Ep. 22 - Vida longa à inovação, com Luís Felipe Carvalho, Paulo Emediato e Alexandre Pagung

Agora, por melhor que seja o seu planejamento, estar aberto a ser em dupedade é fundamental. Porque você precisa ter flexibilidade e agilidade para reagir a transformações que vão acontecer no meio do caminho.

Olá, muito bem-vinda, muito bem-vindo a mais um episódio do Aevo Boost, podcast onde vamos falar sobre pessoas transformando as suas empresas por meio da inovação. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, sou CEO na Aevo, e hoje a gente vai falar aqui sobre um tema diferente, a gente vai falar sobre o renascimento da inovação, esse novo contexto que a gente está vivendo no mundo. Bom, para isso está aqui comigo o Paulo Imediato, Paulo que é CMO na Oxigia, e economista no MIT Sloan Management Review. Recentemente, o Paulo escreveu um artigo que reverberou bastante na comunidade de inovação. Ele trouxe um artigo com o título, A Inovação Aberta Está Morta, Vida Longa da Inovação Aberta, que fala desse renascimento da inovação com novos desafios na realidade que a gente vive de um mundo de capital mais caro. E é sobre isso que a gente vai conversar aqui hoje. Paulo, grande prazer tê-lo aqui conosco no podcast. Cara, seria muito legal se você se apresentasse aí para todo mundo.

Pô, Luiz, muito obrigado. Feliz em estar aqui com vocês. Cara, eu nem esperava a repercussão desse artigo. Eu sou mineiro de Belo Horizonte e tive a sorte de estar no ecossistema de inovação quando o BH era um grande celeiro de startups no Brasil. Desde 2011, por aí, eu já sentei em diferentes lugares desse tabuleiro. Eu fui governo, desenhando um programa de incentivo a startups dentro do governo de Minas. Depois eu fui CNI, fui empreendedor de dois negócios diferentes, um deu certo, o outro deu errado. e fiquei quase sete anos em consultoria antes de me juntar ao time da Oxygen. Então, gosto de dizer que agora que estou do lado do investidor, eu consegui zerar o joguinho e conseguir sentar um pouco em cada uma das perspectivas possíveis dentro desse mercado ou desse ecossistema. E justamente por isso eu vinha observando um movimento de mercado intenso na direção de ajuste, um movimento que a gente viu acontecer Primeiro lá nos fundos, depois bateu nas startups, aí bateu nas big techs e agora bateu nas corporações nos últimos dois anos. E trocando com colegas do ecossistema e com outras lideranças em inovação, alguns e algumas tinham hipóteses sobre o que estava acontecendo, Mas também existia um certo grau de desorientação, de tipo, o que está acontecendo? E aí comecei a olhar um pouco para isso e ouvir outras referências. Nada do que está ali é original. O original é só a forma de articulá-las, as informações. E aí fiquei pensando, A inovação no Brasil, a prática de inovação corporativa existe há mais ou menos 20 anos, vamos dizer assim, estruturada a partir do conceito de inovação aberta lá do Chesbrough, que ele, inclusive, comemorou 20 anos dessa história. De 20 anos para cá, a gente teve uma grande crise, macro, que foi a crise de 2008. Ou seja, a imensa maioria dos profissionais e das práticas de inovação corporativa no Brasil viveu um cenário só de ascensão infinita. De 2008 para cá, com pequenas oscilações, pandemia, etc., o resultado só subiu. Tinha capital no mercado, tinha muito espaço para experimentar, tinha muito apetite ao risco. E eu acho que às vezes a gente que está rodando programas dentro das corporações, colocando startups de pé, esquece que tudo que a gente está fazendo está inserido dentro de um contexto que é maior. E se a regra do jogo muda porque o contexto mudou, o jogo vai mudar também. E aí o Artiga era um pouco chamar atenção para isso, falar, gente, não é sobre a qualidade do workshop ou o programa A ou o programa B. As premissas fundamentais do jogo mudaram. E eu acho que a gente precisava ter uma conversa sobre isso para pensar o que tem que ser a prática de inovação daqui para frente. Entendendo, inclusive, que que o churn, esse ciclo de correção, de ajuste, de morte de algumas iniciativas, de desligamentos, etc., ele é bom. É importante por quê? Porque ele deixa o ambiente menos tumultuado, ele elimina as estruturas mais frágeis e ele gera uma oportunidade não só de reforço, de bons trabalhos, mas de surgimento de novos arranjos daqui em diante. Então, antes que isso vire uma palestrinha, a resposta já está longa demais, eu vou cortá-la aqui.

Cara, muito bom. Bom, não, a gente tem muito para conversar aí, mas quero trazer para conversa aqui o Ale, Alexandre Pagung, que é nosso diretor de marketing e vendas aqui na EO. Ale, você já é de casa aqui do podcast, mas se apresenta aí também para o pessoal que ainda não te conhece. Boa.

Luiz, Paulo, prazer estar aqui com vocês, bater esse papo. Eu sou Alexandre Pagou e o Luiz comentou, sou diretor de marketing e vendas aqui na Yelp. Não estive em 15 papéis diferentes no ecossistema nessa minha carreira, mas nos últimos sete anos aí venho ajudando diversos clientes aqui dentro da Yelp a estruturar e funcionar seus problemas de inovação. Prazer aí, eu acho que uma troca muito oportuna que a gente vai ter aqui e o artigo que o Paulo escreveu foi super.

Dá muito pano na.

Manga, muito assunto para a gente trocar aqui.

