Marca aspiracional, produto inovador e experiência do cliente com Amit Eisler da Zissou

Ronda.

1.

Amite, queria que você contasse pra gente, o que faz a Zissu, melhor ainda, por que ela nasce? Qual era a dor que vocês tinham?

Gosto que você comece a pergunta por dor, porque eu sou apaixonado por identificar dores e problemas, depois a gente encontrar a solução, né? E aí Paulo, quando a gente olha o tripé de saúde e bem-estar, é a alimentação, atividade física e o sono. E lá em 2015, 2016, quando a gente começa a estudar toda essa história, a gente percebe que quando você olha pra alimentação e atividade física, já tinha uma série de marcas super bacanas, aspiracionais, que se conectavam com as pessoas. O sono era uma necessidade completamente mal explorada. A gente perguntou e rodou pesquisa com centenas de pessoas, perguntando pra elas, cara, o que é a primeira coisa que vem na sua cabeça quando você pensa em sono? E mais de 90% respondeu ou o nome de remédio ou melatonina. Então a gente percebeu que existia ali um espaço gigantesco pra gente criar uma outra forma de se relacionar com essa que é a nossa necessidade fundamental da saúde e isso nasce exatamente com esse propósito de redefinir a relação das pessoas com o sono no mercado gigantesco, então a economia global do sono na época, lá em 2016, já era uma economia de mais de 40 bilhões de dólares no mundo. Então a gente falou, cara, a gente vai criar uma marca aqui que ocupe esse espaço de uma forma aspiracional, de uma forma leve, de uma forma bacana, E a gente falou, cara, por onde que a gente começa? É um mercado gigantesco. E a gente resolveu começar pelo grande símbolo do sono, grande chassi do ambiente do quarto, que é o colchão. E aí, quando você olha para o mundo de colchão, existia uma oportunidade gigantesca de criar uma marca e uma forma diferente de se relacionar, uma experiência diferente para o consumidor. Então, isso nasce com esse propósito de ocupar o mundo do sono e o colchão como ponto de partida. Mas desde o começo, a gente sempre posicionou a marca de uma forma que a gente pudesse ocupar esse espaço de uma forma super ampla. E aí, depois de quase 10 anos hoje, a gente realmente conseguiu. Quando a gente pergunta para as pessoas, quando a gente ouve as pessoas falando da marca, a gente percebe que ela ocupa um espaço bacana aí nas mentes e nos corações das pessoas.

Que interessante, então foi realmente trabalhado de uma forma de pesquisa de... Bem, a gente quer esse mecanismo do bem-estar, que tem a alimentação, o esporte... E realmente, nos anos 2015, na década de 2010 de venture capital, de startups, tem muita coisa brasileira que nasceu, obviamente, baseado em o que estava acontecendo nos Estados Unidos. que criou essa relação de marca legal de esporte, marca legal de comida, marca saudável, marca que faz bem, e preencheu a cabeça, né, com a ligação de brand mesmo. E é verdade, pro sono, acho que ainda é, ainda tem espaço, não é? O sono fica menos, a gente deixa um pouco mais de lado.

Porque ele é muito íntimo, né, Paulo? O sono, diferente do esporte que ele é, muitas vezes social, até a competição, coletivo, alimentação, que muitas vezes é o tema de discussão. O sono, ele é íntimo, ele é particular, ele mexe muito forte com a saúde mental, ele tem ligação com o estresse. Então, assim, o sono, ele realmente tem que ter todo um cuidado de como você lidar. Então, acho que o caminho de reeducação, ele é mais longo, mas, ao mesmo tempo, também as barreiras de entrada são ainda maiores.

Porque eu fico pensando, né, alimentação que tem as barrinhas de proteína e o esporte que você tem acessórios como roupa que tem... Já é complicado você trabalhar com isso, distribuir... Embalar, vender, canal, margem apertada, já é complicado. Mas aí vocês vão pra um colchão, que é um trambolho gigante, que eu não sei como fabrica, eu não sei como que trabalha isso da logística, porque tem data, você chega lá, não passa na porta da pessoa. Você pega esse do bem-estar e tem um motivo pelo qual o sono, além do íntimo, é porque é difícil. O travesseiro me parece mais simples de estocar, logística, pensar, testar, preço. Agora o colchão, que já costuma ser caro e é difícil de manipular, fabricar, trazer ou importar material. Essa escolha é emblemática para mim. Seria algo que eu falaria, eu não quero trabalhar com isso não, porque é difícil. Como que fica essa decisão? Vamos atacar o mercado de colchão?

Olha que elementos interessantes. Quando você pega a indústria de colchão no Brasil, é alguma coisa por volta de 10, 11 bilhões de reais, a indústria. O varejo de colchões é quase 30 bi. Então existe um múltiplo de pelo menos três vezes entre a indústria e o varejo.

É a margem isso.

Existe uma parte que é a margem, mas existe também uma baita ineficiência dentro dessa cadeia. E aí, quando a gente olhou para isso, a gente viu algumas oportunidades. Primeiro, com todo o respeito, obviamente, a todas as marcas estabelecidas, mas não existia uma marca aspiracional. Então, obviamente, muitas delas vêm na cabeça das pessoas porque tem a cada esquina, né? Você vê as lojas, aquelas marcas que você conhece, o balãozinho na porta, aquela coisa toda. Então, são marcas que as pessoas lembram, mas não necessariamente elas têm uma conexão. Então, existiu um espaço para criar uma marca aspiracional. trazer uma experiência para o consumidor completamente diferente, com muito mais transparência, com muito mais olho no olho e uma cadeia de valor extremamente ineficiente. Você falou, a logística é complexa, as pessoas não têm a menor ideia do que tem dentro do produto. O que é espuma de densidade 33? O que é visco elástico? O que é densidade de mola? As pessoas não entendem. Se você está comendo uma barrinha de cereal, minimamente você vai lá entender quais são os ingredientes e você... O tecido da roupa e etc. Quando você vai pro colchão, você não tem a menor ideia do que tem lá dentro. Então a gente olhou pra esses elementos e falou, cara, a gente vai desenhar um modelo de negócio e um modelo de relação com o consumidor de uma forma completamente diferente. E aí a gente criou um modelo baseado num tripé de marca, produto e experiência. Então, uma marca aspiracional com um propósito muito claro, que olha no olho das pessoas e se conecta com as pessoas, produtos de altíssima qualidade e com transparência do ponto de vista da composição, da precificação, para que a pessoa realmente entenda o que ela está comprando...

Educar o mercado.

