Ep. 19 - ROI na inovação no setor industrial com Francisco Mattiazzo, Dayane Ribeiro e Luís Felipe Carvalho

Só essa ideia, em um ano, só em químico, foram mais de 4 milhões em economia. Esse já é validado, realizado, comparado com... Ah, mas você comparou com o quê? Com o orçamento? Não, comparei com o perfil de consumo de químico que eu tinha há um ano atrás.

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do IEVO Boost. um podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando as suas empresas através da inovação. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, CEO na Evo e hoje a gente vai falar sobre ROI na inovação. Como orientar a inovação para gerar resultados diretos. Para isso está aqui comigo o Francisco Matiaso, ele é gerente de engenharia de processos na Eldorado Brasil Cellulose. É um prazer ter ele aqui conosco para trazer uma visão muito bacana sobre resultados na inovação. Tudo bem, Chico? Se apresenta aí para a gente.

Olá, Luiz. Olá, Adai. Prazer estar com vocês. Foi gratificante aceitar esse convite vindo de vocês para falar um pouquinho de inovação, um pouquinho também dessa parte aí das discussões sobre ROE. Obrigado aí, pessoal, pelo convite.

Boa, Chico. Cara, é um grande prazer ter você aqui conosco. E também conosco aqui, o Chico até já comentou, está aqui a Daiane Ribeiro, que é a nossa gerente geral de operações de clientes. A Dai cuida aqui de toda a nossa operação de sucesso de clientes, experiência de clientes. Então, conhece bem os nossos cases, quem está orientando programas para a ROE, como é que faz esse processo. Então, vai trazer aqui uma luz muito legal também, uma perspectiva de outras empresas. Tudo bem, Dai? Como é que você está?

Olá, pessoal. Bom dia, boa tarde, boa noite, para quem estiver nos escutando aí. Como falaram, eu sou a Dai. É um prazer estar aqui de novo. Já estive em outros podcasts e será um prazer falar um pouquinho sobre esse assunto, falar com o Fera, que aí eu sou suspeita a falar, né, já conheço o processo, já conheci um pouquinho da operação, vai ser bem bacana esse papo com o Chico.

Muito bom, a Dai já tá no 47º episódio aqui com a gente, já experiente aqui de Ivo Busch, e mais uma vez trazendo sua sabedoria aqui pra gente. Bom, e aqui na Ivo esse tema é muito interessante pra nós, especialmente por ser um tema que nos últimos anos tem tomado uma proporção cada vez mais relevante para as organizações. A gente tem visto especialmente, talvez desde 2022 para cá, um olhar muito mais forte para a inovação que gera resultados. Talvez as empresas com um olhar até um pouco menos paciente com a inovação. É claro que a inovação tem uma visão de longo prazo, ela é relevante para perenizar as organizações, mas tem uma visão de curto prazo importante e centrada no ROE, que tem sido cada vez mais alvo de busca das organizações. E essa visão pragmática, essa visão orientada a resultados, é um dos principais objetivos da Evo. A gente tem um grande objetivo de ajudar nossos clientes a tangibilizar os resultados da inovação, a buscar de verdade a real geração de valor com a inovação. E algumas empresas fazem isso muito bem, e esse é o caso. da Eldorado. Eldorado tem um processo muito bem estruturado, muito olhando para resultados, mede muito bem, consegue fomentar esse processo, então acho que vai ser muito rica essa discussão. Só que antes até da gente começar falando direto de resultados, Chico, eu queria que você primeiro apresentasse Eldorado, uma empresa muito grande, que talvez nem todo mundo que esteja conosco aqui já conheça, então acho que vale a pena conhecer mais Eldorado. E aproveita para contar um pouco da história do programa de ideias.

Tá jóia Luiz. Bem pessoal, eu estou na Eldorado desde 2013. A Eldorado é uma empresa produtora de celulose branqueada de eucalipto. Fica aqui em Três Lagoas no Mato Grosso do Sul na divisa com o estado de São Paulo a beira do rio Paraná. As operações dela começou em 2012. Então não é uma empresa antiga como outras do setor. mas já bem estruturada em algumas práticas, boas práticas, bem em referência em eficiência de produção. E nessas discussões sobre, poxa, a gente precisa ter algo para incentivar a inovação, o pessoal se engajar, trazer as ideias, as melhorias, pensar diferente. E aí, em 2015, que surgiu na Eldorado, a ideia de se ter um programa de ideias. E aí, nessa... Lá no comecinho, também estava no comecinho da Evo, e aí foi essa parceria de, poxa, a gente precisa criar um programa para que o pessoal possa expor, lançar suas ideias, discutir, debater, elas terem um fluxo de aprovação, ter evidências de implantação e tudo mais. Então, ali em 2015 foi quando o programa começou E aí hoje a gente já está... Ele começou tímido, com 21 ideias implantadas, e aí ele foi sofrendo algumas mudanças que não adianta também. As pessoas mudam, os sistemas mudam, as métricas mudam, as estratégias mudam, então ele também foi mudando no passar dos anos. Até que em 2021 para 2022 teve uma grande mudança nos fluxos, na sistemática, que é o que está ocorrendo até hoje, é o que está em vigência. E aí o ciclo 24, 2024, que a gente considera ele de agosto a julho, então de agosto de 23 a julho de 24, a gente fechou agora com 116 ideias implantadas, que dá um percentual de quase 40%. Então 40% do que foi lançado lá, discutido, debatido, foi implantado e aqui, já adiantando um pouco, qual é a nossa métrica, qual é a nossa regra. Vai ser premiado o que foi implantado. independente, tem as que dão retorno, as que não dão. Não é que não dão, desculpa, gente. As que têm o retorno financeiro, as que têm o retorno que a gente chama de qualitativa, que depois eu explico um pouquinho melhor. Então, nesse bolo todo, temos 116 ideias, quase 40% do índice de taxa de implantação e aprovação e premiação.

Bom, Chico, foi muito legal o seu comentário sobre o programa, um programa bem longevo, desde 2015, são 9 para 10 anos de programas de ideias, e um programa que está sempre evoluindo, pelo que você foi contando, e coincidentemente, comentei aqui do ano de 2022, quando o mercado começa a olhar mais para os resultados, também vocês fizeram uma mudança de processo, Pô, belíssimo esse nível de implantação de ideias. Que resultado tem muito a ver com implantação de ideias? Só o engajamento, claro, é importante engajar as pessoas, tem muita gente participando do processo, mas conseguir implementar as ideias e pelo que você falou, inclusive, reconhecer as pessoas por isso, é um movimento necessário. E aí, falando em resultado, quando a gente implanta, gera resultado, Nem sempre as organizações que trabalham com inovação conseguem ter uma clareza e uma objetividade para medir resultados de inovação. Em algumas situações, não conseguem isolar o efeito da inovação para aquele resultado ou tem uma dificuldade de conseguir, de fato, mensurar aquilo no processo. Então, existem diversos desafios. No caso do Eldorado, no entanto, eu sei que vocês têm um processo bem mais objetivo. Vocês são um processo contínuo de produção. Eu até queria que você explicasse um pouco sobre o que é isso. E aí o impacto da inovação no processo de produção é mensurado de uma maneira bem direta. Eu queria que você comentasse um pouco sobre como vocês mensuram resultados no Eldorado.

