Ep. 9 - Do Lean Six Sigma à inovação: a jornada de sucesso da Vivo com Gustavo Mendes, Luís Felipe Carvalho e Alexandre Pagung

Olá, muito bem-vindo, muito bem-vinda a mais um episódio do Aevo Boost, podcast onde nós falamos sobre pessoas transformando as suas empresas através da inovação. Eu sou Luiz Felipe Carvalho, CEO na Aevo, e no episódio de hoje a gente vai falar sobre Lean Six Sigma e a sua relação com inovação. Lean Six Sigma é essa metodologia muito voltada para excelência operacional, redução de desperdício, tem muita relação com inovação incremental, que a gente fala tanto aqui no podcast. Para isso, estou aqui hoje com o Gustavo Mendes, que é um dos responsáveis pelo programa Lean Six Sigma na Vivo, que é um programa fantástico, cheio de resultados espetaculares. Bem-vindo, Gustavo. Olá, pessoal.

Bom dia. Obrigado pela oportunidade desse momento de a gente trocar um pouquinho e falar de um tema que eu sou apaixonado aqui, que é Lean Six Sigma. Tenho quase 10 anos de experiência na área e gosto muito.

Muito bom, Gustavo. Vai ser muito massa conhecer um pouco mais de como você está trabalhando com o Lean Six Sigma na Vivo. Também conosco aqui o Alexandre Pagung, diretor da Evo. Já está aqui no podcast em vários episódios, uma fera da inovação corporativa. Tudo bem por aí, Alê?

Tudo certo, Luiz. Obrigado pelo convite. É um prazer estar de volta aqui no podcast e animado para bater esse papo com o Gustavo e contigo.

Show de bola, pessoal. Cara, vamos direto ao ponto, que o assunto aqui é muito bom, acho que a gente tem muitos insights aqui para hoje. Eu queria começar contigo, Ale, para a gente começar aqui. Eu queria que você explicasse para o nosso ouvinte o que é o Lean Six Sigma e qual é a relação do Lean com a inovação. Boa, boa, Luiz.

Vou me aventurar aqui, trazendo aqui para a galera o conceito do Lean Six Sigma de forma mais resumida, mas o Lean Six Sigma basicamente é uma metodologia de melhoria de processo que combina os princípios do Lean Manufacturing com o Six Sigma. O Lean Manufacturing, que tem essa pegada de redução de desperdícios, de otimização de tempo de produção, e olha muito para sete tipos diferentes de desperdícios, entre eles desperdício de estoque, quando você está falando de um armazenamento excessivo, desperdício de transporte, quando você está falando de transporte de necessários, de recursos dentro da operação, E outro exemplo também de desperdício é o desperdício de espera. Quando você está falando de ineficiência de operação, funcionário inoperante, algum recurso dentro do processo que está tendo que aguardar de forma desnecessária. Já o Six Sigma é um conjunto de práticas cujo objetivo é reduzir o desvio padrão da produção. Então a gente está falando muito de uma filosofia que visa manter um padrão de qualidade dentro da empresa. É uma abordagem que usa muito análise estatística e o Six Sigma vem ali dessa questão do desvio padrão e o atingimento de um alto nível de excelência. Quando a gente estava falando de uma empresa conseguir um padrão tão alto de qualidade que ela atinge três, quatro não conformidades para cada um milhão de repetições daquele processo. Então, aí sim está atingindo esse grande nível de excelência. Então, em resumo, os focos principais do Leasing Sigma são exatamente a melhoria, quer dizer, desculpa, a redução do desperdício dentro da operação, a melhoria de qualidade, dos recursos, isso tudo vai gerar para a empresa o quê? Melhora da eficiência operacional, vai trazer para a empresa um aumento de lucratividade, porque você está falando de uma redução de custos, e isso tudo orientado à satisfação e às necessidades do cliente. Então a gente está falando aqui de uma filosofia que olha muito para o final do processo, para entender se o produto, serviço, O processo em si está, de fato, de acordo com as necessidades do cliente. E aí, nesse ponto, onde a gente avalia e reflete sobre os objetivos do Lean Six Sigma, a gente vê muita relação com a inovação incremental. Inovação de sustentação, que a gente fala tanto aqui nos nossos podcasts. A inovação de sustentação que é aquela que visa garantir a proposta de valor do presente da companhia. E, de certa forma, o Lean Six Sigma tem a mesma abordagem. É uma filosofia que visa otimizar processos, produtos, recursos. com foco em lucratividade, em redução de despesas e tudo mais. Então, eu acho que, para introduzir o tema, é importante a gente já colocar na mesa o seguinte, se você é uma empresa que articula esse Six Sigma com um alto nível de efetividade, você é uma empresa que está inovando, está trabalhando com inovação de sustentação, com inovação incremental. Eu acho que a grande relação entre os dois está exatamente nesse ponto, Luiz.

Excelente a lei. Então aí uma metodologia para reduzir variabilidade e também a gente reduzir desperdício. Isso realmente vai transformar a eficiência operacional da empresa que no final das contas é o objetivo da inovação incremental. E aí Gustavo, o programa que a Vivo tem de Lean Six Sigma tem um nível altíssimo. É fantástico ver o que vocês têm de resultados. E eu queria até começar a sua fala aqui, de puxar nessa conversa, falando um pouco sobre como é esse programa na Vivo. Falando de resultados, engajamento do time. Como é que está rodando o programa na Vivo hoje? O que vocês já conseguem de resultados com o Lean Six Sigma?

