Modelo de negócio, disrupção e o futuro do investimento com Pedro Englert da NVA Capital

Pedro Englert, fundador e sócio da NVA Capital.

Eu.

Sou Paulo Silveira e esse é o Like a Boss. Ter você aqui e toda temporada do Like a Boss a gente traz pessoas que estão envolvidas com esse mecanismo de gestão de outras empresas, de investimento, de Venture Capital, de Private Equity e cada vez a gente traz perfis diferentes dessas empresas. Então é muito interessante trazer você que, pelo que eu entendo, pelo que eu tenho conhecido cada vez mais, tem esse perfil de ter muita proximidade das empresas investidas. Porque você deve saber bem, né? Nesse mundo, é muito comum as gestoras falarem, não, a gente é pró-empreendedor, a gente tá muito próximo das empresas, a gente vai ajudar com o que você precisa, e a verdade não acontece. Até porque... tem mais proximidade com um perfil de empresa, menos com outra, tem preferências, uma empresa se destaca e você olha pra lá, as outras ficam um pouco abandonadas, é um mecanismo que nesses dez anos, quase dez anos que eu participo desse mundo investido, eu vejo que varia muito. Então, eu queria começar entendendo como que nasce a NVA, qual que é a dor que você tinha Você estava investindo em uma empresa e duas falaram, poxa, peraí, eu preciso organizar essa bagunça, ou outros amigos queriam investir, ou... De onde que nasce isso?

Bom, como é que eu nasci nesse mundo mais investidor, talvez, investidor venture capital? A minha formação maior é no mercado financeiro, eu fui da XP bastante tempo e na XP eu tive dois grandes papéis, um foi liderar os escritórios da XP pelo Brasil e depois eu assumi como CEO do InfoMoney, o InfoMoney era um portal de mídia que a gente tinha comprado e o InfoMoney tinha o desafio de criar um novo modelo de negócio. Porque o modelo que a gente estava inserido de mídia e assinatura não dava mais certo e a gente tinha que criar outras coisas. Mas não tinha dinheiro para investir em empresas, mas ele tinha a mídia, ele tinha a visibilidade. Então a gente começou, eu trouxe o Cássio Espina da Anjos do Brasil para me ajudar ali a entender como é que se fazia investimento em startup, etc. Então a startup nos dava um pedacinho da participação dela em troca a gente dava visibilidade. E aí eu comecei a entender esse modelo de startups, etc. no final era um Corporate Venture, que eu não sabia que era isso, mas...

Isso quando?

Isso foi 2014, mais ou menos, 2013, 2014.

E é interessante, né, Pedro? Porque outras empresas de mídia e jornais e revistas, depois de um tempo, começaram a tatear esse espaço que você sentiu a dor antes.

É, mas ali era por necessidade, não é aquelas coisas que não tenho dinheiro para colocar, mas eu tenho mídia, então deixa eu... E eu precisava criar outras, porque o modelo da mídia tradicional estava... como está até hoje, de assinatura e publicidade, ele tendia a ficar cada vez pior e o InfoMoney já era zero a zero de resultado, então a gente tinha que abrir novas frentes de modelos de negócios, de receita. E como não tinha dinheiro, tinha que ser criativo para encontrar uma outra maneira de fazer isso. Só que no primeiro investimento que a gente fez, a gente gastou mais no advogado do que no aporte da empresa, que já botava 40 mil reais e botou 120 de advogado.

Literalmente, mais.

Não, literalmente porque, imagina, na XP lá tinha que pegar o Pinheiro Neto e pegar os caras puta placa. Aí eu falei, assim não vai dar, então Cassio vem aqui e me ajuda a fazer. Daí a gente conseguiu baratear o custo, conseguiu acertar um pouco mais o modelo e nasceu a minha primeira experiência. E aí em paralelo eu comecei a fazer investimentos. como anjo em empresas diversas. E aí eu tive um aprendizado ali rápido que é, eventualmente quando a gente tem sucesso em alguma coisa, a gente acha que a gente é bom em todas as coisas, né? E aí eu achei que eu era bom de fazer negócio, de olhar negócio, de oportunidades, e aí a gente, nesse mundo a gente encontra empreendedores fantásticos. com outros discursos, com ideias, e aí tu se encanta com aquele cara, tu acha que tu sabe fazer o negócio, sabe? E aí a gente começou a investir em assinatura de BBB, mil coisas diversas, comprei venda de telefone e celular. Só que quando a gente entra num negócio que a gente não entende, a gente não sabe avaliar o risco daquilo que a gente está entrando, porque não conhece aquele negócio. Tu conhece alguma coisa, mas não tem profundidade para avaliar de fato o risco. Então, investir em startup já tem um risco natural. Quando tu adiciona esse risco à tua competência de conhecer aquele setor, tu tem um risco dobrado. E por consequência, quando tem um problema, Como tu não sabe, nunca viveu aquilo, tu não sabe como resolver o problema. Então, você é ruim na análise e é ruim na ajuda do conserto do problema. Então, a gente rapidamente entendeu que não era por esse caminho que a gente deveria seguir. E aí, nesse momento, eu acabei saindo da XP, saindo da sociedade. Fui passar um tempo no Vale do Silício. E aí, lá, junto com outros dois ex-sócios da XP, né? Um, Marcelo Magalhães, que é co-fundador da XP. e o Glitz, que era um outro sócio relevante da XP, que também tinha saído junto comigo, a gente começou a ver que o mundo estava num momento único, talvez numa transformação secular, que a gente chama, que é a forma como a qual se criava produtos, se criava serviços, se criava negócio, estava mudando radicalmente. muito pelo fato de que a tecnologia evoluiu, convergiu, criou os produtos de negócio. E se no passado era muito caro criar produto, serviço e negócio, naquele momento estava ficando barato. Estava ficando barato, tinha a oportunidade de criar muita coisa e atacar os incumbentes que estavam mais preocupados com os seus negócios do que efetivamente com as experiências dos seus clientes. E essa janela de oportunidade ficou clara que a gente poderia ocupar. E a gente resolveu ocupar esse espaço e aí usando um pouco do aprendizado dos erros anteriores em negócios que a gente entendia, que era o mercado financeiro. Então a gente resolveu se posicionar em empresas que estavam nascendo para endereçar temas do mercado financeiro. Em paralelo a isso, a gente investiu na Starts, porque a Starts a gente acreditou que nos daria uma visão privilegiada para ver o mercado evoluindo. Então para ver o que estava acontecendo na China, no Vale, Israel, nas startups, ela seria uma fonte bacana de inspiração e conhecimento para ver para onde o mundo ia, porque eu acho que nessa Uma coisa que mudou muito e que afeta praticamente toda a forma como a gente atua é que todos os nossos modelos estão baseados em previsibilidade. Como eu vou educar o meu filho? Como vai ser o futuro? Vai ser assim? Então eu vou educar o meu filho para estar preparado para esse mundo. Como eu faço gestão de um negócio? Planejamento que eu mando em controle. Faço um planejamento com base no cenário que vai acontecer. Com base nesse cenário eu defino onde eu quero chegar, quais são os caminhos. Então, previsibilidade. Como eu invisto meu dinheiro, seja num produto de renda fixa ou numa renda variável, eu vou comprar esse bonde, porque essa empresa daqui a 10 anos vai estar tão forte quanto está hoje, por consequência vai ter que pagar esse dinheiro. Vou comprar essa empresa hoje, ações nessa empresa hoje, porque essa empresa vai valer muito mais lá na frente do que vale hoje. Tudo é previsibilidade. Mas o que aconteceu de verdade é que a gente perdeu a previsibilidade. Então, na hora que você perde a previsibilidade, porque ninguém tem a garantia mais que, mesmo as grandes empresas, o Paulo Veras, que já esteve aqui algumas vezes, falou ontem, ontem, ontem, que a metade das empresas do Ibovespa não vão existir daqui a 10 anos mais. Não sei se você viu.

