganham mercados B2B mesmo. A gente tem alguns exemplos, principalmente no mundo do agro. E depois é difícil você responder e conquistar o espaço naquele modelo daquela plataforma. Porque timing, esse é um ponto também, tá, Luiz? A gente vê muito... O timing é tudo. É uma regra que é antiga e ela prevalece, mesmo nesse mundo digital. E aí entram essas estratégias. O que eu deveria fazer? Observar primeiro, ser um follower, ou ter uma estratégia dentro de casa bem desenhada com quais capacidades eu deveria estar desenvolvendo e focar nisso antes da tecnologia. E aí eu tenho uma pergunta, tá, Massaro? Numa empresa da tua magnitude, né? Porque... Quando a gente fala de estratégia nesses negócios, e é comum, e compreendo até, o negócio existe há muito tempo, e aí gera uma sensação de perenidade, de, não, meu business está blindado, ele vai sofrer, mas vai sofrer pouco com isso. Como que é essa construção desse entendimento dentro da empresa para construir essa estratégia e fazer o desenvolvimento dessas capacidades?

É muito bacana esse tipo de provocação. Porque envolve muita descoberta. Muita descoberta. E agora a gente entra num ponto interessantíssimo da nossa jornada. Nesse horizonte 3 de transformação. Acima do ROI, acima do retorno sobre investimento. A gente valoriza demais. um aspecto chamado retorno sobre o aprendizado. Return on learning. Nós não temos todas as respostas de como vai ser esse futuro, de indústrias mais conectadas, operando em rede. Perceba, eu tô falando negócios, falando indústrias. Já escalou a escalação. E nem como a gente tem que se comportar com imprensa e na cadeia human to human, como Cochlear tem provocado recentemente na reinvenção dos 4P, agora ele tá falando muito de human to human, né? Não sabendo disso, é meio que aquela história de descoberta durante o fazer, durante a transformação. E aí é muito importante você ser adaptativo, e de forma prática, bem prática, Hoje é muito importante, para operar em rede, a empresa que se posiciona como ao ponto central da oferta e da demanda para um determinado bem e serviço, exercer um papel de orquestração. Que é antecipar demanda e gerar uma oferta mais alinhada possível para essa demanda. Esse papel de orquestração vai além daquele papel mais transacional que as cadeias de valor tradicionais passavam para a gente. Ele envolve muito mais você ter dados disponíveis do teu cliente, você quebrar um pouco aquele pensamento clássico de assimetria de informação. Por que eu não posso ter a visão do estoque, do meu estoque na planta do meu cliente? Quebrando essa simetria, eu posso gerar ganho de rede para todo mundo. Percebe? Então a gente descobriu, durante o caminho, que esse papel de orquestração vai ser fundamental para a nossa equipe comercial, para a nossa equipe de customer service, para a nossa equipe de supply chain e para a nossa equipe de back office que está suportando esses times de frente para entregar em valor para os nossos clientes. É um pouco desse o processo de descoberta. Humildemente, não tenho todas as respostas, mas a gente está muito empenhado em descobrir o nosso caminho.

Sim, sabe falar. Já é um ótimo caminho andado. Duas coisas, uma frase matadora. O saber que não se sabe tudo e o estar buscando a resposta. Já é 99% de chance de sucesso.

E da tua experiência em supply, Danilo? Vi que você tem aí um... umas histórias muito bacanas aí. O que você viu de jornada que converge ou diverge desse tipo de visão? Tem algum aprendizado bacana aí que você viveu que você acha que faz sentido compartilhar aqui com a gente?