Educar o mercado e ser completamente maníaco obcecado pela experiência do cliente, na pré-venda, na venda, no pós-venda. E a gente criou um modelo chamado conversa infinita com o cliente, conversa infinita com o consumidor, onde a gente teria que ter uma consistência e coerência em todos os pontos de contato, porque é muito fácil a gente prometer um monte de coisa antes da venda, né? Então, todas as informações, a intencionalidade antes da venda é interesse, depois da venda é relacionamento, né? Então, a gente dá o carinho antes da venda é interesse, o carinho depois da venda é relacionamento. Então, a gente criou esse modelo de experiência, inclusive a gente tem o mesmo time de CX, de experiência do cliente, que atende em todos os pontos de contato. E a gente foi mapeando as fricções nessa jornada. Então, primeiro, na pré-venda, cara, as pessoas não tinham a menor ideia de como comprar colchão. Menor ideia do que aquilo era feito, qual era a composição, qual era a precificação. Então, como é que a gente muda essa relação? A gente simplificou muito a quantidade de produtos para simplificar a decisão. Dentro do processo de venda, a gente parou com aquela história de metade do dobro. Ah, esse colchão custa 10 mil reais, mas só para você, só hoje, 2 mil reais mais dois travesseiros. Cara, vale 10 ou vale 2? Então, descomoditizar esse processo de venda. E aí, no pós-venda, a gente trouxe um modelo que já estava bem estabelecido nos Estados Unidos, que é o direito de devolução por muito tempo. Então, a gente dá 100 dias de teste. Desde o começo, isso foi um fator super relevante dentro da nossa oferta de valor, que é... Cara, você não vai saber se o seu colchão é ideal deitando 30 segundos na loja, e muito menos no nosso caso, que a gente nasceu no digital, nasceu sem lojas físicas no começo, para dar tranquilidade para a pessoa comprar. Então, cara, vai lá, compra, Se você não gostar, se você não se adaptar, você tem 100 dias para devolver, 100 cerimônias, 100 burocracias, 100 letras miúdas ali, e aí esse ponto foi fundamental para dar tranquilidade para as pessoas. Então, a gente foi mapeando esses pontos até a logística de entrega, que é o que você falou, é um trambolho, tem muitas empresas, o que acontece, tem 450 fábricas de colchão no Brasil. Porque quem faz no sul não consegue entregar no norte, porque o frete é mais caro do que o próprio produto, pela cubagem, etc. E aí, a gente foi pioneiro no Brasil, numa tecnologia que se chama bed-in-a-box, que é o colchão na caixa, cama na caixa, que é um processo... Na fábrica, o colchão é montado, ele passa por um processo de compressão a vácuo, e ele é entregue numa caixa de um metro de altura na porta da casa das pessoas, como você recebe qualquer outro produto pelo digital.

Isso gera consolidado no mercado lá fora?

Não era consolidado. É uma tecnologia que nasceu lá em 2014, 2015, e a primeira venda que a gente fez foi em 2017. Então era um negócio relativamente novo essa tecnologia. Inclusive, a gente começou importando os colchões dos Estados Unidos para poder ter essa tecnologia da compressão a vácuo, para a gente poder conseguir... Porque isso reduz em 70% o custo logístico, além de ser um baita buzz para o consumidor de receber o colchão na caixa. Eu e o Andrés, que é um dos meus sócios, a gente veio da Xiaomi. que é uma das maiores empresas de tecnologia smartphone do mundo, e a gente aprendeu nesse mercado de telefonia, de celular, a história do unboxing, né? E os influenciadores, na época, muitos youtubers fazendo unboxing dos celulares da Xiaomi, e a gente começou a fazer o unboxing de colchão, né? Como que a pessoa poderia fazer o unboxing, aquela experiência toda, foi super bacana, e ter uma redução radical ali no custo logístico. E aí, isso aqui trouxe pra gente uma possibilidade de já nascer como um player nacional, atendendo o Brasil inteiro, através do digital. E aí, a última etapa que a gente tirou de fricção é o que fazer com o colchão antigo. Porque você não consegue simplesmente descartar. Então, a gente fez parceria no Brasil inteiro, principalmente com Exércitos da Salvação e com a Unibis, pra poder fazer a retirada desse colchão antigo, que talvez seja um colchão antigo pra pessoa que tava lá há 7, 8, 10 anos, mas para essas instituições era uma coisa que tinha super valor. Então, a gente foi mapeando, eu sou obcecado por jornada do cliente, jornada do consumidor, a gente foi mapeando cada um desses pontos de contato onde existia fricção e a gente foi matando fricção a fricção para poder trazer essa experiência muito mais fluida. E girou bastante barulho, foi bacana lá no começo. Hoje, 10 anos depois, é algo muito mais estabelecido, mas lá em 2017, 2018, o buzz foi bem bacana.

Ah, Mitch, eu tô, confesso, um pouco impressionado com o que você tá me colocando como objetivos e o que vocês traçaram pra empresa, de ter conseguido aplicar, me parece que tudo, ou quase tudo, imagino que com certeza houve erros. Mas... Porque desde o discovery que vocês fizeram, não, vamos bem-estar, não, vamos pra sono, não, vamos pra colchão... É bonito a la livro, não é? Porque... Muitas vezes o que acontece é falar, ah eu tava dormindo ruim, mal e falei, será que tem um colchão melhor? Ah não tem, deixa eu ver. Não, vocês fizeram uma pesquisa mais ampla, inclusive para entender, poxa e da tecnologia, deixa eu ver que tecnologia que tem. E não foi isso, só vamos vender algum colchão e depois a gente vê se tem uma tecnologia melhor. Teve realmente... bastante planejamento, de certa forma, num mecanismo startup, o que não é tão comum, certo? Teve bastante desse descobro e planejamento e vamos fazer, e não aquela... uma coisa muito louca.

Acho alguns fatores, Paulo, fundamentais aqui. Falei do Andres, que é um dos meus sócios cofundadores. A gente trabalhava junto na Xiaomi. E o nosso outro sócio, que é o Willa Wasserman. Trabalhou durante 15 anos no mercado financeiro. Assim, uma carreira brilhante. E, além disso, é formado em cinema. Então, ele tem os dois lados do cérebro. Super bacana. Um lado analítico, mas um lado criativo muito legal. Quando a gente se juntou para Montazissú, Cada um de nós já tinha, pelo menos, 10, 12 anos de carreira. Então, não era mais molecada. A gente já... Eu já estava... Minha esposa estava grávida do meu segundo filho.

Não dava pra ficar brincando.

