Tecnologia, IA e transformação: a nova era de crescimento da Ambev com Eduardo Horai

Eu sou Paulo Silveira e esse é o Like A Boss.

Ronda 1.

Eduardo, hoje em dia a gente tem essa frase que fala que toda empresa é uma empresa de tecnologia. E a gente tem uma empresa tão grande quanto a Ambev. Mas é sempre um pouco estranho entender. Por que uma empresa que hoje em dia é muito maior do que fabricar cervejas e bebidas, tem tanta necessidade de tecnologia? Onde que isso entra? Onde que entra no core business da empresa?

Legal, Paulo. Essa é uma pergunta bem profunda. Eu vou ter que talvez gastar um pouco mais de tempo explicando ela, porque a Ambev é uma empresa muito grande, assim como você falou, e ela saiu do Brasil e hoje ela está presente no mundo inteiro. Hoje uma em cada três cervejas no mundo inteiro é da Ambev, da Anheuser-Busch Ambev, que é a matriz global. E eu gosto de explicar que a gente passou, né, a companhia passou por um momento que ela tinha uma fórmula de crescimento, que era um crescimento inorgânico. Então ela saiu do Brasil, ela fez a fusão na Europa, né, fez várias microfusões no mundo inteiro, né, comprou a dona da Budweiser nos Estados Unidos. Nessa época, a nossa fórmula de crescimento era chegar em um mercado, comprar a maior cervejaria que existia lá naquele país, naquela região, a gente tinha uma receitinha de sinergia, né, de cortar custo, né, reduzir sinergia, liderança, a gente tinha um playbook de qualidade, de excelência operacional também, a gente aplicava essa receitinha e do nada a gente conseguia crescer o valor, a margem que a gente gerava naquele mercado e a companhia cresceu assim por 20 anos, né, e aí tá hoje no mundo inteiro.

E esse aí seria aquele mecanismo Lehman, estratégia de fazer o que fez muito bem e que ficou famoso, né?

Isso, exatamente. Era esse playbook, essa fórmula que a gente, talvez seja o maior case, conseguiu aplicar nessa fórmula no mundo inteiro. Só que sete, oito anos atrás, essa fórmula chegou no esgotamento. A gente não tinha mais quem comprar, a gente já tinha um mercado grande. Então a gente passou de um modelo inorgânico para um modelo orgânico. O modelo orgânico É um modelo que você tem que entender o consumidor. É um modelo que você tem que saber quais são as tendências do mercado. É um modelo que você tem que saber que galera jovem tá consumindo, o que a galera no nível intermediário consome, que galera mais velha, pra onde eles tão caminhando, pra onde a sociedade tá caminhando. A gente atende muito bares, restaurantes, supermercados, né, que a gente chama de nossos clientes. Quando a gente estava no modelo inorgânico, a gente atendia o cliente porque a gente tinha que atender o cliente. A gente ia entregar porque a gente tinha que entregar. No modelo orgânico, você tem que entender as dores dele. Se de repente ele tem que pagar um boleto, ele não consegue mais pagar esse mês, então eu dou um prazo maior pra ele. Cara, antigamente isso era uma discussão inviável. Ou você paga ou você paga. Hoje a gente tem mecanismos de dar crédito, ajudar ele, ajudar o micro empresário, atender ele melhor. Então a gente passou para o modelo orgânico, que eu tenho que atender bem, as minhas marcas, a gente é uma companhia com várias marcas de bebidas, cervejas, guaraná, água, tem que ser marcas que a população ama. Então a gente tem um KPI de quantos lovers, quantas pessoas que amam os nossos produtos a gente tem. Então a gente passou de uma fórmulazinha que era muito fácil o crescimento, esse crescimento inorgânico, pra uma fórmula que você tem que conquistar as pessoas, você tem que atrair o público, você tem que atrair os consumidores. Então dentro dessa nova fórmula, que a gente classificou em três pilares, de liderar e crescer a categoria, que é ter marcas fortes, marcas que os consumidores amam, O segundo pilar é digitalizar e monetizar o ecossistema. Então ter plataformas digitais que a gente consegue alcançar mais ainda os nossos clientes. E por último, o terceiro pilar de otimização do nosso negócio. Então nesses três pilares de crescimento orgânico, a tecnologia é fundamental. Sem tecnologia eu não consigo entender o meu consumidor. Consegui fazer pesquisas, consegui ter um Zé Delivery, que hoje eu tenho uma base de 20 milhões de consumidores que compram todo mês o produto favorito deles. Hoje eu consigo entender para onde a população está caminhando. Hoje, no nosso B2B, que a gente fez para os clientes, eu comecei a vender produtos que não são só da Ambev. Eu comecei a vender leite, comecei a vender outras bebidas em parcerias, a gente abriu um marketplace. E, obviamente, tem muita tecnologia que traz otimização para o negócio. Então, a tecnologia passou a estar em todos os pilares da estratégia.

É muito interessante de ouvir, porque ficou refletindo na cabeça o Pedro Englert da Start, você fala disso que a gente foi obrigado a virar client-centric nos últimos 10 anos, porque não adiantava mais só olhar para o concorrente e falar, vou fazer a cerveja melhor. Você tem que entender, espera aí, mas não está funcionando porque ele precisa de crédito, não está funcionando porque ele também quer, ao mesmo tempo que chega o leite, porque ele vai fazer na venda, ou tem a ver com um pouco esse negócio do bundle-unbundle. É engraçado ver que mesmo corporações gigantes precisam ter esse mecanismo, esse mantra de startup, acaba penetrando porque senão você bate num teto, né? Que antigamente era só olhar o concorrente, só olhar o mercado. Você precisa realmente ter um olhar total no cliente e pra isso, sem dados, sem tech, sem o digital, fica muito difícil.

É, um olhar no cliente, no nosso caso, bares, restaurantes, supermercados, um olhar no consumidor também. Então a gente sempre olha essas populações diferentes. E é conseguir atender bem. Conveniência, ela atrai muito consumidor, muito cliente, porque às vezes é mais conveniente, é mais fácil. Hoje o fato do Zé Delivery te atender, te entregar uma cerveja gelada em 20 minutos. Assim, é uma proposição muito interessante. Acabou a sua cerveja aqui, a gente tá no happy hour, acabou. Ao invés de você ter que ir no supermercado, em algum lugar, você pede no app e em 15 minutos tá gelado na sua casa. É uma conveniência tão grande que a gente traiu várias pessoas que nem sabem que usar delivery é dandeve. E elas nem precisam saber, o importante é que resolve uma dor muito grande delas, né? A gente hoje no próprio bis, a gente também... Antigamente a gente tinha uma fórmula muito específica de, ah, você compra num dia e recebe no outro. Mas pra você comprar num dia, o vendedor tem que passar na sua porta. Senão se o vendedor não passa, não tem como você comprar. Então a gente tinha clientes, bares, restaurantes que ficavam esperando o vendedor passar. O vendedor não passava, acabou a cerveja, ele ia no supermercado, ele tentava ligar pra gente, mas a gente não atendia. Hoje é no aplicativo, hoje não precisa mais ninguém visitar. Hoje a gente tem a visita, mas a visita é com outro propósito. É propósito pra negociar, pra ver se eu preciso te dar mais prazo, pra ver se você tem carta azeite, pra ver se você precisa de mais banner, pra ver se você precisa de uma geladeira. Então o nosso time mudou o papel do nosso time, né. E a tecnologia fez com que... Hoje um terço dos nossos pedidos é feito fora do horário comercial. O dono do bar fechou o bar e vai lá, compra, faz o inventário dele, vê o que saiu e o que não saiu, pede para entregar amanhã, depois de amanhã. Ele escolhe o que faz sentido para ele, não mais o que faz sentido para a gente.