Cara, eu vim... A gente tem similaridades aqui, né? Porque antes de quanto era eu vim de cardil, né? Então, você falou do milho, né? Assim, eu acho que a gente tem elementos muito importantes, inclusive na tua fala, conectando os dois assuntos. Rastreabilidade de cadeia é uma das principais dores hoje do negócio como um todo, né? Acho que a gente aí, eu não quero desvirtuar o podcast pro agro, né, Luiz? Mas assim, o agro é uma força e a gente não tem como negligenciar o tamanho dele em frente ao PIB do país, né? Então assim, é metade do PIB e ele enfrenta desafios na cadeia de valor como um todo. Então a gente conecta isso com agendas de sustentabilidade, Agendas de eficiência operacional, a gente vive num país que é um continente. Então, você falou muito sobre isso, Massaro, de inteligência na cadeia do supply chain, como eu consigo ter uma previsibilidade de demanda digital, como eu consigo ser mais eficiente nessa cadeia, como eu consigo trazer os desafios que a agenda de sustentabilidade global, países que já estão colocando restrições, por exemplo, para a origem daquele ingrediente, a empresa vai precisar responder por isso e não tem como fazer isso se não for por meio digital, para toda a cadeia como um todo ela é impactada. Então a gente viveu similaridades aqui, são agendas muito parecidas, mas uma felicidade em comum também era o foco no desenvolvimento das capacidades que a empresa precisava ter para daí ter a tecnologia ou a inovação atendendo essa demanda do mercado. Esse é o caminho que a gente acredita, particularmente, de sucesso. Tem uma estratégia, o desenvolvimento de capacidades, e aí depois vão vir as inovações, as tecnologias, as transações, as operações e tudo que vai vir na cadeia nova de valor. E outra coisa legal também que dá para compartilhar é realmente uma mudança no modelo de negócio. E isso é uma frase muito complicada, porque o modelo de negócio, o que ele muda? A gente vive hoje, há muito tempo, pelo menos nos últimos 30 anos, uma diferença nessa questão do efeito de rede. A forma de fazer negócio, as barreiras de entrada que uma empresa grande tinha, ela já não é mais a mesma. O acesso à informação, a velocidade de compra, a decisão de compra, por mais ativos, que eu tenha no meu negócio que sustente aquele business, o consumidor tem opções. Então, as empresas estão indo para um caminho de plataforma, inevitavelmente. Você conecta um ingrediente com uma cadeia, você conecta uma capacidade de P&D, que é um diferencial competitivo. Por que eu compro determinados elementos da Ingridium? Porque tem um diferencial ali no P&D. E esse é outro ponto legal também do efeito em rede. Fazer P&D, que não é uma coisa digital. A gente falou de A-generativa agora em atrás. Como que vai ser o P&D do futuro? Com mais acesso à informação para o desenvolvimento rápido de inovações de produto. Eu acesso centros de pesquisa hoje de forma diferente. Então isso é uma coisa que ninguém está olhando ainda. O digital parece que fica naquela caixinha só do digital. E o P&D vai ser muito afetado também, positivamente, por essas estratégias digitais que você falou. Então, é um mundo novo. Acho que o resumo é esse e os negócios precisam estar atentos.

Bacana o que você colocou. Um dos motores de proposta de valor principais que a gente tem na indústria de ingredientes é acelerar esses processos de P&D no âmbito de aplicações, sentar com os nossos clientes, muitas das vezes em fluxos de trabalho de Open Innovation, e validar hipóteses de como nossos ingredientes podem ser melhor aplicados para endereçarem um determinado capítulo da estratégia desses nossos clientes. Uma questão de affordability, uma questão de... melhorar algum aspecto da receita de um determinado produto e por aí vai. Mas a gente vê duas dimensões importantes do trabalho em rede acontecendo muito hoje em dia, na tua fala, né, Danilo? O trabalho em rede está conectado tanto com a inovação como com o dia a dia. A gente tá praticamente saindo aí de uma ótica de um Open Innovation apenas pra quase ir pra um Open Operations, vamos colocar dessa forma, pra fazer uma provocação aqui, cara. Eu tô achando essa nova dinâmica super bacana e super cheia de oportunidades pra quem, de novo, entende e abraça esse horizonte de transformação com coragem pra fazer acontecer. Sai um pouco do só otimizar o business as usual, pra abraçar algo mais ambicioso aí de transformação mais objetiva, mais conectado com o futuro.