Vamos lá, Luiz. Estou praticamente já há três anos no programa aqui da Vivo. E confesso que quando você fala dessa parte de fantástico, de resultado, foi a minha reação quando eu cheguei aqui, porque os números são realmente muito grandes, né? A estrutura do programa já... ela tá bem completa, né? E aí a gente segue bem nessa linha do Lince e Sigma, como o Ale comentou, então praticamente todas as nossas... as nossas práticas, né? As nossas certificações que a gente tem aqui dentro do programa a gente trabalha com essa metodologia, juntando o Lean e juntando o Six Sigma, que aí você tem menos desperdício, você tem menos variação do seu processo e entrega com mais qualidade. Aqui no nosso programa a gente trabalha por níveis, então a gente divide as nossas certificações, os nossos projetos em basicamente três níveis, então a gente chama de Belt, é uma prática que roda muito bem no mercado, então a gente tem ali o Yellow Belt, tem o Green Belt, tem o Black Belt, e aí também tem um spoiler aí que eu vou trazer mais para frente, tem o Innovation Belt, que é algo que a gente desenvolveu no ano passado, e aí virou um produto aqui para o programa. E aí basicamente a gente trabalha com esses três níveis, eles funcionam como degraus, então primeiro você faz ali o Yellow Belt, que é a porta de entrada, depois você vai para o Green Belt, depois você vai para o Black Belt. Todos a gente trabalha com a metodologia de Mike, né? Então, dentro de Polícia e Sigma tem a metodologia de Mike, que é o que vai te orientar, né? Como se fosse ali um passo a passo para você seguir dentro de qualquer projeto que você vai executar e ele vai te garantir o sucesso ali no final, né? Então, é um passo a passo, você vai seguindo na sequência, cada... Cada letrinha ali do DMAIC tem uma caixinha de ferramenta gigantesca que você pode ir aplicando e basicamente a garantia é que você vai começar bem a estruturar seu projeto e você vai ter ali um resultado final muito bom. Aí falando um pouquinho de... de resultados que a gente tem aqui, de tamanho do programa, né? A gente já tem mais de 13 mil colaboradores que tiveram algum contato aqui com uma das nossas jornadas, né? Então, é um número, assim, muito grande, né? A Viva é uma empresa de âmbito nacional, é uma empresa com muitos colaboradores, Tem um dado legal que, de engajamento do programa, a gente já tem mais de 13 mil colaboradores ativos que estão na empresa hoje e que já passaram aqui, já tiveram algum contato com uma das nossas certificações, seja ela Yellow, Green ou Black Belt. Esse número representa 40% da companhia, né? Então, quase 40%, né? Então, é um número muito bacana. E se a gente considerar ali, desde o início, pegar colaboradores ativos e não ativos, aí esse número já passa de 16 mil, né? Então, o engajamento aqui do time é muito grande, junto com o programa. Acho que isso é uma garantia de sucesso. E aí, quando a gente fala de engajamento, o próprio programa, ele faz uma autopromoção, né? Porque, imagina, você tem 40% da nossa população que já teve algum contato com o Unicef Sigma. Ou seja, cada área da empresa aqui, cada diretoria, cada gerência, já tem alguma pessoa ali que já participou. do programa. Então, isso começa a se autopromover. Então, o colaborador que chega na empresa, ele vai ter o contato com essa pessoa que já participou, ela vai contar um pouquinho, conta um pouco da experiência, e aí o colaborador que acabou de entrar já quer fazer parte, né? Então é uma autopromoção que a gente tem aqui no programa e isso garante que tenha uma rotatividade muito grande. A pessoa entra na empresa, já quer fazer e aí o próximo que chega na empresa já faz e aí começa a expandir o número e expandir os colaboradores que... que estão colocando em prática essa cultura de melhoria, que acho que toda área precisa de melhoria. Toda área tem processo, toda área tem problemas, então você precisa do Agência Insígnia para solucionar, resolver, diminuir esses problemas e começar a trazer resultado e eficiência para a área e, consequentemente, para a empresa e o cliente final, que é o nosso foco principal.

Excelente, Gustavo. Excelente, cara. E, realmente, quando você chega num resultado de 40% de uma organização do tamanho da Viva. Nós estamos falando de 100, 200 colaboradores. A gente está falando de mais de 30 mil colaboradores e 40% dessa população entendendo os conceitos, aplicando na prática, redução de desperdício, diminuição de variação. Eu imagino que os resultados são realmente fantásticos. Agora, ao mesmo tempo, a gente está falando aqui de uma chegada. A gente já tem um programa aí de UFC, tem um programa de vários anos já rodando na Vila, e aqui na EVA a gente olha muito para engajamento de colaboradores e sabe que essa mudança cultural, esse engajamento, não vem da noite para o dia. Então, nesse sentido, até para quem está começando agora, eu queria que você contasse um pouco da história. Como é que foi a trajetória, a jornada, para a gente ter um resultado de engajamento nesse nível atualmente na Vivo.