Não dava pra ficar brincando. A gente... Então, assim, acho que tem... algumas vantagens disso, então a gente já tinha obviamente uma experiência profissional, então já tinha acumulado ali algum conhecimento, a gente tinha criado um networking super legal, tanto do ponto de vista de como montar o quebra-cabeça, então parcerias, fornecedores, etc., quanto do ponto de vista que depois eu posso contar um pouquinho dessa história de captação de recursos com investidores anjo que confiaram e comprar essa nossa maluquice. Então tem uma série de vantagens aqui já de experiência para poder montar o negócio. Por outro lado, o nosso trade-off era muito alto. A gente vinha já de posições bem estabelecidas, seja no mercado financeiro, seja de multinacionais, em companhias, então assim, abrir mão de tudo isso é uma decisão super complexa, então tinha esse balanço super legal. E aí, Paulo, a gente sempre teve muito claro que, ainda mais com o que a gente vive hoje de boom de empreendedorismo, de capacidade de investimento e a tecnologia cada vez mais acessível, a grande barreira de entrada, principalmente num modelo de economia real como o nosso, é a construção de uma marca aspiracional. Essa marca precisa ser construída de uma forma autêntica, verdadeira, com valores muito claros e que as pessoas se conectem com essa marca. Porque o produto, de alguma forma, por mais que você consiga ser inovador e a gente está sempre dois, três passos à frente, em algum momento você vai ser copiado. A tua proposta de valor, da experiência, daquilo que você traz de alguma forma, em algum momento aquilo vai ser copiado. Mas se você tem uma marca realmente com alicerces muito fortes e você cria essa comunidade apaixonada por esse propósito, isso não dá pra ser copiado. Isso realmente traz a verdadeira barreira de entrada. Então, a gente literalmente, Paulo, vendeu os nossos carros e o dinheiro dos três carros, literalmente, a gente colocou num processo de criação de marca sob a ótica do consumidor. A gente queria entender de fato o que eram essas dores dentro do universo do bem-estar e do sono e dentro desse modelo transacional de compra e experiência na hora de fazer a venda. Então a gente fez uma série de workshops, uma série de pesquisas, uma série de entendimentos sempre sob a ótica do consumidor e a marca foi construída junto com o consumidor e não para o consumidor, junto com essa comunidade. Tanto que quando a gente lançou em junho de 2017, o nosso primeiro mês de venda, a gente já bateu a meta só nessa comunidade de pessoas que nos ajudaram a construir a marca. Então, isso lá em 2016, 2017, era um modelo completamente diferente de construção. E a gente trouxe toda a lógica de MVP, de Lean Startup, tudo aquilo que tinha de metodologias, normalmente para tecnologia, para o digital, a gente trouxe isso para um modelo de economia real e acho que virou um caldo bem interessante.

E acho que tem três grandes desafios que eu falo. Se você falasse, Paulo, você quer investir Anjo aqui nessa empresa que a gente vai fabricar colchão? Eu ia responder não. E em especial, por três desafios aqui que eu queria que você... Não sei o quão conectados eles estão. Porque a Asisul, desde o início, se posicionou não só na experiência, como num produto mais premium. que acaba, obviamente, relacionado a um preço mais caro. E, muitas vezes, nesse mercado, nesses mercados, as empresas vão pelo menos no intermediário ou mais barato, porque ela entende que ela vai ter uma vantagem competitiva de, olha, eu vou ter conexão com o cliente e, além disso, vou ser mais barato? Não tem erro, né? Vocês fizeram algo muito mais audacioso. Então, o desafio de estar no mercado mais premium, o desafio do online para algo físico e o desafio de fabricar... Quem de vocês tinha experiência com fabricar tecido, mola e etc? De entrar num produto que exige tecnologia que não é a contrata um CTO. Então essas complexidades de trabalhar com colchão online, trabalhar com colchão premium e trabalhar com colchão, me parece tudo muito difícil. E aí?

Por que o premium? Ótimo.

Eu tenho esse problema de eu ponho mais de uma pergunta ao mesmo tempo.

Maravilhoso e você vai me ajudando aqui a gente a passar por cada um desses pontos que são todos eles hiper relevantes. Quando você olha especificamente o mercado de colchões, ele foi, nos últimos 20, 25 anos, muito comoditizado. Então, todos os produtos usando as mesmas notárias-primas, o mesmo modelo de venda, a mesma história da metade do dobro, o mesmo estilo de marketing, o mesmo estilo de loja e muito uma cabeça de fabricante indo para o varejo. Então, se você pegar as grandes franquias do mercado de colchão, todas elas são verticalizadas.

Estão escoando, então.

São empresas que nasceram como indústrias, com a cabeça industrial e que foram para o varejo através do modelo de franquias. Então, é um modelo muito mais de, cara, eu produzo logo vendo e não eu entendo o que é o consumidor e logo produzo. E aí a gente percebeu, e isso foi um dos motivos também da gente começar a produzir nos Estados Unidos, que existia já nos Estados Unidos um modelo do que a gente chama de Outsource Manufacturing, que é você terceirizar a manufatura. Um modelo meio Nike. A Nike desenvolve a marca, desenvolve o produto, faz o P&D, mas ela não é dona de nenhum estabelecimento. A Apple, por exemplo, a mesma coisa. Você vê grandes marcas aspiracionais, elas dominam a marca, dominam a relação com o cliente e dominam o produto. Mas não necessariamente elas dominam o processo de fabricação. E a nossa escola, tudo aquilo que a gente aprendeu, eu até tive uma passagem que foi transformadora na minha vida antes da Xiaomi, que eu trabalhei na Swarovski na Áustria. E a Swarovski, cara, joias de cristais, pra mim foi o melhor MBA que eu poderia ter feito em como construir uma marca aspiracional. E aí, a gente pegou toda essa nossa escola e falou, cara, a gente vai colocar toda a nossa energia, todo o nosso conhecimento para criar marca, produto e experiência. E a gente vai deixar a fabricação com quem sabe brincar de indústria, porque brincar de indústria é uma outra história. Então, a gente domina o nosso P&D, mas a gente não é o fabricante. A gente define qual é a matéria-prima, qual é a composição, até quem é o fornecedor, Mas desde lá no começo nos Estados Unidos, hoje a gente tem parceiros aqui no Brasil que fazem a manufatura, mas até hoje a gente domina o P&D, mas a gente não é a indústria, porque a gente colocou todo o foco e a energia naquilo que a gente entendia que era a barreira de entrada. E aí a gente decide ir para o premium porque era impossível a gente ser competitivo contra quem é verticalizado. quem produz até, muitas vezes, a espuma e o algodão do tecido. Então, assim, você tem uma indústria super verticalizada que vai para o varejo, que domina toda essa cadeia e que trabalha no varejo com margens muito apertadas, que deixa a margem na indústria, mas que vai para o varejo Então não existia um Unit Economics ali que parava de pé pra gente ser o líder de mercado e disrupt essa cadeia inteira. Ao mesmo tempo que o mercado premium era completamente negligenciado por esses players. Existia um espaço gigantesco, quem ocupava o espaço desse premium eram as marcas importadas. e que, com a subida do dólar, etc., elas chegavam aqui em valores exorbitantes. Então, a gente nasce com um modelo nativo digital muito mais eficiente, muito mais enxuto do que essas marcas tradicionais. O modelo que a gente criou da nossa marca, o posicionamento que a gente fez e o tipo de produto que a gente queria trazer era inevitável a gente posicionar no premium. E, cara, foi a melhor decisão que a gente tomou. porque a gente ocupa um espaço que até hoje os players tradicionais não conseguem, primeiro que ele não consegue trazer a marca para esse posicionamento, ele não consegue ter uma relação ali de proposta de valor que seja autêntica ou verdadeira para poder atender esse público e a gente se tornou especialista em como criar uma experiência a gente brinca que é o luxo que olha no olho. Então, ele é um luxo porque ele é premium, mas não é aquele luxo inacessível, sabe? Não é aquela coisa que é intocável, é o luxo que a gente se aproxima. Então, a decisão do premium foi do ponto de vista de espaço que existia no mercado e, ao mesmo tempo, essa proposta de valor que a gente quer entregar, a conta não fecha se a gente quiser ir para baixo. E aí, a gente passou por algumas rodadas de captação com alguns investidores anjo, que olhavam pra gente e falavam assim, cara, ou esses caras são muito loucos, ou esses caras estão enxergando alguma coisa que eu não tenho capacidade de enxergar. Na dúvida eu quero acompanhar, né? E a diferença do louco e do gênio é o resultado, né? Porque se o negócio não funciona, esses caras são loucos mesmo, se o negócio dá resultado, de alguma forma existia uma inteligência lá. E aí, muito louco, Paulo, porque quando... Depois, a gente lançou em 2017, depois 2020 vem a pandemia e, cara, a gente sofreu uma pressão gigantesca dos nossos investidores pra ir pra baixo. Cara, lança um colchão mais barato, vamos pra briga de volume, o digital tá explodindo, tem outras marcas de fora entrando, vamos pra essa briga do volume. E, cara, eu lembro até hoje uma reunião de comitê que a gente teve, que a gente, cara, foi uma reunião assim de duas horas, nível de tensão lá em cima, e a gente bateu o pé e falou, cara, se a gente fizer isso, a gente está assinando o nosso atestado de óbito. a gente vai sangrar, a margem não para de pé, não tem como, vamos fazer um business de margem, não um business de volume e vamos ser a marca que domina as mentes e os corações desse público.