Eu queria entender como é que você faz isso dentro da Ingridion, tá? Porque a gente tocou em estratégia, você tocou nas capacidades, e é interessantíssimo, porque a tua cadeira é uma cadeira de transformação digital, mas olha onde você tá indo, né? Com a estratégia, com as capacidades da empresa, é um trabalho de aculturamento, né, Massaro, de como que você faz para levar essa cultura internamente dentro da Ingrid, eu queria entender o teu dia-a-dia, né, aquilo que ninguém vê, né, a labuta diária, né, como que funciona?

Legal, tem muitas frentes de trabalho envolvendo cultura, envolvendo destreza digital, eu vou citar a principal delas, o Horizonte 2, de transformação, que eu comentei que é a experiência humana, ele é mais do que usar tecnologia para evoluir a experiência humana e impor experience e customer experience. Experiência do colaborador e do cliente. Está embutido também nesse pilar estratégico exatamente esse trabalho, essa frente de cultura e destreza digital. No ano retrasado, nós definimos no meio do ano uma rede de líderes evangelizadores de digital que a gente chama de Digital Champions. Na região a gente tem mais ou menos 60 pessoas e nós fizemos aí uma série de treinamentos contando com apoio externo de parceiros externos e aí a gente treinou o pessoal com visão de nova economia, aspectos importantes como indústria organizacional, agilidade escalada, os próprios três horizontes de transformação e uma série de outros aspectos para capacitar esses líderes para exercer influência na ponta para essa cultura se espalhar e também para eles estarem mais rápidos para liderarem as inovações, os projetos de transformação digital como referentes para acelerar a transformação. Então, esse é mais um trabalho de liderança. Uma outra camada é preparar a comunidade de usuários que vai receber essas tecnologias. Recentemente, quando a gente fez o piloto de uso do Copilot, nós definimos 300 usuários globais para serem os layer adopters de Copilot, se prepararem para usarem da melhor forma possível a ferramenta e darem feedback antes da gente decidir escalar a solução para toda operação. Então, esse é um trabalho de usuário. Basicamente, a gente divide em... desenvolver liderança para liderança similar a potencial transformacional das tecnologias, das estratégias digitais para o nosso negócio e comunidade de usuários para eles fazerem o uso mais competitivo possível das tecnologias que estão chegando, como o caso do Popart, nossa referência de viagem negativa.

E expandindo isso além do digital, né, Massaro? Pelo que eu entendi, isso chega no negócio, né? Nos emploir e experimentar por lá do negócio, desenvolvendo isso lá.

Sim, sim. Inclusive é parceiro de treinamento externo que a gente trouxe para a Digi, então acabou se tornando um parceiro da área de recursos humanos e tem dado treinamento e capacitação para outras vertentes do nosso negócio também, tá bem? A parceria com a área de recursos humanos tem sido um aspecto chave. Não dá pra fazer sem isso.

Não dá. E aí você falou do Kotler, né? A gente viu, acho que ele vem publicar o livro no Brasil, se eu não me engano, agora no final do mês de julho, tá? E aí Simon Sinek deve estar se revirando um pouco, né? Porque agora que o Kotler resolveu escrever sobre o human to human, né? Mas o re-skilling, né? Como que capacidades novas essas pessoas vão precisar pra navegar nesse mundo da transformação é sensacional, muito legal.

Ô, Danilo, acho que seria legal você falar um pouquinho também, cara, porque você teve uma atuação muito centrada em change management, em várias organizações que você passou. Acho que podia trazer um pouco a sua visão e ir complementando a fala do Massaro.

