Кайдзен - Проблемы и их решение, сессия #1

Цель, в данном случае, доказатель и саморазвитие. Сегодня я вообще планировал, честно говоря, что это будет сессия чисто так внутренняя для нас, для компаний входящих или не то что входящих, которые инвестированы в форумы, пассивные партнеры, но как-то получилось так, что в подъезде, в продвижении ближе к этой сессии появилось очень много желающих, я даже очень Много людей хотел, но я не мог отказать. У нас среди нас представители Allageon. Это ведущая наша машиностроительная компания. Я просто хорошо хозяина знаю. Машиностроительная компания. Они занимаются производством электрооборудования. Мы просили, конечно, много бизнесменов. предприятий, не смогло это иметь. Поэтому вот такая грань была между сохранить узкий круг и в то же время охватить как можно больше людей из наших компаний. Среди нас присутствует Асик Ярст, тоже актёр, он офицер-учредитель этого университета, он на юниверситете с недавнего пор, я тоже имею небольшое отношение к университету, техническое изучение как раз. Мы планировали маленькую аудиторию, но вот сегодня так разрослись. Те темы, которые мы будем сегодня затрагивать, мы будем затрагивать в рамках кальций-центра. И просто для себя сделайте зарубку, что это неодноразовое, это будет ежемесячная такая семена, где мы будем рассматривать разные аспекты. И И по желанию, каждый может выбрать тему из теории ограничений или из кайзен для того, чтобы сделать нам доклад. Потому что там внутри очень много тем. Система частный тайм, система банна, дом, Бока-Йока, выравнивание производства и так далее. оборудовать четырьмя кабинетами. Ну, по крайней мере, это наши хотелки. Как раз эти там... Есть, возможно, или нет, я даже не знаю, но наши хотелки. Мы создадим сначала один цех именно со всем скандинавским производством, со всеми там... с линией сборки, там, где можно изучать все принципы компана, дрон, покаялка, там, выровняем производство, такт, время такта и так далее. То, что мы видели в Японии, это один будет, грубо говоря, цель для аудитории. Дело в том, что принцип вот этих систем, это не только теоретические знания, а это теоретические знания тут же сразу применение на практике. Потому что многие вещи, когда вы узнали теоретически и тут же поработали, вообще другое впечатление. Как китайцы говорят, услышал за то, А второй кабинет будет, это кабинет, посвященный сервисным предприятиям. Это, вернее, сервисным предпотом, да? Сервисным. Дальше кабинет будет посвящен кайдзан... Домохозяйке. Для домохозяйки. проблема в том, что они работают очень много. Каждый день убирается, убирается, убирается, убирается за людьми, за собой, за мужем, и так далее, и так далее. И основные два, две точки бардака это, как правило, гардеробный и, как правило, это кухня. И это будет такая аудитория или там класс, где наполовину будет мебель кухонная, наполовину гардеробная, весь бардак, и как к этому не возвращаться. Дело в том, что когда говорят там, чисто не там, где убирают, а там, где не сулят, на самом деле призыв Кайдзе над этим заключается, что у каждой вещи свое место. И каждый из нас борется путем применения воли, силы воли и наскоком. Шашками на боку, включаем силу воли, мне надо срочно похудеть. Если человек до этого тренировался, он начинает ровно такое же время или даже больше просто лентяничать и в совести такому, что спит и вообще уходит в обратную. Если он весил до этого 70 кг, хотел скинуть до 60, скинул до 60 кг, потом боли ломается, он уходит на 80. То есть в обратную сторону, это мая не качается. И третья аудитория будет направлена именно на кайцент и формирование привычек. Дело в том, что привычки, вот как бы для нас агрессивнее звучало, человек 8 часов в дне спит, а 90% остального времени в дневном он живет по привычке. Потому что мыслительный процесс очень много энергии потребляет. Когда работает мозг, он потребляет 80% всего организма. К сожалению, он работает очень мало и очень редко. Все, внимание, концентрацию, энергию. Попробуйте, кто не умеет водить, сесть в автомобиль и проехаться. Он обязательно посмотрит на зеркало, влево, на зеркало