Uma mudança profunda de comportamento.

Uma mudança profunda. A gente começou a acompanhar o KPI de NPS, de atendimento, seis anos atrás. Quais eram as maiores dores do nosso atendimento? Isso mobilizou todos os vice-presidentes, o CEO teve meta de atendimento. Dez anos atrás era impensável fazer isso. Eu acho que realmente todo mundo mudou pra isso e eu acho feliz de falar que também a André abraçou muito isso e a tecnologia foi fundamental pra conseguir atender em escala, dar opções. Quando eu tenho marketplace, eu não tenho mais só 10 produtos, eu tenho 500 produtos, eu tenho 1 milhão de clientes. Ele pode entregar amanhã, depois de amanhã, ele escolhe a data que ele quer entregar. Todas essas combinações sem tecnologia é inviável. Uma coisa é você vender 10 produtos e entregar em uma fórmulazinha que eu sei que eu vou passar no bar do Paulo na segunda, vou entregar na terça. E eu sei que eu vou entregar no bar do Eduardo, vou passar lá na terça para entregar na quarta. Minha alocação de caminhão, de recursos, de pessoas, ela era estática.

Agora é tudo aberto.

Agora é tudo aberto, é tudo dinâmico. Então você precisa de algoritmo, você precisa de algoritmo para definir o custo-benefício, tempo, restrições. Você só consegue fazer com tecnologia. Eu acho que tem esse negócio de que a gente aumentou a complexidade, aumentou o nível de serviço, abriu as nossas plataformas para marketplace, para outras empresas e, cara, isso você só consegue com tecnologia.

Eduardo, é muito interessante ter essa visão ampla. E você já citou o Zé Delivery, você citou a Biz e tem outras frentes que, pelo que eu entendo, dada a demanda e a mudança de comportamento do cliente e do consumidor, cliente é a revenda, como vocês classificam, Eu queria entender como que surgem essas iniciativas do Zé Delivery, da Bis, se isso também vai para o global, vem do global e essa estratégia, né? Porque você já soltou essa... Essa é uma boa pergunta, né? O Zé Delivery, eu também não sabia, alguns anos atrás, que era a DanBev, né? Criou-se uma marca, é óbvio que isso, esse branding, esse mecanismo deve ter sido proposital, de que é mais próxima do consumidor final, com um diálogo mais direto e que parece que tem cara, cheiro e corpo de startup, tanto para fora, imagino, quanto para dentro. Todo mundo faz aquela piadinha com quem tem bigode, óculos e barba, que nem eu, e fala, então você é o Zé Delivery, teve até um encontro de Zé Delivery, você deve ter ficado atento. Falavam, me mandaram, tá? Mandaram, Paulo, vai lá, você vai lá, mais uma pessoa. E é interessante porque é um perfil meio geral, não é pouca gente que parece, é muita gente que parece. Então, essa proximidade com o consumidor moderno, inclusive no logo, é uma grande sacada. Eu queria entender como que cai tecnologia nisso, como que esse business é criado e startado, como que ele foi inspirado, como ele inspira um jogo amplo aí.

Legal! Só um parêntese assim, né? A ideia do logo Zé Delivery é justamente essa. É fazer com que boa parte da população se identifique com a marca. Então, não é à toa, não é coincidência. Foi pensado lá atrás, tanto é que é o logo desde a criação e muita gente se identifica e todo mundo acha... Não, mas eu sou parecido... Não, mas tem muita gente que é parecida, né? A ideia realmente é essa. Assim, a gente é uma empresa muito grande, né? A gente é uma companhia muito grande, que tá no mundo inteiro, tá em vários países. E aí tem uma combinação de iniciativas que nascem globais, porque a gente vê que é uma dor que a gente consegue endereçar no mundo inteiro, e tem iniciativas locais também. Então quando a gente pega o Biz, o Biz nasceu da gente ver como uma frente global, de ter uma plataforma global nesse relacionamento com os nossos clientes, bares, restaurantes, E antigamente era muito fragmentado, tinha mercados que tinham um aplicativo mais robusto, menos robusto. E a gente achou que era importante, era uma frente tão importante, porque toca no comercial, né? A partir do momento que você tem um relacionamento direto, digitalizado com os bares e restaurantes, você consegue ampliar as ofertas, você consegue ampliar serviços financeiros, você consegue fazer marketplace. Então, foi uma frente estratégica que foi feita globalmente. Ela começou no Brasil, o Brasil foi o primeiro grande mercado onde a gente testou BIS. A gente tinha muita dúvida se os bares e restaurantes iam adotar ou não, como é que a gente ia fazer, porque a gente tem muitos bares e restaurantes pequenos, né, é o bar e restaurante do tiozão sem camiseta que atende, né, que é uma população que não necessariamente era tão conhecida do digital, né, a gente atende lugares que não necessariamente chegam em 4G. Então a gente tinha muita dúvida se a gente ia conseguir uma adoção tão grande. E o lado interessante dessa história é que hoje 90 e poucos por cento da nossa receita passa pelo BIS. Ela é digital. 90 e pouco? É, 90 é alto. Então a gente saiu de 10% em 2019 pra hoje 90 e pouco por cento.

Que loucura!

Então é, a gente é uma empresa digital. Então, como que a gente fez isso? Cara, a gente já tinha 5 mil vendedores que iam todos os dias em milhares de bares e restaurantes. Cara, eles foram os grandes promotores da digitalização dos bares e restaurantes. Eles iam lá e falavam com o Paulo, você já baixou o aplicativo? Ah não, mas eu nem sei usar esse negócio. Cara, deixa eu baixar com você, que celular você tem? Cara, então a gente usou a nossa forja de trabalho, nosso time, que ensinou os bares e restaurantes a usarem a tecnologia. Ah, mas eu não consigo logar, deixa eu te mostrar aqui, você usa a sua ID aqui e tal. Poxa, mas como é que eu compro aqui uma Skol? Cara, aqui tem as ofertas. Você quer mais crédito? Aqui é a aba que você vê os seus boletos, aqui é onde você vê as promoções do dia. Olha que legal que aqui tem uma promoção do Guaraná, que você sempre compra um pack diferente. Então o nosso próprio time foi habilitador dessa mudança digital nos bares e restaurantes. Então esse pra mim foi um acerto muito grande. A gente sempre acha que o ser humano compete com o digital e eu acho que os dois quando estão unidos são muito mais fortes e eu acho que a gente acertou muito nisso. Isso fez com que em 3 anos a gente saísse de 10 pra 80, 90 autos. Então, o Bis nasceu como uma iniciativa global e tem essa marca forte, que é a marca que hoje, o pequeno bar, o varejista, ele conhece o Bis. Até porque a gente abriu com o Marketplace, então a gente tem outras empresas falando do Bis. A gente começou a fazer casos no mundo lá fora. Tem países que a gente nem vende cerveja, mas por conta de alguma parceria que a gente fez, a gente tá vendo outros produtos. Então, o digital chegou na frente da companhia tradicional da Ambev. Então, o Bis foi muito pensado nisso para ser uma marca que os bares, restaurantes, pequeno varejista, os grandes varejistas conhecem.