É que, assim, a mensagem que eu deixaria é os casos de sucesso que eu particularmente conheço e já vivi casos de não tanto sucesso também. A gente já errou na vida, né? E agora, do lado de cá, apoiando muitas empresas, a gente consegue ter mais dados e ver que, realmente, quem começa pensando em tecnologia, a chance de derrar é muito grande. O primeiro passo é esse. Antes de chegar na capacidade tecnológica, é olhar para a estratégia da empresa, é olhar para o que faz sentido para aquele negócio e começar a construir essas dynamic capabilities que o Massaro colocou perfeitamente. E ir com foco nas pessoas. Isso é muito importante. O que as pessoas Porque as pessoas estão na empresa, elas estão no dia-a-dia do negócio, elas têm informação do cliente, o cliente também é pessoa, então trazer isso para dentro, assim, dominar todos os frameworks, todas as metodologias, sem olhar para isso, não gera muito valor não, sabe, Luiz? E assim, o que é mais legal é a velocidade que isso pode tomar sendo feito da forma correta. Às vezes tem a sensação também, né, Massaro, de que é uma coisa muito trabalhosa, quer dizer, trabalhosa é, né? Mas que demora muito, que vai consumir muito esforço da organização, que vai tirar o foco das pessoas. E isso é uma coisa que a gente vê que não é muito verdade, porque você falou do change, né, Luiz? As pessoas querem isso. Então, se você começa uma jornada bem estruturada, a gente não trabalha por velocidade, mas acaba tendo isso como benefício. porque a adoção vem muito rápido. Você falou aí, né, 300 pessoas, né, Massaro? Olha como isso cria uma abordagem de escala, de impacto e que, no final, vai gerar um ROI, né? E, normalmente, todo mundo começa perguntando do ROI. Então, eu acho que aqui temos um caso, mais um caso feliz, Luiz, e muito bom. Eu não conhecia o contexto da Ingrid, eu confesso, e muito bacana.

Pessoal, excelente. Eu acho que a gente passou aqui por... o propósito geral de transformação digital, falamos de priorização desse processo, de uma visão de horizonte 1 a 3, capabilities, falamos de pessoas, de mudança cultural. Pra gente finalizar aqui agora esse papo, que eu tenho certeza que durarei horas aqui, mas entendendo assim, pra gente ir pro ponto final, Massaro e Danilo, pros dois, pra quem tá começando agora, estruturando uma área de transformação na minha organização, quero ir pelo caminho correto. Qual era a dica que vocês deixariam aí, um, dois, três principais pontos de foco?

Sim, eu gosto muito daquela definição de ambidestria em dois pilares, ambidestria contextual e estrutural. A ambidestria contextual é principalmente a capacidade do líder de lidar com as duas faixas de tempo, presente e futuro, de forma concomitante, concorrente e positiva, gerando ganhos de escala. A ambidextria estrutural é você colocar pessoas focadas, já que você já tem pessoas focadas na operação, senão o negócio não existiria, você ter pessoas focadas nessas jornadas mais subjetivas de transformação. Então, comecem estabelecendo... O caminho da Ingrid, eu achei um caminho bacana. Estabelecendo uma liderança para a área de transformação digital. Ou para esse horizonte 3 de transformação, se você não quer chamar de transformação digital, quer chamar de estratégia de transformação, como algumas outras empresas já têm feito. Vai ter que ser uma pessoa que seja aí corajosa, Pode ser de dentro da organização, pode ser de fora, mas tem que ser alguém realmente corajoso e muito humano. Empático. Não é uma cadeira pra você botar um rolo compressor. É uma pessoa que passa por cima das pessoas, que não tem respeito pelo trabalho que já foi feito, que trouxe a empresa até aqui hoje. Então tem um lado de fit cultural muito positivo aí. Pra que essa ambidestria estrutural como é você colocar a empresa no caminho de uma transformação verdadeiramente desobtiva?

