Ep. 6 - Como criar e gerir o portfólio de inovação com Octávio Magalhães, Luís Felipe Carvalho e Alexandre Pagung

Olá, bem-vindo, bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, o podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando as empresas através da inovação. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, sou CEO na Aevo, e hoje a gente vai falar sobre gestão de portfólio de inovação. Como fazer a governança das iniciativas de inovação da sua empresa? Para isso, estou aqui hoje com o Otávio Magalhães. O Otávio, que é Head de Inovação e Novos Negócios na Time Now, uma das maiores empresas de engenharia consultiva do Brasil. Bem-vindo, Otávio.

Bem-vindo. Obrigado pelo convite, Filipe, Alexandre. Vai ser um prazer essa conversa de hoje.

Boa, boa. Vamos juntos. Também conosco aqui o Alexandre Pagung, que é diretor de Marketing e Vendas aqui na Evo e já veterano no podcast. Tudo bem, Ale?

Tudo ótimo Luiz, tudo ótimo. Muito animado para bater esse papo com duas feras da inovação. E para quem não sabe, duas feras da natação também. Dois grandes nadadores aqui no Espírito Santo. Muito animado para esse bate-papo.

Boa, boa, Alê. Vamos lá, galera. Otávio, primeiro o Alê trouxe essa natação. Que exagero de nossa parte, mas elogio a gente aceita.

Não dá para recusar.

Cara, queria começar parabenizando a Timenal pela primeira colocação no ranking da 100 Open Startups no setor de serviços. Vocês ficaram à frente de gigantes do setor, do segmento de serviços. E, cara, para quem não conhece a Timenal, uma empresa super inovadora, queria que você falasse um pouco mais sobre a empresa. Boa, boa.

Como o Alexandre trouxe, a gente é uma empresa capixava. Estamos aqui no litoral, em Vitória, uma sede, uma espalhada de ruas toda pelo Brasil. A gente é uma gerenciadora de projetos, o nosso foco aqui hoje está em serviço consultivo para gerar valor na indústria. Então, a gente tem soluções que vão desde a implementação de megaprojetos à gestão de todo o CAPEX dessas grandes indústrias. Então, hoje a Terminal é uma das maiores empresas de engenharia consultiva do país, sediada aqui em Vitória, como eu falei, operando no Brasil inteiro, e mais recentemente a gente abriu uma operação nos Estados Unidos. A gente está num processo de internacionalização muito forte, E para que isso ocorra, a gente conta hoje com mais de 1.700 pessoas, que são a nossa força motriz hoje para entregar as melhores soluções para os nossos clientes.

Maravilha, Otávio. Muito bom, cara. A gente que acompanha a Time Now já há vários anos vê realmente um crescimento fantástico da empresa e da inovação também. A área de inovação da Time Now é muito inspiradora. Bom, e para a gente entrar no assunto de hoje, eu queria trazer para a conversa o Alê. Alê, hoje a gente vai falar sobre gestão e governança de portfólio de inovação. Explica para a gente o que é portfólio de inovação.

Então, Luiz, vamos lá. Vamos falar sobre portfólio de inovação aqui hoje. Para conceituar o nosso ouvinte, portfólio de inovação nada mais é do que o conjunto de projetos, produtos, soluções que estão sendo gerenciados pela companhia dentro do guarda-chuva, da estratégia de inovação da empresa. É muito importante que uma empresa tenha as iniciativas de inovação alinhadas à sua estratégia. Por exemplo, vamos lá, pensando numa empresa varejista, que hoje está ali no olho do furacão do vórtex digital, da transformação digital. Essa é uma empresa que, dentro da sua estratégia, provavelmente está discutindo formas de manter a perenidade do negócio. Essa é uma empresa, por exemplo, que vai ter o seu portfólio de inovação muito atrelado a executar iniciativas que a permitam se manter viva, de acordo com essa mudança ali do do padrão de consumo que a gente está vivendo hoje. As pessoas estão consumindo de forma diferente, muito acelerado pela pandemia e esse mercado precisa responder de alguma forma. Agora, por exemplo, se você é uma empresa do agronegócio que talvez tenha uma garantia de perenidade um pouco maior. Claro que as pessoas podem mudar a forma de consumir proteína animal. Isso é uma pauta que está em discussão. Mas é uma empresa que hoje não se discute tanto sobre a perenidade. Ela está discutindo mais sobre formas de aumentar a sua produtividade e a sua eficiência. Então o seu portfólio de inovação vai estar muito mais atrelado a esse objetivo. projetos e iniciativas que a permitam ter mais produtividade, ser mais eficiente nas suas iniciativas. E uma boa empresa, além de ter um portfólio de inovação alinhado à estratégia, ela busca ter um balanceamento das suas iniciativas. Então, as empresas vão ter projetos que trazem resultados no curto, no médio e no longo prazo. Tem um portfólio completo que trabalha com as três frentes ao mesmo tempo. Também vão ser empresas que trabalham com iniciativas e projetos de inovação voltados no Horizonte 1, inovações incrementais, Horizonte 2, ou inovações de Horizonte 3, voltada mais para inovações transformacionais. Então, resumo da conversa, portfólio de inovação é um conjunto de projetos de inovação de uma companhia que devem estar alinhados à estratégia. Mas aqui veio um fato engraçado, porque a gente recentemente lançou o mapa da inovação corporativa, um estudo que a gente fez com mais de 300 líderes de médias e grandes empresas do país, e dentro desse estudo que a gente fez, a gente teve um consolidado, um dado que a gente analisou, que nos disse que apenas um quarto, 25% das empresas têm, de fato, as iniciativas de inovação alinhadas com a estratégia e desdobradas com toda a liderança. Então, apesar de ser ali uma prática fundamental para a boa gestão de um portfólio de inovação, a gente percebe que as empresas ainda têm uma certa dificuldade em executar a inovação alinhada à estratégia.