É o marketplace B2B.

É o marketplace B2B.

Que interessante, muita startup tentou esse caminho para construção, para remédios, etc. E é interessante ver que grandes, que todo mundo vai falar, é mais lento, é mais difícil, conseguiram. Óbvio, a capilaridade já estava lá, a capacidade. Inclusive os caminhões, os vendedores já estavam lá. Não é puro digital.

O puro...

Eu sempre falo isso, né? O puro digital, o mecanismo apps pura, ficou na década de 2010. Em 2020 pra frente, você não consegue mais... Eu tô exagerando, é óbvio. Criar uma grande empresa baseada no digital only, uma app pura, sem ter a... Ah não, é que eu já tenho a rota? Não, eu já tenho vendedores? Não, eu já tenho os clientes? Não, eu já tenho audiência? Não, eu já tenho um canal?" É difícil competir sem ter o humano com o dígito.

É muito difícil e eu sempre falo que a distribuição tem um papel muito importante. Como a gente já tinha a distribuição, a gente já tinha acesso a milhões, milhares de bares e restaurantes, para a gente implementar uma tecnologia em um canal que a gente já tinha é muito mais fácil do que chegar a um player puramente digital que não conhece os milhões de bares e restaurantes, que não tem esse canal de vendas ou de distribuição que a gente tinha com as nossas pessoas, a gente já tinha um relacionamento e a gente já tinha o nosso time interno. Pra uma empresa puramente digital fazer isso, muito mais difícil. Ela teria que crescer puramente no orgânico. Demoraria muito mais tempo. Óbvio que você consegue fazer isso, tem empresas que conseguiram fazer isso, mas é um caminho muito mais difícil. Então eu acho que a gente já tinha a distribuição, já tinha as pessoas no nosso time e a gente conseguiu unir isso com o digital. Então acho que esse foi o grande case de sucesso no Biz e hoje o Biz está presente no mundo inteiro. O Zé Delivery já é um caso diferente, né? Ele nasceu literalmente como uma startup dentro do Ambev, né? Com poucas pessoas, um MVP, desde aquele time lá criando. Esse time conseguiu crescer bastante. E aí durante a pandemia que a gente teve aquele boom, né? De entregas digitais, né? De e-commerces. A gente já tinha o Zé Delivery, a gente integrou o Zé Delivery dentro da companhia pra aproveitar os canais de distribuição que a gente já tinha, né? Porque hoje... Boa parte das vendas do Zé, quem faz a venda, quem faz a entrega é o bar e o restaurante. Que a gente já tinha por causa do bis. A gente já tinha por conta do relacionamento antigo da Ambev. Então, a gente conseguiu crescer rápido durante a pandemia, a gente não precisou abrir vários armazéns específicos pro Zé Delivery. A gente usou o que a gente já tinha. Que é essa capilaridade de mais de um milhão de bares e restaurantes no Brasil inteiro. Então, a gente mapeou quem eram os bares que tinham condições de fazer isso. O cara tinha que ter um estoque. O cara tinha que topar contratar motoqueiro, tinha que topar olhar alguns KPIs diferentes. Então, a gente recrutou esses baristas que a gente já tinha. Cara, você quer uma receita adicional pra entregar durante a pandemia? Isso abriu o olho de muita gente, a gente começou a trackear os KPIs operacionais, ajudar ele também, porque a cerveja tem que estar gelada, tem que chegar em 20 minutos. São KPIs que são inegociáveis, então a gente traqueia isso. Mas é o bar que entrega. Então pra ele é bom, pra gente é bom e pro consumidor é bom. Então a gente conseguiu criar essa cadeia de valor que expandiu muito rápido durante a pandemia e continua até hoje.

Alinhou todos os players.

Alinhou todos os players e veio no momento... A gente já tinha isso antes da pandemia, tava crescendo e durante a pandemia deu um boom. E hoje continua a crescer. Então eu acho que a gente conseguiu alinhar muito bem o pré-trabalho, o trabalho durante a pandemia, os players que a gente já tinha, essa cadeia que a gente já tinha e cresceu bem. Então... Zé Delivery pra mim é um baita que é de sucesso, ele ainda é uma startup dentro da Ambev, porque a gente sabe que pra você falar com o consumidor, você mapear os pain points, você fazer melhorias no produto, é um processo diferente de um produto interno, então a gente dá muita autonomia pro time do Zé, o time do Zé é quase como um laboratório dentro da Ambev. Eu gosto muito do paralelo, o Itaú criou o Cubo, sei lá, 10 anos atrás, pra entender como é que estavam as empresas, o mercado de startup, esse ecossistema de inovação. E pra gente o Zé Delivery tem muito esse papel de entender aonde os consumidores estão indo, a tendência dos consumidores. O Zé consegue estar um passo à frente do restante do que a gente tem de indústria. Porque a gente já é um consumidor mais digitalizado, já é um consumidor que compra mais rápido, já é um consumidor que está no e-commerce. Então, a gente testa marcas dentro do Zé para depois escalar na Ambev inteira. A gente testa, lança três produtos dentro do Zé para ver qual que vende mais, qual que tem mais atração, qual que o consumidor gosta, para depois escalar isso no Biz e no Brasil inteiro. Então, o Zé serve de teste, de experimentação antes de fazer uma escala muito grande. Então, ele tem esse papel importante. E a gente, 6 anos atrás também, a gente criou a Ambev Tech, né, pra fazer tecnologia pra outras áreas da companhia. Então hoje tudo que eu tenho de tecnologia, né, que a gente chama de supply chain, né, pras nossas fábricas, pra logística, pro todo o back office que eu tenho na companhia, é feito pela Ambev Tech, né, que é o time de tecnologia da Ambev. Que aí faz mais sistemas corporativos. Então essa união do BIS, focado no B2B, do Z Delivery, focado no consumidor e da Ambev Tech, focado no restante da Ambev, que fez com que a gente alavancasse nossa estratégia de tecnologia.

E por curiosidade, o Z Delivery também tem um mecanismo mais aberto de marketplace ou o Z Delivery só distribui a Ambev?

Também tem um mecanismo de marketplace, foi antes até da neve.

Olha só!

Então, começou a vender... Cara, toda vez que você vai comprar cerveja, um happy hour, acabou a cerveja, o que mais você compra? Compra um chiclete, compra um salgadinho. As pessoas começaram a usar o delivery para abastecer para o churrasco. Então, cara, vamos vender carvão também. Porque quando acaba carvão, é a mesma dor de acabar a cerveja. Vamos vender gelo também, porque é a mesma dor no mesmo momento. Então, a gente foi expandindo, a gente está expandindo o marketplace do Zé para essas dores específicas de quando acaba a cerveja.