Esse é um ponto interessante, porque nada é da noite para o dia, né, Luiz? Aqui a gente está falando de mais, a gente está indo para o 11º ano de história aqui do programa, então começou lá em 2012, efetivamente, o programa Agência Sigma da Vivo, e aí foi se construindo toda essa jornada. Então, dentro desses 11 anos, a gente nós tivemos marcos importantes, que foram aquelas viradas de chave que foram trazendo as pessoas para dentro e caminhando em parceria com essa cultura de melhoria. Dentro desses 11 anos, a gente começou com uma turma de Greenbelt, um público pequeno, foi começando a caminhar, depois a gente veio com Yellowbelt, e o Yellowbelt por ser um projeto de menor complexidade, então com uma curta duração, a gente conseguiu trazer um pouco mais de pessoas para se capacitar e se certificar. E aí, ao longo dos anos, por volta de 2016, 2017, a gente expandiu isso para o Brasil todo. Na época, a gente fazia ali de forma presencial os treinamentos, então a gente atuava nas regionais e nas capitais, então a gente alcançava ali mais ou menos de 13 a 16 cidades por ano, onde a gente fazia ali o treinamento e os colaboradores participavam de todo o Brasil, então acho que isso foi uma virada de chave interessante, a gente deixou de centralizar aqui mais na nossa regional de São Paulo, que é onde a gente tem um público maior, mas a gente passou a expandir isso para o Brasil todo, Depois, um pouquinho mais para frente, a gente veio com as turmas de Black Belt. O Black Belt são projetos de complexidade alta, com um nível muito alto de dificuldade e de complexidade do processo. E o Black Belt atua como promotor do programa, então ele capta novos Yellow Belts. Então, acho que essa virada-chave, trazer o Black Belt para o programa também, Foi bem bacana E aí vem a pandemia A pandemia acho que para todo mundo Tanto na vida pessoal quanto em qualquer empresa Foi ali uma dúvida, né? Como que ia ficar? Se ia ser bom, se ia ser ruim? Como seria o futuro, né? E aqui para nós foi algo muito interessante Porque a gente, como eu comentei, né? A gente ficava ali entre 3 e 16 cidades A gente viajava para lá, fazia os treinamentos de forma presencial, e aí, por exemplo, eu tô em uma capital, o colaborador que tá numa cidade um pouquinho distante da capital, ele teria que se inscrever e viajar até a capital e fazer o treinamento, participar do treinamento. Quando a gente entrou na pandemia, a gente migra pro online, não é o momento que a gente vira aqui, o treinamento para o remoto e aí nesse momento a gente consegue sair de 16 cidades e abranger o Brasil todo. Então a gente fez até um estudo aqui do que a gente tinha antes e depois e a gente passa a atender mais de 200 cidades. Então é algo que a gente consegue uma abrangência muito grande, o colaborador não precisa se deslocar, ele consegue fazer de onde ele está. Então, o momento da pandemia foi algo que o nosso número cresceu muito. Foi um dos principais marcos que a gente teve aqui no programa, porque a gente consegue abranger praticamente o país todo. Então, toda cidade que tiver colaborador vivo, ele consegue se capacitar e se certificar de onde ele estiver. Então, essa é um pouquinho da nossa história. A gente teve também, no ano passado, uma nova faixa de certificação, uma faixa que a gente chama de faixa intermediária entre o Yellow e o Greenbelt, é opcional e ela é voltada para a inovação, então isso também trouxe ali um engajamento grande de colaboradores que saem do Yellowbelt, que é uma demanda muito grande. E aí depois, antes de ir para o Greenbelt, eles continuam fazendo parte do programa, então eles não ficam persas nesse intervalo entre o yellow e o green. Então, nesses 11 anos de história tiveram marcos importantíssimos aí que fazem o número crescer cada vez mais. Muito bom, cara.

Realmente não é da noite para o dia e ver essa jornada toda aí faz sentido ter esse engajamento no final. Gustavo, você falou várias vezes sobre Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, falou do Innovation Belt que vocês criaram. E eu fiquei me pensando aqui no nosso ouvinte que talvez não conheça bem a metodologia. Seria legal aprofundar um pouco esses conceitos aí. O que é o Yellow Belt? Como é que é cada um dessas evoluções, desses níveis? O que vocês focam na capacitação? Tem que aplicar ou não um projeto? Explica pra gente um pouquinho mais sobre essa escadinha aí.