Muito bom, Ale. Muito bom. E você falou do mapa aí, cara. Acho que é legal a gente comentar sobre onde que a gente pode acessar o mapa. Quer falar um pouquinho sobre isso? Boa, boa.

Acabei não comentando sobre. Para acessar o mapa da inovação corporativa, o nosso ouvinte pode acessar diagnóstico de inovação, com.com.br, ali ele vai encontrar o mapa consolidado e ele também vai poder fazer um diagnóstico gratuito sobre o nível de maturidade da sua empresa e comparar qual o nível de maturidade da sua empresa com a média do mercado brasileiro.

Muito bom, muito bom. A gente até tem casos de empresas que preenchem o diagnóstico rotineiramente. um cliente nosso que faz isso de três em três meses, ele preenche o diagnóstico, se avalia, avalia a própria maturidade de inovação da empresa, traça um plano e dali a três meses avalia novamente e agora com o mapa a gente tem também uma visão geral aí do mercado. Mas bom, falando de portfólio, a lei ótima, acho que é por aí, a gente está falando de um conjunto de projetos da empresa. Eu gosto muito de uma definição de portfólio que fala me fala onde que você está investindo o seu investimento de inovação, que eu te digo qual o seu portfólio. Acho que esse balanço aí de como que está, para onde estão indo os recursos, vão dizer muito mais sobre o portfólio do que qualquer outra coisa. E aí falando em balanço, Otávio, a gente... Enfim, é um tema super relevante. Como que a gente balanceia as iniciativas e os investimentos em inovação? Eu queria saber como é que você está fazendo isso hoje aí na Time Now. Como é que você balanceia o portfólio de inovação na Time Now?

Legal, Felipe. Esse é um ponto que a gente tem discutido constantemente aqui dentro. E é até legal um pouco, para resgatar a fala do Alexandre aqui, ter diagnóstico para entender os gaps, os desafios sobre a inovação é extremamente importante para tomadas de decisão nossa. Então, aconselho a todo mundo aqui que ainda não fez um diagnóstico sobre a inovação, entrar lá na página encaminhada pelo Alexandre e fazer o seu diagnóstico. E a gente tenta entender a nossa maturidade e vinculando muito os nossos objetivos aqui, olhando a estratégia no médio e longo prazo aqui, a gente busca balancear esse portfólio de inovação. O nosso desafio aqui está no médio e longo prazo da terminal. A gente tenta buscar ter um conceito muito claro aqui, a gente tem um mestre aqui, Felipe, falando de ambidestria organizacional, um ponto muito importante que a gente tenta entender, cara, aquilo que vai gerar valor no curto prazo, aquilo que vai garantir a competitividade da organização, mas ao mesmo tempo, cara, o que vai nos diferenciar no médio e longo prazo? Então a gente busca balancear esse conceito sendo uma empresa ambidestra. E aí a gente precisa estar conectado na estratégia de médio e longo prazo da companhia. E para que isso ocorra, a gente avalia os horizontes da nova ação. A gente tem iniciativas aqui, a Iamaquim se traz uma teoria que a gente tenta segui-la, de 70, 20, 10. no qual 70% dos projetos de inovação deveriam estar acoplados no horizonte 1, aqueles que trazem melhoria incremental. Os 20% deveriam estar dentro do que são negócios adjacentes, que a gente chama dentro da teoria, aquilo que a gente não executa em mercados e a gente passa a ofertar isso para esse mercado. E os 10%, aquilo que é mais subjetivo, aquilo que é mais... tem uma complexidade muito maior, aquilo que, de fato, vai trazer a diferenciação no médio e longo prazo. Mas só que isso não é receita de bolo. A McKinsey traz o 70-20-10, a gente balanceia esse portfólio de acordo com a característica do negócio. Aqui na terminal, a gente balanceia normalmente em 60-40, a gente está falando de 60%, a gente está trabalhando de melhoria incremental aqui, e os outros 40 em H2 e H3. A gente busca tentar trazer esse equilíbrio, olhando o cenário atual da empresa e o futuro. Então, eu só queria trazer isso, que olhar os horizontes conectada à estratégia e aos objetivos que a companhia tem no médio e longo prazo aqui, são extremamente importantes para que a gente tenha esse balanceamento do portfólio de inovação.