E fiquei interessado porque o mecanismo de distribuição, rota, entrega da Biz é a própria que a Ambev já tinha. E do Zé Delivery, quem entrega?

É o modelo de motoqueiro. São motoqueiros...

Mas já tem até outros parceiros que fazem.

Tem outros parceiros que fazem. E quem faz hoje é o próprio bar e restaurante que gerencia. Então ele tem a frota dele, a gente ajuda, faz contato, tem todas as empresas que ajudam nisso, mas a frota é dele. Então ele garante os 20, 25 minutos de entrega.

Entendi, o last mile é deles.

Last mile é deles. A gente ajuda, a gente ajuda nos QPIs, a gente ajuda a conectar com esse ecossistema, mas a entrega é dele.

É, tem muitas decisões de centralização, descentralização aí nesse... Porque é muito amplo o que vocês estão fazendo.

Tem, mas a gente quer empoderar o dono do negócio.

Eu acho que faz mais sentido.

Então a gente empodera ele, o lucro é dele, a gente facilita isso, porque a gente já ganha na venda da bebida pra ele. Então, a gente já faz o B2B. Então, o B2C, a gente, obviamente, é legal crescer, a gente usa como laboratório, a gente tem consumidores, mas a gente quer que realmente os bares e restaurantes cresçam.

Eduardo, a gente traz vários perfis aqui nessa temporada de C-Level, de decisores. Você, em tecnologia, fica ainda difícil de fugir da pergunta sobre inteligência artificial. Então, como que fica a aplicação, a atenção em relação a esse assunto? Se isso fica dentro de Dev ou isso é dentro da cabeça do CEO, como que fica você? Porque a minha leitura do mercado é que nós de tecnologia, eu também venho de tecnologia, A gente tem a pressão dos outros departamentos, das outras áreas, por falar daqui e aí há para mim também, porque isso não pode ficar só dentro de tech. E eu concordo, a tech tem quebrado barreiras, até a governança tem ficado mais complexa, porque a gente tem que dar algum tipo de autonomia, empoderamento, algum, não todo. para o financeiro e para o RH, senão eles ficam gerando o backlog nosso, fica duas vezes infinito, não só infinito. Então, e A fica ainda mais, me dá que eu faço analogia, tipo pessoal, eu também quero um computador. Até não, calma aí, a gente não tem muito como segurar. Então, como fica toda essa configuração de uso, de experimentação, de capacitação, de quem é dono dessa temática?