Beleza, Luiz. Como que a gente busca mensurar os resultados? Conforme eu falei anteriormente, as ideias são divididas em dois grupos, as qualitativas e as quantitativas. O que são as qualitativas? As qualitativas são aquelas ideias que, em sua maioria, elas costumam vir de áreas de apoio ou áreas que melhoram o processo de trabalho, o processo produtivo, ou que são atreladas a algum problema específico daquela área. Um exemplo, algo relacionado ao processo produtivo do almoxarifado, no time de conservação e jardinagem, até mesmo na gestão de alimentação. Mas também pode ser algo dentro da área produtiva que é feito, só que não é que não dá para se mensurar o ganho financeiro. Até dá, mas é um grau de dificuldade maior, ou então o pessoal fala, poxa, isso aqui melhorou mais o meu dia, mas o financeiro é um pouquinho mais difícil. ou é muito baixo, então a gente considera ela como qualitativa. Mas aquela ideia é mais ou menos assim, a pessoa tinha um problema, ela viu o que podia ser feito, fez e resolveu ou atenuou o problema. Então isso é considerado algo, uma ideia que ele buscou para resolver um problema. Eu não vou deixar de premiar ou de engajar essa pessoa, de reconhecer essa pessoa por algo que ela fez para melhorar o processo de trabalho dela, mesmo que isso não tenha comprovado em retorno financeiro. Então isso também é uma grande estratégia do programa e manter o engajamento das pessoas no programa. Agora aí fechamos com 300 pessoas sendo reconhecidas, 300 pessoas premiadas, num quadro da área industrial que é próximo ali de 900 a 1.000 pessoas. Então a gente está falando de quase um terço das pessoas Engajando, participando, lançando ideias, participando, discutindo em grupos. Isso é outra coisa bacana que tanto faz se ela é qualitativa ou quantitativa, a maioria, quase 90% das ideias são em grupo. Não é uma pessoa que vai lá e faz a ideia sozinha. Porque a gente sabe que ninguém consegue pensar, executar, avaliar, discutir, fazer tudo sozinho. Então, isso é bem legal. E um outro ponto que são as quantitativas, que aí sim a gente mensura o ganho financeiro como? Em cima do que, em um processo produtivo, não tem jeito. Tem sempre um gargalo, alguma área, algum processo que é o gargalo, que é ele que te impede de produzir mais. E esse gargalo a gente mede como? Ou é na disponibilidade ou na eficiência, que são os dois principais componentes do OEE, além da qualidade. Então, o que é feito? A pessoa tem alguma ideia, o grupo tem uma ideia quantitativa que ali teve impacto no gargalo, seja na disponibilidade ou na eficiência do processo que ajudou a desengargalar, ou o gargalo ficar a maior quantidade possível de tempo operando sem reduzir na sua eficiência máxima, na sua disponibilidade máxima. Então, é ali que eu vou medir. O processo contínuo é bem assim. No caso da celulose, a madeira é processada, se transforma em cavaco, ela é cozida, desse cozimento ela é lavada, branqueada e depois seca para se transformar na folha de celulose. E o licor do cozimento é recuperado, é queimado para gerar energia, a parte inorgânica desse licor volta como licor de cozimento. Então, é um processo contínuo, paradas, bateladas, lotes, não tem diferenciação. Então, é tudo interligado. Então, a gente precisa saber, às vezes, se tem alguma área que está com algum problema, é ela que está segurando ali a produção. É bem naquele conceito da teoria das restrições. Se você tem um gargalo, é ela que é o tambor, é ela que bate o ritmo da fábrica. Então, a gente sempre tenta medir o resultado em cima do impacto no gargalo. Por exemplo, às vezes, tem alguma ideia lá, Poxa, fiz alguma ideia, melhorou de alguma área produtiva. Poxa, consegui aumentar a minha capacidade da área em produzir mais. Mas, poxa, sua área era gargalo? Não. Então, esse ganho não é real. Ele é potencial. Ele é potencializado caso a sua área vire um gargalo. Então, a gente acaba fazendo o quê? A maioria das ideias onde o programa se paga são com ações e ideias visando o gargalo. Isso também é uma forma de Direcionar os esforços das pessoas em todo o mundo, não importa o nível organizacional, para resolver o problema do que está segurando a produção naquele momento, naquela época, naquele ano. Então, de uma forma indireta, ele é bem alinhado com a estratégia. Porque não tem jeito. A Eldorado é uma linha única de produção, uma planta só. Então, se tem uma parada, uma redução, algo inesperado, impacta na cadeia toda da empresa. Tanto a parte logística, comercial. Então, é um efeito cascata. Então, é assim que a gente mede. E aí, outra coisa, que eu acho que já comentei nos outros eventos. Poxa, mas dessa forma, tem as ideias que vocês consideram que não tem retorno, mas que tem. Como vocês fazem com o programa? A gente... Aqui, eu e as pessoas da equipe, a gente falou, tem que ter a ideia ou as ideias que vão pagar todo o resto. Então, por isso que eu estou falando ali do ROI, o retorno é em cima do programa. Porque também tem algumas ideias que a gente classifica como qualitativas, que o pessoal fala, então, a qualitativa vai lá e arranca. A pessoa fala, não, senão vai piorar. E aí, você não vai considerar que teve um retorno nessa ideia? Então é por aí, Luiz.

Boa. Luiz, eu vou entrar aqui rapidinho, porque eu gostei muito do que o Chico trouxe. Dois pontos principais. Primeiro, é esse equilíbrio muito claro, de saber trabalhar com qualitativo e quantitativo, dando ali a devida atenção e relevância para ambos os casos. E aí, logo no começo, você falou, poxa, a pessoa melhorou algo ali no almoxarifado, ou o pessoal tinha de jardinagem. Ficasse até um pouco injusto esperar que uma pessoa que tem contato, muitas vezes principalmente processos indiretos, consiga trazer sempre inputs de processos diretamente conectados ao financeiro. Não estou falando que é impossível, mas você perde o potencial de participação das pessoas. Elas provavelmente vão ter dores, problemas e coisas para apontar aonde elas estão mais inseridas. Isso é uma visão bacana, porque muitas vezes quando a gente vê aqui na Evo, as pessoas conversando com clientes e tudo, existe uma dificuldade de entender qual é a relevância do qualitativo e qual é a relevância do quantitativo. É uma questão de equilíbrio, de fato. Então, é olhar para duas frentes sem esquecer que o quantitativo é o que vai comprovar ali todos os investimentos que você está fazendo, tanto em plataforma, em pessoas, em capacitação e etc. Então, isso eu só queria reforçar, que gostei muito de como você trouxe.