Boa Luísa, uma boa pergunta também porque a gente fala o termo é tão automático, então é legal a gente trazer com um pouquinho mais de detalhe. Aqui quando a gente fala de Lean Six Sigma tem empresas que aplicam o Lean de forma separada, que aplicam o Six Sigma de forma separada. Mas a maioria das empresas, e é uma prática que a gente usa aqui também, é dividir por níveis. Então, é uma forma mais fácil de você pegar temas e não sair atacando todos os temas, sendo que um tema tem um... vai exigir muito mais esforço do que um outro tema. Então, a gente divide em níveis, e esses níveis a gente faz em projetos de baixa complexidade, de média complexidade e de alta complexidade. Então, são três níveis que a gente trabalha nos temas de projeto, e aí cada nível vai se encaixar em uma faixa de certificação. Quando a gente fala de faixa, é muito por conta do Yellow Belt, desculpa, do Belt, o Belt é o cinturão, e ele remete muito ao judô, aos níveis do judô, e é o que a gente traz aqui para a nossa realidade dentro do programa. Então a nossa porta de entrada é o Yellow Belt, então é a primeira faixa, o primeiro nível de certificação que a gente tem aqui. E aí são projetos de baixa complexidade e de curta duração A média desses projetos eles levam três meses para serem concluídos Então com isso ele precisa ser um projeto de baixa complexidade Não pode ser aquele projeto que você vai ter várias entraves e você não vai conseguir terminar num prazo rápido, então pela necessidade de fazer ali em três meses ele acaba sendo um projeto de baixa complexidade Depois a gente vem para quem? O colaborador aqui, aí no caso da Vivo, a gente faz isso como uma sequência, uma escada mesmo. Então o colaborador participou do Yellow Belt, fez o projeto de baixa complexidade ali com três meses de duração, ele se certificou, ele está apto aí para o Green Belt. O Green Belt já é o segundo nível com projetos de média complexidade, aí a gente já sai de três meses para de seis a oito meses. São projetos mais longos, são projetos que você passa por uma capacitação mais aprofundada e mais detalhada e, consequentemente, uma capacitação com um tempo maior, com uma carga horária maior. E aí são projetos de média complexidade e assim que ele se certifica, ele está apto aí para o Black Belt, que é a terceira etapa aqui da nossa escadinha. E aí o Black Belt são projetos de alta complexidade, normalmente duram oito meses aqui como prática do programa, uma carga horária maior ainda do que a do Yellow, do que a do Green Belt, um aprofundamento mais detalhado. Nessas faixas de Green e de Black Belt trabalha-se muito estatística, então no Yellow também, mas de uma forma um pouquinho mais simples, quando a gente entra no Green e no Black a gente aprofunda muito na estatística, Então, tudo baseado em dados e fatos. E o Black Belt, então, é o nível ali com projetos de altíssima complexidade, são projetos que trazem um retorno financeiro para a empresa muito grande. E aí, por último, tem o Master Black Belt. Aqui no caso da Viva, a gente tem dois Master Black Belt, são as pessoas que gerenciam o programa aqui da Viva. E aí, quando a gente fala de diferencial, como que é feita, como colaborador participa de cada etapa de certificação, eu acho que o diferencial dos programas de InsigSig, e aqui eu falo de todas as empresas no geral, o diferencial dessa metodologia é que você não só participa de um treinamento teórico, tem o conceito, e aí acabou, você pode optar em levar para o dia a dia ou não, se você não quiser aplicar, não tem problema. todas as nossas certificações elas vêm junto com a prática, então você passa pelo conceito, passa pelo teórico do que é, fazer, de como aplicar, de como seguir com a metodologia, só que você precisa entregar um projeto e esse projeto precisa ter a validação do indicador que atingiu a meta que você propôs, dependendo da faixa ele tem que ter um retorno financeiro para a empresa, Esse projeto precisa ser aprovado tanto pelo programa quanto pelo gestor do colaborador que está conduzindo esse projeto e aí somente após concluir o projeto o colaborador recebe a certificação. Isso é você alinhar a teoria com a prática e a melhor forma de aprender é você praticando. De repente você tem um treinamento e aí você chega no seu dia-a-dia e vê que não sei onde aplicar ou que ele não se aplica na sua área e você acaba perdendo o conteúdo que você aprendeu e o que você desenvolveu. Então acho que esse é um diferencial muito grande nos programas em C Sigma que a gente tem nessa parte de metodologia. E é total desenvolvimento do colaborador, a gente desenvolve ele tanto na na teoria quanto na prática. Os projetos, eles são sempre acompanhados. Então, a gente tem ali sempre um coach para cada projeto que vai estar auxiliando na mentoria e na condução para que esse projeto, ele não caminhe para... não vai tomando outros rumos que não seja seguir a metodologia e trazer o resultado para a empresa. Acho que esse é um diferencial e aí são esses níveis de certificação que a gente trabalha. E aí tem o Innovation Belt aí que é uma nova... uma nova faixa que a gente desenvolveu no ano passado.

E o Innovation Belt, por que ele surgiu? Qual é o objetivo dele?

Boa pergunta, Luis. Estava aqui já na expectativa para falar um pouquinho do Innovation. Eu trabalhei bastante no desenvolvimento dessa nova faixa e aí quando eu falo nova faixa é porque é algo que ele não segue a trilha que o mercado já te oferece, que é o Yellow, Green, Black e o Master. A gente desenvolveu aqui exclusivamente para a VIVO, uma nova faixa de certificação. E o Innovation faz muito link com o que o Ale comentou lá no comecinho. Porque muita gente sabe que existe inovação, sabe que existe o programa, mas conduz excelentes projetos, traz excelentes melhorias, excelentes ações, excelentes soluções, mas ele não consegue fazer esse link com a inovação. E às vezes ele está praticando ali a inovação e não sabe que ele está sendo inovador, né? E aí o Innovation vem justamente caminhando nesse sentido. Trazer para o colaborador os conceitos de inovação, então a gente nivelar todos os nossos colaboradores que estão participando dessa jornada. Sobre os conceitos de inovação, então, o que é inovar, como inovar, mostrar que inovar é para todos, muita gente vem com a... com a ideia que inovar você precisa inventar um novo produto, inventar a roda e aí sim eu sou inovador. Então o innovation vem mesmo para mostrar para as pessoas que não, que às vezes algo que você está fazendo hoje no dia a dia que você trouxe de melhoria para sua área, para a sua empresa ou para o seu dia a dia mesmo, você está sendo inovador. E aí o innovation a gente trouxe esses conceitos fortes de inovação, então desde a parte de de conceito teórico de inovação mais a parte prática né então assim como eu tirar a minha ideia de inovação do papel né então aqui os colaboradores ao invés deles virem e nas outras faixas de certificação normalmente o colaborador ele vem com um problema com algo que está fora de controle, e aí ele trabalha em cima desse tema para deixar dentro de controle, para o indicador voltar para o patamar que ele precisa estar. No Innovation não, ele não precisa vir necessariamente com um problema, ele pode vir com uma ideia que ele tem ali, seja na área dele ou seja na empresa, e aí ele vai pegar essa ideia, vai contar para a gente, vai estruturar essa ideia e vai tirá-la do papel até em forma de protótipo. Então o Innovation vem ali desde a ideia que o colaborador tem até ele contextualizar essa ideia, vender essa ideia, testar essa ideia, mostrar que essa ideia é boa e traz resultado. A partir daí, a gente entrega o colaborador para a área dele e ele expande esse protótipo que ele desenvolveu. A gente alocou o Innovation como uma parte intermediária entre o Yellow e o Greenbelt. Aqui muito por conta de demanda, porque a demanda do yellow que a gente tem hoje é muito grande. vai para o Greenbelt que já tem uma complexidade um pouco maior, esse número reduz um pouco de colaboradores participando por ano. Tem um interesse, mas a quantidade de colaboradores que participam é um pouquinho menor. Então a gente criou essa faixa de inovação para fazer que o colaborador continue junto com a gente, que ele não fique ali com um intervalo que ele não participe de alguma ação desenvolvida pelo programa. Então essa é a nova faixa que a gente criou no ano passado, foi um sucesso aqui dentro da Viva e para esse ano já estão me perguntando aqui, o pessoal entrou em contato com o programa, quando vai lançar e aí esse ano a gente já está montando a turma 2 do Innovation.