É, assim Paulo, uma coisa que eu aprendi na Ambev É que áreas de negócio, as áreas de negócio, elas têm que sentir donas dessa jornada de tecnologia. Não adianta a gente falar que é tudo tecnologia se as áreas de negócio não sentem parte, não sentem donas e elas têm que ser donas disso. Então o próprio BIS o exemplo que a gente estava discutindo agora, o próprio Zé, a sala de negócio tem que ser dona. Porque o valor tá na entrega comercial, no alinhamento com o time comercial. Se eu não tivesse time comercial, os 5 mil vendedores, os diretores comerciais, o VP comercial, vice-presidente comercial, empoderado e acreditando que aquilo vai melhorar a vida deles, eles não teriam feito todo o trabalho de ajudar na adoção do BIS e ter dado todo esse sucesso. Se fosse só um negócio de tecnologia, né, a gente vê a empresa jogando contra, né, porque você fala, não, mas isso aqui vai me atrapalhar, não, mas a venda é o meu cara que faz. Então, tem que ser um trabalho em conjunto. Eu não acredito nesse negócio de tecnologia, um negócio isolado, ficar lá e sair implementando e conta depois. Eu acredito numa construção conjunta. E a IA, eu acho que é um assunto muito relevante, ao mesmo tempo não adianta a gente falar de IA, inteligência artificial, se a gente não tem o dado, se a gente não tem a plataforma. Então eu acredito muito que o que a gente fez lá atrás quando a gente criou o BevTech, é porque a gente precisava, quando a gente saiu do modelo inorgânico para o modelo orgânico, Ninguém falava de modernizar o RP. Ninguém falava de criar um data lake. Então, quando a gente criou o BevTech, a gente pensou muito, cara, o que a gente precisa melhorar da fundação para habilitar as áreas de negócio. Então, lá atrás, a agenda era modernização de RP, era a criação do data lake, centralizar os dados, tirar sistemas antigos, colocar API... Era um monte de coisa muito técnica, que foi a jornada que a gente começou em 2019, que a companhia antes não falava disso. Então, lá em 2019, a gente começou a falar de fundação de tecnologia. Quando a gente começou a falar de Biz, de Zé, a gente começou a aterrissar um pouco porque a fundação era importante para as áreas de negócio. Porque eu comecei a falar, cara, vamos com o Biz, a estratégia comercial está dentro do aplicativo, o go to market do comercial agora ele é digital. Então foi a hora que a gente se abraçou com as áreas de negócio, Eu digo que a segunda fase é a parte de tecnologia da companhia, a primeira foi a fundação, a segunda foi quando a gente criou as plataformas, o Biz e o Zé, e a gente expandiu a tecnologia pra companhia inteira. E agora a gente entra na terceira fase, que é a fase da inteligência artificial. que eu já tenho a fundação, eu já tenho os dados, eu já tenho as plataformas, eu já tenho conexão com milhares de clientes, né, bares e restaurantes, eu tenho conexão com milhões de consumidores e agora sim eu tô apto a fazer inteligência artificial. Se eu fosse inteligente artificial sem ter os dados, sem ter a fundação, eu não ia conseguir fazer, né. Então, eu acho que o momento tá muito propício nessa nossa jornada na fase 3 da tecnologia Nambev, né. E aí a gente separou o plano de inteligência artificial em três pilares. São coisas recentes, então eu não tenho todas as respostas ainda, mas é onde a gente estabeleceu esse ano, que é uma agenda do CEO. Não é uma agenda de tecnologia, não é uma agenda de uma área X ou Y, é uma agenda do CEO. Se o CEO não vê valor na inteligência artificial, os casus vão ficar limitados. Então, o CEO tem que abraçar, ele está abraçando isso e é uma bandeira dele, porque ele acha que pode gerar valor, pode ajudar a gente a entender melhor os consumidores, os clientes, pode ajudar a gente a personalizar mais ainda os aplicativos, vai ajudar a gente a trazer mais eficiência, produtividade. Então, a agenda do CEO. Então, a agenda de inteligência artificial tem três pilares que eu acho que são super importantes. O pilar número um, que eu acho que é o mais importante, é a cultura de inteligência artificial. Se todas as áreas, todos os times entenderem o que é inteligência artificial, o que é IA generativa, o que ela consegue fazer e o que ela não consegue fazer. A IA generativa ou inteligência artificial não é um botão que você aperta e de repente resolve e me cospe todas as soluções do mundo. Ela é muito mais complexa do que isso, ela funciona para algumas coisas e não funciona para outras. E as áreas de negócio tem que entender isso. Então, a parte de cultura é pra falar assim, áreas de negócio, esse negócio é de vocês, assim como é da área de tecnologia, não é um problema só da área de tecnologia, não é um desafio só da área de tecnologia, vocês tem que entender disso. A partir do momento que eu tenho um diretor de uma área, um diretor de preços, um diretor de atendimento, um diretor de logística, ele entende o que é IA generativa, o que é machine learning, o que cada um disso resolve, aí eu consigo ter uma discussão produtiva com ele pra falar assim, cara, onde que a inteligência artificial realmente gera valor na sua área, né? A conversa muda, né? Então tem uma parte importante da cultura que é treinamento, conhecimento, né, que é uma área que a gente tá avançando bastante, né, e de novo, acho que tem que evoluir mais ainda. Tem uma parte dentro da cultura que é ferramentas, não adianta ficar falando de IA, IA, IA, se as pessoas não tem ferramenta pra usar no dia a dia, né, seja uma IA gerentiva, genérica, né? Uma assistente pessoal, ou seja, um chefe de EPT, um copilot, um Gemini. Elas têm que ter uma ferramenta padrão da companhia homologada protegida. Onde elas podem subir o Excel à base delas, podem fazer perguntas, podem conectar com o RP, podem conectar com o Data Lake e meio que brincar pra ver o que elas conseguem extrair de valor no dia a dia. Eu falo que quase que é o Excel de todo mundo. Todo mundo do time financeiro tem o próprio Excel que você não substitui, cada um tem o seu próprio Excelzinho. Então a assistente pessoal, a engenharia ativa é meio que o Excel de cada um. Ela vai lá, sobe os dados, faz as perguntas do jeito que ela quer e ela utiliza isso, gera produtividade, gera mais valor, ela consegue fazer uma análise mais profunda, mais rápida. Então eu tenho que dar ferramentas para as pessoas. Só que a ferramenta que eu dou para a assistente pessoal é uma ferramenta diferente que eu vou dar para o time de marketing, é uma ferramenta diferente que eu vou dar para o time de tecnologia que está desenvolvendo. Então a gente está padronizando as ferramentas. ferramentas gerais, né, pra tirar insights, né, assistente pessoal e ferramentas específicas pra cada time, né. Óbvio que algumas áreas eu não sei ainda como é que vai ser o mundo, né, ela vai evoluir muito, a parte de vídeo, de marketing, ela tem constante evolução, então eu não vou necessariamente falar que vai ser A ou B, mas a gente vai experimentar BCDE, deixa o próprio time de marketing experimentar e eles vão falar, cara, a D é muito melhor, porque a gente faz vídeo assim, então pra gente, se for utilizar uma ou duas ferramentas, essas duas são as melhores. Então, vamos padronizar isso, vamos garantir segurança, governança e tudo mais. Então, a parte de ferramentas é super importante e o negócio é se sentir dono daquela agenda. Então, a parte de cultura é isso, empoderamento, treinamento e ferramental. Esse, pra mim, é o pilar mais importante, que é onde a gente está construindo ainda. Obviamente, uma empresa como a nossa é uma construção demorada, mas é onde eu acho que é talvez a parte mais importante dessa transformação de internet artificial. A parte número 2, a gente criou um COI, um Centro de Excelência em Engenharia Artificial, pra ter as melhores pessoas, os melhores técnicos, quando tem um problema difícil, a gente ter as pessoas capacitadas, habilitadas pra fazer isso. Eu sempre falo que você desenvolver um agente não é a mesma coisa que você desenvolver um modelo de estatístico, ou um modelo de machine learning, e não é a mesma coisa que desenvolver um software. É um outro bicho. É uma mistura dessas três coisas que tem que entender um pouco de negócio, tem que entender um pouco de prompts, tem que entender um pouco das LLMs, das linguagens que existem, tem que entender das plataformas de agentes, ajuda a se entender de programação, ajuda a se entender de modelos estatísticos. Mas é uma outra coisa. Então, eu estou treinando centenas de pessoas para poderem criar agentes. Talvez pessoas que antigamente criavam Alguma coisa em Python, em .NET, agora vão criar agentes. Estão treinando pessoas que criaram BI para desenvolver agora agentes. Então, é um outro bicho. Então, o COI é responsável por treinar as pessoas, ter a capacitação técnica. Fazer a governança, que ela é importante, quais ferramentas podem utilizar, quais ferramentas você consegue proteger os dados, que é um tema super importante. E garantir que, a partir do momento que a gente selecionou uma ferramenta, selecionou um use case, eu consigo escalar ele, difundir ele. Então, o seu UI é responsável por isso. Governança, pessoas treinadas, capacitadas, de tecnologia treinadas, capacitadas e escala. Último pilar, algumas apostas, a gente chama de apostas estratégicas, iniciativas estratégicas, são algumas áreas que a gente está avaliando, que a gente acredita que se a gente focar mais, ter um olhar mais longo prazo, elas podem realmente mover o ponteiro da companhia. Então, cultura, que é a agenda mais importante, mais transversal e que abrange a companhia inteira, parte do centro de excelência de inteligência artificial e as frentes estratégicas. Então, a gente está levando inteligência artificial como esse tema grande, amplo, não existe uma bala de prata, são apostas diferentes, tem a assistente pessoal de todo mundo que vai ajudar a dar milhares de micro produtividades no dia a dia, a gente já tá vendo case reais de pessoas que estão Então, fazendo análises que ela fazia no Excel antigamente, mas o Excel também tem limite de linhas, acho que ela tem que analisar milhões de linhas. E eu estou vendo pessoas criando um programinha em Python, no chat GPT, que rodam na máquina e o chat GPT dá uma estatística, dá um dashboard muito melhor que ela conseguiria, com o mapa do Brasil, de calor, não sei o quê... E eu estou vendo pessoas que não têm experiência em programação fazendo isso e rodam na máquina local dela. Que é um negócio que é muito específico daquela pessoa, eu nunca farei isso em escala para todo mundo. Então eu tô começando a ver alguns casos assim... que as pessoas curiosas e que estão conseguindo extrair mais valor do assistente pessoal, estão criando mini programinhas para conseguirem entender melhor dados que antigamente elas não conseguiriam no Excel. Elas fariam uma pivô, limitariam os dados, tinham que cruzar daqui e dali... Pedir ajuda para três pessoas, não ter que fazer uma macro e ficariam muito limitadas. Hoje a gente acha que a gente consegue fazer muito mais rápido. Então, a gente está começando a ver uma adoção muito interessante e a gente está começando a ver áreas também começando a criar agentes. né, automatizar fluxos, né. Então, eu sempre falo que a primeira frente é a produtividade pessoal, a segunda frente é você ter agentes embarcados no dia-a-dia, né, dos times, substituindo tarefas mais operacionais, né, e talvez você vai ter uma terceira fase que a gente não sabe ainda o que é no futuro. Então, esse é um pouco da nossa evolução nessa temática de inteligência artificial.

Muito interessante, viu Eduardo. E pra gente fechar essa parte de negócio, da Ambev, de Tec, eu queria entender como que é o tamanho do time e como que essas coisas se conectam com as outras empresas, né? Então você tem o Zé Delivery, você tem a Abyss, você tem a Ambev Tec, você tem o Centro de Excelência, aqui tem um CTO também ou é um... um líder de tecnologia ou é VP, quem está para cima e para baixo. E eu sei que hoje em dia, em uma corporação moderna ainda mais grande, essas coisas mudam com frequência e precisam mudar. Hoje é essa a minha visão. Mas queria um sentimento, porque aqui tem muita gente que está ouvindo a gente e que passa por esses desafios do organograma, né? Que hoje em dia essa palavra até dura, porque a coisa é tão mais flexível para sentir como que é.