Mas que não seja metade, que seja vinte, vai acontecer algo assim.

Então existe uma disrupção nos setores, nos modelos, nas dinâmicas, nos serviços, nos produtos, e se existe essa disrupção cada vez mais intensa e mais rápida, a nossa capacidade de prever o futuro também reduz. E se a capacidade de prever o futuro reduz, os meus modelos de investimento também começam a sofrer, porque todos os modelos de investimento estão baseados em previsibilidade. Traz a valora presente e vê se está descontada ou está barato. Então, ficou claro que tu tinha ali uma transformação enorme e a gente tinha que tentar entender o que estava acontecendo, e quanto mais a gente pudesse entender, e quanto mais a gente evoluísse nesse aspecto, mais seria a nossa chance de criar valor e capturar esse valor. Então, a sorte de estar junto com... Tu também tem bons sócios na tua jornada, de estar junto com sócios que te complementam e te conhecem, fica mais fácil entrar nesses novos mercados de uma forma agressiva, até um pouco diluindo o risco de capital, etc. E a gente começou a investir. A gente investiu na Starts, investiu na Warren, investiu no FitBank, investiu na Vortex, investiu na Manc. E aí começamos a fazer uma... E aí a nossa tese era o seguinte, como a gente tinha tempo, porque a gente queria voltar pro Brasil e a gente tinha tempo, dado que a gente não tinha mais funções executivas, a gente queria comprar participações maiores, de 10 a 20% das empresas, no PPT ou sendo o primeiro investidor, mas colocando um pouco mais de dinheiro, porque a dinâmica de investimento de startup é diferente de uma empresa já consolidada. Se eu compro uma participação muito grande por um valor muito pequeno, eu sinto que eu me dei bem, mas na verdade eu matei o que eu comprei. Então é uma dinâmica quase invertida, eu tenho que comprar o mínimo possível, pelo maior dinheiro possível para deixar aquela startup com cap table e com caixa para poder fazer a expansão que ela tem que fazer de uma forma mais acelerada. Óbvio que tem que ter um modelo econômico que faça sentido isso, mas a gente queria ter participações entre 10% e 20% porque na medida que essas empresas começassem a dar certo, entrariam novos investidores e a gente seria diluído, mas continuaria com participação relevante. Se eu pego e espalho o meu dinheiro em 100 empresas com 0,5% em cada uma, eu não tenho por que dedicar o meu tempo lá, porque o meu retorno, o meu tempo fica muito desproporcional. Então, eu preciso ter uma participação relevante para poder valer. colocar o meu tempo e ter um custo de oportunidade que fizer sentido. E aí a tese da NVA nasceu um pouco nessa cabeça.

Ela nasce depois de vocês já terem feito vários desses investimentos meio pessoa física.

Na verdade, a NVA é uma... Eu vou chegar lá... A nossa estratégia de investimentos nasceu ali, que era investir em empresas do mercado financeiro, comprando participações de 10% a 20%, colocando um dinheiro bom nas empresas. A NVA é uma evolução disso e eu vou chegar lá. Só que a gente tinha uma diferença em relação ao VC. O VC, e aí com todo o respeito ao VC e a importância que ele existe, mas tinha uma coisa no VC que a gente não gostava, que é o seguinte, o VC investe em 10 entendendo que 2, 3 têm que dar certo e esses 2, 3 vão retornar o dinheiro do fundo. Para retornar o dinheiro do fundo, eles têm que dar entre 10 e 30 vezes o retorno. Então eu tenho que investir em uma empresa e ela tem que, em 5, 7 anos, multiplicar o capital por, sei lá, por 10 a 30 vezes e se isso acontecer, eu tenho retorno do fundo. Só que para uma empresa crescer, 30 vezes em 5 anos, ela tem que tomar muito risco, correto? Então ela cresce tomando risco, tomando risco.

Ela é incentivada a tomar risco.

E ela é incentivada a tomar risco, perfeito. Ela tem que tomar risco para poder chegar nesse múltiplo de retorno. para o VC poder se pagar e pagar os investidores que fizeram nele. O que acontece com isso? Quando eu sou o VC e você é o empreendedor, eu estou desalinhado com você. Porque eu vou dizer, vai, vai, Paulo, vai, Paulo, vai, vai, vai, vai, vai, mas tem uma curva ali, não interessa, cara, pisa no fundo, segura, faz o DreamWorks, tu vai conseguir, tu vai conseguir. E se porventura você ficar na curva...

Ele vai para o outro, né?

Ele vai para o outro carro. Ele tem mais 10 carros correndo ali, até vai dizer, Mas ele quer que todo mundo, porque a única forma dele ter o retorno e a tese dele se consolidar é alguma dessas ideias que saíram corrente nos malucos chegarem lá no tempo mais rápido possível. sete vão morrer, três vão dar certo. A gente não queria que os nossos sócios ficassem no caminho, porque a nossa filosofia é ser bom sócio dos nossos sócios. Eu quero ser bom sócio do meu sócio. Para ser bom sócio do meu sócio, eu não posso me desalinhar com ele e falar para tomar um risco que.

Eu não tomaria se fosse eu.

Talvez a gente nessa postura, você tira um pouco do upside mas tu cria um nível de mortalidade muito menor. E pra nossa sorte, a gente encontrou nessa jornada 12 empreendedores que todos estão de pé, todos. Todos ficaram de pé, todos fizeram rodada, todos têm novos investidores. Então a Warren tem os maiores investidores do mundo, tem o RIB, tem a Kasek, tem a GIC, tem a Citi. A Star Citizen e o Patria agora tem vocês conosco, a Vortex tem a Rix agora que entrou numa super rodada, o FitBank tem o JP Morgan, a mãe que tem o Itaú através do Kinea, então a gente teve a sorte por conta simples que a gente também tá fizeram super rodada. Então, as empresas que a gente entrou, por sorte, elas encontraram seus caminhos, por nossa sorte, pela competência dos empreendedores, mas pela nossa sorte de estar junto com eles. E a nossa tese ficou de pé e, na verdade, ela deu, por a gente ter entrado muito cedo, a gente, teoricamente, tem uns retornos muito bons. Mas um pouco dessa diferença do VC que é eu quero ajudar as empresas. E o fato de ser o nosso dinheiro ajuda porque eu não tenho a pressão da saída, não tenho a pressão do prazo do fundo, não tenho a pressão. Então, a gente nasceu investindo na física ou nas estruturas de offshore para poder fazer os aportes. E na medida que as empresas cresceram e começaram a ter nos seus fundos grandes, nos seus conselhos grandes fundos, a gente estava na pessoa física da mesa. Então a gente falou, agora a gente tem que honrar o nosso empreendedor aqui e a gente tem que se estruturar melhor. E aí que nasceu a NVA como uma estrutura, como uma gestora. Então, hoje a gente se divide, tem mais dois sócios conosco, um sócio que também tinha uma jornada já empreendedor e de investimentos e um outro que nos ajuda a fazer toda a parte da operacionalização disso, então são cinco sócios da empresa. E a gente se divide, são 12 empresas no portfólio, e a gente se divide pra fazer o dia a dia das empresas e ficar tentando sempre estar muito próximo, então eu tô muito próximo da Starts, né, eu fui CEO da Starts no início. Hoje eu estou no Conselho e acompanho, estou muito próximo do FITBANK. E aí na NVA nasceram outras iniciativas de trabalhos de impacto social com uma ONG que eu sou presidente, também chamada de UNERATIV, que a gente impactou um milhão de jovens ano passado aqui no Brasil, vai impactar esse ano um número parecido com isso. E a gente está olhando para também outras oportunidades de investimento em crédito, em real estate aqui no Brasil, para diversificar um pouco, dado que a nossa participação nesse mundo de equity ficou muito grande no nosso patrimônio. Então a gente tem que aprender a investir aqui em outros segmentos, outros setores, para poder diversificar um pouco o investimento. E também um pouco do momento do Brasil, acho que é importante tu sair um pouco só do equity para poder tentar ter uma performance melhor.