Que isso abre janelas para outras coisas.

Então, na época, a gente tinha um colchão que era um ticket médio de 7, 8 mil reais, a gente lançou o colchão de 20, que é o colchão blue. que até hoje o Blue King, que é o colchão de 20 mil reais, por muito tempo ele foi o colchão mais vendido em volume da empresa, em faturamento nem se fala. Foi a melhor decisão que a gente tomou, foi de ir para cima, ainda mais para cima e não para baixo. E aí a gente, nos últimos 12, 18 meses, a gente entra num movimento de horizontalização do nosso portfólio. Então, ao invés da gente aumentar nosso mercado endereçável indo para baixo, com produtos mais baratos, a gente aumenta o nosso share of wallet do mesmo público. Então, hoje, colchão representa menos de 60% do nosso faturamento. 40% já vem de outros produtos, camas, travesseiros, lençóis. E agora, super recentemente, em setembro, outubro de 2025, a gente lança um portfólio absolutamente espetacular no mundo de cama, de enxoval, a gente entra nesse mundo de cama e no final do ano a gente lança o portfólio de banho. Então, a gente tem muito claro o nosso core, que o nosso core é o sono e o conforto e como é que a gente traduz esse core num portfólio e fica nessa camada de clientes. Cara, o que é muito louco, Paulo, é que assim, a gente lança esse portfólio, a gente manda o CRM pra nossa base e o primeiro lote de produtos que a gente traz do Enxoval já é vendido em cima da base da comunidade que a gente criou. Então, essa relação que você consegue estabelecer de premium, de confiança, de uma marca aspiracional e aí, cara... a gente realmente precisa ser muito obcecado pela experiência, porque aí é isso, você enche o copinho da expectativa, depois você precisa que o copinho da realidade seja condizente com toda essa proposta de valor. E aí indo para o terceiro elemento da tua fala da questão do online, nascer no digital para a gente foi muito importante como mindset. o modelo mental de nascer de uma forma totalmente tech-enabled, que a tecnologia nos permitiu nascer já de uma forma super eficiente, de uma forma super integrada. Então, nascer no digital foi fundamental, até hoje o digital tem um papel muito importante, Mas cara, a gente percebeu de uma forma razoavelmente rápida que o varejo físico ia ter um papel importante na nossa relação ali com o consumidor. Porque por mais que tenha os 100 dias de teste, a pessoa quer ter a sensação, quer ter a experimentação, quer tocar. E mais do que isso, O variágio físico te ajuda a tangibilizar a marca nas mentes das pessoas. Você sai daquele imaginário... Porque o digital tem essa... Ele tem meio que essa pegada, essa aura do imaginário. Quando você vai para o mundo físico, você tangibiliza essa experiência, você dá cara para as pessoas, você consegue trazer essa consistência, essa tangibilização. E aí a gente, a partir de 2023 ali, a gente inicia um processo de abertura de lojas físicas, inicialmente lojas de rua, e foi a segunda melhor decisão que a gente tomou. A primeira, a história de realmente se posicionar no premium, e a segunda, a transmissão da marca no varejo físico, porque existe um gap, Paulo. muito grande de posicionamento de marcas novas no varejo físico brasileiro, porque o varejo multimarca vem sofrendo horrores com a ascensão hiper rápida dos marketplaces, tanto os brasileiros quanto os marketplaces agora asiáticos, dominando de uma forma super relevante. Então, o varejo multimarca sofre demais. E aí, quando a gente olha para o branded retail, que é o varejo de proprietário de marcas, Você tem, obviamente, marcas nas diferentes verticals super estabelecidas, mas poucas novidades. Você anda pelos corredores de shoppings no Brasil, você vê marcas estabelecidas, você vê algumas marcas internacionais, mas você vê poucas marcas novas, aspiracionais. Então, a gente tem sido, inclusive, muito demandado pelos grupos de shopping centers, a gente vai começar agora uma expansão de lojas de shopping. muito demandado para que tenha esse novo modelo, esse novo formato, essa nova conexão. Então, as ISSU dos próximos 12, 18 meses, ela está muito pautada em duas vias de crescimento, que é o aumento do portfólio dentro desse mesmo público-alvo, então como que a gente consegue aumentar a nossa presença nas casas das pessoas dentro desse mesmo público e uma expansão dentro do varejo físico, principalmente através das lojas de shopping que tem bastante oportunidade. E esse alicerce do digital faz com que a gente faça esse movimento de uma forma completamente integrada, de uma forma muito eficiente, sem ter que criar coxas de retalho de processos, de sistemas, de tecnologia, Então, pra gente é um privilégio poder ter nascido no digital, que é muito mais fácil nascer no digital e depois ir construindo as peças do Lego, do que o movimento contrário, de você ser um modelo tradicional e depois tentar capturar isso do digital.