É, o nosso organismo é complexo, mas pra você ter uma ideia, hoje a gente tem um pouco mais de 4 mil pessoas de tecnologia no Brasil focadas nessas plataformas que a gente conversou hoje. Algumas são plataformas que nasceram no Brasil e são do Brasil, são da Ambev, como por exemplo a Ambev Tech usa a Delivery. E outras é da Rosa Buxembev, que é da Matriz Global. Então o próprio BIS é da Matriz Global. E a gente trabalha muito no modelo de colaboração. Porque tem coisas do BIS, do Roadmap do Brasil, que eu preciso do BIS, então a gente se alinha no Roadmap. Tem coisas que às vezes o Zé fala com o BIS, que fala de volta com o meu sistema logístico. Então, a gente tem um modelo bem complexo pra alinhar um pouco do roadmap de todo mundo. Mas, ao mesmo tempo, o modelo tenta ganhar escala global, quando faz sentido, e quando é um foco muito grande no global. Ao mesmo tempo, a gente tem times de analytics da Índia, a gente tem times de cybersegurança em Israel, a gente tem times de analytics no México, que fazem coisa pro Brasil também. Então, a gente tem um modelo muito complexo, que apesar do time da Mavitec ser do Brasil, né, responder pra mim, ele acaba fazendo software pra fora também. Que às vezes a gente resolveu um desafio logístico do Brasil, né, com sistema de gestão de armazém, o time do México viu e falou, cara, eu também quero isso daqui. Aí a gente vai lá e exporta essa tecnologia pra eles, né. Então, a gente tem a hierarquia que toda empresa tem que ter, né, mas no final o nosso modelo de produto, de roadmap, Ele é uma matriz muito mais complexa e cruza muito essa colaboração que um vai pedindo ajuda para o outro e vai se ajudando, onde tem valor, onde a gente consegue priorizar, né, entre eu e vários stakeholders globais. Então é um pouco assim que a gente funciona.

É, é o desafio das empresas modernas, da gente ter que estar o tempo todo no fluxo, né? Eu falo que é uma vantagem e desvantagem do mundo moderno, né? Porque é muito interessante, porque você está o tempo todo comunicando com várias pontas, mas tem algumas coisas que você tem que captar e trocar e mudar a forma de quem fala com quem, quando, isso, né? Nas empresas maiores ainda, as big techs, tem o reorg com constante, né? Que tá todo mundo tentando achar o melhor mecanismo, ainda mais com tecnologia entrando, é interessante.

É, Paulo, e assim, eu trabalhei sete anos na Amazon, né? E eu sempre falo, assim, pro nosso time interno, que a reorganização, ela é necessária, né? Porque depende muito do objetivo A gente quer otimizar pra eficiência, a gente quer otimizar pra acelerar uma frente, a gente quer otimizar pra... porque agora a IA vai acelerar essas cinco frentes, então vamos centralizar ela numa frente só. Então depende muito pra que a empresa quer otimizar. Qual que é o objetivo principal dela. Então, a gente quer otimizar pra agilidade pro go to market, que é o caso do Zé Deliver, por exemplo. Então, uma parte do Zé Delivery é feito pra isso, pra conseguir atender o consumidor a dor o mais rápido possível e tudo mais. O meu sistema logístico já é um play de eficiência, eu quero ter eficiência constante no mundo inteiro, do melhor jeito possível. Então, já é um modelo diferente. E no final, a gente é uma empresa só, mas a gente tem várias faces. E a gente vê isso em outras... Na Amazon eu via isso também, apesar dos produtos serem globais. A gente comecei com o Outdoor Local, ajudava a definir o roadmap global. Algum produto que a gente desenvolveu aqui no Brasil, sistema de techs que a gente desenvolveu no Brasil. Ele ficou tão bom, dada a complexidade do Brasil, que ele foi exportado para outros países. Então, num frigideiro dos ovos, depende muito da prioridade e do objetivo de cada empresa. Não tem um modelo one size fits all, não tem um modelo que vai perdurar por uns 10 anos. Ele é um organismo vivo e depende da priorização. Daquele momento, daquele ano, né, daquele ano talvez seja exagero, mas nos próximos três anos, o objetivo estratégico da companhia. Então, acho que a organização tem que ser um mecanismo vivo que se adapta a esses objetivos, por mais confortável que seja. Round two, fight!

Eduardo, nessa segunda parte eu queria saber mais sobre você, sua trajetória, entender um pouco a sua cabeça como profissional. Como que você chega a CTO da Ambev? O que que você estudou? Onde que você passou? Qual que é um caminho aí da sua carreira?

Legal, Paulo. Assim, minha carreira sempre foi em tecnologia. Eu fiz, na época, processamento de dados na Escola Técnica Federal de São Paulo. Foi o meu primeiro contato mais próximo com tecnologia. Eu já brincava assim antes, mas com educação formal foi o primeiro. Na época também fiz curso de montagem de computador. Adorava ir na Santa Efigênia comprar peças, montar. Assim, fui muito curioso. Depois eu fiz ciência da computação na Unicamp. Que foi uma baita escola, me ensinou muita coisa. Me criou amigos e amizades pra vida. E o interessante da Unicamp, como ele era um curso noturno, e como eu já tinha feito técnico, Desde o primeiro ano eu praticamente trabalhava. Fiz estágio nos primeiros dois anos, depois do segundo ano da faculdade eu já fui efetivado. E eu fiz um pouco de tudo. Eu trabalhei no laboratório da Microsoft dentro da Unicamp. Então eu fui um dos primeiros a ter contato lá na época em... Não vou nem falar o ano pra não revelar a minha idade, mas fui uma das primeiras pessoas a ter contato com o .net. Na época que a... que a Microsoft estava lançando essa tecnologia, né. Na época já tinha o smartphone da Microsoft, que acabou não dando certo, mas a gente já teve contato com algumas dessas tecnologias. E eu trabalhei um pouco de tudo, assim, programei em .NET, depois programei em Java, fui arquiteto. Então eu tive experiência muito nessa fundação, assim, que eu adoro programar. Hoje tenho menos tempo, mas ainda assim eu adoro bastante. Depois eu tive a oportunidade de morar na Europa. Eu morei 5 anos em Bruxelas, na Bélgica, trabalhando pra Toyota. Bruxelas era o headquarters da Toyota pra Europa inteira. Então, a Toyota, uma empresa japonesa, muita metodologia, tudo tinha uma metodologia, Kaizen, visitar o chão de fábrica, melhoria constante. Então eu aprendi muito sobre metodologia, sobre qualidade, cuidado com... com cada coisa que você faz, né, então me deu muita disciplina nessa época da Toyota. E na Europa me deu muito esse senso de fazer alguma coisa em escala, né, que qualquer coisa que a gente fazia ali na Bélgica, qualquer sisteminha tinha que rodar em 40 países, suportar 30 línguas, né, com culturas diferentes, né, todo o deploy, ele era muito complexo, né, é... Então ele me deu esse senso de escala que eu nunca tinha tido antes. Participar de uma Toyota na Europa, ter contato com japoneses, com indianos, com americanos, com britânicos. Então me deu uma riqueza cultural muito grande. E aí depois de 5 anos na Europa, mais uma questão pessoal, eu queria voltar pro Brasil. E lá em 2012, foi bem a época que a Amazon estava abrindo o escritório no Brasil. Então, eu entrei em 2012 na AWS, na Amazon Web Services. Eu fui literalmente funcionário número 10 da Amazon no Brasil, em uma época em que cloud era um negócio muito pequeno. As únicas empresas que eu tirava no cloud naquela época eram as startups.