Muito legal, Pedro. E para entender esse cenário, você colocou as dificuldades, alinhamento de venture capital... Existem outros mecanismos de investimento, como tem o Anjo, tem esses grupos de investidores que entendem mais de negócio... O cenário de hoje, quando a gente começou a gravar o Leica Boss, era aquele boom 2016-2017, já tinha... topo, indo para o topo, estava crescendo ainda. Então, era uma época onde todo mundo queria criar sua startup e os PPTs tinham valuations altos. Diferente um pouco de quando você lá em 2014, eu acho que era aquele momento, eu vejo também quem investiu em 2014, 2015 startup, tem um rate melhor de... Porque pagou mais barato a... O digital ainda estava, a adoção de smartphone e de banda larga ainda estava acontecendo. 2014 ainda não tinha 200 milhões de smartphones no Brasil, né? Então havia a digitalização, a internet entrando em toda a população e esse mercado, os incumbentes tinham a vantagem do digital, era óbvio. Passados em 2025, 2026, 2027, o que a gente tem agora é um cenário completamente diferente. Todo mundo tem smartphone no bolso, todo mundo tem broadband, exagerando um pouco. Então, não há uma diferenciação de você criar algo digital puro. Isso era algo muito diferente. Então, você tinha as empresas grandes que estavam no balcão, chegava alguém falando, eu vou fazer um e-commerce disso. Falaram, caramba, grande oportunidade. Hoje, essas oportunidades de plataforma, de digital, de criar uma app para também ser generalista, ficaram complicadas. Eu vejo que as oportunidades acabam sobrando em mercados mais complicados de você agir, que são mais capital intensive, mais people intensive, lugar que VC falava, opa, eu queria entrar onde não era nada intensive, só dinheiro, precisava de dinheiro e tudo funcionava, com 10 pessoas funciona. Hoje eu vejo que essas oportunidades, se você for olhar, eu fiz muitos investimentos anjos nesses últimos anos, mas nos últimos 2, 3 anos diminuiu drasticamente. Assim como o VC diminuiu, assim como muita coisa desacelerou. Onde que tá o cenário de investimento em empresas novas? Eu vou chamar de startup, mas esses nomes já perderam um pouco o sentido que era de 10 anos atrás. Onde estão essas oportunidades?

Se a gente imaginar que o mundo vai continuar evoluindo, que a tecnologia vai continuar evoluindo, vai continuar criando novas mudanças de negócio, a gente vai continuar tendo oportunidade de criar novas empresas. Onde está a grande oportunidade? Está na incapacidade das empresas incumbentes em conseguirem fazer o shift de transformação dos seus modelos. Porque a empresa incumbente criou um processo, um modelo, um serviço de crescimento e ela tem muita dificuldade de mudar esse processo. Então ela fica... Uma vez que eu criei alguma coisa vencedora, eu passo a melhorar, melhorar, melhorar esse processo eternamente, E eu não consigo ter a capacidade, a percepção de enxergar que esse processo está chegando ao fim e que eu preciso aceitar o custo da transformação para poder tentar viver a próxima jornada, a próxima forma de atender aquele problema, de resolver aquela dor, de atingir aquele objetivo. Então, quanto mais sucesso as empresas têm, mais medo elas têm de perder aquilo que elas conquistaram. E ela vai dobrando aposta no mais do mesmo, no mais do mesmo, porque a transformação apresenta um risco grande e a melhoria apresenta um risco baixo, mas uma pequena melhoria. Só que chega uma hora que não... Que por melhor que você seja no Excel, o cara que domina AI vai destruir o cara, ou que nem domina o cara, que é o básico de AI e ele vai destruir o melhor do Excel. Então, chega uma hora que essa transformação não é tão gritante. que não consegue segurar, é por isso que as disrupções de fato acontecem na nossa percepção. Então a oportunidade ela vai continuar existindo porque é difícil as empresas incumbentes se adequarem a sua nova realidade. O que mudou na minha visão de uma forma muito relevante de 17, 18, 20, 21, talvez tenha sido o áudio ali. o mercado ficou racional, o mercado perdeu a irracionalidade, porque essas grandes teses de Venture Capital, elas foram criadas, mas elas não foram entregues na prática. Como é uma indústria que ficou muito forte nos últimos 10 anos, e a jornada de um fundo de Venture Capital, o ciclo é de 7 a 10 anos, A gente não viu muitos fechamentos ainda dos fundos 1, 2, 3 das empresas, mas tem um estudo americano que mostra que a maioria dos fundos de Venture Capital americanos devolveu menos dinheiro do que captou. devolveu menos dinheiro capital. Então não é que devolveu 3 vezes, tem 20% que devolveu mais de 3 vezes. E aí você tem uns 4% da indústria que aí é o top return de todas as indústrias, que é o cara que investiu no Google, que é o cara que deu essas pauladas gigantescas ali. Mas ele é exceção, não é regra, ele é exceção.

É uma cauda longa.