É isso. Boa, Alê. Obrigado por estar conosco aí, vocês dois. Acho que vai ser um papo muito bom. O Paulo já colocou um pano de fundo legal aí, mas eu quero trazer, até em cima do que o Paulo comentou, a gente... Aqui na Aevo, a Aevo existe desde 2007. A gente era software house até 2016. Então, de 2017 para cá, a gente está só no mundo da inovação. A gente se transformou em uma solução de innovation management Então, desde então, estamos no mundo de inovação. E é o que o Paulo falou, até mesmo durante a pandemia, que foi um momento, deixando de lado até a questão de saúde pública, mas foi um momento difícil para negócios em alguns setores, pega o varejo, foi muito impactado na pandemia, o setor de inovação não teve isso, porque as taxas de juros caíram, as empresas investiram mais em inovação. Então, o setor cresceu, as áreas cresceram, Os processos ficaram com mais investimento e a gente foi começar a ver isso acontecer em 2022, parecendo que capital ficando mais caro, as iniciativas começaram a ficar mais enxutas de orçamento e o foco no ROE, o orçamento começando a ficar mais questionado, começa a aparecer em 2022. Mas aí, Paulo, eu quero trazer, até para quem ainda não leu esse artigo, depois vou Para o pessoal aqui que faz a edição, para incluir o link para o artigo no material do episódio, eu queria trazer um trechinho só para trazer o contexto aqui. Você escreve aqui, eu vou ler, tá? As corporações estão... Isso é uma parte do artigo. As corporações estão em um ponto de inflexão. Lembra quando a inovação, pela inovação, era quase um eslogan? Agora o mantra é inovação conrói, por favor. Com os juros nas alturas e o mundo cada vez mais complexo, capital tornou-se mais raro, do que startup, sem o discurso, vamos mudar o mundo. Quando o capital seca, a pergunta inevitável é, esse orçamento de inovação está realmente fazendo alguma diferença? E aí, Paulo, queria que você comentasse um pouco disso. Você falou, já estive em várias cadeiras e agora você está na cadeira de CVC, mas está na cadeira da corporação também. Então, como é que é isso, cara? Orçamento de inovação, as conversas, está caindo mesmo? O pessoal está olhando mais para esse orçamento? mais o Roy no curto prazo. O que você está vendo de curto prazo para a gente?

Eu acho que tem várias coisas aí. Nesse ciclo, voltando, retomando a história. E já tem o segundo artigo. O segundo artigo é a resposta do primeiro. O primeiro é só batendo e perguntando. O segundo é respondendo. É importante casar um com o outro. O que eu acho é o seguinte. Vamos lá. Quando a torneira do investimento fecha e as startups começam a morrer, você começa a ter também uma geração menos... volumosa ou menos densa de novas startups, um apetite menor ao risco. E aí todo mundo olhando para esse mercado e todas as big techs, por exemplo, grandes corporações ou corporações que estavam apostando demais em inovação no processo transformacional de adaptação à pandemia, que foi um dos maiores vetores de adoção de inovação de tecnologia, de transformação digital das empresas, todo mundo contratou um pouco demais. Então, todo mundo acho que expandiu ou se planejou de um jeito um pouco mais abundante do que a realidade nos trouxe a partir de 2022. E aí quando você vê Microsoft, Google, Apple, Amazon fazendo layoffs de 10, 20, 30% da força de trabalho e ainda assim aumentando as suas rentabilidades e melhorando os seus resultados, o Scott Galloway fala muito disso, você está criando o peanut butter and chocolate, a pasta de amendoim com chocolate da história, você está misturando Cara, a demissão e redução do quadro com aumento de resultado e aumento de rentabilidade, isso dá um recado para o mercado, que esse recado é, talvez você também esteja com margem para cortar. Eu particularmente discordo da grande parte das coisas que o Elon Musk faz na vida, mas quando ele entra num Twitter, elimina 85% da força de trabalho e a empresa continua de pé, ele tá dando um recado para o mercado, ele tá vendo? Essas estruturas são ineficientes. E aí não interessa se esse cara virou Lex Luthor ou não, o cara deu o recado. Ou seja, é possível aumentar a produtividade nesse aspecto aqui. E isso foi validado pelas outras também. Então, eu acho que isso começa a chegar para as corporações numa marola que é um pouco mais lenta, ela vai chegando numa onda um pouco mais lenta. mas que começam a olhar para 10 anos de prática, para 5 anos de prática, para tudo que apostaram da pandemia para cá e falam assim, peraí, por que a gente está fazendo isso aqui? A gente está fazendo isso aqui por uma iniciativa de marketing? A gente está fazendo isso aqui por uma iniciativa de cultura organizacional? Cultura organizacional é muito importante, mas se a sua prática de inovação só te dá resultado em cultura, você não tem prática de inovação. Prática de inovação precisa te dar resultado em negócio. E a cultura é parte desse elemento. Ela é um viabilizador dessa história. na minha opinião. Acho que tem outras no mundo. Na minha opinião, é isso. Isso pode ser um debate mais longo. Mas aí eu acho que perde-se um pouco a paciência com isso e busca-se um pouco mais de resultado. Por exemplo, quando a gente olha para as práticas de aceleração corporativas, Elas são fundamentais porque elas ensinam e ensinaram as corporações a, de fato, se relacionarem com startups. Só que, passados muitos anos, e esse aprendizado já foi assimilado, o que isso gerou de resultado? Pelas duas pontas. Então, você tem um pouco de melhoria operacional, mas, por exemplo, será que essas startups estariam num lugar diferente se a gente colocasse um vínculo e atrelasse esses programas a uma componente de investimento? Será que a gente teria um resultado melhor? Ganha é ganha dos dois lados, né? E por aí vai. Então, assim, você tem muitos programas que passaram centenas de startups E aí, muito legal, faz ali uma POC, pinga o dinheiro aqui, pinga o dinheiro ali, e não mexe ponteiro, não muda nada para ninguém, não tem rollout da solução, você entrega um indicador de volume, uma métrica de volume, fiz tantos relacionamentos com startup, e daí? O que isso quer dizer? Eu quero saber o quanto a sua prática de inovação mexe o ponteiro do resultado do teu negócio. E eu acho que a gente se distraiu com outras entregas e esqueceu de olhar para isso. Para mim, e eu digo isso no artigo também, acho que está no segundo, A melhor definição... Existem um milhão de definições de inovação. Para mim, a melhor definição de inovação, e a mais simples e mais direta, porém com um fundo mais complexo, é a do Silvio Meira. O Silvio Meira fala que a inovação é o processo sistemático de geração de mais e melhores notas fiscais. Então, se eu não estou gerando nem mais e melhores notas fiscais, eu não estou fazendo inovação, eu estou fazendo qualquer outra coisa.

