Ep. 5 - Cultura de inovação com equipes descentralizadas com Alexandre Castro, Luís Felipe Carvalho e Alex Ribeiro

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, o podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando as empresas através da inovação. Eu sou o Luiz Felipe Carvalho, sou CEO aqui na Aevo, e no episódio de hoje a gente vai falar sobre programas de inovação com equipes descentralizadas. Como a gente envolve pessoas na inovação quando elas estão espalhadas por várias partes do Brasil e até, em alguns casos, do mundo. Para isso, estou aqui com o Alexandre de Castro. Ele é gerente de inovação no Grupo Energiza, um gigante do setor de energia no Brasil. Muito bem-vindo, Alexandre. Tudo bem?

Tudo bem, gente? Tudo bem? Prazer enorme estar aqui com vocês e compartilhar um pouco da nossa rotina de inovação dentro do Grupo Energiza.

Boa, boa. Prazer é nosso, Alexandre. Prazer contar com a sua presença nesse podcast. Também aqui conosco, Alex Ribeiro, diretor operacional aqui na Evo e já veterano no podcast. E aí, Alex, tudo bem?

Olá, Luiz.

Olá, Alexandre.

Tudo ótimo.

Vamos lá, animado para esse papo aí.

Show de bola, pessoal. Tem muita empresa aí que tem essa realidade de equipes muito descentralizadas, espalhadas por todo o Brasil. Acho que vai ser muito bom para quem está querendo fazer inovação nesse contexto. Alexandre, queria começar com você e até antes da gente entrar num assunto de fato, seria legal você falar um pouquinho para a gente sobre o Grupo Energiza. É um gigante, mas está em vários estados do Brasil. Fala um pouco mais sobre a estrutura do grupo, o que vocês fazem, até um pouco sobre a estrutura de inovação. Pode ser?

Pode sim. A história do grupo é uma história de empreendedorismo aplicado na veia e turbinado. O grupo nasceu há 117 anos atrás, a antiga Força e Luz Cataguases Leopoldina, lá na Zona da Mata de Minas Gerais. A gente está falando de 1905, quando três empreendedores resolveram começar a gerar e distribuir energia. Isso a gente está falando lá no início mesmo do setor. E a empresa... Foi crescendo, de 1905 para cá, ela foi a primeira empresa a ter ações na Bolsa, a primeira empresa do setor a ter ações na Bolsa do Rio de Janeiro, isso foi em 1907, se não me engano, foi só a terceira empresa do Brasil a ter ações na Bolsa. Há 100 anos atrás, por volta de 1925, mais ou menos, 1920, sei lá, Foi uma das primeiras empresas a fazer participação de lucro para os funcionários. Então, 117 anos depois, já é uma senhora, mas continua com a cabeça 100% jovem, empreendedora. E hoje é um grupo que atua em 24% do território nacional na distribuição de energia. Então tem 700 mil quilômetros de rede, de distribuição, atende mais de 20 milhões de pessoas, 8 milhões de usuários. é o maior grupo privado no setor de energia nacional, é o quinto no setor, mas nacional é o primeiro. A gente atua com distribuição de energia, esse é o carro-chefe em 11 estados, em 11 concessões do país, mas tem transmissão, geração, comercialização, tem a Reenergiza, que é o braço não regulado do grupo, Temos um call center e temos uma fintech, a única fintech do setor de energia, a Volts, recém-lançada, até fazer só dois anos, mostrando aí essa veia, essa pegada empreendedora que o grupo tem. Então é uma empresa que está com muita senioridade, mas com a cabeça e mentalidade de um jovem empreendedor.

Muito bacana, Alexandre. E quando a gente fala de inovação, é comum a gente citar empresas novas. É comum a gente falar de empresas novas e de tecnologia, em muitos casos. Fala-se do Google, Netflix. Eu, pessoalmente, gosto muito de olhar para a trajetória de empresas centenárias, porque ninguém vive muito tempo, nenhuma empresa consegue viver tanto tempo sem ter feito muita inovação. Então, é super inspirador ver esse caminho da Energiza pioneira mesmo no setor de energia. Poxa, 1907, 1905 era a época... 1905 foi a inauguração. Isso é pouco depois que o Edison lançou, né?

Se eu não me engano, a usina criada na luz, na Leopoldina, na Cataguase, foi 20 anos depois da primeira usina no mundo, tá? Mas essa informação eu fico devendo. Mas é algo extremamente pioneiro. No Brasil, então, certamente está na segunda, terceira no máximo, não sei, mas extremamente pioneira. Na zona da Mata de Minas, a gente está falando ali, não é um dos grandes centros, o Rio de Janeiro era o grande centro à época, a zona da Mata não é tão distante assim, É a zona da Mata de Minas Gerais. Essa é uma visão muito à frente do tempo que esses três fundadores tiveram.

Fantástico, fantástico, fantástico. Pô, então tá na cara. A gente vai falar com uma empresa super inovadora, tem histórico de inovação, muita bagagem pra trazer pra gente aqui hoje. Alex, queria te colocar aqui na conversa, cara, e até trazendo para o tema de fato. Hoje a gente vai falar sobre programas de inovação em empresas com equipes descentralizadas. No caso da Energies, que está em 11 concessões diferentes, em estados espalhados pelo Brasil, com pessoas também muito descentralizadas. Acho que na geração tem muito essa característica. Para você, Alex, qual é a importância da cultura de inovação em empresas que tenham essa característica, ou seja, que tenham equipes muito espalhadas, que não estão centralizadas num escritório, num prédio só. Como é que é a importância da cultura de inovação nesses casos?