Otávio, cara, bacana ver esse balanço que a Time Now faz aí do portfólio, sendo até um pouco mais arrojada, colocando 40% ali em H2, H3. Eu sei que vocês investem muito, inclusive em startups, soluções em conjunto com startups, são investidores em startups que envolvem o mercado. Eu queria que você falasse um pouquinho sobre isso também, essa segunda parte. Eu entendi que 60% está dentro do seu core, eficiência, melhorar o negócio principal da empresa, mas eu queria que você falasse um pouquinho dos 40%. O que você está fazendo aí na Time Now em inovação para alcançar novos mercados, mercados adjacentes ou mercados que sejam o futuro da empresa?

A gente tem um olhar aqui muito forte em tecnologias e metodologias que podem gerar um diferencial competitivo para a terminal. Então, esse é um ponto muito relevante. Quando a gente olha de H2, H3, a gente tem um portfólio de oportunidades aqui, aí esse portfólio, a gente tem um grande objetivo de lançar novas soluções e produtos para o mercado, pensando no H2 ali, a gente está sempre constante em conversa com o nosso cliente. O nosso foco está nos desafios que os nossos clientes têm aqui. Então, a gente tem buscado soluções que vão gerar um valor a mais para a nossa carteira de parceiros aqui dentro da terminal. E quando a gente fala de tecnologia, a gente tem utilizado muito, por exemplo, inteligência artificial, soluções de imagens, são coisas que estão ligadas ao core business da companhia que vão gerar uma produtividade, vão gerar uma otimização de um processo que a gente tem e nos possibilita entrar em segmentos até então trabalhados. Quando a gente embarca tecnologia para o processo, a gente ganha uma capilaridade, a gente tem um desafio, olhando mais o médio e longo prazo ainda, Felipe e Alexandre, no Horizonte 3 aqui, a gente trabalha para ser uma plataforma de solução. E para que a gente seja uma plataforma de solução, a gente precisa estar antenado a tudo que ocorre no mercado. E esse é um grande papel que a inovação aberta cumpre aqui. é buscar soluções que vão conectar a atividade core da Time Now, gerando uma prestação de serviço diferente ou para um segmento diferente. Essa é a grande estratégia que a gente tem feito aqui hoje e a gente utiliza muito do canal das conexões, através das startups e até mesmo algumas empresas, para que a gente promova essa nova oferta de portfólio de soluções para os nossos clientes.

Muito bom, cara, muito bom. Eu acho que quando eu ouço você falando eu vejo uma empresa que está criando o seu futuro, tem lá o seu core muito bem definido, mas olha para mercados adjacentes, eu sei de vários casos, o Advisor entrou no mercado mais imobiliário, o core da empresa atualmente e vários outros exemplos de setores que vocês podem, que estão inclusive investindo para atacar. Alexandre, cara, a gente fala de portfólio, conjunto de projetos, investimento, é uma visão muito estratégica, mas é comum a gente, é comum e talvez fundamental a gente pensar no funil de inovação da empresa. Quando a gente fala de inovação e na visão geral, vem muito na nossa cabeça aquele funil de inovação. Para quem está nos ouvindo e não conhece tão bem o tema, o que é o funil de inovação?