E, Paulo, o nome do artigo, você fala de inovação aberta, e você trouxe agora vários exemplos de startups, de fundir, de investimento, mas eu sinto que isso vale para o setor como um todo, vale para a inovação de forma geral. Claro que as startups começaram esse movimento e os investimentos feitos por CVC, às vezes, como você falou, olhando para a métrica errada, em alguns casos, levaram para um lado em que o investimento, às vezes, foi alto e ele gerou, muitas vezes, nenhum valor. Mas o que eu tenho a impressão é de que isso dá para ser expandido também para outras áreas de inovação, para programas de forma geral, para programas de CVB, para programas de empreendedorismo, de geração interna de ideias. A gente vê ainda a área, e para mim, isso está muito na raiz do que a gente está vendo agora também, pouca relação com a estratégia da organização, em muitos casos, principalmente na minha cabeça, assim, o que eu tenho visto no mercado nos últimos anos e que eu acho que, como você trouxe no início, pode ser algo até positivo desse momento que a gente vive, porque puxa a transformação, As áreas de inovação, muitas vezes, são ruins em medir o impacto que elas geram para a empresa. E o fato dela não conseguir medir claramente o impacto positivo que ela gera, seja o retorno financeiro, seja o impacto no futuro da organização, de forma mais tangível, fica, às vezes, dentro de uma subjetividade ou protegida por um futuro que ainda vai acontecer e protegida também por, cara, a gente pode errar aqui na área. que na hora que a água fica mais baixa, você começa a ser questionado. Então, mais pragmatismo, e eu acho que isso está na fala também do Silvio Meira, vamos gerar inovação para gerar uma fiscal boa, tende a ser muito bom esse pragmatismo. Tem um artigo que eu gosto muito também, da Harvard Business Review, que fala a hard truth about innovative cultures, em que ele justamente discute esses mitos. E, no final das contas, o que ele fala é que a disciplina da inovação a gente muitas vezes esquece. A gente olha para o lado do workshop, a gente olha para o lado da cultura, do evento, mas e aquela disciplina de você realmente olhar para a inovação gerando um valor pragmático para a organização, testes que vão para algum lugar, que mexem na estratégia, e você conseguir medir isso efetivamente. Então, eu vejo esse momento acontecendo e tendo esse lado positivo aí de fazer uma transformação necessária. Você está num conselho e a pauta de inovação sendo discutida, é algo que realmente gera valor para o negócio, não algo ali que está lá no futuro e simplesmente é algo que toda empresa precisa ter. Porque essas são as primeiras coisas que caem mesmo. Enfim, acho que essa capacidade vai além da inovação aberta e gera uma nova mentalidade para a inovação que é bem necessária.

Só fazer um comentário, Paulo, porque acho que o Luiz amplificou um pouco a visão para a disciplina de inovação como um todo. O seu artigo é muito bem pontuado no que diz respeito ao cenário nacional de inovação aberta. Mas a gente chegou a ver um artigo, cara, de junho também desse ano, da BCG, que tinha uma temática muito parecida com a que você trouxe, provavelmente você já conhece, do Innovation System Needs a Reboot. E, cara, esse artigo da BCG, ele traz muito esse desafio de alinhar a estratégia da empresa com a estratégia de inovação. E, a partir dali, escorre diversos problemas, diversos desafios, onde a empresa chega a um ponto de estar praticando a inovação, mas não sabe mais para quê, por quê, como você mesmo comentou. Espera aí, a gente está fazendo isso por quê? Porque você precisa primeiro definir qual é o alinhamento estratégico na nossa visão, do porquê aquela iniciativa está acontecendo, para até poder definir no segundo momento qual é a melhor forma de medir a iniciativa. Mas enfim, eu acho que esse é um comentário legal aí, porque uma coisa que a gente está vivendo aqui no cenário nacional, mas eu acho que a gente pode amplificar até num contexto global mesmo, acho que todas as áreas de inovação como um todo, eu acho que a iniciativa até complementa, traz uma visão de que somente 3% das empresas entrevistadas na análise que a BCG fez estão com status e readiness para a inovação, ou seja, estão prontas para praticar a inovação, ou seja, realmente é uma disciplina muito difícil, é uma disciplina complicada, as empresas têm muita dificuldade para atingir o ponto de excelência, como você mesmo comentou no início, está todo mundo aprendendo, um pouco track record. As empresas não têm tanto tempo ali de maturidade ou de histórico para ter um playbook muito claro sobre o que fazer e como fazer. Então, existem essas ilhas e vidas, picos e vales de performance que a gente acaba passando por conta do cenário global como um todo. Mas só complementando isso, porque eu acho que seria legal também ouvir sua visão relacionado a esse desalinhamento estratégico aí do negócio com a inovação aberta, inovação ativa.