Cara, primeiro, foi muito legal ouvir aí a história da Energiza pelas palavras do Alexandre. Realmente é uma empresa inspiradora, referência. Muito bom. Mas cara, assim, acho que cultura como um todo é um tema extremamente relevante quando a gente fala de equipes descentralizadas. E aí, principalmente quando a gente fala de cultura de inovação, acho que a maioria das empresas ainda está iniciando esse processo de aculturamento. Então, a gente está falando de você escalar uma mudança de comportamento nas pessoas dentro de uma cultura já consolidada. Então, é extremamente desafiador. Sempre falam que mais difícil do que escalar a operação, canal de distribuição, produto, é escalar cultura. Mas é tão desafiador quanto importante. Então, acho que o Alexandre pode dizer muito melhor do que eu, mas um dos principais desafios que a gente ouve em termos de equipes descentralizadas é a questão do senso de pertencimento que as pessoas têm, às vezes. Porque você está em uma equipe, você está na sua unidade, e às vezes é difícil até enxergar o todo pelo qual você faz parte. e esse senso de pertencimento está totalmente ligado com a motivação dos colaboradores, e é aí que entra a cultura de inovação, porque a cultura de inovação não funciona como um fim nela só, ela também funciona como um atenuador, um mitigador dessa dor em relação a ao senso de pertencimento, porque quando você tem uma cultura de inovação, uma cultura que estimula o intraempreendedorismo, estimula a colaboração entre as pessoas, você promove uma conexão maior das pessoas com o negócio, ao colocá-las em desafios de negócio, por exemplo, com programas de ideias, você também aumenta a conexão das pessoas ao colocá-las em projetos de colaboração, e aí, óbvio, isso vai aumentando o senso de pertencimento das pessoas, elas conseguem enxergar que elas fazem parte de um todo, de algo muito maior. e acho que a ideia é que isso vire um círculo virtuoso, então a cultura de inovação estimule e aumente o senso de pertencimento, em contrapartida o senso de pertencimento também vai alimentando e ajudando a escalar essa cultura de inovação.

Sem dúvidas. Quando a gente visita empresas que são nossos clientes pelo Brasil e conversa com as pessoas que estão na linha de frente inovando, é muito comum a gente ouvir a palavra legado. As pessoas falam, poxa, eu implementei uma inovação, eu tive uma ideia e deixei um legado para a minha organização. Sem dúvida, inovar no negócio, trazer isso para a companhia, traz um sentimento próprio para o colaborador de pertencimento que é fantástico. E aí, Alexandre, é o caso da Energiza. A gente está falando de uma empresa que está em vários estados do Brasil. Como que é o desafio no dia a dia de levar essa cultura de inovação em uma empresa tão dispersa geograficamente? Não é fácil.

Não tem como mentir, não é fácil. E mais do que a capilaridade territorial, como eu comentei, a Energiza está em 24% do território nacional. Pensa que um quarto do Brasil é coberto pela Energisa. Obviamente, a gente está em muitas áreas de uma densidade menor e a gente não tem um quarto da população, a gente não atende um quarto da população, mas isso mostra um pouco do desafio que é, porque a gente está falando de Acre, Tocantins, Centro-Oeste, Nordeste, Sudeste. Então, você tem uma expansão territorial muito grande, você tem uma diversidade regional, Você está falando Nordeste, Sudeste, Norte, e você tem uma diversidade, um público extremamente heterogêneo também no nível de conhecimento, nível de engajamento e de pertencimento, como a Alex colocou. que a gente está falando de desde os vice-presidentes, diretores, até o eletricista que está atendendo a gente no alto de um poste numa cidade remota do Brasil, e todo mundo entre eles, o call center e tal. Comunicação é sempre um desafio, tá? É muito difícil comunicar com todo mundo. muitos dos nossos colaboradores não têm sequer uma estação de trabalho, porque eles são equipes de campo, e a gente tem atuado bastante em atingir, em buscar conversar com essas pessoas. Além das ferramentas tradicionais de comunicação, a gente usa muito as figuras, a descentralização do programa, para que as pessoas em cada uma das nossas distribuidoras, cada uma dessas 11, a gente chama aqui unidades de negócio, tenham representantes de inovação para que possam ser referência. Não são pessoas da minha equipe, não são pessoas ligadas à área corporativa de inovação, são pessoas muitas vezes voluntárias, que carregam, além de suas responsabilidades, a bandeira de inovação e a referência e suportam o meu time e as iniciativas que a gente faz de forma bem capilarizada nas diversas regiões. Então, é sim um desafio, você tem que lidar com todos esses fatores e você tem que adequar um pouco também à fala. Você tem que ser extremamente simples em tudo que você fala, desde a mensagem até da maneira com que você recebe uma ideia para as pessoas que estão desassistidas de um laptop ou computador, porque estão rodando, estão fazendo trabalho de campo. E você tem que ser mais sofisticado para atender aquelas pessoas que já têm um nível de engajamento maior, que têm um nível de conhecimento maior, com propostas bem mais estruturadas e robustas. Então, é importante você também ter esse jogo de cintura nos programas de inovação.

Muito bacana. A comunicação que você elevou bastante como talvez uma das grandes características que muda o jogo, realmente ela é fundamental em qualquer tipo de programa. E ainda mais em empresas que são muito dispersas. Tem um parceiro nosso que fala uma frase que a gente gostava bastante, que era tudo que a gente vai comunicar num programa desses, num programa de inovação que envolve todos os colaboradores, O ideal é que a gente comunique de sete vezes, de sete formas diferentes. Uma vez é pouco, a coisa não chega. A gente tende a superestimar, mas, cara, é muito difícil, tem muito ruído, tem muita informação chegando pra pessoa. E aí realmente é um elemento fundamental. E você usa muito os multiplicadores, a gente vê isso em vários clientes também, os multiplicadores de inovação, os embaixadores de inovação, pessoas ali que são os postos avançados, que estão ali Achei até interessante, na maior parte dos casos não é da área de inovação mesmo, assim como a Ana Energiza, é alguém ali de uma área que tem contato com os outros, mas que ela acaba sendo um foco de treinamento, um meio de ter um braço avançado ali da inovação para poder apoiar as pessoas que estão fazendo a inovação na frente.

Só para completar, você falou que tem que falar de sete maneiras distintas, como é sutil essa... Aqui a gente tem os multiplicadores e tem os padrinhos. Os padrinhos são a referência central e tem os multiplicadores porque muitas vezes você tem a capital, que é a matriz, mas você tem também os postos avançados do interior do estado. Você pega estados como Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, são gigantescos, então você tem células espalhadas para o interior. Mas o que eu ia comentar é que recentemente, a coisa de quatro, cinco meses, a gente fez um detalhe. A gente trocou a cor do cordão de crachá dos colaboradores, que são os nossos multiplicadores e padrinhos, e somente a turma ligada à inovação tem esse cordão, que é uma cor diferenciada, verde. Então, o pessoal andando dentro do escritório, ou fazendo a rota de campo, Eles são identificados como alguém que representa a equipe de inovação ou que pode tirar alguma dúvida de inovação, porque eles têm aquele cordão de uma cor diferenciada. Então, sim, tem que falar de diversas maneiras e de diversas vezes.