É, porque ninguém ia migrar, fazia uma loucura.

Ninguém ia migrar, todo mundo usava o datacenter próprio. Naquela época, as grandes empresas estavam investindo no datacenter próprio. Então eu passei muito por essa jornada de cloud, né, nuvem. Isso é um negócio muito específico de startups. Então eu tive um... Consegui navegar muito entre as venture capital, entre as startups, entre os unicórnios, né, que conseguiram crescer muito por conta dessa tecnologia, né. A tecnologia foi muito grande. E passei por um momento que a tecnologia passou a permear as grandes corporações. As empresas viram que por que eu vou gastar tanto capital, tanto capex, fazendo um data center? Não quero ter que gerenciar um data center, é muito mais comprar como serviço, poder experimentar, desligar amanhã se deu errado, poder escalar rápido se deu certo. Eu lembro de e-commerce migrando para a AWS na época de Black Friday. A semana da Black Friday migrando para a nuvem, porque viu que não ia aguentar a Black Friday daquele ano, então não se planejou no ano, então vamos migrar, migrando antes da Black Friday, conseguindo aguentar a Black Friday. Na época da Black Friday aí, gerava todo aquele tráfego do dia pra noite nos e-commerces. Então as grandes empresas começaram a migrar, os e-commerces foram primeiro, depois as empresas tradicionais, depois os bancos. Até o momento que hoje praticamente todas as empresas, maior ou menor grau, utilizam cloud. Hoje... Hoje é o oposto, é loucura você não utilizar cloud. Então eu passei nesse tempo sete anos de AWS, a gente saiu do Brasil, expandiu para o México, para a Argentina, para o Chile, para o Peru. A gente foi a Business Stories na América Latina inteira. Eu saí de ser uma das primeiras pessoas técnicas do time. Quando eu saí, eu saí liderando mais de 300 pessoas do time técnico, ajudando o mercado como um todo na adoção de tecnologia. E eu gostava muito da Amazon, na Amazon eu aprendi escala, aprendi muito sobre tecnologia mesmo, aprendi como uma Big Tech opera, aprendi o valor que a tecnologia tem que gerar para as empresas, não era só tecnologia ou sub-tecnologia, ela tinha que gerar o valor para startup, de educação, tinha que gerar valor para uma plataforma de e-commerce, tinha que gerar valor para um banco, então eu aprendi o valor da tecnologia na geração de valor. E aí eu tava muito bem, adorava a WS, a gente tava crescendo ainda mais ainda, até um dia que o CEO global da Ambev me chamou Falou, cara, a gente tá pensando nesse momento de tecnologia ser mais parte do core da companhia, sair do modelo inorgânico para o modelo orgânico. Me contou um pouco dessa história que a gente falou um pouco hoje. E me falou, cara, ouvi falar do seu nome e tal, você topa ser o primeiro CTO da Ambev. Focar aqui, porque a gente acha que o Brasil tem um mercado muito grande para expandir, criar plataformas digitais. Ele passou a ser uma pessoa que... Ele via antigamente tecnologia como um centro de custo e começou a ver tecnologia como uma geração de valor. Ele fez curso de tecnologia em 2017, 2018. Fez shadow com as big techs. E aí a gente teve vários meses de conversa. E aí eu topei. Achei que era um desafio de uma empresa grande. Que estava sempre se transformando, que conquistou o mundo. Que começou a ver valor na tecnologia. Eu lembro que em um dos bate-papos com vários executivos que eu fiz na época, eu sabia que a Ambev era uma empresa de metas, que tinha que crescer, não sei o que. Eu falei, cara, legal, gostei do que eu vi, gostei da cultura, vi que a empresa tá se modernizando. Quais vão ser minhas metas no primeiro ano? Eu fiz essa pergunta duas, três vezes pra pessoas diferentes, e o que eu achei, me surpreendeu, mas surpreendeu positivamente, foi que todos eles responderam, a gente não sabe. A gente nunca definiu uma meta pra um sitio da Ambev, eu acho que você tem que vir aqui e você tem que falar pra gente quais são as metas que fazem sentido lá dos desafios que você tá ouvindo falar.

Demonstrar a abertura.

Então, demonstrou uma abertura que achei inacreditável. Então, pra mim, foi um momento único de uma empresa desse tamanho, com um desafio enorme, com muitas coisas boas e, ao mesmo tempo, nunca tinha levado tecnologia a sério. Então, eu vi uma oportunidade gigantesca assim e acho que foi, obviamente, muita sorte estar no momento certo, na hora certa. E poder participar dessa jornada dos últimos 6, 7 anos. Então eu topei o desafio e a gente vem fazendo essa construção nos últimos 6, 7 anos.

Eduardo, e qual que é o seu papel como CTO? O que que é o dia-a-dia do trabalho, ainda mais com 4 mil pessoas, né? Porque estoura WhatsApp, Teams, estoura e-mail e tem problema no chão de fábrica e tem problema no marketplace, na rota. E tem agenda, e você tem um one-on-one, e entra na agenda, sai na agenda. É bem fechado? É totalmente aberto? O que você acaba fazendo? Como que isso flui?

É, essa é uma coisa que eu aprendi muito na Ambev, que é a disciplina e você ser muito intencional na sua agenda e no seu foco, né. Então, eu vou falar um pouco como é que era e eu vou falar um pouco do porquê que eu mudei um pouco esse ano. Mas até o ano passado, os últimos cinco anos, a minha agenda, o que eu aprendi era muita disciplina. Era 25% do meu tempo com o meu time. cascateando mensagem, garantindo o alinhamento do meu time, né, falando um a um com meus diretos, um a um às vezes skip level, muito pra mobilizar o time de baixo, né. Então, eu gastava 25% do meu tempo com pessoas, mobilizando time, recados gerais, né. 25% do meu tempo com os stakeholders locais, né, com os meus parceiros de negócio, com as outras áreas de negócio, com o CEO. 25% do meu tempo com os meus pares globais, né? Porque é muito importante conseguir essa mobilização global, né? E 25% em agendas externas, né? Seja algum evento, seja alguma coisa de aprendizado, estudando alguma coisa.

Um podcast.