Perfeito, cara. Obrigado pela contribuição também. Não conheço o artigo, coincidência, mas é sinal de que a gente não está... Eu acho que reverbera, o conteúdo reverbera, primeiro, porque ele incomoda, segundo, porque ele faz sentido. Então, as duas coisas são vetores de distribuição dessa história. Como eu disse, eu não inventei nada que está ali. Quando eu mando isso para a edição do MIT, eu mando com todas as fontes de tudo que eu li para chegar nesse texto. ou nos outros. Mas, curiosamente, eu não conhecia esse não. Vocês passaram por uma questão aí, mas antes disso eu queria fazer um disclaimer importante. Quando a gente começa a ter essa conversa, existe uma parcela das pessoas que têm interesse e que acha, pô, legal, a gente quer olhar para o futuro e pensar novas formas de fazer, e tem uma turma que se sente ofendida. E aí eu acho que é importante a gente dizer assim, cara, ninguém aqui está falando mal de quem trabalha com inovação ou de quem nos trouxe até aqui. A gente fez o melhor que a gente podia fazer e vocês fizeram o melhor que vocês podiam fazer com aquilo que a gente tinha disponível para chegar até aqui. E aprendemos muito com isso. A prática de articulação de ecossistemas do Brasil foi sempre muito importante. Só que é isso que vai nos levar à frente? Não sei se necessariamente. Talvez a gente precise... Se eu pensar que é só isso, eu estou sendo ingênuo. E aí não sou eu que estou sendo ingênuo porque eu acho, porque o Paulo acha alguma coisa. É porque o mercado corrigindo está te dando esse recado. Está te dando esse wake-up call. Então, cara, muito legal o seu workshop, mas assim, a gente precisa levar o PowerPoint para o Excel, senão a coisa não vai funcionar direito. Então, eu queria fazer só esse disclaimer, porque elogios chegam publicamente e as críticas chegam pelas costas. Então, assim, eu ouvi muitas críticas de outras pessoas falando assim, pô, velho, o cara está falando mal do ecossistema, falando que a gente trabalha errado, que a gente não dá resultado, e não é isso. A gente deu o resultado que era possível ser dado no processo de construção, mas vamos olhar para frente. É um pouco mais nessa linha, tá? Então, retomando o ponto que vocês trouxeram, tem um aspecto que eu queria chamar a atenção. A gente recebe muitas organizações fazendo benchmark aqui na Oxygen. A Oxygen é um veículo que tem uma estrutura singular, que faz Corporate Venture Capital, Venture Building e uma aceleração com o componente de investimento. não ser NPJ apartado de uma grande corporação com time dedicado, enfim, tem um modelo que é bem diferente. E 100% das vezes a nossa conversa com essas organizações é qual é a sua estratégia de longo prazo da companhia? Como a sua tese de investimento ou sua tese de inovação ou sua estratégia de inovação deriva ou alimenta ou se conecta diretamente com a estratégia de longo prazo da companhia? Qual o papel que a gente exerce ali? A partir disso, quais são os programas e mecanismos que você precisa para viabilizar essas entregas de valor e assim atingir a sua estratégia de longo prazo? Essa conversa, mais de 50% das vezes ela fica no vazio. Ou seja, existe uma desconexão grande entre a estratégia do negócio e a estratégia das práticas de inovação. Até quase que um isolamento. Acho que isso acontece tanto da área para a alta liderança quanto da alta liderança para as áreas. Eles falam assim, vou deixar isso aqui num parquinho, fazer o sandbox, o playground da turma e vamos tocando ficha aqui do outro lado e ver o que acontece. No Corbis, eu quero dizer. Então, esse ponto é um ponto complexo. O que mais eu acho importante? Eu acho que a gente esquece de quem a gente precisa servir e gerar valor. Eu, particularmente, tenho uma tese pessoal minha. Para mim, a prioridade de um processo de inovação tem que ser olhar para o cliente, o que eu gero mais valor para o cliente da ponta, para o cliente consumidor. Como é que eu diminuo a fricção? Como é que eu melhoro a experiência do cliente? Se a inovação faz isso, ela viabiliza quem põe dinheiro na companhia. quem põe o dinheiro mais barato na companhia, porque o dinheiro mais barato não é o do investidor, o do investidor é o mais caro, o mais barato é o do cliente. Então, tudo que eu faço nesse sentido tende a ter um retorno mais rápido, e mais fácil de comprovar o seu valor e amplia a tua reputação, a tua base de clientes, a tua receita e tudo mais. Acho que isso, por exemplo, é um exemplo, não é um único. Tem N formas de fazer esse trabalho, mas se você está na dúvida do que fazer, acho que esse caminho é um caminho interessante.