E isso é muito legal. Eu já vi também em outras empresas coisas semelhantes. E para o colaborador, em muitos casos, isso é um motivo de orgulho, ele estar com esse crachá. Esse papel do multiplicador, do embaixador de inovação, do padrinho de inovação, em alguns cenários que a gente vê, era quase um prêmio, era um cargo rotativo. Esse ano vai ser o João, aí o ano que vem a Maria se destacou, ela vai ser embaixadora da inovação. E aí ela leva quase como esse crachá, em alguns casos é um bóton, quase como uma patente ali, uma coisa que eu estou representando a inovação, levando aqui para frente. É muito, muito legal esse movimento. Alex, o que você está vendo que as empresas estão fazendo para engajar os colaboradores, levando a cultura de inovação para todo mundo, e o cliente de forma geral?

Cara, o primeiro passo que eu vejo muito é ninguém reinventando a roda. A gente ainda está falando sobre engajamento, a gente ainda está falando sobre pessoas, mas, óbvio, tem diversas barreiras a mais ali que a gente precisa de um cuidado ou de um ajuste em relação a como a gente lida. E assim, sem dúvida nenhuma, acho que o Alexandre já deu a letra aí, de todas as empresas que eu converso, o ponto principal é a comunicação, realmente, o ponto em que pode tornar o sucesso, o programa, ou realmente pode dificultar bastante as coisas. E aí eu vejo bastante essas empresas atuando em dois processos específicos de comunicação, que é o que a gente chama dos processos de conscientização e os processos de reforço, como comprar as pessoas e como mantê-las compradas, dado esses desafios de comunicação que as empresas enfrentam. E aí quando eu penso em equipes descentralizadas principalmente em termos de conscientização, basicamente as pessoas querem saber o que é uma cultura de inovação, o que se espera de mim em termos de mudança de comportamento, qual que é o benefício disso no meu dia a dia, qual que é o impacto, E aí como você consegue passar uma mensagem, que ela seja uníssona, ou seja, ela faça sentido e seja a mesma para todo mundo, seja coerente com a visão da empresa, mas ao mesmo tempo que ela enderece as particularidades de cada uma das unidades, por exemplo. É muito provável que elas tenham motivações diferentes, desafios diferentes, então é muito difícil você manter, escalar essa mensagem, mas ao mesmo tempo fazê-la personalizada. E aí o que eu vejo muito, está ligado a uma interface muito próxima com as lideranças locais, utilizar bastante essa linha para aproximar as pessoas, e óbvio, acho que o campeão de estratégia, quando a gente fala nesse contexto, são os embaixadores. Então, você realmente trazer modelos de conduta que estão próximos às pessoas para serem referências, realmente para multiplicarem a cultura, serem os defensores, os sponsors da cultura de inovação. E o segundo ponto que eu falei que são os processos de reforço, é a questão como manter essas pessoas compradas ao longo do tempo, engajadas ao longo do tempo. O que eu mais vejo as empresas fazendo e focando bastante são nos reconhecimentos. Então, como reconhecer as pessoas? Porque isso, querendo ou não, está até ligado com o ponto que eu trouxe de senso de pertencimento. Quando você passa a ser reconhecido para unidades que vão além da sua, quando você consegue enxergar modelos de conduta que vão além da sua unidade, você consegue enxergar de maneira mais clara esse todo que você faz parte. E aí eu vejo de tudo, vejo eventos onde as pessoas são reconhecidas abertamente, vejo o processo de gamificação, que inclusive a gente tem na plataforma da Evo, você tá no mesmo ranking que pessoas de outras unidades, ter a questão das medalhas, os cordões, igual o Alexandre falou, é algo que estimula bastante as pessoas também, e eventualmente intercâmbio também entre os embaixadores, entre diferentes unidades, fazer as pessoas de fato conhecerem os outros mundos, se sentirem mais pertencidas, e obviamente isso aumenta o engajamento.

Perfeito. Realmente, tem que fazer muita coisa. A gente está falando, em muitos casos, de mudança. A gente pensa na cultura, mas quando a gente para para pensar mesmo, a gente está pedindo uma mudança cultural para as pessoas, uma mudança de comportamento na prática. E isso não é do dia para a noite. Alexandre... Bom, olhando de novo para o caso Energiza, pessoas em vários pontos do Brasil, uma área gigantesca, representativa da nossa nação, e você como área de inovação. O modelo que a gente mais vê, e a Energiza não foge desse modelo, é a inovação como uma área que fomenta a inovação na empresa e não a área que faz a inovação. Como que você engaja os colaboradores? O que que faz um colaborador da Energiza? Falar, pô, eu entendo o que é inovação e eu vou inovar aqui dentro. os programas que vocês fazem para essas pessoas perceberem o que é inovação, participarem dos programas, entenderem até onde elas podem ir. Enfim, como é que você faz para trazer as pessoas para dentro aí na prática? E até se puder compartilhar conosco alguns cases, coisas que deram errado, coisas que deram certo. Acho que é legal para quem está nos ouvindo e está nessa jornada aprender um pouco mais.

Como eu contei, você tem que ajustar os seus seus fluxos ou seus programas de inovação com objetivos também diversos ou adequados com a realidade do público que você está falando. Então, hoje na Energias a gente tem Minha área é uma facilitadora, uma fomentadora de inovação. A gente não executa os projetos, a gente não executa no ponto de vista de desenvolvimento, mas a gente atua muito forte suportando a execução de determinados projetos. E tem uma das responsabilidades da área de inovação do grupo, é justamente o fomento ao valor coragem para inovar e ousar. Esse é um valor do Grupo Energiza e uma das responsabilidades da gerência de inovação é fomentar a cultura de inovação dentro do grupo. Como que a gente atua? A gente tem quatro grandes esteiras ou programas de inovação distintos que vêm desde o mais abrangente, que é aquela melhoria pequena melhoria, aquela melhoria incremental, mas que eu, pessoalmente, acho que são as mais fascinantes de todas, porque elas nascem lá na ponta da operação, elas nascem de dores extremamente reais e do cotidiano, e quando você consegue capturar aquela ideia e resolver essa ideia, a satisfação que você gera naquele autor da ideia e a maneira com que ele que viraliza entre os pares e na região, é gratificante. Então, para esse programa é onde a gente usa muito os padrinhos e os multiplicadores, porque a gente descentralizou esse fluxo, a gente ajuda, a gente suporta, acompanha, promove, faz treinamento. tem muita recompensa, você falou mesmo, você tem os dois exemplos, como é que você traz a pessoa para dentro do programa e depois como é que você a mantém ali dentro. Então a gente tem um programa intenso de recompensas, a gente premiou no ano passado, a gente tem premiações locais, nacionais e por diversas categorias, e essa é a maneira de você manter as pessoas não só participando do programa, mas também falando bem do programa e trazendo novas pessoas para dentro do jogo. Então, esse programa que a gente chama de novo é de maior capitalidade e o nível que a gente demanda dos colaboradores para fazer uma proposta de ideia é mais básico. A gente está querendo ideias. A gente não espera que aquele colaborador vá trazer uma... um pitch deck já estruturado com oito slides que fala da dor, da solução, qual é o business case. Não, a gente quer a ideia, a gente quer a dor. E a gente tenta pensar as pequenas e boas ideias para executá-las. E tem alguns casos, que são casos bem básicos. Acho que o mais recente que a gente tem agora, que é sensacional, um eletricista, ele subia no poste, ele tinha que atuar numa linha de distribuição, que são cabos multiplexados, são como se fossem vários cabos ali entrelaçados, e ele tinha que de alguma maneira entrar com uma ferramenta e separar esses cabos para atuar em um deles. E quando ele trouxe essa ideia, ele trouxe uma foto do que ele trabalhava, que era uma ferramenta que ele tinha feito. A gente olhou, pegou aquela ideia, trabalhou ela junto com um parceiro nosso, um FabLab, que é um parceiro que a gente tem na Paraíba, e a gente começou a fazer impressão 3D de uma ferramenta a partir da ideia dele, que é uma ferramenta adequada para tem que ser fina o suficiente para entrar entre os cabos, ela tem que ser larga o suficiente para quando você gira. Aí a primeira vez que a gente colocou a mão não cabia, a mão cabia, mas não cabia depois com a luva. Quando a gente pegou e levou para o cara, o cara botou a luva, quem disse que dava a pegar?