Só que aquela exceção, fez com que todo mundo dissesse, olha só a oportunidade, olha só a oportunidade, mas na verdade a regra não é essa. Então tu tem um top tier que realmente, tu tem uma seleção adversa, tem todos os processos ali que acontecem dentro disso. E aí quando tu traz pra racionalidade, a capacidade de investimento de uma startup, ela reduz, porque o investidor gostei da sua tese, acha que é bacana, tem uma oportunidade de opção, quer atacar esse profit pool. Mas, cara, eu quero que você me mostre minimamente como é que você vai fazer isso e eu vou te dando aqui fôlego para te ir fazendo isso, mas eu quero que você faça de uma forma mais racional. E aí, por que é bom o mercado voltar a ser racional? porque a gente tinha antes duas corridas, a corrida da startup que tinha que entregar crescimento, NPS, muitas experiências e azar o resto. E eu tenho o mundo tradicional do incumbente que eu quero o Return on Capital. Eu quero retornar, eu quero ver quanto eu boto e quanto você me retorna. Então, o Itaú, se eu fosse um investidor e eu botasse dinheiro no Itaú, aqui eu quero um indicador. E se eu boto o meu outro dinheiro no Nubank, eu quero outro indicador. O que eu acho que está acontecendo uma migração desses dois mundos? Eu quero crescimento com resultado. Eu quero crescimento com resultado. Então, Itaú, você tem que crescer com resultado. Nubank, você tem que crescer com resultado. Há uns 5 anos atrás, num evento da Starts de fintech, eu tava num painel, acho que com o moderador, e aí tinha um especialista em fintech. Aí perguntaram pra ele, quem vai ganhar o jogo, os bancos ou as fintechs? Aí ele falou, os bancos que conseguirem trazer inovação pros seus processos, ou as fintechs que conseguirem colocar escala nas suas dinâmicas. Aí eu pensei ali na época, falei, cara, é muito mais fácil uma fintech botar gestão e eficiência do que um banco conseguir fazer inovação. Isso aí convicto daquela minha visão. Quando veio a crise de 2000, a crise não, a mudança de mercado de 22, que secou o dinheiro, o dinheiro ficou caro, secou o dinheiro e eu me lembro de uma carta do cara do Uber dizendo, agora pessoal teremos que olhar os projetos e teremos que escolher projetos que faremos com base no retorno que eles vão dar. Eu falei, para aí, antes não tinha isso. Então como é que o cara escreve isso? Então o mercado, o mínimo de racionalidade que você precisa, ali eu comecei a ver as fintechs, ou as startups de uma forma geral, se esforçando para se adequar a essa nova realidade de que eu tenho que ser eficiente. Só que aí eu fiquei com a impressão o seguinte, sabe o filho que foi criado sempre numa família rica, com motoristas, estruturas e guarda? Aí o pai um dia vai mal e acaba o dinheiro da família e o pai fala, filho, então agora vamos ter que cortar os nossos gastos. Ele fala, não, então pode liberar o motorista, mas o carro tem que ter. O cara que nunca andou a pé e pegou ônibus, ele acha que o máximo de esforço que ele pode fazer é andar de carro. Então a base dele de corte ou a base da eficiência, ela é uma base pequena. É um esforço já abrir mão daquilo, mas ele nunca foi a pé, ele nunca pegou o ônibus, ele nunca teve que caminhar. Então ele não tem aquela referência de ter vivido na escassez, que é importante para te saber, que eventualmente tu vai ter que ir para a escassez, tudo bem, tu consegue viver tranquilamente ali, consegue fazer as coisas. Então, aqueles que não viveram a necessidade da gestão, a necessidade do corpo, a necessidade da priorização do corpo, eles têm dificuldade de viver esse mundo. E isso não é uma coisa mágica da cultura e do repertório. Então, eu acho que quem vai ganhar um jogo se são as fintechs ou se são as empresas, se são os bancos, me parece uma resposta bem aberta ainda que eu acho que tem para todos. Quando a gente olha para o Itaú, a gente vê muita coisa boa, por exemplo, do que o Itaú, da forma que se transformou, da forma que fez. Quando a gente olha para os ganhos de eficiência do Nubank, a gente também fica impressionado com o que eles estão fazendo. Então, tem mercado para todo mundo. desde que a startup aprenda a priorizar e fazer gestão e a fintech e o banco consiga fazer. Então eu acho que essa é a maior mudança, a gente tá vivendo um mercado muito mais racional. Não acho que todos os empreendedores entenderam ainda esse jogo, acho que existe um hype ainda de querer puxar valuations de uma forma muito indicada. E aí como tu tem um custo e oportunidade do dinheiro e uma alternativa, por que a gente tá olhando muito pra crédito hoje? Porque eventualmente eu tenho um risco menor aqui do que um risco de VC e com retornos potenciais bastante interessantes. Se tiver uma adequação aqui do lado do empreendedor para ajustar o seu negócio e, eventualmente, os seus múltiplos e o seu preço de entrada, eu acho que eles vão continuar sofrendo. E eu ainda acho que tem mais pessoas que estão procurando, que gastam toda a sua energia buscando dinheiro do investidor do que do cliente. Eu deveria buscar o dinheiro do investidor o mais tarde possível e não o mais cedo possível. Porque eu quero destravar um crescimento, eu quero passar de um estágio, eu quero trazer um conhecimento que não tenho, eu quero trazer um acesso, mas eu deveria ter um motivo mais concreto para fazer essa chamada de capital. Até porque, vamos combinar aqui para um empreendedor, É legal para o hype, receber investimento, rodada, mas a vida do cara fica pior depois que ele tem, a princípio, depois que ele tem... A vida do empreendedor que é solto é muito mais dinâmica, muito mais rápida, muito mais... Aí chega uma hora que você tem que botar uma governança melhor, mas não é a primeira coisa que você tem que fazer ter um investidor, talvez seja a terceira ou quarta coisa que você deveria fazer.

E Pedro, nesse cenário de negócios, que você tem bastante conhecimento, acho que até na Startse, até pelo motivo de você estar tão próximo da Startse.

O que.

Eu vejo... E aqui, nessa temporada, eu fiz diversas conversas com empresas maiores e super consolidadas e eu vejo aquela busca... não por novos modelos, mas por novos negócios. É aquela coisa de todo mundo querer ser fintech, todo mundo entrar em crédito, todo mundo querer vender o celular, ser revendedor, já que tem o canal de distribuição. Óbvio que esses são casos pequenos e de um pequeno ganho de uma unidadezinha de negócio, mas tem outras empresas que vão entrando em modelos completamente diferentes. Assim como o carro, agora ele quer alugar o carro, porque ele não quer deixar a startup alugando o carro. É a moto elétrica e as pessoas vão entrando em business, né? A de comida começa a entrar em coisa de fitness e em roupa, porque percebe que ela é uma marca que indica... Você começa a ver empresas fazendo esse negócio que a gente vê as big techs. comprando empresa de videogame e de alguma coisa de comida e de fit de relógio. Você fala, peraí, mas você não fazia busca? O que isso tem a ver? Vira, eu digo que até aquele mecanismo cyberpunk japonês que você vê que aquelas empresas virando grandes conglomerados que você fala, poxa, mas não tem Como que você enxerga essa busca que soa completamente diferente, mas tá conectado? Como que essas grandes empresas podem se mexer não só pro próprio modelo da própria dor que já tem, mas pra enxergar dores paralelas? em que o cliente, aquela persona, o ICP que ela já conversa, pode ter uma necessidade.