Perfeito Luiz, perfeito. O funil de inovação é uma ferramenta para a gestão do seu portfólio de inovação. O funil necessariamente tem que ser dividido em algumas fases. E aqui já começa o jogo da personalização e de criação de um processo aderente a cada empresa. Mas assim, genericamente, você vai ter um funil ali cuja etapa inicial vai ser uma etapa de busca por insights, por ideias. O funil tem esse formato de ter um volume maior no início e você vai afunilando, tendo um volume menor no final. Então, para se ter uma boa ideia, para se ter um bom projeto de inovação, comece com vários. Então, nessa busca, você vai ali criar mecanismos e formas para você aumentar a possibilidade de iniciativas que a sua empresa vai poder trabalhar. Então, você pode estar buscando iniciativas internamente, a partir de programas de ideias, ou você pode estar buscando iniciativas através de inovação aberta, procurando startups que podem te ajudar em diversos desafios. Então, uma etapa inicial de busca de aumentar o volume e a abrangência das iniciativas de inovação, seja da porta para dentro ou da porta para fora da companhia. Uma segunda etapa, uma segunda fase genérica que uma empresa vai ter, vai ser uma etapa de priorização e de seleção. Ela vai começar a aplicar um certo filtro para dividir, separar o joio do trigo, num sentido de essa é uma ideia que eu quero sim investir um pouco mais, é uma ideia que eu quero trabalhar um pouco mais, essa é uma startup que eu quero conhecer um pouco melhor. Então, essa etapa de seleção e validação onde vai começando a amadurecer um pouco mais o processo. Uma terceira etapa, também genérica, como eu falei inicialmente, seria uma etapa de validação. De fato, a empresa talvez comece a investir um pouco mais de recurso naquela ideia ou naquela startup para validar se aquilo realmente pode ou não gerar valor para o negócio. Em uma etapa final, a gente está falando da implantação de fato, do go-to-market, de colocar aquela ideia sendo aplicada para o mercado, colocar aquela startup ali agregada ao core da empresa ou se transformando numa spin-off, seja uma ideia que virou um novo negócio, seja uma startup que veio para ajudar com a sua solução em alguma área específica da empresa, ou seja, uma startup que a própria companhia investiu e que agora está em um processo de tração e aceleração e tudo mais. E um negócio legal para a gente falar também sobre o Funil é que a gente está falando de uma ferramenta para gestão do seu portfólio. E para gerir um processo, você precisa metrificar, você precisa ter alguns dados, indicadores e tudo mais. E, cara, tem três tipos de grandezas ali que uma empresa vai utilizar, acho que para gerenciar qualquer tipo de funil, independente se é de inovação ou não, mas cabe muito para o de inovação. Ou você vai ter um tipo de grandeza envolvendo volume e quantidade, você vai estar avaliando a quantidade de ideias enviadas, a quantidade de ideias aprovadas, a quantidade de retorno financeiro que você tem no final, você vai avaliar esse tipo de grandeza. Ou você vai estar avaliando o tipo de grandeza que são as conversões entre essas etapas que a empresa parametriza e que ela define, da quantidade de ideias enviadas, qual a porcentagem de ideias que são aprovadas, da quantidade de pilotos, quanto deles de fato se transformam em projetos que são de fato executados ali, que vão para o mercado. ou a empresa vai estar avaliando um tipo de grandeza que envolve tempo. Então, qual a quantidade de tempo necessária de uma ideia, para uma ideia enviada ser ali trabalhada, validada, acelerada, passar por ciclos de experimentação para ela ter, de fato, ali o seu Gold Market. Então, em geral, a empresa vai ter esses três tipos ali de metrificação, usando esses três tipos de grandeza. E mais uma vez eu vou citar o nosso diagnóstico, que foi lançado recentemente, então ele está aqui muito na cabeça. Porque tem um dado muito legal que a gente também recolheu ali, entrevistando mais de 300 líderes de inovação, que foi o de que 71% das empresas não utilizam ferramentas estruturadas para otimizar a gestão do seu funil de inovação. Então eu trouxe aqui, de forma genérica, como que seria bem trabalhado um funil de inovação, dividido em fases, metrificando tipos de grandeza. E hoje, muitas empresas buscam impulsionar a inovação nas suas companhias, mas não possuem ferramentas otimizadas para fazer essa gestão.

Cara, esse insight é muito legal, porque quando a gente olha inclusive o mapa de forma geral, análise geral, a percepção é de que as empresas viveram um momento nos últimos anos de crescimento do desejo e da vontade de inovar. Então, a gente vê a inovação na visão das empresas, na estratégia das empresas, a gente vê cultura de inovação crescendo bastante, maior participação de pessoas, mas, em geral, poucos processos, poucos recursos. Então, são empresas que estão navegando de mãos atadas, tem um olho lá para frente, mas não tem muito o que fazer, quando você não tem processo, quando você não torna isso sistêmico. Claro que é muito mais difícil de fazer isso acontecer. E o funil, realmente, os funis de inovação, acho que a gente não dá para pensar um funil só. Diferentes tipos de inovação, a gente estava falando aqui de horizontes diferentes de inovação, vão ter funis diferentes, vão ter etapas diferentes, vão ter lógicas diferentes para se transformar nisso. E eu queria te trazer, Otávio, para trazer um caso concreto da terminal. Como é que vocês organizam aí? Vocês têm mais de um funil de inovação ou é apenas um? Quais são as etapas? Como é que você metrifica? Que indicadores são importantes para vocês? Enfim, queria que você falasse um pouquinho para a gente sobre isso.