Cara, muito bacana Gustavo, vocês inovaram nos cinturões dos Deltas.

A gente brinca que até o próprio Innovation é um case de inovação que a gente tem aqui. tem as ideias que surgiram e os protótipos que foram realizados, mas o programa como um todo que foi um case de inovação.

Exato. Então, inovando dentro da inovação. Bom demais. Gustavo, muito legal conhecer todas as certificações e ver esse trabalho da Vivo de capacitar e garantir estar muito próximo da aplicação. Acho que a capacitação se paga muito facilmente num processo como esse. É legal ver esse resultado em um processo tão bem encadeado. Agora, eu queria voltar a conversa aqui para o Alexandre. Alexandre, quando a gente está na inovação incremental, que acho que é um foco desse podcast, tem um conceito que é muito relevante, especialmente para médias e grandes empresas, que é o conceito de roll-out. Fazer um roll-out de uma ideia ou dar escala para uma ideia. Eu queria que você falasse um pouquinho mais para a gente sobre roll-out. O que é roll-out? Como é que você está vendo isso?

Não, claro, Luiz. Acho que assim, para falar de roll-out, acho que é legal a gente falar antes de piloto e experimentação. Normalmente, quando você está querendo implantar uma inovação dentro da sua empresa, surge uma nova ideia, e quando você está falando de uma empresa de grandes proporções, assim como a Vivo, você vai querer testar se aquela ideia, de fato, é capaz de gerar valor em uma ou duas operações, em algumas duas ou três realidades diferentes, mas você não vai, de primeira, acreditando no potencial daquela ideia, implantar em toda a corporação de uma vez, porque isso seria muito custoso. Então, o piloto serve como uma forma de você baratear o seu custo de aprendizagem envolvido na execução daquela ideia. Então, quando você está num ponto em que você acredita que aquela ideia atingiu um nível de satisfação ideal dentro da implantação dela, você vai querer escalar aquela ideia para as outras operações. E é aí que você faz o rollout, que literalmente, traduzindo do inglês, é rolar para fora. Então, se você faz em uma área inicialmente, você vai estar levando aquela ideia para outras áreas dentro da empresa. Mas é legal comentar porque os desafios envolvidos nessas transições de você fazer uma experimentação e depois você está fazendo um roll-out. O fato de você fazer uma ótima experimentação e um ótimo piloto não te garante que você vai fazer uma garantia de sucesso no processo de roll-out. Os desafios mudam. Então, existe até uma conversão quando a gente olha para o processo de inovação entre piloto e, de fato, projetos bem-sucedidos na etapa de roll-out. Então, eu acho que são abordagens ali, são pontos do processo interessantes para uma empresa que quer atingir um alto nível de maturidade em gestão de inovação ter uma atenção e ter um cuidado especial.

Perfeito, perfeito. Olê, eu acho que tem uma coisa do rollout importante, que é você conseguir implementar um piloto ou uma ideia em um lugar uma grande corporação, se ela é replicável em vários lugares é quase que a solução é algo óbvio ser feito, a gente precisa ir lá e buscar capturar esse valor para toda a organização. Faz sentido, parece um passo muito relevante, mas não é simples e assim a gente vê Empresas tendo desafios para conseguir fazer rollout por toda a organização. E aí, Gustavo, no programa Guinda Vivo, você já tem uma série de projetos em implementação, mais de dez anos de programas, várias soluções já foram criadas aí que podem escalar para outras partes da organização. A gente conversou e você comentou que esse é um desafio atualmente, que vocês estão trabalhando na Viva, implementar mais o rollout. Eu queria que você falasse um pouco desse desafio de fazer rollout de tantas.