Não dava.

Volta para o laboratório, constrói, mexe, mexe, mexe. Cara, a gente está com um protótipo em 3D agora, que está validado, e quando a gente levou essa ferramenta para o proeticista que deu a ideia, e ele tirou uma foto do antes e do depois, o olho dele brilhava. É impressionante. Esse cara tá falando pra todo mundo que o programa existe, que dá certo e que vale a pena botar a cara a tapa porque funciona. Mas você não pode ficar no básico para atender todo mundo. Então, a gente tem outros programas que são programas que a gente requer do proponente um nível maior de definição das dores, da solução, voltado muito para a inovação aberta. Então, essas a gente geralmente endereça pequenos elos de oportunidades que a gente consegue capturar dentro do ecossistema nacional ou internacional de startups. E aí a gente tem lá o relacionamento com o ecossistema muito forte presencial e também via ferramenta, que é o nosso site de desafios e de gestão de startups e parceiras de startups. E temos programas de P&D, que a gente está falando ali de um nível de incerteza maior, com ticket de projeto maior, prazos mais longos. E a gente tem uma última categoria, aí sim a pessoa realmente tem que ter um plano muito bem estruturado, porque ela entra num funil muito mais sofisticado, digamos, que são grandes projetos estruturantes, que a minha área também conduz e dá apoio, porque muitas vezes a pessoa sabe exatamente o que ela precisa, mas ela não sabe como chegar lá. E aí entra muito a figura dessa gerência de inovação, de uma área de inovação que consegue dar essa luz para o colaborador. A dor dele é real, ele sabe descrever, ele sabe quantificar, mas ele não sabe exatamente como chegar na solução. E aí entra muito a nossa parte de ajudá-lo nessa jornada, tá? Então... Dei muita volta, mas basicamente você tem que ter jogo de cintura e ter programas adequados para o público e para objetivos também ajustados a cada um dos programas. Não adianta você querer ter um programa muito capitalizado, onde você pega as ideias muito, muito embrionárias e esperar dela um retorno de milhões e milhões. Vai acontecer, mas você vai se frustrar mais do que ter bons resultados. É importante ter esse ajuste.

Só fazer um comentário aqui Luiz, achei bem legal o ponto que o Alexandre trouxe sobre as pessoas falarem bem do programa, basicamente você criar promotores e apostar nesse efeito viral que a cultura de inovação pode seguir, acho que é um bom caminho. E uma outra coisa que me chamou a atenção a questão da descentralização das áreas de inovação, vejo que esse é um ponto que eu vejo as empresas pioneiras principalmente puxando, parece que é uma nova fase ali das áreas de inovação cada vez mais descentralizadas, E eu acho que esse é um ponto que pode, inclusive, ser bem relevante para as empresas com equipes dispersas, porque você já sabe trabalhar muito bem dessa maneira, você já está acostumado a trabalhar de maneira descentralizada. Então, são empresas que trabalham nesse contexto que podem acabar saindo muito na frente em termos de como lidar com essa nova fase, cada vez mais descentralizada, as áreas de inovação, não inovando necessariamente, mas facilitando a inovação. Muito legal.

E o Lérson comentou, Eu vejo, sim, como um processo de maturidade das empresas. A gente está aqui, certamente, falando com empresas que em diversos estágios dos seus programas de inovação, trabalhar descentralizado requer... Dá muito trabalho, requer autonomia para a ponta. Você tem que ter confiança, você tem que ter ali as ferramentas adequadas. Então, é um processo que eu vejo muito como maturidade. A gente... Tem trilhado essa descentralização gradualmente, começou há uns dois anos atrás. A gente pretende dar mais um passo bem forte agora no próximo ano, aumentando ainda mais o nível de autonomia e a independência das ações na ponta. ao mesmo tempo que você não pode perder o controle e as chances de capturar aquelas grandes ideias e escalar ela para o nível nacional. Então, assim, requer um nível de maturidade, de conhecimento que vem sendo construído. É tempo.

Eu quero acompanhar de perto essas novas fases que vocês vão trilhando aí, porque com certeza tá ditando que todo mercado vai seguir daqui pra frente em termos de centralização.

E pegando esse gancho da descentralização, que realmente quando uma empresa consegue implementar isso muito bem feito, Aí você chegou na cultura de inovação. A gente às vezes fala de cultura de inovação e parece abraçar a nuvem, porque é uma coisa meio etérea, mas quando você na prática consegue ver os times inovando de forma descentralizada, chegamos no objetivo. E aí, Alexandre, até puxando um gancho para isso, um risco que talvez exista em uma descentralização muito grande, é que o profissional lá na ponta, vamos pegar a ideia desse eletricista, ele veio com uma ideia fantástica ali, um equipamento que imagino que deva tornar o trabalho dele mais simples, não sei se mais seguro também. Ele fez essa inovação e vocês construíram junto com ele uma ferramenta. Como é que você faz para garantir o roll-out disso para toda a energia no Brasil inteiro, para que os eletricistas de todas as outras concessões, de todas as outras áreas, também tenham acesso a essa ferramenta ou qualquer ideia que seja implementada. Como é esse roll-out? Quais são os desafios?