Cara, um bom ponto. Cara, eu queria até voltar no seu disclaimer aí. Realmente é importante enfatizar isso, né? A gente... Até porque criticar o ecossistema de inovação acho que não vai a lugar nenhum, né? E a gente faz parte dele, né? Então, estaríamos criticando nós mesmos, né? Acho que o que a gente está discutindo aqui é aprendizado e como fazer melhor daqui pra frente, né? Acho que o que a gente aprende é como que a gente transforma. E aí, nesse ponto da estratégia que o Ale trouxe, que você comentou, Eu sinto, em muitos casos, Paulo, que também, claro, a visão de longo prazo da empresa da Clara, mas a conexão da inovação como ferramenta para atingir aquele lugar nem sempre é algo fácil de ser descrito claramente com uma visão. E aí vem a pergunta, como é que a gente... faz esse gap entre a estratégia da companhia, que é uma só, e o que a inovação faz para ajudar a chegar nela, ser algo claro para todo mundo envolvido. Deixa eu tentar levar isso de uma maneira mais direta aqui. Em alguns momentos estou em uma reunião de conselho, e eu sinto que não está claro para a companhia, e mesmo para companhias que têm uma estratégia de inovação, qual vai ser todo o caminho que a inovação vai trilhar para chegar lá, porque é meio que por aí. A inovação descobre coisas no meio do caminho. Mas, ao mesmo tempo, o andar, a inovação andando na organização, fazendo seus caminhos, fazendo investimentos em algumas startups, errando em alguns momentos, em alguns momentos acertando e colocando aquilo para gerar valor para a companhia, vai ajudando ela a definir esse próprio caminho. Ou seja, o ponto que eu quero deixar é, como tornar mais claro essa relação estratégica com a inovação, se a inovação tem uma incerteza dentro dela, na essência dela? A gente está criando algo que é novo para a companhia. Muitas vezes eu começo mirando de um lado, mas termino acertando em outro. Uma direção estratégica, mas não era exatamente o caminho que eu tinha inicialmente. Como é que vocês veem isso daí para aproximar esses dois mundos?

Olha, eu fiz um curso na MIT de inovação, há um tempo atrás, e eu sou fã de analogia, e no curso fizeram uma analogia que eu achei sensacional, para descrever o tamanho do desafio que as empresas estão tendo nesse momento, para construir as suas estratégias de inovação e brincar com a estratégia do negócio. A analogia seria o seguinte, a empresa é um barco navegando em um lago, sempre tem o surgimento de uma nova tecnologia, que acaba impactando aquele negócio, ou de um fato notável que acaba impactando determinado mercado. A questão é que, antigamente, esses impactos, que a gente pode considerar como se fossem pedrinhas sendo jogadas no lago, e a onda gerada por essas pedrinhas impactando esse lago, fossem os impactos, eram mais espaçados. A gente tinha ali uma nova tecnologia surgindo e muito tempo depois uma outra tecnologia transformadora vinha a ser desenvolvida. Hoje não. Hoje a gente está num momento, num mundo ruca, onde a gente tem ali o tempo todo o despertar de novas tecnologias. Então, acho que existe esse agravante a mais para as empresas que estão navegando nesse lago e o tempo todo sendo impactadas por ondas ali que se sobressaem nesse solo e trazem esse cenário totalmente desafiador de ser navegado que torna ali realmente problemático você conseguir construir uma estratégia de inovação alinhada, estratégia de longo prazo, pensando numa estratégia de longo prazo. Poxa, esses dias eu estava vendo um depoimento do senhor Denivide e ele falou que não tinha uma estratégia de longo prazo. Eu falei assim, nossa, impressionante isso, mas como que uma empresa hoje consegue garantir uma estratégia de negócio, nem estou falando de inovação ainda, de cinco anos, dez anos, considerando o surgimento e o impacto de novas tecnologias do jeito que estão E a partir daí, como que a área de inovação vai conseguir ser relevante, mantendo o alinhamento com a estratégia de negócio, sendo que o próprio negócio não está conseguindo manter uma visão consistente de longo prazo. Talvez eu não tenha a resposta, tenho mais problemas para discutir, porque é uma visão que eu tenho percebido, e com a IA principalmente, que é um movimento que talvez seja um remédio, mas também seja uma tecnologia que também causa esse impacto, As pessoas não sabem muito bem como que o seu mercado vai ser desenvolvido a partir de agora, como que ele vai dar os próximos passos. Então, isso gera uma insegurança tremenda, né, no ponto de vista estratégico do negócio, que obviamente culmina na estratégia de inovação da empresa.