É, isso foi ideia, porque, por exemplo, na Eldorada, a gente considera assim, ganha é ganho. Não importa se foi algo de uma área de apoio que deu um quantitativo, vou dar algum exemplo, de 3 mil reais no ano, eu não posso colocar com o mesmo peso de alguma ideia de alguma turma que foi lá e atuou direto no gargalho e deu a ideia de um milhão em redução de químico por ano. mas eu vou premiar os dois vão participar do evento vão ter reconhecimento vai ser a mesma tratativa. Óbvio que o valor que cada um vai receber é proporcional mas eu não vou deixar de incentivar ou até mesmo um qualitativo também não tem como.

Ainda para o segundo ponto aqui que eu já conheço um pouquinho o programa mas dá para ver quando você traz o seu no seu discurso, que para ter de fato um domínio do retorno, principalmente o retorno financeiro no que é o gargalo, precisa ter um domínio muito claro do processo produtivo. E aí, o que acontece? Muitas vezes nas indústrias, nas empresas, existe um erro, não é um erro, mas existe uma dificuldade de ativação do time de inovação diretamente na produção. E aí, eu sei que o Dourado, vocês têm uma estrutura que isso não é um problema, porque a inovação está diretamente dentro da engenharia de processos. Eu sei que vocês não têm uma área, por exemplo, de inovação. Vocês estão dentro da área de engenharia de processos e de produção. Então, poderia explicar um pouquinho como que funciona isso? Vocês já viram algum momento uma necessidade de ter uma área de inovação? Como que vocês estão aí escopados?

Hoje, a engenharia de processos, a gerência acima da engenharia de processos se chama gerência de inovação em tecnologia, que engloba tanto a área de qualidade industrial, a engenharia de confiabilidade, sistemas industriais e a engenharia de processos. Hoje, o que a gente pede em incentivo no programa, se a pessoa tem uma ideia quantitativa, até mesmo lá nos anexos, tudo, a gente pede para que a pessoa tenha um memorial de cálculo, ou por onde ela acha que vai dar aquele ganho, porque também a gente sabe assim, às vezes a pessoa está lá inserida na rotina, na operação, no trabalho dela, e aí a gente ir lá e pedir um detalhamento do custo, ou do ganho, de dividenciar, é algo que a pessoa não é familiarizada, não está ali na rotina dela, da maioria dela. Então, a gente fala, cara, me traz pelo menos um rascunho, uma linha de raciocínio, porque aí o time da engenharia de processos entra em o quê? Em validar esse ganho, em ir lá e ajudar a calcular. Um exemplo, aqui dentro da engenharia de processo a gente tem um conhecimento maior na parte de custos, tudo, então a gente faz o balizamento todo ano do quê? O ganho em produção, é no valor da celulose vendida? Não, é em cima da margem de contribuição. Foi em HH? tem o HH de operação, o HH de manutenção, foi exportação de energia, qual é o valor que a gente... Então, a gente faz toda a base, a base de cálculo, valida o cálculo, e aí a gente ajuda nisso. Não é que a gente está em todas as ideias, mas é um time de suporte justamente para essa validação, porque aí todas as ideias quantitativas vão estar calculadas na mesma base. Isso que acaba ajudando. Então, a gente é um facilitador com as pessoas. Então, não é aquela coisa assim, ah, se tem um time de inovação, eles têm que fazer tudo, eles que resolvam. Não. O meu time é a engenharia de processos. Essa parte da inovação, óbvio, está dentro da essência da equipe, e aí a gente dá esse suporte, a gente é só um facilitador, a gente ajuda a permear a inovação dentro da empresa, porque nisso eu sou um pouco crítico, que assim, você ter uma área de inovação Ao mesmo tempo que você centraliza e tudo mais, é um risco que se corre dependendo da empresa, onde as pessoas vão falar, ah, tem uma área de inovação, eles que se virem. Não ter ali uma área chamada de inovação, mas pessoas que cuidam da inovação, que estão sempre ajudando, pensando. Eu penso que é uma forma melhor de você permear os conceitos de inovação, de como pensar, de como fazer diferente, de inovar dentro da empresa e em todos os níveis, de cima a baixo. Isso a gente vê na prática que funciona principalmente depois de 21, 22, com a reformulação do programa. Tanto é que, no programa, quem avalia as ideias? A engenharia de processo? Não, a gente não avalia. A equipe de engenharia de processo faz o quê? A gente orienta os avaliadores na forma de como se deve avaliar uma ideia que chega para ele via a plataforma, como se deve avaliar o que ele deve considerar, desconsiderar, explicar que na ferramenta, por exemplo, cara, use bastante a questão do parecer técnico, pede um parecer técnico, pede um ajuste para a pessoa, para entender melhor. Então, esse é mais um facilitador, porque no fluxo hoje é bem simples, pessoal. A pessoa entra lá, lança a ideia dela com o formulário, são várias perguntas, e aí são perguntas simples, objetivas, mas tentando já direcionar, que ali mesmo ela consegue saber, opa, isso é qual ou é quant? Isso aqui é um problema mais amplo, ou é um problema focado aqui na minha área? Então, são perguntinhas, isso aqui está atrelado a qual direcionador? Se é algo relacionado a custo, a produção, a disponibilidade, a performance, então, Aí, respondendo essas perguntas, a gente incentiva até o anexo, uma foto, uma planilha de conta, um print do SAP de quanto era o custo com o material. A gente traga a maior quantidade de informações possíveis, porque quem vai avaliar não sou eu, não é meu time, não é a área de inovação em tecnologia. É o gestor daquela área que ele deu a ideia. Exemplo, eu sou da área de cozimento. Posso dar uma ideia lá para a área de recuperação?

Posso.

Quem vai avaliar? É meu gestor? Não, é o gestor da área onde eu estou falando que a ideia vai ser implantada. E aí, ele avalia, ele tem as opções, já fazendo aqui a propaganda da ferramenta, tem as opções do parecer técnico, ele tem a opção de pedir ajuste. Então, ele tem essas opções. Avaliou. Poxa, a ideia é boa, vou seguir para a implantação. Ele coloca lá para a implantação. a pessoa vai ter o retorno, ah, a ideia foi reprovada. Tem o campo de justificativa, que é obrigatório, justificar por que está reprovando a ideia. Isso é outra coisa que melhorou bastante, a questão da pessoa saber por que está sendo reprovada, ou saber por que está sendo direcionada à implantação. E aqui a gente também direciona, tem o banco de ideias. que é o meio termo. É aquela coisa assim, poxa, a ideia é boa, mas pode ser que eu precise de uma verba um pouco maior ou estudar um pouco mais, mas não sei se eu ainda vou implantá-la ou não. Então, a gente tem a opção de direcionar para o banco, onde ela pode ficar ali mais dois ciclos para ser mais bem estudada e implantada. Pode acontecer de algo que foi para o banco não ser implantado? Pode. E aí ela é reprovada. Normal no fluxo. Então, é isso daí. O importante é saber que o time da inovação dentro da engenharia de processos é um facilitador da ferramenta.