Acho que isso é um bom exemplo do que eu comentei de madurecimento do ciclo. Isso é um problema que a gente tem endereçado. Esse ano a gente endereçou bem essas oportunidades que antes passavam despercebidas. Foi o que eu comentei. Você tem que descentralizar, mas não pode deixar desacompanhado, porque senão uma boa ideia nasce na ponta e morre lá. Então você tem que estar acompanhando. Qual o conceito que a gente está criando? A gente criou o... ciclos, então uma ideia conceitualmente é uma ideia ela nasce em uma das unidades de negócio e ela é obrigatoriamente testada ali, e uma vez que a gente consegue e passa por alguns requisitos mínimos para ajudar que a gente Isso é um ponto importante dessa história de descentralizar. Como você está falando de um público extremamente diversificado, quanto mais você consegue padronizar e simplificar, a simplificação é fundamental. E a padronização é essencial para que você possa fazer o acompanhamento de uma produção escala industrial, os nossos números são impressionantes. A gente está falando de... Até esse ano, sozinho, a gente já teve mais de mil... A gente está chegando a 1.200 autores de ideias. A gente teve mais de 1.500 ideias cadastradas até setembro, se não me engano. Então, assim, é uma escala industrial. Você tem que dar vazão para isso e, ao mesmo tempo, nem todas vão passar, nem todas são aprovadas. Obviamente, várias são... Voltam para a prancheta. Mas o que eu ia comentar é o que a gente criou. A ideia, uma vez ela vencendo as etapas de defesa e aprovação, assim que elas são executadas, a gente criou um mecanismo que facilite a identificação de resultados de retorno. dessa iniciativa. E essas que geram retorno, a gente as torna elegível para ir para o ciclo 2. O que é o ciclo 2? É uma característica do grupo. Como é um grupo que tem realidades muito distintas em cada uma das unidades de negócio, o que a gente faz é tirar no ciclo 1, que é uma unidade só para o ciclo 2, ela tem que ser validada em pelo menos três unidades. Então a gente diversifica o cenário de aplicação daquela solução para até três ambientes distintos da original. E faz um novo ciclo, em uma escala maior. Então você começa pequeno e nem invalida, depois você vai para um ambiente diversificado em uma escala maior. Exto estando invalidado, a gente vai para o ciclo 3, que é um processo, não é de teste, mas ele é de ajustes e homologação corporativa. Então, essa ferramenta que eu comentei, que foi feita num laboratório de espaço maker, ela vai ser testada agora em três unidades, e ela sendo validada nessas três unidades, a gente vai, junto com a área corporativa, torná-lo uma ferramenta homologada e certificada, para que todas as unidades do grupo possam adquiri-las e colocá-las no dia a dia. E aí tem essa barata inovação que nunca acaba o trabalho, porque a gente está pegando essa ferramenta que está indo e está mostrando resultados positivos, a gente já está em paralelo buscando qual vai ser o parceiro industrial que vai produzir essa peça, que vai torná-la um SKU para que as empresas possam fazer um pedido de compra. Então a gente está fazendo uma inovação que depois ela tem que ir para o mercado, porque se eu não torná-la um produto, E a gente está falando de um produto barato que vai ser comprado em quantidade, eu preciso de um fabricante nacional, com distribuição nacional, então eu também estou olhando quem é esse potencial parceiro que vai abraçar esse projeto para que eu possa comprar o projeto dele depois, se ele for certificado. Então, isso é como a gente funciona, aqui eu acho que é bom falar que não é uma receita única para todo mundo, mas é como a gente adaptou a nossa realidade e os nossos programas para a empresa.

Cara, fantástico, fantástico. Quando a gente fala de indústria, em muitos casos eles falam de handover para a operação. Ou seja, você desenvolve uma inovação... planta piloto ou para uma área só e depois você, uma vez que esse piloto dá certo, você faz o handover para a operação e é uma parte muito desafiadora. E é muito interessante ver o nível de maturidade que vocês estão, tem já, fazendo esse crescimento em ciclos, aumentando a abrangência, já pensando em desenvolver o fornecedor nesse caso. Brilhante, né cara? É aí que a inovação vira inovação de fato, o valor vem. Acho que o motivo de a gente estar trabalhando esse assunto é esse, chegar no final e a gente conseguir transformar realidades da empresa através da inovação. Muito inspirador.

Intangibilizar a inovação, intangibilizar uma ideia. Foi o que o Alex colocou, você cria ali uma série de fãs que vão falar muito bem do programa. O contrário é verdade também, acho que todo mundo que trabalha com clientes sabe que um cliente feliz fala bem, mas um cliente insatisfeito ele fala muito mal para muito mais gente. Então assim, faz parte do jogo, você tem que tratar bem o cliente interno para que ele possa falar bem do seu produto.

Eu acho que nesse rolaut, nesse handover, que acho que está o néctar da questão da cultura de inovação, porque já é muito gratificante, igual o Alexandre falou, você ver uma ideia sua sendo implementada, é um momento ali impagável, mas você imagina para uma pessoa que está muito acostumada com a unidade dela, com o contexto dela, ver a ideia dela sendo adotada em todas as unidades, acho que não existe maior Talvez tangibilização do que é a sua parte dentro de um todo maior, do que essa pegada de inovação, a sua ideia ali sendo implementada para todas as unidades. É muito massa.

É o intraempreendedorismo na veia. Vai lá, Alexandre.

E eu ia comentar que isso casa com os programas de reconhecimento, né? Então, você tem o reconhecimento financeiro, mas você tem também o reconhecimento dele estar ali participando do comitê local junto ao... Cada uma das unidades tem um presidente, um vice-presidente, e ser reconhecido, ele recebe um troféu, ele vai no... Agora que a gente... passou esse momento estranho dos últimos dois anos, a gente começa a ter os eventos presenciais, ele leva o troféu dele para a mesa, ele leva o pin dele, mostrando que ele é um dos finalistas, e aqueles que vão para a premiação nacional, que a gente promove uma premiação por cada uma das unidades, Mas os melhores projetos, os melhores autores, os melhores padrinhos, a melhor unidade de negócio, porque a gente promove uma competição entre as unidades de negócio, a gente coloca ali, vai soltando ali, a gente desenvolveu um inovômetro, só para dar aquele sangue nos olhos ali de cada uma das unidades, o pessoal vai acompanhando como é que eles estão em relação ao outro. E a unidade de negócio que está melhor ranqueada também é reconhecida no programa nacional. E aí cabe e volta, realmente, para o início da conversa o tanto que o valor da inovação está no grupo, é no DNA do grupo. O nosso CEO participa da premiação nacional, ele abre a premiação, ele valoriza todo o evento. Então, é um ciclo que é virtuoso, ele vai contaminando. E acho que aqui nós todos somos de inovação, O bugzinho da inovação, depois que você pega, você não tem mais como sair.