вправо, на зеркало в центр, на короткую передачу, какую скорость включить, на руль, на тормоз, на газ. Очень много движений, очень много внимания, огромное напряжение, усилие воли и потерь. На второй день ровно 50% уже отдаются на прыжки. На третий день 80% отдаются прыжкам, 20% только мозга. То есть, если взять привычки, то они управляют нашим поведением в течение 90%. Это чистка руков, это одевание, это прием пищи, это планирование дел, и все, и все. режима, там, сна, еды и так далее, неправильное питание, физическая активность, там, и состав пищи, например. Не просто количество, а еще и состав. Ну, то есть, какие-то простые вещи. И по каждой вещи можно добавлять привычки. И эти привычки, это когда уже вы достигнете своего места, это только вопрос времени. То есть, привычки, они вытеснены. Привычки обладают вы перестаёте уделять ей внимание. У мозга внимание ограниченное, поэтому чем больше вы внимания уделяете, то и у вас растёт разница. Как у одного индейца спросил мальчик, как устроена жизнь? Он говорит, жизнь устроена таким образом, что на правом плече у человека белый волк, а на левом чёрный волк. Белый волк отвечает за доброту, за милосердие, за всё хорошее, тот волк, которого вы кормите. То есть, что вы кормите, то и расскажете. Это такая вступительная вещь. Сегодня у нас тема проблемы и их решения. Проблема и их решения. Дело в том, что это очень большая тема, и сразу предупрежу, что до конца прямо разобрать мы не успеем, поэтому многие вещи я блоками так и оставлю, либо вас отошлю. хотел углубиться и стать профессионалом. Но в то же время я пытался поймать грань. Дело в том, что не все подготовлены к этой аудитории, не все знают теорию рычей, не все знают Toyota Production System. Поэтому пытался, чтобы сегодняшний семинар был и практичный, даже для тех, кто не в курсе, и в то же время достаточно глубокий для тех, Это не только касается производства систем, это касается и дома, и вашей личной жизни, и отношения с вами, с мужем, с женой, с друзьями и так далее. Сегодняшние инструменты вы можете применять везде. Они универсальны. Поэтому в этом их ценность. Из большого количества вариантов решения проблем, на самом деле, самыми эффективными являются две. Это теория ограничений и катер. Я сейчас пойду уже по порядку. Знаете, что хорошо? Говорят, чтобы понять любой предмет, нужно кому-то его объяснить. И, занимаясь подготовкой к сегодняшним семинарам, на самом деле я переломал очень много вебинаров, посмотрел, прочитал очень много книг. Самое главное, что там много, например, разногласий, но я внедрил сюда очень много еще собственных мыслей. Где-то кто-то не до конца осветил, где-то не додумал. Вот я этот месяц ходил, додумал, вставлял в свои вещи. Поэтому это такая солянка из Голдротта, солянка из Кайзера, солянка из чужих вебинаров и солянка, ну где-то какая-то часть может быть моя. Не берусь утверждать, сегодня вопрос не об авторстве. можно найти, полюбуйте любые идеи. Итак, сегодня проблемы и их решения. Проблема. Сначала мы должны описать, что такое проблема. Проблема – это событие. Вы должны понять, что проблема – это событие, это не вещь, это не человек, это событие, которое мешает достижению цели, или удовлетворение желания. Проблема возможна только тогда, когда у вас есть либо цель, либо желание. Нету цели, нету желания, у вас не будет проблем. Люди, которые, вы знаете, не от мира сего, они живут, и кушать подают, и о них заботятся, у них очень нет проблем. Теперь, сама проблема, любая проблема, состоит из двух частей. Первая— это причины и симптомы. Причинами могут быть люди, объекты, правила и прочее, что может быть причиной любых их проблем. А симптомами могут быть слова, эмоции, информация, события. То есть вы должны понимать, что само по себе проблема, она не просто Вы простыли. Вы простыли. Ага. Простуда самопоявляется. Проблема? Нет еще. Получается, простуда в чем проявляется? Она в симптомах. Так вот, проблема, когда есть причины, там, легкие простуды и симптомы. Кашель, там, с носа течет и так далее. Вот это в совокупности проблема. Вы не можете только вылечить кашель, не вылечить