Acho que legal. O Alexandre carrega muito na sua fala as boas práticas que a teoria nos mostra. Basicamente, quando a gente vai falar de inovação, a gente precisa gerar, a gente precisa priorizar, a gente precisa validar e a gente precisa trazer isso para o business do business, do modo geral, e aqui na Terminal não é diferente, a gente busca aí com outros nomes, mas a essência do processo, e acho que aqui é o que a gente tenta trazer, pelo menos a gente não busca ser exército de um homem só dentro da Terminal como área de inovação, a gente busca ser um processo aqui, a gente precisa Deixar muito claro qual é a esteira da inovação para a empresa, para que todos consigam executar e entender o papel da inovação no dia a dia das atividades. E a gente tem dois caminhos aqui, Felipe e Alexandre. A gente estabelece aquelas ideias que estão mais no H1, menos complexas, a gente estabelece isso num canal através do programa de ideias, que a gente já utiliza a plataforma da Evo aqui, que é o grande centralizador desse processo. para que as pessoas idealizem, um comitê aprove e, de fato, implemente a ideia. A gente acredita muito que a inovação só se dá através da implementação. A gente não... Gerar é extremamente importante, mas a inovação virá com a implementação das ideias. Essas ideias menos complexas, a gente dá completa autonomia para que o idealizador execute essas ideias na ponta. As ideias que possuem características mais complexas, que normalmente estão ali no H2 e alguma outra no H3, a gente tem um fluxo completamente diferente no qual a gente caminha isso para o Time Lab. É um processo no qual tem muito a ver com o que o Alexandre trouxe aqui. A gente estuda melhor isso, a gente prioriza essas atividades, a gente valida através do laboratório, e aí quando a gente fala de laboratório, a gente tem grupos multidisciplinares aqui que vão buscar a melhor solução, e de fato depois, se esse negócio fizer sentido, se esse negócio gerar valor para o cliente, se esse negócio tiver uma oportunidade maior de mercado, a gente oferta isso como solução para os nossos clientes. Então a gente tenta balancear aqui de acordo com as complexidades das ideias, né? E é legal, para cada gate desse, que a gente chama aqui de insight, de solução, operação, a gente tem como ter comissões de aprovação dessas ideias mais complexas, no qual a gente pede um grupo para que valide essas soluções ao longo das jornadas desse processo. Isso que é extremamente importante, que a gente dá visibilidade para o funil de inovação, a gente chama internamente de oportunidades na empresa, mas é o funil de inovação, que a gente vai trazendo grupos, e é extremamente importante ter áreas de negócios envolvidas nessas atividades para que, de fato, a gente tenha sucesso na implementação dessas iniciativas. Então, a gente busca trazer isso daqui como processo no qual a gente é um facilitador dessas ideias, no qual a gente tem uma área de negócio que é captando essas iniciativas para que a gente tenha o fluxo inteiro, da ideação à implementação dessas ideias muito bem claras e definidas por toda a empresa.

Boa, Otávio, boa. E, cara, você quando fala dos funis de forma diferente, tem algum indicador que é mais importante para você? Qual é o número que você mais olha, ou os três números que você mais olha no funil?

É boa pergunta, que a gente sempre tenta refletir sobre os indicadores, porque eles respondem a sua estratégia. Indicadores mal feitos, eles vão dar sempre positivos. E a gente precisa entender o desafio de cada horizonte, vamos falar assim. Quando a gente fala em ideias menos complexas, o Alexandre trouxe um ponto muito importante. A gente precisa de volume. A gente precisa gerar o volume de ideias interessantes aqui. E depois a gente precisa implementar isso. Então, um grande fator nosso de sucesso dentro das ideias menos complexas é a implementação. É o nível de engajamento dos colaboradores, que eu uso muito uma frase aqui, que inovação é muito menos inspiração e muito mais transpiração. A gente precisa pôr a mão na massa para que, de fato, isso ocorra. Cara, inspirar é extremamente relevante, mas a gente precisa pôr a mão na massa para que isso ocorra. Então, dentro das ideias menos complexas, um fator de sucesso para a gente é o nível de implementação. Claro, o nível de retorno que essas ideias dão quando eu falo de ROI, porque essas ideias normalmente é o que? É a otimização de um processo, é a redução de um HH de uma pessoa, é a utilização de uma ferramenta que trouxe uma melhoria em algum processo. Essas ideias são mais fáceis de serem mensuradas. Então, é fácil a gente tangibilizar isso para dentro da empresa. Quando a gente traz isso para as ideias mais complexas, aí o jogo já muda. A gente já tem uma olhada mais de business, a gente tem uma olhada mais de futuro. Então, os indicadores, eles se tornam um pouco mais complexos. E aí, muitas delas exigem um salto de fé. A gente precisa de uma janela temporal, o lead time desse processo é maior do que uma ideia de ver e agir. Aí, a gente valida as conversões, acho que o Filipe o Alexandre trouxe isso muito bem aqui, as convenções de cada gate, e aí a gente valida POC, a gente valida MVP, mas, de fato, o grande indicador nosso é a geração de novas soluções e novos negócios no futuro. É o quanto isso gerou de impacto financeiro para a empresa. Então, a gente valida nessas ideias mais complexas o volume de dinheiro gerado. Isso é extremamente importante para que a gente entenda a perinimidade. Se estiver gerando dinheiro, é sinal que a gente está gerando impacto no cliente. O dinheiro é a consequência do impacto nos nossos clientes aqui. Então, a gente busca muito, nas ideias mais complexas, entender do impacto e aí a gente mede NPS, por exemplo, o nível de satisfação dos nossos clientes, pro olhar de inovação também, entendeu? Isso é extremamente importante. A gente pergunta pros nossos clientes, cara, como é que vocês veem a terminal como inovadora? E a gente faz essa rodada a cada seis meses pra entender o nível de eficiência ou de eficácia das nossas propostas de soluções pros clientes, tá?

Cara, animal, cara. E eu vejo na sua fala a Time Now muito pragmática na inovação. Fica claro que o alinhamento com o negócio é muito grande, muito claro. Então, não estão fazendo inovação para ser mais inovadores, ou pelo menos não só para isso, mas estão fazendo inovação que realmente vai gerar resultado no final. Seja no funil de inovações de eficiência, que como você trouxe, são ideias geralmente mais simples, que têm um retorno um pouco mais previsível, num cenário de menos incerteza, olhando para a implementação. E nas ideias maiores, mais transformacionais, também olhando para o potencial dessa oportunidade, para o que pode ser, para o que está começando a aparecer de resultado, para NPS de clientes. Poxa, muito bacana. Uma aula aí sobre como a gente organiza esse...