E eu tô gostando bastante da conversa porque você tá me trazendo reflexões de movimentos que eu via, nós vemos na indústria, tem essa do varejo, que às vezes não é tão frequente aparecer em podcast de startup, empreendedorismo, mas você vê isso nas ruas, nas lojas, nos shoppings, que desde as marcas de roupa que começaram online e agora também vão indo e criando esse vínculo com o consumidor, que é aspiracional, que é emotivo, que é premium, que é de experiência no atendimento, e chegando na loja. E até lembro... Você me colocando esse negócio do bem-estar, que vocês fizeram a pesquisa do bem-estar, realmente tem esse fenômeno, né? Tem as roupas de ginástica, tem o pote de whey, que são dois exemplos de... A gente até usava a sigla DNVB, hoje em dia perdeu-se a força, né? Do Digital Native Vertical Brands, que o pote de Whey foi um, né? Vamos criar uma marca, a gente dá para o influenciador, a gente fabrica na Alemanha, importa, põe o selo, pum, vende o pote de creatina pela internet. É uma versão 100 vezes mais fácil do que o que você faz, né? Que é um negócio grande, um negócio complicado, um negócio caro, um negócio demorado. Esse é o acelerador que, imagina que até vocês, você me falando, vocês estudaram, né? Suplemento, estudaram roupa, estudaram, não sei o que falam. Putz, aqui tá crowded. Aqui já tem mil de fora e fazendo bem com o influenciador, com o marombeiro, mostrando a academia e o músculo. E vocês pegaram um outro que estava mais tranquilo ali, um oceano azul, não azul, mas enfim, pelo menos no digital direto não havia mesmo, como você colocando agora eu vejo, realmente não tinha. O que tinha eram aquelas marcas que estavam escoando o produto da indústria que falava, eu preciso de alguém que venda pra mim, já que não tem eu vou fazer. E vou fazer do jeito da década de 80, 90, até hoje. E aí abre um espaço... É interessante, porque vocês viram um mecanismo que me parece do livro, sabe? Eu tô lendo uma história mesmo... Cadê a pegadinha, né? Se você estivesse me contando essa história com dois anos de idade, eu ia falar assim... Ah, legal, Amite, volta daqui a oito anos, quero ver se isso funcionou. Porque agora ver, e eu confesso, eu tenho o colchão de vocês... Falo, poxa, deu certo, né? E deu certo no mecanismo de investigação de Lean Startup, aplicado a um modelo mais complexo que envolve. Então, eu tô gostando muito, porque eu acho que isso aqui é uma aula pra quem tá querendo empreender, não no óbvio que é uma... Ah, eu tenho uma ideia de usar inteligência artificial para o digital e criar uma app, né? Porque eu acho que hoje em dia tá até mais complicado. Então eu acho que é um grande exemplo para empreendedores e empreendedoras que estão olhando aí mercados tradicionais ou mercados... Poxa, será que eu vou fazer? Vender sorvete, né? E tal. E sorvete é uma coisa que todo mundo... Eu tenho um colega que montou uma franquia de sorvete e eu falei, caramba... Ele falou, Paulo, sorvete é algo que todo mundo... Sempre haverá consumo de sorvete. Sempre. Falei, é né, sorvete, café e tal. É, vai ter né, é verdade né.

E dormir quem sabe também né, que as pessoas continuem sempre dormindo. E tem um livro que eu gosto muito Paulo, que é do Uri Levine, que é o fundador do Waze. que é apaixone-se pelo problema e não pela solução. Livro absolutamente espetacular. Ele tem muito viés de tecnologia e recomendo muito para quem não leu ainda, leia o livro. Eu tenho o privilégio de ser bastante procurado por jovens que estão querendo empreender, entrar nessa jornada. E sempre quando eu faço essas mentorias, a aula 1, vamos dizer assim, o módulo 1 dessa mentoria é, cara, se apaixona pelo problema. Entende quem é teu público, entende o que você está querendo resolver de fato, porque a gente tem uma tendência de se apaixonar pela solução. Ah, então eu vou começar pelo quê? Pelo AI, que faz XPTO, pela linguagem, etc. É muito focado na solução e não no problema. Ah, deixa eu desenvolver alguma coisa, depois eu vou entender para quem que é esse negócio, para o que eu estou fazendo e qual que é o problema que eu estou resolvendo.

Pode até funcionar, mas é mais difícil.

É mais difícil, é mais difícil. Então, e aí quando a gente vê essas ondas, que teve essa onda das marcas nativas digitais, a história da... Eu não sei te dizer quantos podcasts eu não gravei há 7, 8 anos atrás para falar exatamente sobre DNVB e todo esse movimento. E aí eu sempre falava de uma forma muito clara, e até hoje isso é muito verdade, cara, DNVB não é um conceito. DNVB é um modelo mental, ele não é um modelo de negócio. É uma forma de como que você enxerga a tua relação com esse consumidor, como que você constrói a tua marca, teu produto, tua experiência, de uma forma que você consiga trazer uma proposta de valor radicalmente melhor do que aquilo que existe no mercado. O Andy Dunn, que é o fundador da Bonobos, que depois foi comprada pelo Amartic, que foi a primeira... DNVB, inclusive foi o cara que cunhou o termo DNVB, ele fala, cara, o mundo não precisa de mais uma marca de suplemento, não precisa de mais uma marca de cosmético, de mais uma marca de roupa e muito mesmo mais uma marca de colchão. a sua marca só vai fazer sentido se a proposta de valor que você trouxer, ela for radicalmente melhor do que aquilo que já existe no mercado. Sob a ótica do consumidor, sob a ótica do cliente. E aí, você falando essa questão do... E a gente sempre brincou com trocadilho, a gente percebeu que existe um mercado adormecido ali, um mercado que é deixado de lado. A gente realmente entende que essa proposta de valor que a gente está construindo, ela é completamente diferente. Mas esse é o lado bonito da história, né, Paulo? Assim, a gente tá completando 10 anos desde que de fato a gente se juntou e, cara, é uma jornada extremamente complexa, desafiadora, tem que ter muito estômago, porque você optar em se diferenciar pelo valor e não a diferenciação de preço, ela te faz tomar decisões no curto prazo que machucam demais. se abrir mão de uma série de coisas. Então, do ponto de vista de construção da marca, a gente já teve inúmeras oportunidades de abrir mão disso, que pudesse trazer uma aceleração de receita no curto prazo, mas que poderia machucar a marca no longo prazo. Então, a gente tomou uma série de decisões, como essa que eu contei desse comitê que a gente teve com os investidores, uma série de decisões que a gente abre mão de um crescimento mais acelerado no curto prazo para poder trazer essa consistência no longo prazo e que a gente vê hoje isso se refletindo no valor da marca, aquilo que a gente sempre acreditou lá no começo, que seria a grande barreira de entrada. Do lado, como modelo de empresa, são decisões super difíceis, e do lado da pessoa física, também te traz uma série de desafios. Como eu disse, a gente começou empreendendo já com famílias, já no momento de vida que o trade-off é muito alto. E eu sempre falo que eu tive que fazer um acordo de acionistas não só com o Andreas e o Quilan, mas com a Andrea, minha esposa, né? Porque durante muito tempo você abre mão, de verdade, do que é um mundo mais seguro ali, do salário pegando no dia 30, com todos os benefícios, então você abre mão. de uma série de coisas, não só do ponto de vista de financier, mas do ponto de vista também da relação familiar ali. E eu sempre faço questão de falar da André, de falar dos meus filhos, de falar dos meus pais, porque essa...

Envolver um sacrificio.

Esse envolvimento, ele é fundamental, porque é uma jornada de longo prazo. É uma jornada que, pra você construir uma marca aspiracional na economia real, é uma jornada de longo prazo. Então, Tem o lado bonito do livro, da história que a gente conta aqui, e olhando 10 anos pra trás dá um orgulho gigantesco, mas engana-se quem acha que foram decisões fáceis. É realmente uma jornada bem intensa e que você precisa ter uma bela dose de resiliência ali pra poder tomar essas decisões. E acho que as dos próximos 10 vão ser ainda mais intensas, mas sempre com muito orgulho daquilo que a gente tá construindo. Ronda 2.