Então, esse é um ponto... Quando a gente fala de inovação, a gente olha para basicamente quatro tipos de inovação. Uma inovação incremental dentro de uma empresa, que é melhorar o marketing, transformar o marketing, transformar compras para o jurídico. Então, tem uma caixa ali. Eu tenho uma segunda, que está um pouco ligada ao teu ponto, que é uma criação de novas linhas de receita, de coisas que aumentam a LTV, reduzem o ENCAQ ou tiram alguma fricção da experiência, que eu vou aprofundar aqui. A terceira é uma disrupção de modelo, mesmo quando eu uso uma tecnologia convencional, para resolver um problema de uma forma não convencional. E depois tu tem o que a gente chama de Moonshot, que é quando eu uso tecnologia não convencional para resolver o problema de uma forma não convencional. Que é risco, um risco, muito risco. Mas quando dá certo, mudo o mundo. Internet, blockchain, carro autônomo, AI, fazer foguete parar em pé. E essa inovação da sua pergunta, ela está ligada para mim em uma coisa super importante que é, eu tenho um negócio X e eu ganho dinheiro através desse processo. O problema é que hoje os teus concorrentes não são mais paralelos a você, eles estão vindo de todos os lados. É isso, não são paralelos. Quando o WhatsApp é assimétrico, é um pequeno incomodando um grande, ou é um grande incomodando outro. Quando o WhatsApp entra em payments, A indústria de Payments fica assim, puta droga, o WhatsApp entrando no meu mercado aqui. O WhatsApp tem CAC quase zero, alto engajamento, conhece seu cliente comum, ninguém já tem modelo de negócio validado com outra linha de receita e vai entrar em Payments. O cara, se eu pudesse entrar, eu prefiro que você não entre. E aí o que acontece, eu acho, que está um pouco na tese do teu exemplo, o Google. O que o Google faz? Eu organizo dados complexos. Então onde é que tem complexidade de dados? Tem na saúde, tem no trânsito, tem na busca. Então ele se posiciona, ele pega aquele ativo que ele tem valioso e ele diz, cara, eu vou usar esse meu ativo aqui, esse meu core, não é a busca, meu core é a quantidade de dados complexos e eu vou usar isso para fazer outras coisas. Quando isso acontece, e aí eu acho que por que as empresas deveriam estar atentas a isso, você começa a ver mais LTV, mais lifetime value. Então sobre a mesma base de cliente, eu ganho mais dinheiro. Ou eu reduzo o custo de aquisição? Nos dois processos eu melhoro os preços econômicos. Se eu estou em um mercado, vou dar um exemplo da XP que fez isso muito bem. A XP está em um mercado, um dos mercados que a XP não olhou original é corretagem de ações. Compra e venda de ações, compra e venda de ações. Quando um trader vai escolher aonde ele vai investir, o que ele olha? Custo de corretagem. Beleza, custo de corretagem. Então, as corretoras estão alicerçadas em uma receita importante de corretagem e os clientes escolhem por aquele critério. A XP foi sendo muito inteligente em descobrir outras linhas de receita. Floating, que todo mundo tem, mas alguma taxa de custódia, ela vai criando oportunidades de receita, enfim, RLP, tem umas coisas além da corretagem. E aí chegou uma hora que ela disse, pô, eu tenho já essa receita aqui, que é 30% do meu negócio, mas eu tenho 70% de receitas que eu gero a partir da corretagem, a partir do trade. Então, se eu pegar essa corretagem aqui e zerar, dado que os meus concorrentes não fizeram, E como eles não fizeram esse tema de casa de descobrir outras linhas de receita, se eu zerar essa linha, eles não conseguem zerar. E todo mundo vem para cá, eu perco margem percentual, mas absolutamente eu ganho porque eu trago o mercado inteiro para cá eu quebro os meus concorrentes, não no sentido de quebrar, mas no sentido de eu complico a competição desse negócio, porque eu marco a mercado, aquilo que o cliente percebe e que é um fator de decisão dele e eu fiquei tão bom em criar outras linhas de receita, que eu posso fazer isso e quando eu faço isso eu viro muito relevante em frente a tudo aquilo que não podem fazer. Então, olhar para essas coisas, para esses projetos, para essas collabs, ela tem um mérito de marketing, de posicionamento, mas ela tem um mérito de modelo de negócio. que eu acho que quem não está olhando para isso está correndo o risco de ser consolidado. Porque se eu vejo mais dinheiro do que você vê no mesmo cliente, eu posso pagar mais por ele ou eu posso te comprar porque eu consigo. Então, eu sou o consolidador. Quem faz isso bem feito, consolida o mercado. Quem não faz, corre o risco de ser consolidado. Então, quando a gente olha, por exemplo, para o Rappi, o que o Rappi é? O Rappi é uma empresa de mobilidade? Eu se fosse uma farmácia e o Rappi batesse na minha porta pra falar, tudo bem? Eu sou o Rappi, você quer colocar os seus produtos aqui dentro? Eu entenderia que eu tomei um checkmate. Porque se eu não colocar eu perco aquela venda. Se eu colocar eu for fortalecer ele que daqui a... X-Tempo vai dizer assim, eu não preciso mais de você. Porque a fralda Pampers é a mesma, aqui e lá. O remédio Buscopan é aqui e lá. Então por que eu tenho que ter esse intermediário aqui e remunerar essa estrutura física? Não preciso mais disso, deixa eu tomar direto. E mais, quanto mais eu tenho cliente, mais eu já sei que você precisa dessa fralda, eu já sei que você precisa desse remédio. Então eu já tenho até a inteligência e a capacidade para dizer preventivamente o que você precisa. Então por que eu vou ter esse intermediário aqui? Eu dei um bypass nesse cara, esse cara não tem mais utilidade. Então vamos dividir a margem aqui, eu vou eliminar esse intermediário cliente, você vai receber 10% disso e eu vou ficar com 30% disso. Então quem não está olhando para isso, me parece que começa a ficar frágil no mercado. O problema é que as empresas vão reagir a isso quando? Quando já aconteceu. E aí elas não conseguem pegar o pão, o pão de açúcar, comprou o James lá quando o Warhap entrou, lembra? Já era tarde, já tinha entrado, entendeu? Então as empresas esperam o problema acontecer pra reagir em relação a eles. Por isso que tem oportunidade pra continuar criando empresa, porque os incumbentes ficam um pouco na arrogância do seu sucesso, das suas crenças. Você tem lá a indústria automobilística. O carro chinês chegou aqui no Brasil, talvez, uma forma mais toda, há 10 anos talvez. Aí, tinha certeza que as marcas diziam, carro chinês, esquece, ninguém nunca vai comprar. É vagabundo, é fraco, não sei o que, estraga, estraga. Tu acha que alguém vai viajar com a família, um pai irresponsável, vai botar os filhos no carro chinês e vai descer a serra, mas nem a pau, porque isso seria... E aí o cara cria essa verdade e fica insistindo, ninguém vai comprar, ninguém nunca vai comprar, não precisa se preocupar, ninguém nunca vai comprar. Aí quando o cara vê, o carro chinês ficou bom pra caramba, ficou seguro pra caramba, ficou mais barato, mais eficiente, tem garantia de 10 anos, 20. Uma parte relevante da turma comprou e aí quando o cara vê isso, Temos que reagir, mas cara, se tem que reagir, o esquema já foi, entendeu? Os caras já ganharam, então... Por isso que tem oportunidade pra continuar inovando, pra continuar inventando, pra continuar criando coisas de uma forma mais racional, me parece, do que no passado.

O meu ponto é que esses casos que você citou mais recentes, até do carro, que passou aquela época do... Na década de 2010, quando apareceram os fundos VC, com os nomes bacanas aqui no Brasil, ainda havia aquele espaço da app pura, onde o marketplace era só app, eu coloco aqui os fornecedores, coloco os compradores, a app resolve e eu não faço nem entrega, não faço delivery, não faço distribuição, não conheço, mal conheço cliente, não tenho canal. Agora, as coisas ficaram um pouco mais... Elas exigem modelos... Eu digo até que esse offline to online, online to offline, ele exige gente, exige um business mais com cara de business tradicional, por assim dizer.

Eu concordo. Acho que a AI está tentando quebrar um pouco essa tese de novo. As empresas de bilhão de dólares de uma pessoa estão tentando provar, Me parece ainda que talvez tenha um pouco mais de hype aí do que verdade. Acho que até na questão da AI, né? Como é que a gente investe em AI hoje? É uma tecnologia que tá se atualizando tanto, que se eu comprar essa empresa hoje, que tá fazendo um negócio incrível, Pode ser que amanhã ela seja atropelada por uma outra que faz um negócio duplamente mais incrível do que ela pela metade do preço. E pode ser ainda que a OpenAI lance um novo release de soluções que... Cada novo release da OpenAI mata 100 startups, né? Ou mata... Que tinham aquela feature e diziam, não, não precisa da feature, agora tá aqui dentro, não precisa mais daqui. Então, quando eu perco a... Quanto mais... Suscetível à disrupção, teoricamente menos valor no tempo eu crio naquilo que eu estou fazendo. Então, como é que eu vou fazer grandes posições de investimento em coisas que amanhã elas podem ser descomputadas? Como é que eu precifico esse negócio? Quanto é que vale esse negócio? Ou quem são os caras que eu confio que realmente vão ser os consolidadores desse mercado? Talvez não à toa, tem lá as Magnificent Sevens lá dragando todo o crescimento da bolsa americana, porque no final esses caras talvez sejam os consolidadores desse mercado. Não sei, estou pensando aqui, mas acho que tem coisas... Está diferente.