É legal, né, Filipe? A gente trazer isso. A gente está falando muito de produtos e serviços, mas a gente depende de pessoas, são as pessoas que fazem a inovação para esse processo. E a gente acredita muito nisso. E por isso que a gente tem iniciativas de trabalhar cultura de inovação que fomente esse ponto. E aí a gente tem as métricas. A gente percebe o nível de engajamento dos nossos colaboradores nos projetos de inovação. A gente tenta medir isso para que a gente tenha uma cultura inovadora implementada dentro da companhia. A gente, como eu falei no início, são mais de 1.700 pessoas hoje aí que estão nos ajudando a entregar a melhor solução para os nossos clientes. Mas o fato é que eu só consigo ter nota fiscal nova, a gente chama isso aqui muito claro assim, cara, inovação precisa gerar nota fiscal nova, no fim das contas, entendeu? Mas se a gente tiver pessoas capacitadas e envolvidas para tal. Então a gente tem um trabalho muito forte de fomento da cultura e de inovação dentro da empresa, que é a parte fundamental para ter um portfólio de inovação significativo.

Otávio, e essa visão de pessoas e engajamento é algo que tem sido cada vez mais comum nas empresas que a gente está junto. Acho que todo mundo percebeu que É muito difícil você inovar em uma empresa que não tem cultura de inovação. É muito difícil você fazer um esforço inovativo maior e ele dá certo num lugar que ninguém está preparado para isso, as pessoas não sabem o que é inovar, a alta liderança não está acostumada a ver os resultados do processo. Então realmente precisa, está todo mundo olhando para como engajar o time para a inovação, como transformar, muito menos a área de inovação ser a fonte das inovações e muito mais a área de inovação fomentando a inovação na empresa toda. Então, muito legal e muito madura essa visão. Agora, quando a gente está falando de inovação transformacional, porque realmente a gente está falando de funis que essencialmente têm estruturas diferentes. Uma inovação em core talvez seja quase uma esteira, mais uma esteira do que um funil. O nível de certeza é mais alto. Claro que tem ideias ali que ficam pelo caminho, mas uma vez que a ideia faça sentido, pela natureza dela, da inovação incremental em geral, Ela é implementada, ela é executada, ela traz o retorno. Isso é mais previsível. Agora, quando a gente vai para a inovação que transforma, a inovação que cria novos negócios, que cria novas notas fiscais, como o Otávio trouxe, a gente tem que se esbarrar com o erro, com os experimentos e a verdade é que muitos, a gente tá falando de criação de futuro, de novos negócios, muitas ideias e muitas inovações não acabam trazendo aquele resultado que a gente espera. E as empresas precisam ter maturidade para cancelar alguns projetos no meio do caminho. Porque justamente para eu poder levar recursos para aqueles projetos, para aquelas inovações que estão trazendo maiores resultados, que estão dando todos os sinais de que podem trazer um retorno maior para a organização. Alexandre, cara, como é que é essa disciplina para matar projeto? Para cancelar projeto? Como é que isso ocorre nas corporações?

É, cara, aí está um grande dilema aí, né? Para as corporações, né? Ter essa disciplina para matar projetos. Mas antes de falar exatamente sobre a pergunta que você trouxe, vou fazer uma analogia aqui sobre projeto de inovação e projeto tradicional. Vamos supor que você está construindo uma ponte, fazendo uma obra civil. Por exemplo, a Time Now gerencia centenas de projetos de obras civis espalhados pelo país. Por exemplo, você está construindo uma ponte, você planejou ali durante meses como vai ser a ponte, o formato da ponte, a quantidade de pilares que vai ter na ponte, E no meio da execução, você imagina assim, nossa, seria legal se ela fosse estalhada, porque estalhada vai ficar mais adequado a arquitetura da cidade, vai ficar mais segura, mas você já começou a execução. Isso é impensável. Você não pode mudar a execução de um projeto de uma obra civil ali durante o andamento. Está planejado, você parte para a execução, cegamente, seguindo ali o que foi definido no plano. Já a inovação, você tem, quando você está falando de um projeto de inovação, uma iniciativa nova, falando em H2, você tem essa liberdade e é interessante, importante que se tenha essa liberdade de começar a executar o projeto, em determinado ponto você vê, opa, esse caminho que a gente está seguindo não é o melhor, vamos recolher os aprendizados, trazer aqui como uma devolutiva e ir para uma nova direção. Então, se assemelhando a uma ponte, seria como se você mudasse o formato da ponte no meio da execução, quando você está falando de um projeto de inovação. E essa característica única do projeto de inovação, quando você está falando ali de ter um portfólio de inovação balanceado, bem distribuído, demanda que você entenda em que momentos você está diante de um aprendizado que te dá ali um input para seguir um novo caminho e em que momentos você está diante de um aprendizado que te diz que aquele ali deve ser o fim do caminho para aquele projeto. Então uma boa prática para você ter um portfólio de inovação balanceada é você ter muitas apostas de pequeno valor, muitas apostas pequenas. Então você consegue ter diversos projetos onde você distribui o seu recurso financeiro e você dá esses pequenos cheques para ter uma devolutiva sobre qual é o avanço que esse projeto está me trazendo. Se ele me deu um passo positivo no sentido de que, nossa, ele validou a hipótese que ele buscou validar nesse ciclo de experimentação, ele recebe uma segunda rodada, um investimento um pouco maior. Caso ele não tenha validado a hipótese, ele me trouxe um aprendizado que me direciona para um novo caminho ou ele me trouxe um aprendizado que me direciona para um caminho de que ele deve ser cancelado, que ele deve morrer naquele momento. Então, eu acho que aqui é uma certa arte, né, que as empresas têm, que têm buscado desenvolver cada vez mais de entender, cara, em que momento, né, o aprendizado, eles nos diz que a gente deve manter o investimento, mas ainda nesse nesse nível pequeno de investimento, em que momento o resultado, o aprendizado que a empresa obteve naquele projeto nos diz que ela deve parar de investir dentro dele. Então, acho que matar um projeto funciona mais ou menos sobre essa ótica, sobre esse ponto de vista que eu trouxe aqui.