Luta! Amite, nesse segundo round, quero saber um pouco mais de você, de onde você vem, o que você estudou, o que você trabalhou, você já deu uma palhinha até fundar a Zissou. Mais do que isso, eu te conheço pela Startzi, queria entender como que você acaba caindo na Startzi, como que é esse seu trabalho de fundador, porque eu imaginava, quando eu te chamei e sabia que você estava trabalhando na Startzi, Eu falei, ah, vai ser legal com ele, porque é um case que eu gosto muito, mas acho que ele não vai estar tão por dentro, né? Foi esse o meu pensamento, né? Então aqui fico surpreso, inclusive que você estava acompanhando essa semana com algo de lá. Eu falo, poxa, que legal que ele está no pulso também, entender o que está acontecendo. Então acho que é uma história interessante.

Eu preciso começar a minha história com os meus pais, com 20 anos, os dois têm origem judaica, eles casam e vão morar em um kibbutz no norte de Israel. Pra quem não sabe, kibbutz são pequenas comunidades que ao longo do século passado ajudaram a constituir o que veio a ser o Estado de Israel. E eu nasci lá, por isso esse nome diferente, esse sotaquezinho ainda meio israelense que ficou. Israel, pra quem não sabe, é conhecido como a Startup Nation, a Nação Empreendedora. Inclusive tem um livro espetacular, que em português chama Nação Empreendedora, do Dan Sanner. É um livro para quem gosta de inovação, quem gosta de empreendedorismo absolutamente espetacular, que conta como que um país que é menor do que o estado do Sergipe, se você pegar qualquer métrica de unicórnio, de patentes, de inovação por habitante, Israel tá sempre no topo da lista. E eu falo que desde então eu fui picado pelo bichinho do empreendedorismo. Meus pais depois resolvem voltar para o Brasil. Acabei fazendo minha formação acadêmica tradicional aqui. E aí, com 21 anos, eu me formo na FGV aqui em São Paulo, em administração, e eu não tinha a menor ideia do que eu queria fazer da minha vida. Meus amigos foram todos ficar ricos no mercado financeiro, porque foi antes de 2008, antes da bolha ali, The Lehman Brothers, etc. Foi todo mundo ali trabalhando na Faralima e na Paulista. E eu não queria seguir aquele caminho do mercado financeiro, tinha uma certa inquietação. E aí, me sinto uma pessoa super privilegiada, eu resolvi e conhecer outras culturas. Eu sempre fui apaixonado por comportamento humano. E aí eu fui fazer uma pós-graduação na Itália, em Milão, na Bocconi. Era uma pós de estratégia de marketing, mas com viés muito forte de comportamento humano e comportamento do consumidor. E aí eu faço dois anos de pós-graduação lá. No meio ali, entre o primeiro e o segundo ano, eu vou morar na Áustria, em Innsbruck, numa cidade no interior da Áustria absolutamente espetacular, a convite de um dos meus professores, porque o curso era em inglês, eu tinha professores de diferentes lugares do mundo. E aí o professor Austrico me convida pra ir fazer um projeto com a família Swarovski. Eu fui trabalhar com o Jared Swarovski, que é a quinta geração da família, no Crystal Valley, que é o vale dos cristais, que é onde nasceu toda a história das joias de cristais. E foi uma experiência completamente transformadora pra entender construção de marca, experiência do cliente, como uma marca centenária conseguiu manter por tanto tempo essa área super bacana. E aí quando eu acabo a minha formação, na verdade eu fiz um ano e meio na Itália, os últimos seis meses eu fiz nos Estados Unidos, foi muito legal para entender o modelo europeu, modelo americano, entender os diferentes modelos de negócio, os diferentes modelos mentais. E aí, em 2014 eu recebo o convite para vir para o Brasil e montar a operação da Xiaomi, que na época era a segunda startup mais valiosa do mundo, hoje super conhecida, depois de Apple e Samsung, a maior empresa de smartphone do mundo. E a gente montou a operação da Xiaomi aqui. E cara, foi uma experiência bem legal trabalhar numa empresa chinesa. E um modelo mental completamente diferente, um modelo de estruturação. A Xiaomi foi um dos primeiros grandes cases de marcas nativas digitais, criando uma comunidade super forte ali, que eles chamavam lá na China de Mi Fans, os fãs da Xiaomi. E a gente trouxe esse modelo para o Brasil.

E foi um dos primeiros movimentos chineses em relação à experiência com usuário e cliente. Antes estava muito naquele foco da produção e melhorar a qualidade do produto. E nos últimos 10 anos, 15 anos, eles fliparam para isso que antes eram só os americanos famosos. Olha, as coisas dos Estados Unidos, tem essa coisa de experiência, identidade. E as pessoas achavam que a China não ia chegar nesse nível de experiência, de marca e tal. E deu no que deu, né?

A Xiaomi, ela nasceu com um fenômeno nas redes sociais chinesas. Eu não sabia dessa história. Fenômeno. Ela nasceu 100% nativa digital ali no início e foi muito surpreendente pra gente, Paulo. E aí eu sei que tem bastante gente que é super geek, tecnologia, que acompanha aqui o podcast. A gente ficou assustado positivamente quando a gente começou a montar a Xiaomi aqui, quantas comunidades digitais já existiam de fãs da Xiaomi no Brasil. que de algum jeito dava, isso nós estamos falando em 2014, dava um jeito de importar os celulares para cá. Então, inclusive, a gente contratou para dentro da Xiaomi o Community Manager, era o cara já responsável ali pela comunidade da Xiaomi no Brasil, a gente trouxe ele para dentro para poder desenvolver a comunidade. Então, de fato, a Xiaomi foi uma das primeiras marcas chinesas a conseguir fazer esse movimento usando muita força digital, e depois a gente viu esse movimento nos últimos 10 anos, entrando agora, quem imaginou que a gente teria esse boom de carros chineses no Brasil? Então, de fato, a Xiaomi foi super precursora nisso. E aí a Xiaomi, pra mim, foi quase que um MBA na prática desse modelo de negócios nativo digital, direto ao consumidor, e a gente fez um movimento de lançamento super bacana. E aí, foi muito louco porque em 2016, a Xiaomi toma uma decisão de centralizar as operações dela na China e na Índia. Estava num processo de IPO e falou, cara, a gente vai ter satélites ali em outros lugares, mas a operação mesmo vai estar concentrada em China e Índia e eu recebi o convite para ir para a China. Isso foi começo de 2016. Cara, mas minha esposa tava grávida do meu segundo filho, era um momento meio complexo, não sei se é exatamente esse movimento que dá pra fazer agora. E foi exatamente quando o Willan tava pensando, estudando esse mercado do sono, na época eu tava ajudando ele muito como amigo. E aí eu juntei ali a fome com a vontade de comer. Eu já tinha empreendido com a Xiaomi, mas dentro de um modelo estabelecido, mas de fato fazer esse movimento. E aí, a história que eu já contei aqui de Jisoo e eu fiquei mais seis meses na Xiaomi em paralelo, enquanto a gente estruturava a Jisoo, porque eu precisava fazer toda a transição aqui, como que a coisa toda ia funcionar dentro do modelo novo que a Xiaomi estava estabelecendo. E aí, em 2016, faço esse movimento de empreender com a Jisoo. E aí, falando de Star, você falou uma história muito bacana, porque quando a gente estava estruturando o modelo da Zissou, em novembro de 2016, eu resolvi que eu queria entender o tal do modelo mental do Vale do Silício. Cara, eu quero entender como que funciona, porque ali é o polo das grandes startups, o que que é os movimentos, o que que faz sentido. E aí, na época, eu conheci uma tal de Starts, que tinha menos de dois anos de vida, e eu fui, acho que a terceira ou quarta turma a ir pro Vale do Silício com a Starts. Então, eu comecei como aluno, foi uma turma ali de 15, 20 pessoas, e essa imersão que eu fiz no Vale, ela foi completamente transformadora pra mim. Ela foi apaixonante. Mudou muita coisa do meu modelo mental. Trouxe um caderno completo ali de aprendizados e um plano de ação. Eu fiz um plano de ação de nove itens ali, nove bundles que eu trouxe pra depois trocar com os meus sócios fundadores. E executamos esse plano. E nessa viagem eu conheci o Maurício Benvenuti, né? Uma das grandes pessoas aí, percussoras, fundadoras da Startse. E a gente acabou criando uma relação super bacana. E aí o Maurício escreveu um livro em 2018, chamado Audaz. E aí ele conta sobre essa história da Asisul, do modelo de negócio, do movimento que a gente fez. Muitas dessas inquietações que você trouxe aqui. Cara, que maluquice é essa? Sono, colchão.