Eu preciso falar uma coisa aí, Massaro. Eu coloco o ponto que é sensacional. A palavra transformação tem um viés e gera muito nível. Às vezes você chega numa empresa, eu tenho certeza que você tem isso aí dentro da Ingridium, porque tem um legado. Você tem pessoas que estão aí há 20, 30, às vezes até mais que isso, anos, dentro da organização e que percorreram uma trajetória de sucesso. E aí chega alguém falando em transformação, né? Transformação é respeitar o legado. O primeiro ponto a entender isso, eu tive isso na minha vida passada, eu me diz assim, de pessoal chegar e você vai na empresa familiar, enfim, tá lá na família, o que você vai fazer? Nós vamos respeitar esse legado e aí nós vamos construir uma musculatura nova que perpetue esse legado num mundo que não é mais o mesmo. Mas o ponto de partida não é mudar tudo. Já vimos casos aí em outras empresas que chegam novas lideranças, às vezes falam, nós vamos mudar a cultura da empresa, nós vamos fazer um 360. Aí eu sempre falo assim, quem dá 360 acaba no mesmo lugar, com um cuidado, que não é o caminho. Então, assim, eu acho que construir uma visão de futuro é um ponto importantíssimo. Primeira coisa dentro de casa, vamos construir uma visão de futuro. Não existe mandato, é outro ponto muito legal que você falou, né, Massaro, que é uma visão humana. O que eu quero dizer com não existe mandato? Acreditou-se muito em mandatos de inovação, enfim, eu não acredito nessa abordagem, porque eu acredito numa coisa que é uma visão de futuro, e aí você cria uma coalizão das pessoas que nós entendemos de onde nós estamos para onde a gente quer chegar, ou que resposta a gente vai dar, E aí você começa uma construção em função daquilo. Não tem top-down, não existe isso, sabe? Não tem um ser dono da verdade que está no topo da pirâmide, que diz e que todo mundo faz. Cultura é o que as pessoas fazem quando todo mundo apaga a luz, né, gente? Então, não é algo que é dito, é algo que é construído. E aí, Luiz, eu acho que outro ponto importante, respondendo a tua pergunta, é E aí eu puxo para o que a gente tem feito na Quanta junto com a Evo, juntando justamente esse expertise em transformação com tecnologia, porque a tecnologia é uma ferramenta importantíssima do processo. As empresas precisam saber onde elas estão e para onde elas querem ir. Construir essa visão de futuro não é uma coisa trivial, não é uma coisa simples. Então, normalmente, a gente indica o ponto de partida, a gente até tem o índex de transformação, que olha exatamente por essas duas fatias. São dez dimensões, e aí a gente olha o que é performance, as dimensões que a empresa precisa para a performance do negócio, e o outro lado para a reinvenção daquele negócio, em quais elementos ela precisa trabalhar. A partir disso, construir toda essa estratégia, como a Sarah já tem, Então, falar do que faz quando você trilhou esse caminho é mais fácil de quem quer começar fazendo coisas, ao invés de olhar para dentro. Então, não tem fórmula de sucesso, mas quem negligencia essa etapa inicial, desses elementos todos que a gente está falando aqui, tende a ter um cenário onde vai gastar tempo, vai gastar dinheiro e o resultado não vai ser tão aquilo que gostaria que fosse. Eu diria esses elementos, tá?

Perfeito, Danilo. Então, entendi do seu ponto aí que um bom lugar para começar é fazendo um bom diagnóstico, né?

Que não é um reporte de 50 páginas, né, Luís? Não é isso.

Sim. Mas uma boa visão de onde você está atrelada, uma visão de onde você pode chegar, talvez sejam dois elementos relevantes. Eu acho que foi muito legal aqui o nosso papo, apesar de ter digital no nome, foi muito menos focado em tecnologia e muito mais em pessoas, em visão, em coalizão. Gostei da fala do Massaro ali, de perfil da pessoa à frente dessa cadeira, um profissional resiliente, mas um profissional humano, não um profissional ali, gostei do termo rolo-compressor, que vai colocar as coisas igual ela abaixo, não é por aí, é um trabalho muito mais de trazer as pessoas para junto, especialmente em empresas grandes, a gente está falando de uma empresa de porte enorme como a Ingrid, não adianta pensar que vai ser algo que vem de cima para baixo. Pessoal, excelente aqui, a gente teve muitos insights, alguns até bem específicos para o agro, para a cadeia, enfim. Acho que tem valor aqui para quem está fazendo transformação digital de forma geral, mas tem mais valor também ainda para quem está olhando para a cadeia do agro. Queria agradecer demais a vocês pelo espaço, pelo tempo aqui. Para a gente fechar agora, Danilo, se alguém quiser entrar em contato com você, contar com a ajuda da Quantr para o processo de transformação dessas empresas, como é que faz para entrar em contato contigo?