Soluções já implementadas Eu acho que quando a gente fala de rollout é uma das principais dificuldades, principalmente quando a gente fala em algo tão grandioso. Por exemplo, a gente tem uma média de mais de mil projetos por ano que saem aqui do programa, que são desenvolvidos. E a dificuldade é como eu vou expandir isso para a empresa como um todo ou para alguma área que consiga A ideia do rollout é perfeita porque você corta caminho. Então, por exemplo, a sua dor pode ser a dor do seu colega ou de outra regional ou de outra área da empresa. Você já estudou sobre esse problema, você já definiu causa, você já definiu ação, você evidenciou isso com um indicador mostrando que teve melhoria. E quando você vai fazer o rollout, você entra mais na etapa de causa e ação. Só ver se as causas realmente fazem sentido para a sua realidade e você já aplica as ações que foram aplicadas anteriormente. Então, o que você demoraria ali para fazer em 3, 6, 8 meses, depende do nível de complexidade, para o rollout você corta muito mais caminho e você consegue já ir para a execução em si e já trazer o resultado de forma muito rápida. Então, o rollout é muito interessante, muito por conta de tempo, você ganha tempo para trazer o resultado. Só que é uma dificuldade muito grande. Quando você fala de um dois projetos que você executa e aí depois você pega esse projeto que foi concluído e aí você vai até a área você entregue a uma outra área você entregue e fala vamos executar. E aí você vai acompanhando junto. Aí é mais fácil. Quando você faz uma escala muito grande de projetos aí fica fica bem complicado na verdade. Então é. é algo aqui que a gente está trabalhando muito forte agora nessa questão de rollout, porque a gente viu que isso faz muito sentido e cabe muito acontecer dentro da empresa, porque a gente tem cenários muito parecidos em localidades diferentes, principalmente quando a gente fala de loja, né? A boa prática que uma loja, seja ela na regional sul, sudeste, norte, nordeste, a boa prática que ela faz, ela pode ser aplicada em todas as regionais. Claro que são perfis diferentes, regiões diferentes, mas normalmente a boa prática ela consegue ser replicada. E aí o principal desafio é como essas áreas se comunicam, né? Porque às vezes acaba nem tendo contato por conta da distância, de estar em outra região, o dia-a-dia ali muito corrido, então o que acaba acontecendo? Às vezes até surgem projetos com temas parecidos ou temas repetidos, só que em pontos diferentes. E aí até as soluções podem ser bem parecidas. Então o desafio é a gente entregar e expor esses projetos que já foram cases de sucesso, que já trouxeram resultados para a empresa e a gente expor isso para a empresa inteira de forma que os colaboradores consigam consultar e buscar esse projeto e só replicar. Aqui a gente desenvolveu uma vitrine de projetos. É um local onde a gente deixa todos os projetos com potencial para rollout. Então, aqui o programa, ele sempre faz a validação final do projeto. Então, todos os projetos passam por aprovação nossa. E é assim que a gente faz essa avaliação e essa aprovação, a gente já classifica se é um projeto que tem potencial para vitrine e para rollout ou não. Dos projetos que têm esse potencial, a gente deixa nessa vitrine de forma colaborador com o SUT, aí seja por palavra-chave, seja por área, seja por tema, ele consegue fazer a consulta e aí ele identifica os projetos que fazem sentido ele aplicar na área dele. Então pode ser que ele pegue três projetos, duas ações de cada projeto e leve para a realidade dele e aí ele aplica na realidade dele, então a gente transformou esse principal desafio como solução, a gente propôs expor esses projetos, deixar eles, antes ficava centralizado entre nós, programa e o colaborador que conduziu o projeto, no máximo a área do colaborador e agora a gente expõe, expande isso de forma positiva para toda a empresa. E aí é a forma que as pessoas conseguem visualizar o que já está sendo feito, que está sendo conduzido dentro das áreas da empresa Então, mas é o principal desafio muito por conta da quantidade da demanda de projetos que entram e que saem e que fecham aqui dentro do programa E aí, cada vez mais com os rollouts a gente tem menos temas repetidos e tem cada vez mais projetos entregues mais rápido, porque você corta esse caminho, como eu comentei no início da fala.

Cara, muito legal e brilhante o processo, essa ideia de você ter lá uma vitrine com as soluções que já foram implementadas, já estão validadas, fica ali quase que uma receita de bolo com as ações que outra área possa replicar, fazer novamente, com menos risco, já é algo validado, E com potencial de replicação e ganhos tremendo, eu imagino. Gustavo, e nesse processo todo aí, vocês já com mais de 10 anos de programa, fala pra gente, cara, qual o resultado financeiro que o programa tem dado pra Viva anualmente?

Esse é um tema que brilha nossos olhos aqui, né? Todo ano a gente corre atrás desse resultado, claro, quanto mais melhor, né? Porque são projetos que trazem eficiência, e quando você traz eficiência, consequentemente, é claro que tem os projetos qualitativos, mas a maioria deles, eles trazem algum retorno, seja direto ou indireto, para a empresa. Aqui dentro da Viva, a gente valida todos os ganhos com a área Controller, então todos os projetos ali que têm esse potencial que a gente enxerga tanto nós quanto o Belt que está conduzindo, enxerga uma possibilidade de retorno financeiro, a gente já faz essa avaliação e faz essa validação do ganho financeiro. E aí varia muito de quantidade de projetos que a gente tem no ano, quantidade de turmas que a gente faz. Então, por exemplo, se eu fizer mais turmas de Green ou de Black Belt, consequentemente esse valor está atrelado junto a essa quantidade que entra. Mas a gente trabalha com uma média aqui entre os anos de entre 150 a 200 milhões de retorno por ano, isso a gente faz o cálculo em 12 meses, então cada projeto faz essa expectativa de 12 meses e aí a gente vai recebendo os reportes até concluir os 12 meses de acompanhamento e aí a gente fecha o valor do projeto. mas gira em torno de 150, 200 milhões. Já tiveram anos que esse valor foi superado e é aquela festa.