É, acho que tanto pelas perguntas levantadas pelo artigo, quanto pelo que vocês estão trazendo, inclusive no artigo de resposta, eu começo, assim, gente, não tem resposta certa, não. Quem tá aqui esperando a resposta, eu sinto muito, quero desapontá-los. Mas a gente está aqui propondo uma conversa. Se a gente tivesse a receita, o caminho, acho que estaríamos mais tranquilos do que estamos hoje. Mas o que acontece é que a gente já sabe o que não funciona. Não funciona só apenas eu fazer mais ou melhor aquilo que já faço. Isso não funciona. Em algum momento, essa trajetória vai ser interrompida, vai ser atravessada por alguma nova tecnologia, alguma nova proposta de valor, alguma coisa vai mudar no jogo. Se você olhar para a prática de inovação que tem 20 anos e que a gente estava aqui, ela está sendo atravessada. Ela precisa se transformar. Eu acho maravilhoso, porque agora a gente vai poder abandonar o caso da Kodak. Porque o caso da Kodak é igual o piado do paviovo para comer. Não pode mais falar de Kodak. Vamos combinar. Porque a gente pode falar do Google. A gente pode falar do Google e do movimento de AI. Os caras estão longe de se tornarem obsoletos ou inexpressivos no contexto de tecnologia, são referências em inovação, mas uma parada que surgiu dentro do Google explodiu fora do Google com o investimento da Microsoft. E os caras têm um playbook lindo de ambidestria, de planejamento, de estratégia, de tudo mais. A mesma coisa aconteceu com a Nokia. A Nokia estava entre as dez empresas mais inovadoras do mundo nos últimos dez anos, antes do negócio dela ser completamente destruído. Então, por melhor que você seja na sua prática e na sua estratégia de longo prazo de inovação, isso não garante absolutamente nada. Mas, ainda assim, é melhor do que não ter uma. Esse ponto, acho que ele é muito sensível. O próprio Henrique Fezbrook, que cunhou o termo de inovação aberta, ele fala isso. Fizemos um estudo em, sei lá, centenas e dezenas de organizações, depois de 20 anos da prática de inovação, e a gente só conseguiu tirar uma conclusão. Fazer ainda é melhor do que não fazer. As que fazem, performam melhor do que as que não fazem. Isso não quer dizer que as práticas que estão sendo feitas são as melhores possíveis. Ou seja, está todo mundo tentando, gente. Eu sei que essa frase é genérica demais e meio cretina para tentar responder a um desafio complexo, mas ao mesmo tempo é importante a gente saber disso. O que não vai funcionar é eu pegar um playbook de alguém fazer um efeito manada aqui, achar que eu vou replicar um modelo de negócio aqui. e enfiar isso igual abaixo dos meus takeholders, dos meus colaboradores, isso não vai funcionar. E tentar criar um laboratório de inovação que não tenha absolutamente nada a ver com a estratégia de negócio de uma corporação, mesmo que seja uma estratégia de diversificação em relação ao que essa empresa faz, Também é uma grande bobagem. Agora, por melhor que seja o seu planejamento, estar aberto à serendipidade é fundamental. Porque você precisa ter flexibilidade e agilidade para reagir a transformações que vão acontecer no meio do caminho. NVIDIA não seria NVIDIA se não fosse o fenômeno da experiência de usuário em relação ao Tietch IPT. uma coisa está diretamente atrelada a outra. Então, é um acaso. Olha o resultado, olha qual o valor de mercado da Intel e o valor de mercado da NVIDIA no lançamento do TGPT. E olha hoje. E aí me conta.

E pegando o próprio caso da NVIDIA, isso começou até antes desse fenômeno. A NVIDIA era uma criava placas para jogos. E ela já começou a entrar na IA, na parte de carros autônomos, para processar as imagens. E ela, quando chegou a esse fenômeno, claro, ela já foi protagonista nesse processo, mas lá atrás, quando a IA Generativa estava nos primeiros passos, ela já era a melhor tecnologia para esse processo. Então, é aquilo. Provavelmente, o CEO da NVIDIA não sabia exatamente tudo o que está acontecendo agora, que tudo o que está acontecendo agora iria acontecer agora e que iria acontecer. Mas a visão de longo prazo dele de mudar de uma empresa que focava no mercado de games para usar essa tecnologia para a base de AI foi o que permitiu que ele trilhasse esse caminho. Ou seja, é melhor ter uma estratégia de inovação conectada com a estratégia, olhando lá para frente, sabendo que talvez você não acerte, mas trabalhar para esse ponto porque você vai estar preparado para os caminhos que vêm no futuro.

Deixa eu fazer um comentário sobre isso? Eu não aguento. Porque é o seguinte, é por isso que eu detesto case de inovação. Não tem nada mais sem vergonha do que um case de inovação. Por quê? Primeiro, case de inovação tem a ver com sorte. Tem a ver com o alinhamento de fatores que não dependem necessariamente da prática de inovação. Alguns dos maiores cases de inovação que a gente tem no Brasil, que são exaltados e tal, foram sorte. Mas nenhum executivo ou executiva vai subir no palco de um Web Summit e falar assim, está vendo isso aqui que a gente fez que é genial? Foi uma grande sorte. Ninguém vai falar disso, mas é. Agora, a sua organização está estruturalmente preparada para surfar quando a sorte está a seu favor? Então, você precisa ter a preparação, você precisa ter agilidade, você precisa ter flexibilidade, você precisa ter uma estratégia, você precisa identificar os sinais que estão chegando para você, você precisa compreender o movimento da maré, se ela está a favor, se está contra, para que lado está puxando, para você redirecionar e conseguir navegar essa história. Mas a gente não pode subestimar o fator sorte. Toda vez que eu sou apresentado para um grande case de inovação, Eu fico pensando assim, gente, eu fico tentando ler a história por trás, sabe? O que será que aconteceu que viabilizou essa história aqui para dar tão certo? E tem uma coisa que é o seguinte, como a nossa indústria está muito viciada em cases e melhores práticas, a gente só é exposto aos cases e melhores práticas, aos grandes sucessos ou aos grandes fracassos, A gente não tá olhando pra todo mundo que tá no meio, a gente só tá olhando pro pique e pro vale. E olhar pra pique e pra vale é no mínimo ingênuo, assim. Porque a gente... ou eu sou incrível, E aí eu me sinto mal, porque eu não estou no mesmo estágio daquela empresa incrível que gerou um super case, ou de todos esses cases que eu estou vendo toda semana sendo lançados, sei lá, na Wired, na MIT, no Fast Company, seja lá onde for. Ou eu sou muito ruim, ou eu sou, assim, poderia estar muito pior, desculpa, porque eu estou vendo todo mundo que está quebrando, todo mundo que está lá no final. Eu falo assim, nossa, podia ser eu, pelo menos não sou. Eu acho que a gente precisa ter o cuidado de ler um pouco mais de entrelinhas. Quando a gente é apresentado... por grandes cases e grandes práticas de sucesso e grandes fórmulas infalíveis. Eu gosto da polêmica, já ficou claro isso, mas eu gosto dessa história. Eu sou jornalista de formação, então acho que vem do cacoete de perguntar, o que eu não estou vendo nessa notícia? E aí ir para trás dessa história. E aí o profissional de inovação às vezes eu acho que ele se coloca num lugar menor, porque ele não faz essas perguntas. Ou porque ele acha que isso é um problema de outros profissionais. E aí eu acho que perde-se uma oportunidade de uma composição, de uma caixa de ferramentas, de uma compreensão infinitamente mais profunda do que é uma dinâmica de mercado e do que é uma dinâmica de negócio. Isso garante que você vai ter sucesso? Não. mas isso garante que você tem mais chances de sucesso do que quem não faz isso.