É, eu acho uma pergunta interessante. Minha visão é que, por exemplo, eu, se eu fosse investir numa empresa, eu não conseguiria olhar uma empresa de I.A. pura ou quase pura, justo por causa disso que você colocou. Porque eu não consigo julgar o rolo compressor de como que vem uma feature do OpenAI ou duas pessoas numa garagem fazendo alguma coisa específica, especialmente se for general purpose. Acho que esse negócio de IA general purpose é um pouco red flag, porque o risco é lá no teto. Então, a minha opinião é que se você vai investir ou vai criar uma empresa, a empresa não pode ser de IA. Então, se começa o discurso, eu tenho uma startup de IA quê? Eu falo, não, eu tenho uma startup de comida de cachorro que use IA. É uma frase óbvia, mas enfim... Se não tem canal, se não tem objetivo claro e etc, ela pode ser disruptada ou atacada ou comprada, o rolo compressor simplesmente passa, porque... Então, as empresas de IA para design, para texto geral, é uma situação frágil total, de geração de vídeo... a não ser que tenha um propósito muito claro e que a disputa não seja de preço, seja o serviço que você faz, seja a entrega, seja a conexão, seja o trabalho final, o last mile, né? Porque hoje em dia essas ferramentas de A, o que eu falo muito é que as ferramentas de A não precisam mais evoluir pra ter um choque enorme nas grandes empresas, não precisa. Pode parar hoje, a OpenAI pode parar de trabalhar que se a gente esperar dois, três anos vai ter um desenrolar incrível de coisas que a gente nem imagina. Essa é a minha visão. Então, dado que se isso for verdade, a gente precisa olhar a aplicabilidade, produto, onde que tá esse ganho de eficiência, onde tá esse ganho de... Olha, aqui tem um mercado novo. Independente da evolução, CIA vai vir robô ou não, vai vir, né? Então, eu acho que tem que continuar pensando no modelo antigo e ver como que isso catalisa. Assim como a internet catalisou, assim como o dev catalisou, assim como o UX smartphone catalisou. Você não investiu em uma empresa de smartphone, você não investiu em uma empresa de app, você não investiu em uma empresa de internet. com raras exceções, né? Porque aí acertar, você acerta Google, você acerta OpenAI, você acerta Android, aí eu acho... Eu acho que aí é um mecanismo muito mais sorte do que as pessoas falam, gostam de falar. Então, é complicado mesmo, é um momento curioso.

Tá diferente. Tá diferente, mas sempre que chacoalha tem oportunidade. Uma coisa que eu vi e que eu meio que aprendi é, quando a gente olha para essas grandes transformações, a gente tende a se assustar. Se assustar e agora, mas será que eu vou ser bom nesse novo mercado? Será que eu vou fazer? Todo mundo que se travou, e resistiu, perdeu. E a maioria das pessoas que se assustou, mas deixou... Cara, já que é inevitável, deixa eu me meter aqui o quanto antes, elas ou saíram melhores ou maiores, ou melhores e maiores. Então, me parece que tem coisas que são inevitáveis e é melhor a gente tentar enfrentar do que resistir e achar de uma forma quase arrogante que a forma como eu faço vai durar pra sempre. Por mais que tenha me trazido sucesso, ela vai continuar sendo suficiente pra continuar me empurrando pra frente. Eu acho que quando eu sair da XP, dividir contigo aqui, tá nos assistindo? E eu saí da XP com a sensação de que eu era bom. Pô, eu sou bom. A XP é uma boa história. Eu fiz uma boa história na XP. O Infomania é uma boa história. Os escritórios são uma boa história. E quem tem uma boa história, quem tem sucesso, disse pra ele, agora eu vou dar uma relaxada aqui. Tinha ganho dinheiro novo, tinha 36 anos ainda. E falei, pô, vou pro Vale do Silício lá e vou... Não, eu vou tirar um sabático. Vou tirar um sabático. E... E aí eu liguei pro Marcelo Amazonaki, que é meu sócio até hoje, que foi o cara que me trouxe pra XP. Ele já tinha saído da XP. E ele falou, cara, vem pra cá. Ele tava no Vale do Silício. Isso aqui é um lugar no tempo, esses caras são na nossa frente, são melhores que a gente. E se a gente voltar a fazer da forma que a gente sempre fez, vai dar errado. Vem aqui se atualizar. Eu falei, ah, vou começar o sabático por lá. Quando eu cheguei lá, eu tomei uma pancada, porque eu vi que eu não era bom, aqueles caras eram bons. Aqueles caras eram bons. E eu tava na, eu achava que era a primeira divisão, tava na quarta, quinta divisão. E com 36 anos eu não podia ficar parado, cara. Eu tinha que ir, porque eu tinha mais, sei lá, pelo Vale do Sul eu tinha mais 100 anos pela frente. E aí eu falei, eu tenho que estudar aqui, eu tenho que aprender, eu vou fazer a Singularity, eu vou naqueles meetups, aquelas coisas que acontecem lá, eu vou ficar aprendendo, porque eu quero tentar ser bom. A gente tem que descobrir por que a Starts faz as imersões no Vale do Silício, na China, porque a gente vai lá descobrir onde a gente não é bom. Descobrir o que está acontecendo, qual é a fronteira, porque na hora que eu sei, eu digo, agora eu tenho esse problema, eu tenho esse gap, eu quero fechar esse gap. Se eu fico aqui, eu estou acomodado, Porque aqui eu sei jogar, aqui o jogo é bom, aqui ninguém me critica, então o cara vai naturalmente achando que ele é bom. Achar que é bom é o problema. Eu tenho que descobrir onde é que eu não sou bom, e isso é a base da evolução. E ficou claro pra mim, junto com o Marcelo e com o Glitz, que o que nos faria relevantes do tempo era a nossa capacidade de ficar aprendendo. Como é que eu fico aprendendo? Porque se o mundo vai continuar mudando rápido, eu tenho que tentar mudar na velocidade do mundo. Se eu mudar um pouco mais rápido eu ganho vantagem, se eu ficar mais lento eu vou perder vantagem. Então eu tenho que ficar o máximo possível tentando acompanhar essas transformações. Então a minha relevância está diretamente ligada à minha capacidade de ficar aprendendo. Por que a gente resolveu investir nas startups, nas empresas na época? Porque é um super laboratório de aprendizado.

É mesmo.

Super laboratório de aprendizado. Por que a gente vai investir nas startups? Porque é um super laboratório de aprendizado. Então, na medida que você vai trazendo... Por que a gente vai todo ano para a China e para o Vale? Porque é um super laboratório de aprendizado. Por que a gente gostava de Presvel? Porque é um super... Então, por que eu gosto de te ouvir aqui? Porque é um super laboratório de aprendizado. Então a gente tem que vai aprendendo, aprendendo, tentar melhorar aquilo que a gente já domina e conhece e tentar ver o que a gente tem que criar de diferente para continuar sendo relevante e fazer lá as curvas de perpetuidade. Então, tem coisas que a gente vai conseguir fazer dentro de casa, tem coisas que a gente vai ter que fazer com o mercado. Então, tem coisas que eu não vou conseguir mudar aqui, então vou mudar lá, deixa eu pegar o meu dinheiro aqui, pegar um pedaço lá e vou tentar pagar. Tem coisas que eu consigo fazer sozinho, tem coisas, tem muitas coisas que eu preciso fazer Ronda 2, luta!

Pedro, nessa segunda parte, quero saber um pouco de você, pessoa. O que você estudou? O que você faz antes de chegar? Você contou um pouco, não é? Porque isso se mistura com o investimento, com o seu trabalho, como a maioria das pessoas, felizmente e infelizmente. E como que você chega, então, na XP e etc.? Quais são os seus primeiros trabalhos? O que você estudou?

Muito legal. Eu sou formado em administração, com ênfase em finanças, e eu sempre quis fazer negócio. Eu sou, hoje, presidente de uma associação, de uma ONG, que se chama Júnior Ativement, que eu conheci quando eu fui aluno, em 95. E eu fui aluno porque a Júnior trazia empreendedores, executivos, industriais, empresários, para falar conosco. Eu quero estar nesse meio, eu quero ser que nem esses caras. E a Júnior me aproximava desses caras, então...