E como isso é difícil, né, Ale? Porque a verdade é que você começa a desenvolver um projeto, você investe, a gente vai se apaixonando por ele. fica apegado e tem uma pessoa na frente conduzindo o projeto, tem time em cima disso. Realmente como você falou, é uma arte você conseguir decidir, cara, esse projeto eu continuo, eu vou pivotar, vou fazer de forma diferente ou não, eu vou realmente aqui, esse daqui tá me dando sinais de que eu preciso cancelar. E aí, Otavio, eu queria levar uma bomba pra você aqui, cara. Como é que faz isso, cara? Como é que vocês fazem na terminal? Quem que decide que o projeto vai ser cancelado ou pode pivotar? Dá pra fazer isso de forma objetiva?

É, aí o pessoal que tá nos ouvindo aí, tá vendo? Fica mandando as bombas pra mim aqui, tá difícil, viu? Esse talvez seja um grande desafio. Acho que o Felipe trouxe muito bem aqui que a gente envolve paixão. Paixão é extremamente importante dentro da inovação, sabe? A gente acredita que isso é extremamente relevante para que a gente tenha o sentimento de dono, a gente acredita naquela ideia. mas a paixão não pode sobressair a razão. E quando a gente fala em inovação aqui, lembrando o que eu falei no passado, a gente entende que é um processo e a gente precisa não personalizar a inovação na figura de uma pessoa apenas. Acho que isso é extremamente importante quando a gente tem aprovações em gates diferentes, no qual é um comitê, no qual é um grupo multidisciplinar que valida ou não, se aquela ideia vai para frente, a gente consegue desmistificar um pouco o papel da personalização, da não aprovação das ideias de inovação. E aí você não fica sendo taxado como chato, porque não dá sequência nas minhas ideias. E é extremamente importante que a gente tenha isso dentro da companhia. O processo muito definido, os gates muito bem definidos. Qual é o papel de cada pessoa nesse processo? Por que isso? Porque a gente precisa ser ágil. A gente precisa ser ágil nesse processo, e não confunda o pessoal que está nos ouvindo aí, ágil com rápido. A gente precisa ter agilidade para tomadas de decisão, para que a gente otimize os recursos necessários. E aí, quando eu falo recursos necessários, não é só apenas o financeiro, mas é a hora do Otávio que está naquela operação, é a hora do time do Otávio, é a hora da outra pessoa que está lá nesse processo, que são extremamente importantes para o dia a dia da empresa. Então, esse é um ponto muito importante. E a Alexandre traz um ponto muito legal aqui que a gente acredita muito. A gente precisa fazer a gestão desse conhecimento. Essa jornada é extremamente importante para o aprendizado da empresa. Errar faz parte. Dar uma negativa faz parte. Matar uma ideia faz parte. O que a gente precisa é aprender com esse processo para que a gente seja mais ágil na próxima tomada de decisão, para que a gente tenha elementos que nos dê mais segurança para tomada de decisão. Então, quando a gente vê isso, matar um processo dentro da empresa, não é um olhar do Otávio atento, é um olhar de um time, é de um time que olhou isso à luz da estratégia, dos objetivos da empresa, o quão aquilo impacta ou não. E se aquilo impacta ou não, cara, é muito fácil a gente tomar uma decisão, sendo bem transparente aqui com vocês, se vocês tiverem clareza, Muita clareza. Qual a sua tese? Qual o seu território da inovação? Cara, você consegue executar uma reprovação de ideia com mais tranquilidade. Esse é um ponto que eu queria trazer para todo mundo que está nos ouvindo aqui. Resgata muito aquilo que a gente falou. Tenha clareza do objetivo. Tenha clareza do seu processo. Tenha clareza dos seus papéis. Tenha clareza do impacto que você vai trazer do negócio, que essa jornada se torna mais fluida.