Caramba, Gustavo, fantástico. Dá para entender ainda mais por que é um programa tão longevo na Vivo. Imagino que vocês vão ficar anos e anos e décadas trabalhando porque faz muito sentido um retorno desse tamanho. E aí para aquele nosso ouvinte que ouviu esse número e quase caiu da cadeira agora e quer implementar na empresa dele, Mas quer começar? Como que você sugere aí, cara? Que dica que você dá para quem quer começar bem um programa Lean 6 Sigma na sua empresa? O que você faria? O que você priorizaria?

Show, Luiz. Essa pergunta é interessante porque eu já vivi os dois lados. Ao longo da minha experiência de carreira dentro de programas Lean 6 Sigma, eu já participei ali da sementinha, né, quando tá plantando a sementinha no começo, criando um programa, e também já, como o Navivo, já cheguei com um programa ali com uma história ali de quase sete, oito anos, então já super consolidado, e aí a gente trabalha de forma mais estratégica, né, pra dar continuidade no que já foi feito historicamente. Antes de responder a sua pergunta, eu particularmente sou da ideia que toda empresa precisa ter essa área. Se você for ver hoje, faz qualquer pesquisa que você fizer, você vai ver que a metodologia é aplicável. Na indústria, que é onde ela surgiu há muito tempo atrás e até hoje é muito bem consolidada dentro da indústria, praticamente toda indústria tem ali o seu setor de Lean Six Sigma. Se você for para o hospital, você tem o Lean ali dentro do hospital. Se você for para o laboratório, você tem o Lean aplicado ali em laboratório, principalmente em questão de fila, em questão de dúvidas, de caminhos que o cliente precisa percorrer para chegar na sala que ele precisa. O Lean é aplicável em serviço, que é o nosso caso aqui da Vivo. É aplicado em banco, é aplicado em escritórios, tem escritórios de advocacia que têm área de índice Sigma. Então, eu particularmente sou da ideia que toda empresa precisa ter essa área e é uma metodologia muito antiga e que traz muito resultado até hoje. Então, eu acredito muito nesse potencial. E aí, quando a gente fala de começar, trazendo um pouquinho da experiência que eu já tive, Eu costumo dividir essa pergunta em duas partes, né? A primeira é a gestão e alta liderança. Então você precisa ali de um engajamento da gestão e da alta liderança. E aqui eu acho que é mais você convencer que isso vai te trazer um resultado melhor do que o esperado, tá? Porque normalmente a gestão e alta liderança ela tá pensando ali no ganho rápido e no óbvio. Então tem um problema, eu já tenho a solução óbvia aqui, vamos... Vamos resolver. E você trazendo a metodologia, você, claro, demora um pouquinho mais de tempo, mas você vai mostrar que nem sempre o óbvio é o certo e é o que vai te trazer de melhoria. Então aí faz o link com o que o Ale comentou lá nos desperdícios. Um dos desperdícios é retrabalho. Às vezes eu vou no óbvio, aplico a solução, E aí eu tenho retrabalho de ver que não era aquilo realmente a causa desse problema, preciso voltar e refazer essa ação que eu já executei. Então é mostrar para a gestão assim, nem sempre o óbvio ou o mais rápido é o certo. Então vamos estruturar isso em ferramenta, vamos estruturar isso em metodologia, vamos saber definir bem o problema para ver se é isso mesmo que a gente está imaginando, vamos medir o tamanho desse problema e aí você segue o D-Mic, analisa as causas, faz um plano de ação e controla essas ações para ver se está trazendo resultado. O ideal é convencer a gestão que trabalhar de forma estruturada, de forma metodológica, vai trazer um resultado melhor do que esperado. Nem sempre o óbvio é o que vai te trazer melhores resultados. Pode trazer resultado, mas não o melhor resultado. E aí vem a outra parte que eu acho que é o coração de tudo, que é o colaborador. Porque o colaborador, ele está ali no dia a dia. Normalmente os processos, os projetos, eles nascem de um problema, de uma dor. Quando a gente fala de indicador, ele está indicando uma dor, se está boa ou se está ruim. E aí o colaborador é quem sente essa dor na pele, porque é ele que está ali no dia a dia, e é ele quem sabe quais são esses problemas, e o melhor de tudo é ele quem tem as melhores ideias de solução para esse problema, porque ele está no dia a dia ali atuando. Então aqui, quando a gente fala de colaborador, eu acho que é convencer esse colaborador que você fazendo de forma estruturada, de forma metodológica, vai ser algo benéfico para o dia a dia dele, Então aqui, vamos por um exemplo, é o colaborador que chega e já sabe que todo dia, por exemplo, vamos falar de operação, a máquina dá problema. Então ele vai chegar, ele já sabe que dá problema, ele já vem para o trabalho falando, putz, hoje vai dar problema na máquina. E aí quando você aplica uma melhoria ele chega falando hoje não vai dar problema então o dia dele vai ser melhor. Então é você convencer que trazendo melhoria para o processo consequentemente vai trazer melhoria para você para o seu dia a dia. E aí quando a gente fala de benefício é benefício no dia a dia dele tanto em questão de de problemas de estresse que podem ocorrer durante a jornada, quanto à exposição positiva. Ele detectou o problema, ele deu a ideia de solução e ele trouxe resultado para a empresa. Então é uma mega exposição positiva para esse colaborador. Fazendo o Ninkia Tech com a Vivo, todos os projetos passam por validação do gestor da pessoa que está conduzindo. Então, é uma exposição positiva. Então, são esses dois convencimentos. Você tem que trazer para o gestor o quão importante é a metodologia e trazer para o colaborador o quão benéfico vai ser para ele no dia a dia. E aí é cultura, né? Então ele faz um projeto, ele gosta, ele faz o segundo, ele gosta, faz o terceiro, ele gosta, aí o colega dele já vê que tá dando resultado, vai lá e faz mais um, e aí isso começa a expandir para a empresa como um todo. E assim, começar pequeno, não precisa chegar ali e já formar todo mundo em Black Belt e querer projetos, mega projetos, que vão durar ali um ano, e aí pode ter uma chance grande de não de não cumprir a expectativa. Então começa pequeno, começa com os conceitos de Lean, atuando com White Belt, que também é uma metodologia que tem no mercado que é uma porta de entrada que está abaixo do Yellow Belt. ou começa com um yellowbelt pequeno, uma turma, vai mostrando as melhorias dentro da empresa, mostrando as melhorias dentro para o colaborador e aí isso vai se expandindo de forma automática, por experiência própria. O próprio colaborador vai se engajando, avisando o colega e aí isso vai expandindo para todo mundo. Essa é a dica que eu dou hoje, mas é legal dividir em duas partes, porque você tem a parte da gestão, que ela precisa incentivar isso dentro da empresa, porque se ela não incentivar, não adianta o colaborador fazer, porque vai acabar não adiantando. Então a gestão precisa estar alinhada e incentivando, e o colaborador precisa estar com isso. A gente brinca, estar com a metodologia na veia, o linça e sigma na veia, plantar ali a sementinha, ele começa a trabalhar de forma automática.