Muito bom, Chico. E eu fiquei com uma dúvida aqui sobre o processo quantitativo. Você comentou que tem um racional, mas depois o seu time de engenharia de processos orienta para usar a mesma base para calcular isso. Imagino que isso tem impacto em reconhecimento e tal, então tem que ser um número padronizado. A área de contabilidade, controladoria, o financeiro da Eldorado participa de alguma maneira desse processo ou fica na engenharia de processos?

Hoje fica na engenharia de processos porque dentro da engenharia de processos eu tenho uma pessoa, um especialista em custos industriais, que ele é a interface junto ali à controladoria. Já teve acho que um ou dois anos, onde a controladoria quis saber como o programa funciona, porque a premiação nossa é em dinheiro. É um cartão presente, um cartão pré-pago que a pessoa gasta, como ela bem entender. E aí a controladoria falou que gostaria de entender como que é. Aí fui lá, passei todo o fluxo, como funciona, como é validado. Aí a controladoria falou que tem base, tem as regras, tem tudo, então é bem validado. passa por essa pessoa de custos dentro da equipe, a gente trabalha assim, a gente deixa tudo certo, tudo calculado, tudo evidenciado, tudo registrado para justamente seguir as boas práticas dentro ali da empresa e da área, que caso alguém questione, está tudo ali com fácil acesso, tudo à mão para evidenciar. Porque, por exemplo, às vezes, o que eu falei, o cara vai lá, calcula, é um ganho de 1.000 toneladas no ano de produção de celulose, que ele calculou lá no valor de mercado. Aí a gente iria de processo, cada área, cada especialista vai lá e vai pegar e falar, opa, não foram 1.000. Ele recalcula, ele revisa. Ah, não foram 1.000, foram 200. E o valor não é esse, o valor é esse aqui que a gente validou e tudo mais. E aí a gente vai seguindo a boa prática. Mas hoje o programa o inovar dentro da Dourado, ele é restrito a participação, um acompanhamento, tudo dentro da diretoria industrial. As outras diretorias têm seus programas, até mesmo as outras diretorias já me procuraram, procuraram a equipe Entender como que roda, qual que é o fluxo, qual é a plataforma, qual é a ferramenta, para eles também sempre melhorarem o programa deles. Alguns são mais voltados só à segurança, que nem eu. Isso é outra coisa. Inovações ou ideias voltadas à segurança a gente não trata dentro do programa. É orientado, é combinado lá que, assim, como a segurança é o número um, então não pode esperar um ano, dois anos para ser implantada. Coisas de segurança é tratado em outros fóruns dentro da empresa, como, como eu disse, de segurança, CIPA, outras áreas, outras práticas dentro da área de segurança. Então, a gente evita terno inovar coisas relacionadas à segurança, porque o entendimento é que qualquer inovação, qualquer coisa relacionada à segurança, ela tem que ser avaliada mais rápido, implantada mais rápido, discutida mais rápido do que dentro do programa de ideias.

Brilhante, Chico. É um dos programas mais pragmáticos que eu já vi aqui na Evo. Essa visão do processo contínuo. Onde está o gargalo? Olhar para a disponibilidade, eficiência do equipamento. Se conseguiu atuar ali. Tem impacto direto ali no final da cadeia. Muito legal ver como vocês têm na mão esse processo. E como a Dai trouxe ele descentralizado. Está lá no processo mesmo. Tem uma área. e dar suporte aí, é direto quem cuida disso, né? E também brilhante o outro lado, de perceber que as inovações, tanto que não são gargalo e as qualitativas também precisam ser estimuladas porque elas geram valor, elas geram impacto e também porque elas engajam as pessoas também a participar mais do programa. Então, eu acho que vocês conseguiram uma fórmula, um processo aí que junta muitas coisas positivas, reconhece as pessoas por isso, então não é à toa que o programa é um sucesso. Mas eu queria trazer um pouco a Daya aqui agora, para ela falar de outros casos, né? Assim, Daya, assim, o Chico trouxe uma visão bem pragmática, que é o grande foco da nossa conversa aqui hoje, e é inspirador para quem está nos ouvindo aí, especialmente pessoal de indústria, processo contínuo, ter essa visão. Mas o que mais que o pessoal está fazendo aí, Daya? Você está à frente da nossa operação de clientes, Como é que os clientes, de forma geral, obviamente, sem entrar em um por um aqui, como é que a gente mede resultado em inovação?

Opa, Luiz. Então, acho que esse é um assunto até um pouco polêmico, né? Se a gente vai ver alguns conteúdos e a gente fala ROE de inovação. Às vezes tem uns que já começam com uma chamada, não se mede ROE em inovação e etc. Então, na verdade, eu tenho uma visão e que eu vejo aqui dos clientes é que se mede ROE, sim, em qualquer tipo de inovação. Só que, claro, independente qual é o tipo de inovação que você está olhando, qual é o seu tipo de operação, qual é a sua empresa, vai ter formas totalmente diferentes. Geralmente, estou brincando aqui, que tem esses conteúdos que falam que não se mede ROE inovação, de fato, isso é algo que se aplica quando a gente está falando de inovações extremamente disruptivas, que você quer medir o ROE antes, para validar se você coloca esse processo para ser implementado ou não. Então, eu entendo esse discurso, Mas para outros cenários, inovações disruptivas, entradas em novos mercados, quando a gente fala de inovação já aplicada, implementada, ou até H1, que são aquelas melhorias no processo, aí eu vejo a galera medindo a inovação de forma bem pragmática, como o Chico colocou, tentando olhar qual é a métrica que impacta diretamente no seu processo. E aí cada processo vai ter uma métrica diferente. O Chico trouxe aqui um exemplo, que, no caso deles, não faz sentido acompanhar as ideias de segurança dentro do programa. Só que a gente já vê programas aqui totalmente voltados à melhoria da segurança, à redução de acidentes na operação, porque isso é um problema. A gente atende aqui várias indústrias alimentícias que estão olhando para o que? ROE como redução de desperdício de insumo, porque é uma indústria que tem muito desperdício de insumo. Só que agora, se a gente vai para outra perspectiva de farmacêuticas, a gente já vai agora para ROI, para retorno com novas fórmulas, com novas medicações, com novos projetos de fato lançados ao mercado. E aí estou trazendo aqui exemplos totalmente diferentes, porque o que a gente percebe é que precisa estar muito bem alinhado a qual era uma dor ou oportunidade do seu negócio, E quando a gente fala de retorno, tem que ser um retorno direto conectado ao seu negócio. Não sei se a gente vai conseguir atrair com esse podcast aqui mais pessoas de indústria ou mais analistas de inovação, mas talvez possam estar se perguntando, putz, eu dei o play aqui no podcast imaginando que eu ia ouvir sobre o Innovation Account, sobre qualidade de ideias, quantidade de POCs, Não estou falando que isso não é importante em hipótese alguma, isso é totalmente relevante para você metrificar a performance da sua inovação, só que quando a gente fala de retorno de fato, aí a gente já está falando de retorno direto no seu negócio. Seja trazendo sales, seja trazendo alguma redução, seja trazendo alguma entrada de receita. O Innovation Accounting, essas métricas que a gente está acostumado em inovação, eles metrificam a performance dos seus esforços de inovação. Quantas ideias você está gerando, de qual a qualidade dos seus projetos, de quantas POCs você está colocando em execução. E aí é aquela questão novamente do equilíbrio, de saber olhar para as métricas de performance, mas também saber olhar para os resultados. A gente já vê quando a gente pensa num funil de vendas. A gente tem ali qual é a receita que eu quero trazer para o negócio, mas eu também tenho que olhar o nível de conversão dos meus leads. Tô trazendo receita bacana, mas talvez minha conversão tá baixa, opa, tem que ajustar aqui a conversão dos meus leads com os meus vendedores. Então, é a mesma lógica para os nossos processos de inovação.