Super fácil. A gente tem o nosso site, o quantr.com, no LinkedIn também. Nós temos, inclusive, aí, Massaro, eu vou te convidar até para um episódio ali, não é, Luiz? Vou roubar aqui o episódio. Vou convidar, a gente tem uma série que a gente chama de Empresas à Prova de Futuro, que é exatamente para debater casos reais de boas práticas, porque o mercado carece muito disso, Luiz. Eu acho que outro elemento muito legal de... O Massaro falou em rede bastante aqui, que a Evo promove muito, é o Clube da Inovação, é um lugar especial onde você tem a oportunidade de trocar com empresas que estão vivendo essa jornada. Esse é outro elemento legal, Massaro, de você estar em contato com quem está se transformando, quem está passando por essa jornada. Em rede, a gente aprende muito mais. Então, acho que via esses canais, a gente está sempre em contato.

É empírico. Cada um insight que a gente fornece nesse tipo de evento, nesse tipo de papo, a gente recebe cinco de volta. Então, eu adoro. Pode me chamar, que eu vou para quantos convites você fizer. Nem que eu tenha que ser after hours, sábado, a gente dá um jeito aí.

Tá anotado, tá gravado, hein, Massad, isso aí. Então, vai receber novos convites aí pra estar com a gente em outros eventos, sem dúvida alguma. Massad, aproveitando aí a sua fala, cara, de novo, agradecer demais aí pelos insights. Tô muito rico aqui, trazer essa visão de como você tá fazendo a transformação, liderando a transformação digital na Ingredient. Se alguém quiser continuar esse assunto, você falou muito de inovação em rede, enfim, Como é que faz pra te contratar? É LinkedIn? Qual o melhor canal pra começar contigo, Massaro?

Pra simplificar, LinkedIn. Francisco Massaro, fácil de me encontrar por lá. Mas não posso perder a oportunidade também de divulgar a Ingridion.com. Tem muita informação bacana sobre a empresa, sobre a estratégia da Ingridion, posicionamento, A gente teve algumas atualizações recentes sobre posicionamento global da empresa, que estão todas lá no site. E também, para quem tiver interesse, tem muitas vagas abertas interessantes, até na área de inovação, para profissionais que queiram estar conosco nessa jornada.

Excelente, Massako. Então, tem vaga aberta na Ingridion. Fica a dica aí. Tem muito inovador vendo o podcast e ouvindo a gente. Tem vaga aberta na Ingridion. Fica ligado lá. Bom, quem quiser falar comigo, eu estou também no LinkedIn. Só procurar por Luiz Felipe Carvalho, luiz.com.br, ou no e-mail também, luiz.com.br, vai ser um prazer a gente continuar essa conversa. Quero agradecer a todo mundo que nos assistiu até aqui. Muito obrigado mesmo por estar conosco. Tenho certeza que teve muito insight bom, teve muita coisa positiva que você pode levar para o seu dia a dia, para o seu plano, para a sua execução de estratégia. Se você curtiu, compartilhe com os colegas. Como o Massaro falou, tudo o que a gente compartilha volta e volta multiplicado. Então leva... Acho que tem valor aqui que a gente pode expandir para muita gente. E deixe um comentário aí se você quiser algum episódio, tiver alguma dúvida, alguma forma diferente da gente trabalhar aqui. Vamos... A gente quer muito ouvi-los. Um grande abraço a todo mundo e até o próximo episódio do Aevo Boost.