Mas eram umas conversas de logo, né? Eu lembro que quando eu tive qualquer conversa assim, é tão distante, mas você acha que é próximo, mas era tão distante.

Mas eles eram os meus ídolos, eu falo. Hoje eu tenho a oportunidade de estar com alguns deles. Você é meu ídolo. Então... E aí eu sabia que eu queria ficar no mundo de negócios, quem quer nesse mundo faz administração. Mas eu não sabia aonde na administração, e aí eu falei, na época da minha faculdade eu vou fazer estágio em todos os lugares. A primeira estágio que eu fiz foi na universidade, como bolsista. Eu falei, aqui eu sei que eu não quero estar, foi uma aprendizagem importante. Aí eu fui para o setor de logística e depois Enfim, tive algumas experiências e fui cair na Ipiranga, Petróleos Ipiranga, que tinha os postos de Ipiranga, as lojas da MPM, Jet Oil, etc. As franquias da Ipiranga. E eu tava nessa área de negócios não combustíveis. E tinha que aprender a fazer a gestão desse negócio, das redes de franquias. Mas eu sempre gostei muito do mercado financeiro. E aí eu tive a oportunidade, antes da Ipiranga, de fazer um estágio numa corretora do Rio de Janeiro, que ficava comprando e vendendo na ação. E o último dia do meu estágio foi na Bolsa aqui de São Paulo, na BMF, quando era pregão ao vivo. Não sei se você teve essa experiência. Era uma selva, era um troço maravilhoso. Os caras amarravam o cinto num pinte aqui. Fiquei louco com aquilo ali. Falei, eu quero estar aqui, eu quero estar aqui. Mas acabou que eu voltei e fui pra Ipiranga. Mas com esse sonho do mercado financeiro. Só que na medida que a gente começa a ir bem em alguma coisa, tu começa a ter uma oportunidade de mudança grande. Para eu ir para o mercado financeiro eu tinha que sair daquele meu estágio, já era um emprego, já tinha talvez o carro da empresa, para ser estagiário de banco, para ficar na porta da agência. E aí junto com o Glitz, que é meu sócio até hoje, já era meu amigo, que estava no Walmart, a gente falou, vamos criar um clube de investimento. E esse clube de investimento, porque a gente gostava de investir em ações e as pessoas nos perguntavam onde investir, a gente falou, vamos criar um clube para pegar se essas pessoas querem investir conosco para tentar aprender um pouco, viver um pouco isso aqui. E a gente escolheu esse clube, a gente botou o clube na XP, abriu na XP, que estava começando em Porto Alegre, era pequenininho ainda. E os caras são bons lá, os caras não eram nem corretores. E aí nisso a gente começou a se aproximar da XP, o clube ficou, deu minimamente certo ali, mas o suficiente para a gente ficar conhecido ali na XP. E aí os caras da XP, o Julio na época, chamou o Glitz para ser, quando o clube da XP virou um fundo, virou uma gestora, o Julio chamou o Glitz para ser o CEO da gestora. Então o Glitz foi o primeiro CEO da XP gestão. E no que ele foi, ele falou que eu tinha que vir pra cá, esses caras são bons, esses caras são bons, aí ele me conectou com o Guilherme e com o Marcelo. E eu comecei a falar pro Guilherme e pro Marcelo como é que era a gestão de rede. Porque a XP estava começando a ter escritórios pelo Brasil. Então como é que faz pra criar alinhamento, pra criar apodicador, como é que faz a comunicação. Porque como eu tinha esse aprendizado da Ipiranga, E eles não tinham isso na XP, e eles disseram que tinha que vir pra cá. Então eu fui pra lá, e aquilo lá, eu fui pra um outro caminho, e aquele caminho foi o que me criou a condição pra entrar na XP, numa posição de... o Marcel tocava na época os escritórios, eu passei a tocar com ele, mas como eu tinha esse conhecimento, eu em muito pouco tempo eu virei o líder dos escritórios da XP, que estava começando a crescer pelo Brasil. Aí a gente fez um monte de coisa, fizemos os ranks, os indicadores, a Expert, os G20, tudo isso eu fiz muito inspirado na Ipiranga, basicamente era Era a cópia da Ipiranga.

E sendo que eram mercados completamente diferentes.

Mas a técnica do alinhamento da rede era muito parecida.

É interessante isso. Eu às vezes fico me questionando o que eu sou e eu coloco hoje em dia que eu sou professor, meu minha primeira colocação. E esse exemplo que você dá, primeiro... quando a gente vê dessa educação, especialmente de profissionais, isso que acontece é uma cross-polinização, é esse multidisciplinar que você estava trabalhando num setor completamente diferente e você traz um ponto que não tem relação, o que você vai aplicar. Vou contratar uma pessoa de óleo e gás aqui para minha corretora de valores. Ninguém faria isso. Ninguém vai falar, pega o cara de óleo e gás. Porque aí sim, ele vai trazer... Ou até pode existir, mas, enfim, costuma acontecer muito mais frequência de forma...

Não era óbvio.

Não era óbvio, ele simplesmente acontece. Então, esses nossos aprendizagens, as pessoas às vezes me perguntam, Paulo, mas na faculdade a gente aprende tanta coisa que a gente não usa, ou aquela crítica do coach Mirim, por que eu vou aprender Bhaskara ou Pitágoras? Não é esse o ponto, não é? Esses nossos conhecimentos, esses nossos aprendizados tem muito valor até pra vida pessoal, né? Aquelas brincadeiras mais loucas da pessoa que toca um instrumento e eu não toco nenhum. Ele tem na reunião, faz a analogia, alguém puxa e pega e aplica. E aí fica todo mundo olhando, mas não é que você tem que aprender música, não é que você tem que aprender como funcionam as redes dos postos e da loja de conveniência, não é isso. É você ser atento ao seu aprendizado e à sua bagagem para ver, será que eu consigo aplicar ou será que eu tenho algum conhecimento desse outro ângulo, faz sentido aqui? A gente está sempre aberto a usar o conhecimento nosso e dos outros de outras formas.

Eu concordo, eu tive a sorte de ter o entendimento que era o seguinte cara, eu tenho que aprender tudo o máximo possível. E tudo que eu for fazer, por mais que não seja aquilo que eu amo, eu quero fazer com muito comprometimento. Porque, e eu tive até nessa decisão dos vários estágios ali, agora é a hora que eu tenho que criar uma fundação pra mim muito sólida, muito forte, e quanto mais repertório eu tiver aqui, mais eu vou ter chance de, quando eu precisar de coisas não convencionais, de poder trazer recurso, porque eu vivi aquilo, porque eu tive aquela experiência, porque eu aprendi aquela barba. Então, quando a gente tem, e eu acho que é isso que talvez nos falte hoje, quando a gente tem comprometimento na nossa vida, quando eu quero trazer alguém para trabalhar comigo, o que eu quero que essa pessoa tenha?

Essa era uma pergunta minha.

Eu quero que ela tenha a base de conhecimento pra aprender a fazer o que ela precisa E eu quero que ela tenha comprometimento. Se ela tiver a base do conhecimento e ela tiver comprometimento, ela vai fazer as coisas, ela vai chegar nos lugares. Se ela já tiver o conhecimento pronto e ela não tiver o comprometimento, ela vai fazer mal feito. E se ela não tiver a base, por mais que ela tenha comprometido, ela vai ter uma curva de aprendizado muito longa. Então eu quero ter a base e o comprometimento. Eu acho, eu falo bastante com jovens, o jovem comprometido, ele tá 95% na frente dos demais. O jovem que tu dá uma missão e ele diz, cara, entendi, eu vou, cara, sacanagem, eu vou dar um jeito de fazer esse negócio, eu vou tentar, eu vou bater. Porque todo mundo que tá tentando fazer uma coisa de verdade, consegue ter das pessoas uma pré-disposição de ajuda para que a pessoa tenha sucesso naquele negócio.