Luiz, dá aí só. Voltando ali na parte da segurança, o time de segurança industrial, ele é dentro da diretoria industrial. Eu quis dizer que as ideias de segurança nas áreas que a gente não contempla, mas o time de segurança industrial, eles participam do programa. Então eu vou defender aqui, lembrando os colegas, mas quais ideias então de segurança que entram no programa? Quais as inovações? algumas práticas deles lá mesmo. O time de segurança líder dourado, que aí inclui segurança e bombeiros, eles têm bastante renovação e inovação em boas práticas. Lembrei uma agora aqui. Um exemplo. Antes o pessoal tinha que ir lá contratar uma empresa para fazer para uma câmera específica, tudo. Pessoal, espera aí, cara. Por que eu não desenvolvo ela ou compro a tecnologia, boto gente para operar isso quando precisar e vou ter um ganho, ela caiu como uma quantitativa. Eu ia lá, vamos dizer assim, primarizar essa operação, eu fiquei com uma disponibilidade maior para essa atividade deles a um custo menor. Então, vamos dizer assim, não vou contemplar, só que lembra que é uma voltada àquilo que eu comentei no começo, ao processo de trabalho da equipe de segurança e bombeiros da fábrica. Então, entra no programa, entra. O que não entra são coisas assim, ah, um projeto de inovação em segurança para tal área, para fazer tal coisa. Calma lá, gente. Não é aqui, não. Vamos levar para outro fórum mais específico. Então, só lembrando aí para os colegas aí da segurança forem assistir e depois não brigarem comigo.

Não, mas é bom você frisar isso, né, Chico? Porque realmente a gente tem várias indústrias aqui conosco e segurança é um assunto que sempre está em primeiro lugar, né? A ressalva é sempre importante aí. E eu entendi bem, você está falando assim, um projeto aqui que vai reduzir acidência, ele tem que ser priorizado rápido, ele não pode estar sujeito a um ciclo ali do programa. Agora, inovações no processo de segurança ali que posso fazer aí sim, está no escopo, acho que ficou bem claro aqui a distinção. Queria trazer também a visão da DAI também aqui, que ficou bem legal a DAI, né? A gente está... Talvez um ponto aí que o... O que eu gostei da sua fala, que eu queria pinçar aqui, é essa separação entre a inovação em Horizonte 1, a inovação mais incremental, e a inovação em outros horizontes, novos negócios, até inovações lá de futuro. São bichos diferentes. A gente chama de inovação, mas eles têm características muito diferentes. E, via de regra, em Horizonte 1, a gente tem muito mais certezas. O risco é mais baixo, a gente consegue olhar para a ROI, a gente consegue ter um horizonte mais curto de tempo ali, mensurar o resultado de fato daquilo. E aí eu acho que é o que você falou, faz sentido total a gente medir o ROI e o impacto do negócio. E talvez até decidir com base nisso, se segue em frente ou não. Agora, visão de 2 e 3, o que a gente vê, tem um desafio de você conseguir medir o ROI de um mapa muito claro no ponto zero da jornada. Então aí o pessoal vai... usando Innovation Accounting para medir coisas que vão fazer a gente chegar perto dessa inovação e validar se ela faz sentido, validar hipóteses e, claro, lá na frente medir o resultado e olhando sempre o portfólio, tentando várias iniciativas que vão manter a empresa no futuro. Então, é isso, a gente está falando de como trazer resultados, uma é mais curta prazo e outra tá olhando lá pra criação do futuro da minha organização, de perenização da minha organização.

Só contribuindo, Luiz, é nessa parte aí da... um ponto que a Dai tocou foi a... calcular o ROI antes do projeto, aquela coisa antes. Isso, a meu ver, é uma grande armadilha, né? Que aí, às vezes, é aquela coisa assim, pode dar muito certo como pode levar tudo errado, que é uma coisa que você A gente está falando do ROI, mas de uma forma bem simples, assim, o quanto você está prometendo que vai entregar aquele seu projeto de inovação. E aquela outra coisa que não é o nosso foco aqui hoje, aquela coisa do gerenciamento de projeto. Projetos de inovação, eles não são lineares, eles não têm um começo, meio e fim definido. Pode chegar... Já passei por isso aqui. Você chega no meio do caminho e fala, opa, apareceu outra coisa, surgiu outra oportunidade, não era bem o que a gente estava vendo, não vamos seguir esse rumo, não, espera aí, vamos pra outro, ah, mas agora você vai atrasar, você vai falar, não, calma aí, gente. Então, também tem que tomar muito cuidado com essa armadilha, porque já teve alguns outros eventos que o pessoal perguntou, ah, mas você prometeu isso e não entregou. Então, é você que criou essa sua armadilha. Então, tem que tomar muito cuidado com o que vai ser feito, até principalmente nesse ROA, igual eu falei, foram algumas coisas que tem um retorno comprovado, e outras com o potencial. Coisas diferentes. Então você tem que começar a tentar achar métricas, formas de como separar isso. Porque senão, a meu ver, você que tem mais contato aí, pode ser uma das causas de morte das áreas de inovação que estão ocorrendo aí.