E você trouxe um ponto aí na sua fala envolvendo a premiação das áreas de negócio que me fez pensar sobre a liderança. Você também trouxe o CEO nesse sentido. Como é que você tem feito para ganhar os líderes a seu favor? Para que os líderes das áreas, das unidades de negócios, gestores, a média de gerência, os supervisores também entrem nesse processo? Porque se o líder direto do profissional também bloqueia aquela operação, dificilmente a inovação floresce num cenário desse. Como é que vocês fazem para trazer a liderança para perto?

É sempre um desafio e você vai ter um grupo tão grande como a Energiza, são seis mil colaboradores, você tem sempre aqueles líderes que são os mais entusiastas, aqueles que estão mais abertos e os outros que nem sempre. E é comum a todas as empresas, a gente fica brincando internamente, são os anticorpos da inovação. E como é que a gente trabalha? Muita conversa, muita transparência e, principalmente, mostrando o valor de apresentar uma proposta e tramitar aquela proposta dentro dos fluxos de inovação, dentro dos programas de inovação. Como eu comentei, à medida que você vai subindo nos programas, os programas vão ficando demandando mais embasamento na proposta. Alguns projetos nossos são realmente projetos com valores representativos, que requer um nível de conhecimento, uma profundidade maior. Então, requer um engajamento maior das pessoas que estão ali, dos product owners, dos business owners. A gente busca sempre ter a chancela de uma diretoria que é o sponsor daquela iniciativa, Então, a gente cria ali uma matriz de responsabilidades e com reportes. Mas, em última instância, o que vai realmente fazer o jogo avançar é você mostrar valor para essas pessoas. Os líderes têm que ver que trabalhar na esteira de inovação junto às equipes de inovação e explorar os caminhos de que você pode errar ali é quase que uma caixinha de areia, um sandbox, onde você pode errar. Você já tem um caminhão de responsabilidades e tarefas e metas que você não tem muita margem para errar. Mas ali você tem quase que um lugar sagrado, entre aspas, um lugar onde você tem flexibilidade, onde se permite errar. Então, eu iria mais nesse lado de a gente tentar ganhar pelo valor, de proporcionar esse espaço onde ele pode ser um pouco diferente, com mais margem de erro, e se der certo, vai ser gratificante para ele, vai fazer diferença no dia a dia dele, vai ajudá-lo nas metas das quais ele não pode ter tanta flexibilidade assim. Então, apresentar e doar valor dentro do programa talvez seja a melhor maneira de você buscar o engajamento dos líderes. Boa.

Alex, você quer falar um pouco sobre liderança? Como é que você vê nesse cenário de equipes descentralizadas o papel do líder? E aqui o líder, não o líder de inovação, mas os líderes das áreas mesmo. A responsabilidade deles aumenta nesse ponto? Como é que você enxerga?

Com certeza, sim.

Essa responsabilidade aumentada está diretamente ligada aos processos de descentralização que a gente está falando. É o que o Alexandre falou, a gente tem os benefícios na descentralização, mas também não pode soltar demais, porque senão é muito ruído de comunicação, os processos, a execução não anda, então a responsabilidade da liderança está totalmente ligada a esse processo de descentralização. e também tem a questão assim cara em termos de cultura né não de processo é aquela questão do modelo de conduta né assim então modelo de conduta é um dos principais drivers de uma mudança cultural então é aquelas pessoas que os colaboradores admiram e que eles acabam replicando comportamento E em programas em termos de cultura de inovação, eu vejo muito, com razão, sempre o processo começando pela alta liderança, e os modelos de conduta normalmente são essas altas lideranças, e aí depois isso vai sendo replicado. Numa equipe descentralizada, eu vejo que esse processo tem que ir mais rápido. as lideranças intermediárias, lideranças locais, elas têm que se tornar modelo de conduta de maneira mais rápida, porque senão os modelos de conduta distantes acabam sendo muito fora da realidade das pessoas. Então a gente precisa que essas lideranças locais sejam sponsors, tão sponsors quanto a alta liderança em termos da cultura de inovação, porque é ela que os colaboradores vão ver no dia a dia, é nela que os colaboradores vão se espelhar. Então, tê-los como modelo de conduta é extremamente importante, E aí, o que eu vejo muito, acho que é assim, processos de gamificação envolvendo liderança. Inclusive, a gente não tinha antes na Evo um processo de gamificação para as lideranças, depois a gente criou, e é algo que é bastante utilizado. Então, por exemplo, muitos clientes, eu sei que fazem reuniões, fazem questão de fazer reuniões, os comitês de inovação recorrentes com essas lideranças. Tem uma interface muito grande. E aí nessas reuniões acompanham resultados, acompanham dificuldades, mas fazem questão também de mostrar o resultado de outras unidades de negócios, de outras plantas na reunião, porque isso estimula, acaba criando uma competição sadia entre as lideranças. E se a empresa consegue canalizar muito bem essa energia gerada por essa competição, você cria um processo de gamificação para a liderança, isso acaba engajando Muito mais, mas aí eu tô total com o Alexandre, o foco principal, o que gera realmente valor é mostrar valor, então incluir as pessoas, as lideranças locais, nas definições dos desafios de negócio, nas definições das campanhas, porque no fundo a gente tá resolvendo dores deles, então você resolver uma dor deles, fazer com que eles participem desse processo, acho que é uma decisão chave, e também incluindo as tomadas de decisão chave em relação ao programa, aos projetos de inovação. Porque se essa pessoa toma decisões importantes relacionadas aos projetos, ela sente muito mais dona da cultura de inovação, muito mais dona dos projetos, gera muito mais accountability nessas lideranças locais, e óbvio que isso acaba escalando para todo o corpo de colaboradores da unidade dela.

É isso, aquela motivação inicial ali É muito boa, tem que ser aproveitada, mas se não vira valor, não vira resultado, dificilmente se mantém de maneira consistente com o tempo. Então realmente o valor é o segredo, é a chave. Bom, pessoal, agora indo para a nossa reta final, que o papo tá bom, mas enfim, vamos afunilando aqui. Alexandre, cara, muito desafio, uma empresa enorme, 16 mil colaboradores, uma extensão territorial gigantesca, 24%. Fiquei fascinado com esse número. E mesmo assim, vocês têm resultados espetaculares no programa de inovação. Eu queria que você pudesse compartilhar conosco um pouquinho desses resultados. O que vocês estão tendo de coisas boas como resultado da inovação?