Ela mobiliza, né?

Ela mobiliza. Tu quer ajudar as pessoas que querem fazer... Pô, eu nunca vi o João Fonseca, eu choro vendo o cara lá, meu. Porque eu tô vendo o cara lutar pelo sonho dele, pela vontade dele, pela raça dele. A menina agora filha do Abir Klink deu uma volta ao mundo. Tu te emociona com aquelas histórias porque quando alguém se compromete com o sonho e tenta com todas as forças chegar naquele negócio, tu quer participar daquilo, tu quer ajudar. Tu quer ajudar um jovem que quer fazer as coisas certas, tu quer ajudar alguém que quer mudar a sua vida, tu quer ajudar alguém que quer ter uma carreira bacana, tu quer ajudar esse negócio. Então, aquelas pessoas que se comprometem de verdade, o mundo conspira a favor delas. E isso é talvez o que a gente mais precise. Porque as pessoas ainda falam, como é que tu planejou a tua carreira? Não sei, botei ali, mas tudo que surgiu eu peguei.

Fazia pra valer.

Cara, eu fui morar nos Estados Unidos um tempo sendo um garçom. Cara, eu limpava o chão, limpava a pia, limpava a patente. Cara, eu fazia bem feito, meu. Eu fazia bem feito porque eu queria ser reconhecido por alguém. Porque se eu fizer bem feito, cara, as coisas vão... As pessoas entenderem que eu sou comprometido. Não é nem tentar fazer bem feito, né? Se eu for tentar fazer bem feito, as pessoas vão me dar uma oportunidade. E aí a coisa vai acontecendo. Então é meio que natural. Eu tenho certeza que a história da Lula ou da Álon não é a história que tu imaginou lá atrás. É uma história que foi acontecendo e tu foi vendo e pegou, aceitou e vai, vai. É menos planejado e as coisas são mais espontâneas. Imagina, a Ipiranga me proporcionou entrar na XP, uma coisa que nunca, jamais estaria escrito, mas foi graças àquilo que eu pude entrar. E por tentar fazer aquilo bem feito, aprender aquilo e tentar... as coisas acontecem. Então, eu acho que tem que entender que existe o inesperado, mas tem que acreditar naquilo que a gente quer fazer, acreditar que dá pra fazer e se comprometer com as coisas que surgem, porque se a gente for comprometido a próxima coisa vai surgir melhor e as coisas vão evoluir.

Pedro, para a gente fechar, tem esse ponto que você trouxe bastante de números, de indicadores, de investimento, de retorno, de oportunidade, que a gente acaba classificando de exatas e matemático, que faz parte de uma vida de uma empresa. E agora que a gente está falando de comprometimento, que tem esse lado mais humano, mais qualitativo, que não dá para medir. O que eu vejo, não só eu vejo, isso é um fato da pós-modernidade, né, e eu troco um pouco com o Piero da Startse, que também é fã desse filósofo que tá na moda aí, do Bilgum Shoham, que ele fala bastante do mundo corporativo que a gente vive, e você vive mais intenso do que eu, Ele entra na vida pessoal. Então, as coisas viram metas, viram números, não é? Se você for ver, as pessoas usam o relógio que eu citei, que eu usei durante muito tempo, né? De medir seu sono, seu batimento cardíaco. Tem gente que usa dois, que usa aquele outro que também mede não sei o quê.

Agora tem o anel e o relógio.

O anel e o relógio, né? É no mínimo estranho, no mínimo estranho. Então, as pessoas precisam começar a medir e ter no Excel os números. Eu confesso que eu anoto, tá? Eu anoto minha alimentação, eu anoto meu exercício, meu ritual de cabeça, de estudo, eu anoto quando faço, quando não faço. Eu tenho esse histórico de... Acho que eu nunca trouxe aqui. Eu tenho esse histórico de oito anos, sete anos, em uma app desses de hábito. Não me orgulho. Eu gosto, não me orgulho. Porque de alguma forma entra. E você, eu sei que também você tem crianças e inclusive suas escolhas de educação e tal, isso me marcou quando você me colocou. Você tem escolhas mais humanas, pensando assim, na educação de crianças, né? Pra colocar um exemplo. E eu acho que você tem também esse perfil. Como que você, Balancenha, não deixa ou deixa esse mecanismo da performance entrar numa característica mais pessoal da vida. Você entende a minha pergunta?

É que pra mim é uma combinação, é um pouco... Eu acho que as pessoas dissociam uma coisa que pra mim não deveria ser dissociada. Vou usar o exemplo de uma empresa que vai ficar mais fácil que é... A gente pode ter propósito, E a gente pode ter modelo de negócio, tá? Propósito é aquilo que tu quer fazer que te dá prazer, que te dá alegria, que te dá orgulho, que tu mata no peito e fala assim, eu tô fazendo isso aqui por causa disso, por causa disso. O cara fica orgulhoso que tem prazer, né? Só que propósito sem modelo de negócio não cria impacto. Então se eu tiver um puta propósito e eu tiver modelo de negócio fraco, eu não consigo chegar em mais... não sugerei ninguém. Se eu tiver só modelo de negócio, meu coração não fica preenchido, eu não consigo botar intensidade, porque a intensidade vem da tua emoção, vem do teu prazer, a razão te dá o caminho, mas o que te dá força pra ir pra lá é a tua vontade de viver aquilo. Quando eu encontro a possibilidade de ter um negócio, um propósito com um modelo de negócio forte, cara, aí eu tô me realizando porque eu faço aquele propósito ter alto impacto. E aí é que a coisa realmente faz a diferença. Então, eu acho que eu tenho essa intenção, pelo menos, de tentar ficar sempre vendo essas duas coisas. Por exemplo, Qual é a coisa mais importante para alguém que trabalha diretamente contigo? Para o cara ter performance, o que ele precisa? Ele tem que estar feliz, cara. Se ele estiver com a cabeça com um pastel lá porque ele brigou com a namorada, porque não sei o que, o cara não vai performar, não vai fazer. Então se esse cara não estiver pleno no que ele está fazendo, feliz, entendendo por que ele está ali, por que aquilo é bom, como é que ele funciona com os espaços, ele não vai... Então essas coisas não são dissociadas, elas são associadas. Então quando você consegue ter essas duas coisas é que você tem a condição de viver plenamente. Então eu acho que essa é a minha forma de ver as coisas. Então as pessoas separam e eu junto. Eu acho que uma coisa sem a outra não funciona. Ela vai funcionar se ela tiver as outras coisas acontecendo.

Não é que é misturado, é que ela é junta, né?

Ela tem que estar associada. Elas têm que convergir, elas não podem divergir. Então eu não posso sacrificar o meu propósito pelo meu negócio, porque eu vou perder a vontade de fazer. Também eu não posso sacrificar o meu negócio pelo meu negócio, porque eu não eu não vou criar impacto, não vai me dar prazer, porque se eu tenho aquilo ali, mas não consigo criar nenhum impacto, aquilo não vai ser verdade. Então, como é que eu consigo juntar? E aí, de novo, quando a gente pode viver, eu acho que a gente está vivendo em alguns lugares essa... a possibilidade de ter um super propósito, um modelo de negócio muito forte, cara, é um sonho. É um sonho. É um sonho, porque isso distribui beleza, oportunidade, crescimento, transformações, para todo mundo. Então, a gente tem que percorrer isso, encontrar propósitos, modelos de negócios fortes para poder criar alto impacto.

Pedro Englert, muito obrigado.

Foi um prazer.