É saber para onde a gente está indo faz toda a diferença, né, Otávio? Se a gente não sabe, o resultado do projeto não significa nada para a gente. Agora, quando a gente entende claramente qual é o caminho, qual é o nosso objetivo, fica mais fácil entender quais projetos que estão realmente nos levando para lá e quais projetos que não estão dando sinais de que vão nos levar ao objetivo que a gente espera. Cara, excelente. Otávio, eu queria fechar contigo, porque você já está há vários anos numa jornada de inovação, à frente da inovação da Time Now, e chegou onde estão, sendo reconhecidos pelo mercado como uma empresa super inovadora, tendo uma governança bem definida da inovação. Mas agora eu queria que você endereçasse sua fala para quem está começando. Eu estou na minha empresa, eu quero organizar essa casa, eu quero começar uma governança do meu portfólio de inovação. O que faz, cara? Que dicas que você traria para alguém que está começando agora?

É extremamente importante alinhar isso a alguns objetivos da estratégia da empresa. Acho que a gente já discutiu isso muito aqui, né, Filipe? Quanto é importante isso. E aí, cara, clarear para toda empresa que nós vamos trabalhar para que a gente entregue esse resultado. E o ponto que eu aprendi e ainda tenho aprendido ao longo dessa jornada é que a gente precisa celebrar as pequenas vitórias, né? A gente... A gente coloca a inovação como algo muito grande, como algo extremamente oneroso, extremamente difícil, mas a gente não percebe que a inovação está no dia a dia, ela está num processo, ela está numa ferramenta que a gente implementa, ela está numa cultura de inovação que a gente contribui. E a gente precisa celebrar e tornar isso visível ao longo da jornada. Então, se eu pudesse dar um conselho para o pessoal que está nos ouvindo aqui, Pense grande e comece pequeno. Acho que esse é o desafio. Tenha sua visão no longo prazo, mas comece a entregar pílulas ao longo dessa jornada. Você vai conseguir angariar um grupo, depois você angaria outro, depois você tem um time inteiro te apoiando nas iniciativas e logo você percebe que você tem uma cultura de inovação estabelecida. Isso não é fácil, a gente está falando isso aqui. Isso demanda tempo, isso demanda investimento, isso demanda muita resiliência por nossa parte. A gente vai receber várias nãos, a gente vai perceber várias reuniões em que a gente fala, putz, o que eu estou fazendo, entendeu? Cara, não vai dar certo esse negócio, entendeu? Mas isso faz parte, tá, galera? Acho que isso é extremamente importante. A gente precisa criar o nível de resiliência muito grande. Então, se eu pudesse, eu falaria assim, pense grande, comece pequeno e celebre as pequenas vitórias. Elas são extremamente relevantes para o sucesso maior da área de inovação.

Excelente, excelente, Otávio. Resiliência é fundamental para quem está na inovação, não é mesmo? A gente sabe que lá na frente tem grandes resultados, mas o caminho tem também um trabalho importante, tem altos e baixos. A gente não muda uma cultura de uma empresa da noite para o dia. Otávio, eu queria te agradecer demais por compartilhar um pouquinho da governança da inovação na Terminal, como vocês fazem gestão de portfólio. Certeza de que trouxe muito conhecimento para quem está nos ouvindo, para quem está nos vendo no YouTube também. E se alguém quiser continuar essa conversa, falar algo contigo, você está no LinkedIn.

Claro, claro. Estou lá, pessoal. Quem quiser me encontrar, é só procurar Otávio Magalhães lá. Vai ser um prazer a gente trocar mais ideias, entender um pouco mais os desafios e buscar essas conexões que são extremamente relevantes para quem trabalha com inovação.

Boa. Alê, cara, muito bacana, sempre muito bom aprender um pouco mais contigo. Você que é um cara que tem uma mente de números, traz sempre uma visão muito analítica e enriqueceu esse papo aqui com dados recentes do diagnóstico de inovação também. Como é que faz para falar com você, Alê?

Luiz, o pessoal também me encontra no LinkedIn, Alexandre Pagung. Se quiser trocar uma ideia, marcar uma reunião, só mandar um e-mail para alexandre.aewo.com.br.

Animal, pessoal. Bom, quem quiser falar comigo, eu também estou no LinkedIn, Luiz Felipe Carvalho. Pesquisa lá por mim, Luiz com S. Aewo. Vai me encontrar fácil. E meu e-mail, luiz.aewo.com.br, vai ser um prazer continuar essa conversa. Queria agradecer muito aos nossos ouvintes que ficaram até aqui. Se você gostou, compartilha com os amigos, com os colegas. Não deixe de nos seguir, dá o joinha. Enfim, faz um barulho aí que vai ajudar a gente a fazer mais episódios. E claro, se você quiser que a gente fale sobre algum assunto específico, trazer algum case, Coloca nos comentários, a gente vai ter o maior prazer de criar um episódio com esse fim. Um grande abraço e até o próximo episódio do Evo Boost.