Tem várias maneiras de você medir o resultado. Isso é também um pouco do aprendizado. A gente está criando indicadores para cada um dos fluxos. Para o fluxo do Programa É Nova, que é o início de maior capilaridade, o número de colaboradores inscritos na nossa plataforma, a gente usa a plataforma da Evo para gerenciar e conseguir dar conta desse programa em escala industrial, A gente está próximo de 50% dos colaboradores já inscritos na plataforma. A gente tem um nível de, como eu comentei, mais de mil autores só esse ano, 1.500 ideias. A gente realiza e promove os comitês locais mensalmente. A gente fez, ano passado, mais de 100 comitês. Isso coordenado pela área de inovação, mas com alguma autonomia na ponta. A gente tem 300 projetos aprovados, mais ou menos, por ano. E esses números crescem. De ano passado para esse ano, a gente está rodando em um patamar 30% acima do ano passado. A gente financiou algo em torno de 300 mil reais em pequenos projetos, só desse programa de grande abrangência. E a gente premiou na ordem de 200 mil reais para mais de...

Um.

Número considerável, esqueci agora o número, daqui a pouco eu recupero. Mas o mais importante... Então, assim, você tem os fatores indicadores de engajamento, você tem os indicadores de resultado, que são a quantidade de projetos aprovados e que estão sendo executados e concluídos, mas a gente também faz aferição, mesmo nesse programa de maior abrangência, de resultados financeiros. Então, no ano passado, a gente conseguiu resultados na casa de 11 vezes o valor investido no ano, na janela de 12 meses. Então, em 12 meses eu peguei tudo que eu investi e eu projetei tudo que os projetos que geraram resultado vão gerar em 12 meses também, e esse valor você paga 11 vezes. Esse ano a gente deve passar do múltiplo de 20 facilmente. e porque os projetos estão melhores, no nosso caso, ele está muito mais ligado à maturidade e àquilo que eu comentei da padronização, da simplificação e da maneira mais efetiva de fazer o reconhecimento e a aferição de resultados do que simplesmente as ideias melhoraram. As duas coisas aconteceram, mas a padronização e a simplificação é resultado importante disso. Para os fluxos de inovação aberta, o lead time é muito importante como indicador. E o quanto daquelas startups que a gente testou, depois elas viram empresas que são contratadas. Eu estava olhando esses números, me perdoe eu botar a ordem de grandeza, não tenho isso todo correto, mas a gente lançou mais de 50 desafios esse ano no ecossistema nacional. A gente realizou pitches, na casa também, de várias dezenas para várias áreas internas do grupo. e desafios e contratações têm acontecido com grande número. Projetos P&D, nosso maior indicador continua sendo não só a aderência ao cronograma, mas quantos dos projetos são depois internalizados ou até industrializados. A gente tem projetos oriundos de P&D que hoje estão sendo comercializados. A gente conseguiu comercializados no Brasil, na América Latina, na América do Norte e Europa. Então tem um produto que nasceu da ideia de uma pessoa do Mato Grosso, que foi desenvolvido na cadeia, no fluxo de P&D, que venceu todos os desafios de desenvolvimento, de pesquisa e desenvolvimento, que hoje alcançou o patamar industrial, que a gente terceirizou a produção e a gente acompanha a produção e o esforço de vendas desse parceiro, que é um parceiro de relacionamento muito próximo nosso e a gente está fazendo vendas esse ano em dezenas de milhões desse produto de P&D. Os indicadores têm que ser adequados. Seus indicadores de sucesso, seus indicadores de desempenho têm que ser adequados também aos fluxos e ao que você espera de cada um dos programas. Trabalhar descentralizado em uma empresa grande, você tem que ter o jogo de cintura. Acho que é um bom recado para deixar aqui.

Cara, eu quase caí da cadeira aqui com os resultados que você falou. Impressionante aquele que você trouxe de para cada real investido no ano passado retornar 11 numa janela de um ano da inovação implementada. Isso é fantástico. Realmente, se alguém tem dúvida de que inovação é um bom negócio, traz retorno, está aí um caso e tanto. Alexandre, para a gente fechar... Opa, diga aí.

Esse é o número que eu falei. A gente reconheceu 170 pessoas ano passado no grupo, no nosso programa de reconhecimento. A gente usa uma lojinha de prêmios, a gente distribui os prêmios, que depois são convertidos em produtos que os colaboradores podem... buscar, e tem um fator que a gente falou de tanta coisa, de tanto colaborador de centralização de fluxo que a gente não comentou aqui, mas é fundamental e a gente não pode deixar de mencionar capacitação da setora Esforço que o meu time, a gente trabalha forte junto com o RH, promovendo, a gente criou uma trilha de inovação que se aplica a todos os colaboradores e a gente tem mais três trilhas que se aplicam a cada um dos stakeholders, dos agentes representantes do grupo. Então, a gente tem uma trilha lá para todo mundo que é proponente, os project owners, os project managers, a gente tem uma trilha para os líderes, E a gente tem uma trilha para os executivos que participam do Comitê de Inovação, onde a gente capacitou eles em fazer um processo de mentoria, onde eles podem conversar com startups, serem mentores de startups. E também na linha de reconhecimento, que a gente está falando com executivo, já não é mais dinheiro, mas a gente promove happy hours com palestrantes externos. E onde eles saem um pouco da rotina, escutam a pessoa de fora falando de tecnologia, falando de algum tema diferente, a gente distribui ali um voucherzinho do iFood pro cara fazer o happy hour dele realmente mesmo virtual. Mas capacitação e treinamento é uma ferramenta fundamental para tudo isso funcionar, qualquer, centralizado ou descentralizado, e uma grande ferramenta de engajamento também. A gente quase passou batido nisso, acho que era importante a gente destacar. Fugir um pouco do script, mas era importante a gente falar desse assunto.