Podcast, né? Então, era muito bem definido assim. E eu separava por semanas, né? Então, primeira semana do mês com o meu time, segunda semana do mês com alinhamentos internos garantindo a execução dos projetos, com lançada de negócio. Terceira semana com os meus pares globais, garantindo a execução das iniciativas globais e locais junto com os meus pares globais. E os outros 25% ou alguma coisa específica daquele ano ou nessa agenda externa de aprendizado. Então ela sempre foi muito formatada assim. Aprendi muito isso em Nambev, que era ser intencional com o que você queria mexer. Com o que fazia sentido o seu foco. E aí, esse ano eu mudei bastante porque eu vi um pouco dessa agenda de inteligência artificial começando a ocupar bastante espaço, vi que ela saiu de ser um experimento que a gente fez em duas, três áreas e que estava na hora de expandir isso, né, que eu precisava estar mais próximo do CEO nessa agenda de inteligência artificial, precisava estar mais próximo do global, eu precisava aprender mais também, precisava mobilizar mais os meus times. Então, hoje eu diria que 50 a 70% da minha agenda é inteligência artificial, né. e os outros 40%. Talvez tenha atendimento especial dentro, mas é com as áreas de negócio ou externas, aí tem uma mistura de coisas. Mas como eu vi que essa é a próxima grande onda de transformação, que a gente acredita que pode gerar valor. E é menos sobre a tecnologia do que sobre a tecnologia. Mas é o momento que eu acho que a tecnologia já está madura, que ela vai continuar evoluindo.

Mas agora já dá pra usar.

Agora já dá pra usar bastante, aproveitar, gerar bastante valor. E se as pessoas conseguem aprender a usar como assistente pessoal. Elas conseguiram fazer agentes. Daqui a dois anos, quando a tecnologia estiver melhor ainda, a gente vai estar muito mais pronto pra utilizar mais ainda ela, né? Então, eu esse ano resolvi focar muito no tempo da minha agenda. localmente, globalmente, com as áreas de negócio, com o meu time, olhando puramente aonde que a inteligência artificial pode mudar o ponto da companhia. Então, em agendas, falando com empresas externas, fazendo benchmarks, olhando treinamentos de perto para ver qual treinamento que faz sentido eu fazer para os 200 sócios da Ambev que eu quero treinar em inteligência artificial. Qual treinamento que faz sentido eu fazer para o meu time? Qual que é a melhor ferramenta para o meu time de desenvolvimento? Como é que eu convinço o meu Dev, que ele é muito bom, o meu arquiteto, que ele é muito bom, sempre fez desse jeito, a adotar uma ferramenta como o Anthropic, que pode gerar mais valor no dia a dia. E não é sobre substituir ele, é gerar mais valor pra ele no dia a dia, fazer com que ele escale mais rápido, com que o Dev Júnior acione menos o Dev Pleno, que o Dev Pleno tenha mais tempo pra desafios que ele ainda não consegue resolver ainda, que o Dev Senhor tenha um papel mais organizacional, Então, qual que é o impacto da IA no meu time, no desenvolvimento, na tecnologia? Como é que vai ser daqui a dois anos quando as ferramentas de Coding vão parar de ser só protótipo e vão resolver problemas maiores? Então, esse ano eu fiz um shift na minha agenda pra realmente focar, conseguir ir mais profundo, conseguir meter mais a mão. Então, eu mesmo fiz bastante prototipação. Quando eu comecei a falar de Antropic no ano passado, eu fiz testes pra saber se Será que é uma hype? Será que é um hype? Será que gera valor? Aonde? Nunca é 0 ou 1 né, mas aonde que gera valor? Como? Eu não vou conseguir gerar um sistema complexo ou refatorar um grande sistema usando a AI ainda, mas então aonde que realmente eu consigo gerar valor, não é só fazer teste automatizado, tem muito mais do que isso. Então, como é que eu consigo, como é que eu testo isso no dia a dia? Então, eu experimentei bastante, né, pra ter mais credibilidade com o meu time, pra falar, cara, vamos focar nessas três coisas que podem gerar valor mais rápido dentro do time de tecnologia. Então, eu fiz essa mudança esse ano por conta desse foco, né, que eu vi que eu precisava dar, que a organização tava pedindo também, né, pra fazer. E aí, então, a agenda pra mim, ela é um pouco da onde você quer colocar a energia, quais são as prioridades da companhia, quais são os grandes assuntos que você precisa olhar. Até então eu tinha uma agenda mais bem formatada e esse ano Ela tá nesse modelo que eu tô experimentando ainda. E ano que vem talvez eu foque dentro de várias coisas que a gente falou de IA, pode ser que eu foque mais em algumas coisas. Então... Ela foi rígida, ainda assim, dentro de um modelo. Esse ano tá um pouco mais bagunçado. E assim, é fluído, né? É fluído de acordo com as prioridades da minha agenda e da companhia.

E, Eduardo, pra gente fechar, o que você faz que te deixa a mente plena É, fora do trabalho, com o que que você se ocupa?

Eu acho muito importante assim, né? Eu me ocupo com várias coisas diferentes, né? Uma, eu acho que eu sou um geek, um nerd, então eu gosto muito de estudar, eu gosto muito de ler. Então, eu tô sempre lendo sobre assuntos diferentes, né? Seja assuntos, às vezes tecnologia mesmo, eu li bastante livro de IA, Bastante livros de transformações, bastante biografia, né. Gosto bastante de alguns livros de autoajuda, livros da parte financeira, pessoal. Então, eu gosto bastante de ler temas diferentes, né. Então, eu sempre dedico um tempo de manhã à noite pra ler, né. Eu tenho um filho de dois anos. Então, também tem um desafio constante, né, que muda bastante a vida, né, a vida se transforma. Então, os últimos dois anos tem sido de adaptação, conseguir ter um café da manhã de qualidade com o meu filho, né, de gastar aquele tempo com ele, né, de estar sempre próximo, conseguir ensinar algumas coisas pra ele, conseguir aprender com ele também. Então, eu e minha esposa, a gente tem alguns momentos que a gente não abre mão. Então, todo fim de semana de manhã eu vou no parque. Sábado e domingo eu vou no parque pra expor ele à natureza, no meio da selva que é São Paulo. Selva de Pedras que é São Paulo. Então, eu consigo ter esse tempo de natureza, poder correr no parque, poder jogar futebol, jogar bola de bicicleta com ele. Poder ter contato com a natureza como um todo. Então, pra mim isso é super relevante. Então, tá perto da minha família, do meu filho, da minha esposa. É algo que eu não abro mão. E eu gosto muito de esporte. Então, sempre joguei futebol. Jogava squash antigamente. Esse ano, eu e minha esposa, a gente decidiu levar o tênis mais a sério. Então, duas vezes por semana a gente joga tênis à noite.

Juntos?

É, algum dia eu faço sozinho. Legal. Um dia ela faz sozinha e um dia a gente faz juntos. Então, pra mim, o tênis tem sido esse esporte que a gente tem focado agora. que é super difícil também, é muita disciplina, muita técnica, é fazer o movimento correto. Eu acho que é o esporte mais difícil de você começar, né. Mas eu acho que faz muita concentração, né, então ajuda você a desconectar bastante. Então é um pouco disso, é família, leitura, esportes, né, que são coisas que eu gosto muito de fazer além do trabalho.

Eduardo Rorai, CTO da Ambev, muito obrigado.

Paulo, eu que agradeço, obrigado. YOU WIN!