Sem dúvida, mas um complemento que eu acho, sim, bem na linha do que você está falando, de eu preciso estar preparado para quando a sorte vier. Eu acho que, talvez até indo já para o final aqui, a gente falou de estratégia, é bom tê-la, não tê-la, estou falando de não fazer nada, Tê-la, eu provavelmente não vou acertar exatamente, mas a gente vai estar numa direção que eu vou estar preparado para ter essa sorte. Agora, ao mesmo tempo, a sorte pode ser ajudada. Eu gosto muito da Amazon. Eles saem da caixa frequentemente. Sei lá, 30 anos atrás, a gente falava de foca no core business, só faz seu core business. A Amazon começou vendendo vivo. Hoje ela vende espaço em nuvem e ar, faz coisas inimagináveis e se transforma por muito tempo na maior empresa do mundo. está entre as maiores ainda. E o fundador dela falava que na largada você não sabe quais vão ser os projetos vencedores. É impossível estar na largada. Então ele precisa ter um volume de apostas. Ele precisa estar fazendo muitas inovações para que algumas dêem certo. E aí eu acho que tem o poder do funil. A gente fala de funil de inovação Mas, pô, o pessoal que faz vendas usa o funil bem melhor que a gente que faz inovação. Funil de venda, o pessoal sabe conversão das etapas, sabe qual é o lead time, entende quanto que está fechando, faz, consegue fazer, pôr cash no próximo período. E a gente, na inovação, fala de funil, mas na prática eu vejo pouco essa capacidade de responder, tá, esse ano a gente investiu 20 milhões e a gente gerou 60 do outro lado. Como é que eu faço para gerar 200? Onde que eu tenho que trabalhar? Mais volume de investimento? Como é que está meu lead time? Qual a minha velocidade para testar? Minha precisão disso? Qual a minha conversão básica de validade? Estou trabalhando com um volume grande de entradas aqui. Esses números vão variar. Inovação, talvez, é maior do que em vendas, mas dá para você trazer para um processo um pouco mais meditável. Dá para você colocar um portfólio ali e começar a olhá-lo de maneira mais científica. Dá para você monitorar o que você está fazendo em uma virada que vai gerar um pouco mais de... Vai aumentar a sua capacidade de ter sorte quando o momento certo vier, né? Enfim, o que vocês veem sobre essa questão de medição de resultado, de medição de funil, de ter na mão um pouco mais desses números aí para ajudar esse processo? Como é que você vê isso aí, Ale? Não, boa.

Não, eu acho que esse comentário da accountability, essa capacidade de ter a mensuração da inovação na palma da mão é muito importante, cara. Você comentou aí em vendas, acho que você quis trazer um direcionamento para mim também. Pô, aqui no time comercial, a gente tem alguns tipos de grandeza, de unidade de medida que a gente tem que estar sempre medindo. A gente está sempre medindo o volume de oportunidades, no caso da inovação, volume de projetos, volume de ideias, volume de relacionamentos Interações, a gente está... Depende muito do veículo que você vai estar medindo, mas conversão, o lead time. Então, assim, a gente está falando de unidade de medida de volume, de tempo, de porcentagem e o ticket médio, que no caso é o ROI, é o financeiro, é a unidade monetária. Então, assim, essas unidades, esses tipos de grandeza, eles têm que estar acompanhando ali, na minha visão, o processo de inovação. A gente tem aqui alguns clientes E, cara, 100% deles, eles têm um acompanhamento de perto dos principais indicadores dos seus programas. E eu acho que até o Paulo, no artigo dele, eu estou falando isso aqui de accountability, porque eu acho que o Paulo também traz isso como um ponto importante. Eu acho que essa capacidade da empresa de mensurar e acompanhar ali a evolução do seu funil, do seu programa de inovação, independente do... do veículo que a empresa vem utilizar, eu acho que isso é fundamental. Se você não mede, você não gerencia o seu programa.