Sim, eu acho que é basicamente você saber como lidar em cada etapa do seu processo com o ROE. Pra mim, eu não vejo um problema de você tentar medir pra saber se você vai seguir ou não com o projeto. Até quando a gente tá falando em H1, quando a gente tá falando em melhorias do processo, melhorias do seu produto, de fato, você já tem as métricas na mão. Já tá dentro de casa, já conhece o processo, já conhece o retorno dele, você já conhece os gargalos. Então, mas é sempre uma expectativa, uma estimativa. Quando a gente coloca na produção, a gente sabe que pode acontecer coisa que aquilo dá errado, então tem que trabalhar sabendo, é uma expectativa, expectativa versus realidade, né? E aí, ao final do seu projeto, beleza, vamos comprovar, vamos fazer o levantamento ali de todos os ganhos, de todos os custos, e entender como que fechou essa conta. Então, pra mim dá pra trabalhar em todos os momentos, mas você sabendo que tem um momento que vai ser um racional, tem outro momento que vai ser uma comprovação de fato.

E fica uma coisa escondida nessa conversa aqui, que é a gestão da inovação. É comum a gente entrar em conversas com empresas e trazer essa lógica, não, a gente inove, a gente é muito inovadora, mas como é que vocês fazem a gestão? Você tem processo? Como é que envolve as pessoas? Quem toma a decisão? E a resposta nem sempre nesse caso é um sim. Geralmente, a pessoa não tem controle nenhum, não sabe volumes de ideias, quem está entrando, como são as conversões, o lead time, o valor gerado no final, quem calcula, como calcula. Então tem um monte de coisas que a gente está falando aqui não diretamente mas na fala do Chico, na fala da Dai apareceram. Aqui na Eldorado a engenharia de processos recebe o racional, ela coloca numa mesma padrão de avaliação dos ganhos para avaliar se aquilo faz sentido ou não. Ela está no processo contínuo, tem regras, quem aprova, quando aprova, com qual velocidade, com quais critérios, o que é uma ideia qualitativa, quantitativa, quantas ideias estão sendo implantadas por ano, o que eu faço para melhorar esse processo. Isso tudo ajuda a gente a tangibilizar a inovação, a entender onde que eu preciso atuar, onde que pode melhorar. Então, acho que só queria fazer esse reforço aqui da importância de gerir inovação, não pode ficar como algo... oculto, que é importantíssimo para a gente chegar no resultado.

E andam juntas, não só a gestão da inovação, que dentro dela é a famosa gestão do conhecimento. Ah, eu faço um breve gerenciamento das estratégias de inovação, tu tá, mas onde ficam? A maioria, quando vem o cliente procurar vocês, fala, onde você deixa? O cara fala, uma planilha, na rede. usar uma plataforma, usar algo que vá te ajudar também nisso, porque aí toda a gestão da inovação e gestão do conhecimento não fica dependente só de uma área ou de uma pessoa, fica na organização e para a organização. Se, de repente, daqui a alguns anos não tiver mais ninguém da gerente de processo, trocou todo mundo, até as gerentes trocou todo mundo, a plataforma está lá, a base de dados está lá, o banco de ideias está lá, você tem o registro do que já foi lançado, o que deu certo, o que deu errado, o que foi aprovado, o que foi reprovado, está tudo lá. Não está, mas dependendo também só ali, de um pequeno grupo ou de algumas pessoas. Então é junto, a gestão da inovação e a do conhecimento.

Sem dúvida, sem dúvida, Chico. Acho que são elementos fundamentais para, no final das contas, a gente atingir resultado. O resultado a gente não sabe se chega, mas sem processo é difícil chegar lá. Então o processo é necessário estabelecer, controlar e gerenciar para chegar no resultado, para ter chance de chegar no resultado positivo. Mas, Chico, queria agora... A gente falou muito de processo aqui, tivemos uma visão. pragmática da geração de valor na inovação numa indústria de processo contínuo, como vocês fazem, como reconhecem pessoas, como avaliam isso. Agora, eu queria ouvir um pouco de casos reais aí, né? Se você falasse, eu sei que tem ideias aí sozinhas na Eldorado que geram milhões de retornos, se você trouxesse um pouco para quem está nos ouvindo, o que é uma ideia dessa, se você puder narrar aí alguma ideia que foi implementada e como que ela trouxe esse retorno aí para o processo?

Bem, vamos lá. Como o ciclo 2024 encerrou agora, já está em vigor o 25, as do ciclo 24 têm algumas mais frescas aqui na memória. Lembra que eu falei que as áreas são dependentes uma da outra? Que se você escapar algo em um processo, o outro vai sentir. Então, no ano passado, ano passado não, desde 2022, 23 potencializou, o que acontecia? Vou tentar explicar de um jeito bem simples. Uma área estava com problema. E aí ela gera um condensado, uma água ali, ela gera um subproduto que outra área consome. Só que o que ela estava gerando estava muito fora do padrão da especificação, muito fora do que seria bom para aquela outra área. E aí, acontecia o quê? Parte dessa geração, que não era consumida, ia para onde? Para o tratamento de influente. Só que, com o tempo, a área de tratamento de influente também começou, porque é um processo biológico, a parte de tratar influente. É químico e biológico. Começou a ter problemas. Pessoal, imagina assim, está mandando uma carga muito alta para cá. não vou conseguir receber e tratar tudo. Está complicado, vai dar ruim. E aí, vamos dizer assim, o que seria dar esse ruim? E era impacto direto na área de tratamento de efluente de uma fábrica de celulose gigantesca que consome muita água, trata muito efluente, devolve o efluente. Opa, espera aí. Então, a gente vai estar impactando na parte tanto de produção, mas também na parte ambiental. Ambiental, produção, custo mais elevado. Falou, pessoal, vamos tentar achar uma solução para consumir esse condensado que está sendo gerado, consumindo o processo produtivo. Aí o pessoal da área falou, cara, a gente tem aqui o processo, as sequências certinhas, que usa cada químico em cada sequência. Falou, e se a gente mudar um pouco a sequência? Aproveitar ali uma torre de estocagem e jogar um produto químico ali para esse condensado dar uma limpada nele, até mesmo e depois ir para frente, pode ser até que reduza químico. Mas, poxa, tem alguma noção de literatura? Tem algo técnico que, em base, tem? A equipe foi lá, buscou um pouco de literatura, falou, faz sentido. Bora fazer? Então, vamos lá. Aí, juntou a equipe de manutenção, operação, discutiu, precisa fazer uma linha aqui, uma linha colar, fazer uma válvula, puxar equipamento, medir quanto vai consumir e tudo mais. Isso assim, rapidamente já estava tudo pronto. E aí, aqui a gente tem uma parte também que algumas mudanças no processo tem uma análise de risco. Então foram levantados os riscos, impactos, plano de contingência, se der errado o que fazer, vamos embora. Aí esse condensado que antes estava consumindo Vou dizer ali, vamos falar assim, o normal é consumir 1.000 m³ por hora. Estava consumindo de 200 a 300. O normal é consumir 1.000. Foi lá, fez essa mudança toda, e aí voltou a consumir esses 1.000. E ainda reduziu o químico no branqueamento, porque eu mudei um pouco ali a sequência de branqueamento. Então, assim, só essa ideia em um ano, só em químico, foram mais de 4 milhões em economia. Esse já é validado, realizado, comparado com... Ah, mas você comparou com o quê? Com o orçamento? Não, comparei com o perfil de consumo de químico que eu tinha há um ano atrás, por um ano atrás, nos últimos dois meses. E aí ficou um ano rodando nessa condição, com essa mudança, e aí é evidenciado os 4 milhões. E aquilo que eu falei, poxa, mas teve um outro potencial aqui, que foi a área de tratamento de efluentes deixou de receber aquela quantidade maior condensado ruim, e aí a gente evitou até uma parada de planta para organizar uma coisa toda ali. Então, aquilo que eu falei, um potencial em produção, mas um realizado ali feito no bolso, comprovado, aí até de 4 milhões. Essa é um exemplo de ideias que a gente fala assim, ela pagou o programa. Está pago. Eu falo assim, o ROI do programa. Esse já está pago e está feito. Esse é um exemplo legal.