Show de bola, Gustavo. Então, vou começar aqui com o apoio da liderança, trago os colaboradores para dentro e começar pequeno, buscando as quick wins para depois o programa ir ganhando força e isso vai naturalmente. Muito obrigado por compartilhar esse case, dar as práticas para a gente, os caminhos para começar. Você tem muito conteúdo, são anos já trabalhando com o Lean, então tenho certeza que a gente gerou Muitos insights positivos aqui para quem está nos vendo, quem está nos ouvindo. Cara, um prazer ouvir você e ver o grande caso que você tem com a Vivo e, claro, sua história também em 26 Sigma. E, Gustavo, se alguém quiser continuar essa conversa contigo, tiver alguma dúvida, como é que faz para falar com você? Você está no LinkedIn?

Eu estou no LinkedIn. No LinkedIn eu estou como Gustavo Mendes, tá? Aí eu estou ali como cargo da analista de gestão de pessoas, né? dentro da Vivo, então acho que fica mais fácil de localizar, porque Gustavo Mendes pode ser que tenha alguns outros. E assim, a gente está sempre aberto para novas trocas, para Bench, até já ouvi alguns podcasts anteriores aqui do podcast da Evo Boost, e peguei algumas experiências e já trouxe para o meu dia a dia, então... Eu acho que essas trocas, esses bens são sempre importantes a gente fazer e aqui na Viva a gente tá sempre aberto pra isso, tá? Então caso tenham dúvidas, queiram detalhes, dicas, podem me acionar lá que a gente vai conversando.

E eu acho que esse próprio podcast que a gente tá gravando aqui hoje já vai ajudar muita gente a convencer a outra liderança. É só pegar o episódio e mandar pra... para o diretor da sua empresa que ele vai ver e vai simplificar muito o processo para implementar na sua empresa.

Dá certo, né? A ideia aqui é que dá certo, traz resultado e é só começar e deixar rolar que isso vai sendo de forma automática.

Show de bola. Ale, cara, sempre um prazer estar com você aqui nos episódios. Como é que faz para falar com você? Se alguém quiser eventualmente trocar uma ideia de como a gente pode ajudar com o software da Evoa a implementar organizar o lean nas empresas, organizar o rollout. Como é que faz pra falar contigo, Ale?

Luiz, primeiro agradecer aí ao Gustavo pela aula e compartilhar o super case aí da Vivo. Se mandar aquele corte então do resultado financeiro aí que convence mesmo, né Luiz? Só a parte do fica muito mais fácil. Claro, vou ficar Estou disponível para conversar com todo mundo interessado e conhecer mais sobre a Evo, como a nossa plataforma ajuda as empresas a estruturar programas de inovação, inovação incremental, apoiar o processo do Lean Six Sigma em grandes corporações. No LinkedIn, eu estou como Alexandre Pagung, não acho que eu sou o único lá, mas se quiserem mandar um e-mail também é alexandre.evo.com.br. Fico à disposição de entrar em contato com vocês.

Muito bom, Valer. Bom, que aos nossos ouvintes, quem está nos vendo também no YouTube, muito obrigado. Prazer estar vendo vocês até aqui, até agora, até o final do programa. Então, acho que se você chegou até aqui, gostou do conteúdo, já deixa um joinha, curte esse vídeo, esse episódio. Isso é muito importante para a gente, para entender que a gente está em um caminho legal aqui. Quem quiser falar comigo também, estou no LinkedIn, luizfelipecarvalho e o meu e-mail, luiz, arroba, aevo, ponto com, ponto BR, luiz, com S. E, claro, deixe o seu comentário também, enfim, algum assunto que você queira que a gente aborde num próximo episódio, ou algum comentário mesmo, complemento, alguma discussão que seja relevante e traze pra gente, que é sempre bom ouvir de vocês. Um grande abraço e até o próximo episódio do AI Robust.