Cara, sem dúvida, Alexandre. Aqui na Evo, a gente repete muito um conceito de um autor chamado Adam Grant. Ele fala do vu-ja-de. Eu acho super interessante essa visão. Ele é um cara que estudou criatividade e inovação e ele brinca com a palavra déjà vu, do francês, que é quando você viu uma cena e parece que você já viu aquilo anteriormente, ele fez uma brincadeira com as palavras, criou uma palavra chamada vu-ja-de. que na visão dele é aí que surge a inovação. Como que é o inverso do déjà vu? O vu já dé, para ele, é aquele dia em que o colaborador uma pessoa em geral, tá vendo uma situação que ele vê todo dia, trabalho, eletricista subindo poste, ele vê todo dia, nos últimos 30, 40, 100, 200, 3 mil dias ele trabalhou olhando praquilo, e nesse dia ele viu sobre uma nova perspectiva. Quando ele olha, ele olha uma coisa muito familiar, mas hoje ele vê sobre uma perspectiva diferente. E para nós, acho que o VUJD acaba sendo muito proporcionado por capacitação, por ver coisas diferentes, por ver pessoas trazendo conhecimentos novos, trazendo até setores diferentes e ele se torna capaz de ter uma perspectiva nova e trazer inovação. Fundamental, realmente. Não dá para falar de inovação sem falar de criar as competências nas pessoas para poder chegar lá.

Eu acho que esse VUJD normalmente é muito atrelado a insight. As pessoas tiveram um insight. Isso, na verdade, acaba afastando as pessoas da inovação, porque dá a impressão de que a inovação não é para todo mundo, é só para quem é capaz de ter esse tipo de insight, de enxergar isso de uma perspectiva num dia iluminado. Não é, cara, é capacitação mesmo. Tem que investir para que as pessoas possam ter esses insights, possam ter esses VUJDs e conseguirem inovar.

Desculpa, cara, a gente vai prolongar aqui mais um pouco. Inovação não é necessariamente tecnologia, nem nada, nenhuma coisa que é ciência de foguete. A inovação está nas pequenas coisas. Eu dou exemplo aqui da ferramenta lá que separa o fio. É uma peça de plástico que foi desenvolvida dentro de uma impressora 3D. É inovação. O cara que pintou uma chave de fenda de laranja porque quando ele estava trabalhando ela caiu na grama, era mais fácil de achar. É inovação, cara. Então, assim, tirar essa mística de que inovação é cara, é TI e tem que ser ali tecnologia de porta, não. é fazer alguma coisa diferente que gere resultado, está valendo, e você não pode perder essas oportunidades quando elas aparecem nos programas.

Cara, sensacional. Quando o papo está bom, a gente vai aqui e não quer terminar. Mas, Alexandre, vamos fechar aqui. Eu queria que você fechasse essa conversa, cara, que eu fico falando para o nosso ouvinte que está iniciando o programa de inovação numa empresa com essa característica, uma empresa que tem colaboradores espalhados pelo Brasil, pela América Latina, pelo mundo, enfim. E ele quer implementar cultura, quer fomentar inovação. Que dicas que você daria para esse gestor?

Bom, se você está trilhando esse caminho descentralizado, acho que esse pilar que eu falei de simplificação, padronização e acompanhamento é importante. Ter os seus aliados ali, isso vai começar pequeno. Busca seus aliados ali, que são seus embaixadores de fato, aqueles entusiastas de inovação, aquelas pessoas que compartilham daquela característica que é inerente a toda área de inovação, que é a resiliência. Resiliência, o inovador corporativo, ele é resiliente por natureza e as pessoas compartilham esse entusiasmo por inovação e essa resiliência, esses são seus aliados. Então, simplificação, padronização, esses aliados e escutar o cliente. E uma coisa que a gente aprendeu, Começa pequeno. No nosso caso aqui, por exemplo, a gente tem muito hábito de testar em uma ou duas unidades de negócio, rodar antes de tornar algo padrão para todo mundo. Nessas horas, pequenos passos ajudam, porque Você vai errar muito, cara. Você vai errar muito. Tem muita... Cada empresa tem uma cultura diferente, tem uma velocidade diferente, tem um ambiente diferente de que isso vai aparecer. E o sucesso está nos detalhes. E se você roda pequeno, você pega esses detalhes e você, quando dá o próximo passo, já vai dar um passo que vai fazer aquele wow! que vai trazer as pessoas assim, cara, legal, o negócio tá funcionando, acabou de chegar e já tá rodando, mas o pessoal não sabe o tanto que teve de transpiração ali por trás e de teste antes de fazer funcionar. Acho que são algumas das dicas, tem muito mais, mas tem que dar o primeiro passo, isso também é o mais importante, dar o primeiro passo, botar a cara a tapa e vai em frente.

Inovação a gente vai para frente fazendo. Bom demais, Alexandre. Cara, excelente papo. A gente trouxe ótimos insights aqui para os nossos ouvintes. Queria agradecer demais você por compartilhar isso conosco. Inclusive, se alguém quiser falar contigo, você está no LinkedIn. Como é que faz para te encontrar?

Pode buscar no LinkedIn Alexandre de Castro. Energiza, e manda mensagem, a gente conversa e vamos falar. Inovação é papo para várias áreas aqui. Um prazer estar aqui com vocês, compartilhando um pouco dessa experiência da Energiza, dessa realidade nossa. Vocês são super parceiros. quando a gente está ali no dia a dia e vocês conhecem um pouco da rotina quando a gente fala das nossas demandas, dos ajustes e como a plataforma funciona. Então a gente tem um relacionamento de clientes e fornecedor, de parceria muito forte. E aqui é um prazer enorme estar aqui compartilhando isso com vocês e participando desse momento. Muito obrigado pela oportunidade.

A gente que agradece, cara. A parceria com a Energiza é... Muito boa pra gente também, a gente é um super parceiro de fato. Acho que a melhor forma de ver é essa parceria mesmo. Alex, cara... Sempre sensacional também te ouvir, ver os seus insights, acho que traz uma experiência também de vários programas que você vai acompanhando. Como é que faz para falar com você, Alex?

Pode me buscar lá no LinkedIn também, cara, é Alex Ribeiro Júnior. Sempre bom botar a Evo lá, já aparece de cara. Mas é isso, foi um prazer também aqui trocar essa ideia com vocês, pôr energia. Energiza, sou fãzaço, cara, a gente acompanha muito de perto aí o programa, e muito bom saber mais a fundo aí sobre como vocês estão fazendo inovação a partir dos insights do Alexandre.

Excelente. E aos nossos ouvintes, quem está nos vendo pelo YouTube, muito obrigado. Se você gostou, dá o seu like, o seu joinha, compartilha com os amigos. Se quiser também, poxa, deixa um comentário aí, um próximo, que conteúdo que a gente quer, que a gente pode fazer para vocês, o que você está precisando na área de inovação ou áreas correlatas. A gente vai ter o maior prazer de pensar num programa, trazer alguém super especialista também, assim como o Alexandre. para a gente bater um papo aqui e te ajudar com seus desafios. Beleza, pessoal? Um grande abraço e até o próximo episódio do Aevo Boost.