Ele ainda era meio maluco.

Era mais maluco ainda, mas como era o nome do livro era Audaz, o negócio encaixou super bem. E aí ele fez um evento de lançamento do livro e ele me convidou para palestrar no evento. Um evento com mais de mil pessoas, eu nunca tinha palestrado na minha vida. Eu tinha feito, obviamente, apresentações, etc. Sempre gostei de comunicar. E ele me convidou para palestrar e acabou que foi super bem, o pessoal gostou bastante. E aí a start ali, 2018, 2019, começou a me convidar como professor ali para contar do nosso modelo de experiência do cliente, esse modelo que a gente tinha criado da conversa infinita na ASISUL, da integração desse modelo, dessa obsessão pela experiência. Depois veio a pandemia, tudo virou digital, comecei a dar aula no digital. E aí, depois de 2021, quando reabriu, eu realmente intensamente comecei a dar mais aulas na Start. E aí, Paulo, eu descobri uma paixão. Assim, a educação pra mim foi uma mudança de chave ali, um negócio que bateu... Sabe aquela coisa que bate dentro e a gente não sabe explicar? E eu me apaixonei pela educação. Eu sempre gostei muito do ambiente acadêmico, mas o que... A Starts me trouxe a junção da educação com a transformação de negócios. E foi, pra mim, um game changer ali. Fiquei completamente viciado no bom sentido e fui ficando cada vez mais próximo da Starts. Aí o modelo das aulas corporativas começou a escalar, a Startse começou a ter um problema bom, que era muito cliente e pouca gente ali para dar os conteúdos. E aí eu fui aprendendo a metodologia da Startse, fui aprendendo todos os conteúdos e acabei me tornando uma das principais pessoas a entregar esses conteúdos da Startse. E eu falo que o momento que eu estou em sala de aula, é o momento que, na vida profissional, me dá um nível de satisfação absurda. Você sai da sala de aula e aí você tem grandes lideranças executivas, já demos aula para os grandes levels brasileiros e multinacionais. Você sai da sala de aula e aí depois as pessoas vêm falar com você e falam, cara, esse negócio é completamente transformador, vou aplicar no dia seguinte, não só na minha empresa, mas na minha vida. Isso cria uma sensação, uma satisfação em mim absurda. E aí a gente, esse namoro com a Starts, ele foi se intensificando e aí em agosto, setembro do ano passado, depois de tentar vários modelos, eu acabei aceitando o convite, que a forma de eu me estar mais próximo era poder ajudar a Starts no desenvolvimento de novos produtos, de novas plataformas, então no meio do ano passado eu aceitei o convite E aí minha vida se tornou uma verdadeira ambidestria. E hoje eu falo, Paulo, que eu tenho um flywheel que é absolutamente espetacular de educação, conteúdo, networking e operação. Porque o fato de continuar na operação da Zissou, então obviamente hoje tem uma camada de liderança dentro da Zissou que permite que que eu não preciso estar 100% do tempo lá, mas o fato de estar envolvido numa operação verdadeira, economia real ali, me traz insumos hiper relevantes para dentro da sala de aula e aí desenvolver produtos de educação, desenvolver produtos da economia real, tudo isso cria esse flywheel que se retroalimenta de uma forma muito bacana. Hoje eu consigo ter essa ambidestria, eu consigo desenvolver toda a plataforma de produtos offline da Starts, com um time absolutamente espetacular, os grandes eventos, estar presente em sala de aula de uma forma super intensa e ao mesmo tempo continuar sendo ali, junto com os meus sócios, mas dentro de uma visão estratégica do caminho de crescimento da Asisul, consigo estar ali contribuindo para esse crescimento e me retroalimentando. Quantas vezes já dentro de reuniões estratégicas da ASISU, eu não consegui usar os frames da Estarse, as licenças estratégicas, a ambidestria, as dimensões dos horizontes de inovação. Então, quantas vezes eu já não usei cases que eu tive dentro da ASISU em sala de aula. E acho que isso é algo muito bacana dentro do modelo da Starts. A gente tem uma pegada muito próxima do mercado, muito tangível. Tudo aquilo que a gente traz para dentro de sala de aula é aquilo que a gente viveu na prática, nas nossas vidas executivas, empreendedoras. Então acho que isso traz uma conexão muito bacana com os alunos e alunas. Cara, só posso agradecer pelo momento que eu estou vivendo, porque ele é realmente bem especial.

Que legal, Amit. Mostra também, acho que nesse mundo complexo do trabalho que temos hoje, como esses papéis se trocam, são fluídos e a gente não tem uma definição e muda sempre. E eu costumo falar, pelo bem e pelo mal, né? Porque traz uma complexidade de como lidar ao mesmo tempo É uma energia, é um volume de acontecimentos muito interessante.

Eu brinco que ao longo do dia, as diferentes temáticas que o cérebro tem que ir mudando a chave, me trouxe uma capacidade de velocidade de pensamento e isso é muito importante dentro de sala de aula. Porque você sabe bem, inserido no mundo da educação, como os alunos e alunas gostam de nos colocar perguntas complexas, né? Então, você ter a capacidade ali da velocidade do pensamento é fundamental. E aí, outro dia eu tava até conversando com o Júnior e o Pierre da Startse, o quanto que a sala de aula nos traz uma didática fundamental pra liderança executiva. E eu até brinquei com eles, a didática da liderança, ela é cada vez mais importante, porque a gente não vive mais o comando e controle. E você ter a didática para que as pessoas que você está liderando entendam aquilo que você quer, ela é fundamental. Então, essa didática da liderança aqui, a gente consegue aprender da sala de aula e depois, ao mesmo tempo, essa velocidade de pensamento para poder conseguir ter a flexibilidade e a velocidade de resposta, cria um flywheel super interessante.