No artigo de resposta, no segundo artigo, que obviamente é menos inflamado e mais longo, logo ele repercute menos, eu busquei um papo com várias pessoas do ecossistema para me ajudar a capturar respostas e sentimentos sobre quais são os caminhos possíveis. E aí eu preciso aqui fazer essa menção ao Eduardo Lorea, do grupo Innovation Leaders lá em Numeric, porque a gente fez uma troca grande sobre Innovation Accounting. Eu acho que as práticas de inovação, elas precisam se inspirar um pouco nas práticas de fundo de investimentos, na hora de fazer uma composição de carteira e de portfólio de curto, médio e longo prazo. em que você determine um índice ou uma forma de atribuir crédito para cada coisa que você faz dentro da sua área de inovação como um todo, para você conseguir medir o que está dando resultado, o que não está dando resultado, e ir balanceando o valor dessa carteira, ou seja, ganhar créditos para poder queimar créditos, para entender que algumas práticas não vão funcionar e outras vão pagar pelas que não funcionaram. Só que tem uma coisa que é a seguinte, corporações não foram criadas para inovar, corporações foram criadas para entregar, para serem eficientes, para fazer mais com menos, mais e melhor com menos. A inovação é quase que um movimento contra-intuitivo. E é por isso que é difícil fazer isso e por isso que a gente ama fazer isso, porque é difícil e legal pra caramba. E a gente precisa fazer. Quando isso acontece e você cria esse movimento contra-intuitivo e você traz uma ideia de portfólio de inovação para a liderança, legal pra caramba, legal pra caramba no papel. Mas a cultura de entender que para que coisas deem certo, você vai precisar investir em outras que vão dar errado, é muito difícil. É muito difícil você chegar em um board meeting e falar, cara, a gente fez 10 projetos, 4 deram muito certo, 2 andaram de lado e 4 morreram. Eu tenho certeza absoluta que 90% dos seus executivos vão mergulhar nos 4 que morreram. Eles não querem saber do resultado. Por quê? Porque o modelo mental está viciado em olhar para performance, para eficiência, para não sei o quê. Então, ele está mais interessado... Ele está menos interessado no retorno da carteira total, mas está mais interessado no porquê que os que morreram, morreram. E aí eu acho que a gente tem uma curva de aprendizado para levar. E eu acho que esse modelo de venture capital, acho que a gente não precisa replicar venture capital, incorporação, coisas diferentes. Mas acho que esse modelo de balanceamento de um portfólio e de composição de uma carteira em horizontes 1, 2, 3, em mais risco, menos risco, em aquilo onde você consegue ganhar um quick win aqui para garantir um resultado de mais longo prazo lá na frente, e criar uma espécie de tokenizar essa história, criar um índice de valores dessa carteira que eu consigo mostrar para as pessoas o que eu estou fazendo, dando resultado no tempo, Eu acho que é fundamental. Como fazer isso? Não sei, amigos. Se alguém souber, me fala, por favor.

Boa, boa, boa. Pessoal, baita papo aqui. A gente tocou por... Tá falando de um tema complexo, né? Momento de inovação, necessidade de transformação. Ninguém tem todas as respostas. Acho que a gente discutiu alguns caminhos para estruturar uma nova área de inovação, renascimento dessa área. Vai ser uma transição que vai estar acontecendo todos os dias com a gente. E, pô, que massa a gente poder ter um canal aberto aqui pra essa discussão. Paulo, muito obrigado por estar aqui conosco. Parabéns pelo artigo aí. Gerou muita discussão no setor e acho que é uma discussão boa, uma discussão necessária que a gente precisa ter. Você quer deixar uma mensagem final? Quer deixar, talvez, como te encontrar no LinkedIn, quiser levar esse papo pra frente, como é que faz pra te encontrar ou no MIT? Dá sua mensagem final para a gente.

Pessoal, muito obrigado pelo convite, super feliz de estar aqui. De novo, queria reforçar que ninguém está aqui para impor regra ou dizer que tem uma resposta para nada. A gente está elucubrando e trocando ideias sobre o presente e o futuro das nossas práticas profissionais. Queria convidá-los para uma conversa, quem quiser trocar uma ideia comigo é Paulo Imediato, no LinkedIn, só tem eu, fácil de achar. Tem a minha coluna mensal no MIT Sloan Management Review Brasil, onde está o primeiro e o segundo texto até então, logo mais vem o próximo. E tem uma newsletter que se chama Marmitex. Tudo isso está no meu LinkedIn, é só entrar. É uma newsletter semanal de conteúdo e repertório para quem trabalha com inovação. Então, quem puder acompanhar e quiser trocar uma ideia, estou sempre à disposição. Valeu.

Maravilha. Recomendo demais, cara. Leia as duas, tanto a Marmitex quanto os artigos do MIT. Alê, quer deixar uma mensagem final também, cara? Como é que faz para... para conversar com você.

Boa, então, quem quiser procurar mais uma ideia aí, bater um papo sobre esses desafios, principalmente aí, a gente comentou muito, de desdobrar a estratégia do negócio, estratégia de inovação, pode contar comigo também. Meu LinkedIn, Alexandre Pagung, sou o único também, fácil de me encontrar, a gente pode trocar a partir de lá.

Boa, boa, pessoal. Bom, quem quiser falar comigo também, estou no LinkedIn, Luiz Felipe Carvalho, eu não sou o único, Luiz Felipe Carvalho tem vários, Luiz com S, da Aevo, tenho certeza que você vai me encontrar lá. A gente pode falar sobre estratégia de inovação, sobre medição desse processo. A gente pode certamente ajudá-los bastante nesse caminho. E, bom, para você que ficou aqui conosco até o final, muito obrigado. Se você curtiu, gostou, compartilha com seus amigos. Acho que tem um assunto bacana aqui, aquela galera da inovação que está no meio desse turbilhão. Acho que a gente trouxe boas reflexões aqui e tem muita conversa pela frente. Muito obrigado e até o próximo episódio do AIRBUS. Um abraço.