E legal desse caso que você ilustrou bem várias áreas pensando juntos na mesma ideia. Envolvimento de várias partes, inclusive algo que impacta o processo, com análise de risco. Muito legal. conjunto gerando algo que... Só pra ter uma ideia, isso durou quanto tempo, essa ideia aí? Desde ela ter ideia até ela ser implantada?

Ela foi implantada em... Ela começou a ser discutida... Foi lançada, discutida ali em agosto, setembro de 23. Já foi implantada em outubro de 23 e rodou até a parada geral que foi em julho de 24. Então, salvou e foi embora.

Foi rápido então, nesse caso foi rápido, dois, três meses ali. Quando você foi narrando, parecia que o processo tinha durado um ano.

Mas justamente porque foi rápido, estava impactando onde? Produção, disponibilidade de planta e produtividade, eficiência. Então aí vira o canhão. As pessoas se engajaram lá. Aí eu lembrei uma outra, Luiz, bem legal da qualitativa, que eu falei, poxa, eu não vou reconhecer o cara por causa disso. A fábrica, como a área dela é muito grande, vocês já foram em diversas fábricas ali, a fábrica de celulose é muito grande. A área é muito grande e acontece o quê? O pessoal de operação, manutenção, muita gente se locomove Com o quê? Com as bicicletas. E agora, com bicicleta elétrica, bicicleta normal. E, querendo ou não, isso dá manutenção. E, às vezes, também, a outra coisa é mais voltada ali da segurança, mas também da gestão. E, às vezes, tem o pessoal que, vamos dizer assim, principalmente nas bicicletas elétricas, passa correndo, não respeita muito, tem a faixa de pedestre e não para. Então, algumas más práticas. E aí alguém, uma pessoa jogou lá no sistema e falou, cara, por que a gente não faz igual na cidade, igual com motos e tudo mais, por que a gente não põe placa? Não tag, né? Bota uma placa de identificação de todas as bicicletas da fábrica. Aí caiu para o time, foi uma pessoa da manutenção que sugeriu para o time de serviço administrativo. O pessoal do serviço administrativo, pô, é bom. O cara pensou numa coisa, em saber onde, identificação mesmo, isso já expandiu, falou, pô, porque isso é bom, porque eu consigo fazer o quê? Daquela bicicleta, daquele ativo, eu posso criar um código dele ali no SAP também e tudo mais, eu tenho todo o registro de manutenções que foram dadas nesse equipamento. Porque equipamento, assim, modo de dizer, é uma bicicleta, mas é um equipamento, a gente trata como um equipamento. Consigo saber o histórico, quando comprou, que área que está, que manutenção que fez, se está dando muito problema ou não, se está na hora de trocar ou não. Então, assim, é uma qualitativa, certo? Acho que não tem dúvidas que... Mas, poxa, melhorou para caramba a gestão da rotina, do dia a dia, alguns processos de trabalho. Entra, vai para o reconhecimento. Óbvio que não... Como que é? É bem diferente o valor de premiação da que eu falei lá do químico para essa, mas ela entra. Não tem... Vou falar que não foi algo que... Vem naquela parte ali, direto ali no processo. Foi, não tem jeito.

Perfeito, perfeito. Muito legal, Chico. Obrigado pelos cases. Isso acaba sendo muito útil para concretizar na cabeça de quem está ouvindo. Como que é uma ideia implementada? Como é que acontece isso? E teve um recorte que você falou que eu achei muito legal, que foi, pô, impacto em produção. Então, a gente vira o canhão pra lá. E é isso, né? Um programa bem direcionado, com regras desse tipo, que a gente sabe que o que sai dali vai ser relevante, naturalmente, é mais fácil levantar recursos pra viabilizar as coisas, né? Então, um programa que não é tão bem direcionado, às vezes, sai ideias que não mexem muito com o conteúdo. E aí, não tem recurso. E isso, na verdade, é um... É um ciclo que leva a um lugar ruim. O bom é você estar direcionado para algo que mexa no conteúdo da organização, que atue na estratégia, que gere resultados, que eu acho que os recursos vêm.

Isso é outra coisa legal que, assim, quando fecha o ano do programa, você puxa lá as ideias, vai vendo, tenta dar uma olhada no que tem, o que não tem, tenta se divertir, que às vezes saem alguns absurdos e demais, mas você percebe que tem uma... uma distribuição no ano que é mais ou menos assim. Vou dar um exemplo. Poxa vida, a gente está passando por um período onde a exportação de energia não está legal. Você olha lá, tem um pouquinho mais de 10 voltadas à geração de energia ou redução de consumo de energia. Depois, a calma. O problema geral ali da fábrica está sendo uma outra área, alguma coisa. Aparece ali umas duas, três para aquilo lá e depois volta. Então assim, você vê que no decorrer do ano, os problemas ali, os gargalos que vão surgindo, as dificuldades do dia a dia, elas refletem no banco ali do programa, na distribuição no decorrer do ano. Eu falo assim, o sistema, né? O sistema já vai se ajustando, as pessoas já vão se ajustando e trabalhando com as ferramentas que têm para a solução dos seus problemas. Isso é bem legal.

Muito bom. Pessoal, para a gente fechar aqui agora, eu queria perguntar para os dois. Começar pelo Chico aí, que é o convidado. Como, para alguém que está, para um gestor que está começando aí um programa ou que quer direcionar esse programa dele de inovação, programa de ideias, de intra, enfim. para gerar mais resultados. Então, sou um gestor de inovação, estou ouvindo aqui o podcast, quero direcionar o meu programa para dar mais ROI. Que dicas você daria, Chico?