É um alinhamento de forma professoral. Tem gente que coloca isso como negativo. Eu acho que esse é um mecanismo. A gente tem que liderar dessa forma, ensinando, explicando, ouvindo a pergunta como um bom professor. O bom professor também ouve e aprende. com aluno, eu não gosto desses termos facilitador e tal, mas tem esse mecanismo profissoral de ensinar, de buscar, de entender e... Tá, eu acho uma analogia muito boa. Amite, agora vendo, eu acho muito legal no podcast, porque a gente ouve a história da empresa, ouve a história da pessoa e você começa a fazer... Ah, tinha que ser essa pessoa a fazer isso, né? Então, desde o seu mestrado, sua pós-graduação em meio que experiência, meio que... marca, cliente, e depois, né, Zawarowski, que é isso, e depois Nazi-Sul, que é isso, que você faz, né, era meio que o que você gostava e estudava, e que na empresa chinesa também era isso, meio que você fez a mesma coisa, de diversos ângulos diferentes, o que te dá musculatura. Querem entender como isso reflete, que acaba sendo a dica aqui que as pessoas ouvem o podcast, porque elas também querem entender não só como empreender, mas como trabalhar numa empresa bacana. Quem é a pessoa que você contrata? Como que toda essa sua expertise em branding, por assim dizer, de experiência do cliente moderna, o branding, Às vezes a gente fala Branding e fica parecendo que é só marca e marketing.

Só o logo, né?

É, a gente fica com um pouco... Bem, pelo menos eu, quando era ignorante, era só marca. Hoje eu sei que é maior, mas hoje em dia, Branding virou algo realmente difícil de explicar, porque permeia toda a cadeia, permeia o tempo todo. Ou deveria permear, né? É difícil de fazer isso acontecer. Então, quem é a pessoa que você contrata pra trabalhar com vocês ou lá na Zissou, quem é a pessoa que te chama atenção pra qualquer cargo, né? Que que é aquela característica que fala, opa, aqui vai funcionar.

Eu tava até te contando aqui nos nossos bastidores antes de começar a gravação que a gente vai inaugurar a primeira loja de shopping no Vila Lobos e eu fiquei realmente assustado positivamente com a quantidade de pessoas que se interessaram e vieram atrás da vaga. Meu sonho é trabalhar numa empresa como a Zissou. E aí, ontem eu estava conhecendo as cinco pessoas que vão trabalhar na loja e aí eu fiz uma dinâmica com essas cinco pessoas e eu fiz uma dinâmica para elas começarem se apresentando e contando um pouquinho da história e perguntei por que elas estavam sentadas ali hoje, né? Por que elas estavam ali? escolhendo a Zissou, tendo aquele momento, todas elas já estavam inseridas em outras empresas e resolveram deixar onde elas estavam para poder vir para a Zissou. E cara, foi realmente emocionante. As pessoas falaram, cara, porque a gente já percebia de fora que é uma marca diferente, uma empresa especial, a forma como que vocês se comunicam. Cara, você entra no reclame aqui da Zissu, a gente não consegue ter nota no reclame aqui, porque você tem que ter pelo menos 10 reclamações a cada 6 meses e a gente não consegue conquistar essas 10 reclamações. Então, a gente não tem nota no reclame aqui por causa disso. As pessoas, quando olham de fora, elas têm uma percepção sobre a marca. E aí ela falou, essas cinco pessoas falaram, e depois que a gente participou do processo e a gente conheceu as pessoas de Inês Su, a gente entendeu o porquê que isso se traduz como marca pra fora e todas elas agradecendo o privilégio de estar lá e compartilhando do propósito. E é muito louco que quando a gente fala de propósito, parece um negócio filosófico, né? Eu gosto muito do Scott Galloway.

É, eu confesso que eu gosto bastante também.

E aí ele fala uma coisa, até o último livro dele, né, da álgebra da felicidade, enfim, ele fala muito sobre o quanto que aqueles discursos de formatura de faculdade, as pessoas bem sucedidas que vão lá fazer o discurso e falam, vai buscar o seu propósito, vai buscar aquilo que você...

Trabalha com mineração de ferro.

É, buscar aquele propósito. E que no fundo ele fala, cara, na verdade a felicidade ela tá muito... Primeiro de tudo, ela tá ligada na qualidade das relações que você tem, qual o nível de pessoas, não nível só intelectual, mas o nível de relacionamento que você tem, qual o tipo de relações que você estabelece com outras pessoas, Isso é o primeiro fator de felicidade, então quanto melhor as relações, maior a felicidade. E o segundo é o quanto que você se sente desafiado no seu dia a dia, o quanto que de fato você consegue não só ser o Charlie Chaplin no Tempos Modernos apertando o botão e passando para o próximo, mas quanto de fato você consegue fazer a diferença. E a gente busca nas ISU, Paulo, pessoas que se encaixam nisso aqui, cara. E a gente sempre olha pra um quadrante de cultura e performance. E é óbvio que eu preciso ter determinadas competências técnicas. Mas eu não sei te dizer quantas pessoas já passaram pela ISU que poderiam ser as pessoas hiper competentes. Pode ser o cientista da NASA. Se a pessoa não se encaixar na nossa cultura, e cultura não é aquelas palavrinhas bonitas, é de fato ter essa qualidade de relações. Quantas pessoas passaram por aqui que tinham performance, mas não tinha cultura e que a gente abriu mão e falou, cara, não vai funcionar. E quantas pessoas que tem a cultura, mas não necessariamente tinham a competência técnica, que a gente consegue desenvolver. E aí essa pessoa que ela tem a cultura e desenvolve a competência técnica, ela vem para esse primeiro quadril, primeiro quadro, desculpa, primeiro quadrante. Então, a gente olha muito para essa, dentro do processo seletivo, a gente olha muito para a qualidade de relação, para que tipo da pessoa que ela é, a gente faz a pessoa escrever uma carta, a gente faz uma pessoa traduzir aquilo em palavras, a gente realmente vai a fundo e depois a gente entende se a pessoa tem a competência técnica. Então, pra gente é absolutamente inegociável, cara. Absolutamente inegociável a gente ter um ambiente onde as pessoas tenham essa qualidade de relação e que, acima de tudo, elas acreditem no propósito daquilo que a gente tá construindo e perpetuem a marca. E eu gosto de falar que o nosso time de liderança hoje é um time de cofundadores da cultura. Hoje, se você conversa, por exemplo, com a Mariana, com o Clayson, com a Natália, com a Luana, com esse time de liderança, são pessoas hoje que emanam a cultura de uma forma até mais relevante e até mais profunda do que a gente quando começou lá atrás. e elas vão multiplicando aquilo. Então, para a gente isso é fundamental, de pessoas que tenham essa cultura e que tenham essa alma empreendedora. Que elas queiram, de fato, pegar algo que não vai estar construído, elas não vão receber o comando e controle, elas não vão receber um processo já estabelecido, elas vão obviamente ter um direcionamento, mas que elas tenham a vontade de se sentir desafiadas e construir de uma forma consistente e relevante ao longo do tempo.

Amite, muito obrigado pela conversa.

Paulo, pra mim foi de verdade um privilégio. Eu sou muito admirador da tua trajetória como empreendedor. Muito bacana agora poder estar próximo, como Starts, inserido dentro do mesmo grupo e que a gente possa cada vez mais ter almas empreendedoras se multiplicando pelo Brasil. Muito obrigado, de verdade. You win!