É mais do mesmo, mas não tem como fugir daquele tripézinho. Pessoas, processos e tecnologia. Processo bem definido, regras bem definidas, saber onde quer chegar, os processos para resolver o quê, em cima do quê, alinhado ali com a estratégia. Pessoas. As pessoas certas, no lugar certo, tentando engajar elas, buscando mais. Eu vejo que muitas vezes tem lugares que a área de inovação quer resolver tudo, mas não. Está começando? Tente ser o facilitador. Porque isso é a voz, às vezes, de quem está ali no dia a dia e não consegue expor suas ideias. Então, seja o facilitador, se aproxima, conversa, entende e faça essa... Às vezes, tem empresas que eu já vi que, às vezes, a pessoa... Quem tem ali a ideia, ou é o perfil dela, ou ela não gosta, ou não se sente à vontade de ir lá falar diretamente com outra pessoa. E aí que entra um pouquinho ali da tecnologia. Se você tiver um... um sistema, algo que faça essa aproximação entre quem tem a ideia e quem toma a decisão, também ajuda. Então, assim, é mais do mesmo? É, mas, gente, é o simples. Às vezes, o simples tem que ser falado e feito. Começa do simples. Não queira chegar revolucionando tudo. Ah, aqui está tudo errado, vou fazer tudo. Trabalhe com o que tem nesse tripézinho bem simples. Pessoas, processos e tecnologia. e não ter aquela pressa. A gente vê aí, teve aquele boom das áreas de inovação, e aí é a questão da pressa, que é igual o Dai comentou ali no começo da gravação, onde começou a pegar. Aquela coisa entre prometer muita coisa em pouco tempo, e aí viu que a dificuldade é maior, começa a ter aquele choque de realidade, então vá com calma.

Não pule etapas, vai no processo, pessoas, tecnologia, que o resultado vem. Não adianta querer colocar o carro na frente dos bois. Dai, vamos com o Chico. O que você manda para nós de dicas, Dai?

Poxa, difícil essa bola depois do Chico, mas vou tentar não repetir aqui. Talvez uma sugestão para quem está querendo, de fato, iniciar o processo de acompanhamento de retorno seria, responda primeiro uma pergunta. como que eu vou acompanhar a implementação dos meus projetos? Responda essa pergunta, porque automaticamente cai até no que o Chico trouxe. Como que eu vou acompanhar a minha implementação? Quais são as pessoas que eu vou ter que envolver? Qual é a tecnologia? Qual é o tempo que eu vou ter para comprovar? O que, de fato, cada implementação vai ter que me retornar? Então, de forma pragmática, se você é um gestor de inovação, que você já tem um programa de inovação, já tem um programa de ideias. Se você tem que responder agora, como eu vou acompanhar o meu processo de implementação de projetos, isso quer dizer que provavelmente você deve estar com vários projetos já implementados que não estão tendo esse acompanhamento. Se você é um gestor que está iniciando o seu programa de inovação, já é uma dica para se atentar também à parte final do seu funil. Porque até com esse boom da inovação, o que aconteceu é muitas pessoas olharam, qual vai ser a cara de inovação da minha empresa. Qual vai ser o meu processo de recebimento de ideias? Qual vai ser o recurso que eu vou ter disponível? Qual vai ser o processo de aprovação? E aí acabou que esqueceu. Tá, feito isso, tendo o processo de aprovação, tendo o programa de ideias, tendo o recurso, botou para rodar. Como que agora vai botar para rodar? E aí que cai essa pergunta. Qual é o seu processo de implementação? E aí esse processo de implementação, pessoal, Não estou querendo desesperar ninguém. Meu Deus, eu tenho que contratar alguém para acompanhar todos os projetos de implementação da minha empresa, porque ela é gigante. Eu tenho agora que parar tudo. Não. Vai da forma que der para fazer, se agora, no momento, o que dá é numa planilha, é num sistema mais simples, pega lá, minha ideia é tal, meu projeto é tal. Começou a implementação nesse dia, quando começou era assim, e agora que finalizou, finalizou nesse dia, é assada. e aí depois vai dando robustez. Mas entenda como que você vai fazer o acompanhamento desse processo de implementação, porque resultado não se comprova sem ter a implementação na sua mão.

Muito bom, muito bom. Chico, cara, muito obrigado de verdade e parabéns pelo programa, pelos resultados. Não é à toa que está aí um programa de muitos anos, um sucesso real. Te agradecer demais pelo tempo conosco, por compartilhar o seu conhecimento. Se alguém quiser conversar mais contigo, você está no LinkedIn, como é que faz para entrar em contato?

Bem, primeiro, agradecer de novo aí, Luiz, Dai, todo o pessoal da Eva, essa parceria longa aí, quase indo para 10 anos aí de parceria, fazer uma festa aí ano que vem. Para quem quiser, estou no LinkedIn, é só pesquisar lá, francisco.matiaso, com dois t's e dois e's. Aí também, um pouquinho ali de Instagram, mesma coisa, francisco.matiaso. fazer contato, se tiver dúvida, quiser trocar uma ideia, fazer um benchmark, coisa assim. Tô sempre à disposição e também com o pessoal da Evo aí, sempre à disposição pra colaborar com vocês aí e participar dos eventos.

Valeu demais, Chico. Dai, ótimas contribuições, como sempre, né? Já veterano aqui com a gente. Tanto de podcast quanto de Evo, né, Dai? Já são vários anos aí conhecendo vários programas. E com você, Dai, se alguém quiser falar Contigo, querer entender aí como que a Evo pode ajudar a mensurar isso, a criar um processo bem estabelecido, envolver bem as pessoas, te ajudar a chegar em bons resultados. Como é que faz para falar com você, Dai?

Beleza, Luiz. Primeiramente, obrigado pelo convite. Sempre é um prazer estar aqui. Gosto, sou uma pessoa que gosta de falar, trabalho em comunicação, trabalho com cliente, então toda oportunidade eu gosto de compartilhar um pouquinho. Chico, um prazer compartilhar um pouquinho aqui do seu lado. E quem quiser me contactar, meu LinkedIn é um pouco mais fácil do que a escrita ali do Chico, Dayane Ribeiro, só tem um Y ali no meio de Dayane, mas não tem muito segredo. E também quem quiser me contactar pelo e-mail, pelo e-mail da Evo, dayane.ribeiroaevo, arrobaaevo.com.br. Vou estar à disposição nos dois canais.

Valeu, valeu, Day. Bom, quem quiser falar comigo também, eu estou à disposição, você me encontra no LinkedIn, Luiz Felipe Carvalho, Luiz com S, ou no e-mail, luiz, arrobaaevo.com.br. E para você que ficou até aqui assistindo a gente, recebeu essa aula do Chico sobre indústria, ótimos insights da DAE também sobre o mercado de forma geral, compartilha para aquele seu amigo ali da indústria que quer trazer uma inovação com mais resultados, manda o link para ele, vai ajudar muito a gente aqui. E, claro, comenta também, traga aí próximos episódios que você quer ver, assuntos que quer discutir, dúvidas que você tem, a gente vai ter o maior prazer de fazer um episódio especial sobre esses assuntos. Valeu pessoal, um grande abraço e até o próximo episódio do Aevo.