легкие. А если вы вылечите причины, тогда вы сможете устранить всю проблему. Проблемы бывают в двух видах. Что вот это интересно. Вещь для многих, наверное, неожиданна. Проблемы, возникающие при наличии разных или противоположных целей. И проблемы, возникающие при достижении общей цели. Интересно. Дальше мы рассмотрим момент, когда два человека стремятся достичь одной и той цели, а у них большие проблемы между собой. Не буду пока рассказать дальше. Главное вот это себе запомните. Теперь, мы должны сделать определенное допущение. Допущение— это правило, по которому мы должны мыслить и оценивать Без этого, по-любому, никакого движения нет. Далее, проблема не появляется внезапно, она развивается во времени. Мы сказали, что проблема – это событие, соответственно, она не может вот так резко появиться. сталкиваетесь с симптомами. Вот это очень важно. Когда кто-то прибегает, ну помните, симптомы в чем появляются? Эмоции, люди, слова. Только прибежали, а срочно у нас горит озер. Опа, вы поняли, это симптомы. Не проблема еще, это симптомы. Если на симптомы не реагировать, то проблема и сильнее, пока проблема не уничтожит вашу цель. Очень важно. Если вы на симптом не реагируете, то симптомы будут проявляться чаще и сильнее, до тех пор, пока проблема не уничтожит вашу цель. Вот это очень важно. Поэтому соглашайтесь, если вы соглашаетесь с Устранив симптом, мы не устраняем проблему. Очень важная вещь, особенно часто выходит, бывает там, симптом быстро устраняет, думаю, проблему решена. Нет. Здесь поэтому я даю акцент на том, что, когда вам кто-то приходит с проблемой, вы должны сразу, первое действие, вы должны перегрузить ее и сказать, это не проблема, это симптом. Это симптом. Устранив симптом, вы не устраняете проблему. Далее. Чем раньше мы отреагируем на симптом, тем быстрее мы устраним симптом и проблему. Чем глубже мы копнем симптом, тем вероятнее, что мы найдем причину и решим проблему. То есть, в смысле, чем раньше мы отреагируем на симптом. То есть, когда вы быстро реагируете, пытаетесь решить проблему, знайте, что максимум, что вы можете быстро сделать, это решить симптом. Чтобы решить проблему, требуется углубиться, глубже копать, глубже. Проблему можно решить, только устранив причину. Смотрите, устранив симптомы, мы не устраняем проблему. Проблему можно решить, только устранив причину. А причину можно найти, только копнув глубже. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Дело в том, что мы устроили таким образом, появляется проблема, вы решаете эту проблему, становитесь на ступеньку выше и кайфуете. Потом появляется новая проблема, вы ее решаете. То есть проблема как лесенка, только благодаря проблеме человек может расти. Нету проблем, человек не может расти. Или организация, не важно, предприятие и так далее. Тот, кто первым сообщит вам о проблеме, ваш друг. Смотрите, Мы им сказали, чем раньше мы отреагируем на симптомы. А тот, кто сообщает о проблеме, это что? Мы говорили, если человек сообщает о проблеме, на самом деле это не проблема, это симптом. Значит, чем раньше человек нам сообщает о симптоме, тем раньше мы можем отреагировать, и тем глубже мы можем копнуть и устранить проблему. Соответственно, этот человек наш друг. Это очень-очень важно понимать. И никогда нельзя наказывать человека, который вам говорит плохие вещи, за исключением оскорблений. Если он говорит конкретно о факте каком-то, это хорошо. В 95% случаев виноват не человек, а система. Это утверждение Тойоты. системы, а не человек. Поэтому бессмысленно ругать работников. Бессмысленно. Корневая причина проблемы чаще всего указывает на критическое ограничение системы. Вот это очень важно для производственников, да. Кто знает теорию ограничений, читал, вот это одна из сложных вещей найти ограничение системы. Так вот, чтобы ее найти, проблема, один из первых Вот это допущение, или можно их назвать аксиомой, которую мы должны их применять, заполнить ими пользуясь. Вот, для примера, причины, по которым работники не могут выполнить ваши поручения. Для того, чтобы произошло исполнение, работнику, любому работнику или любому человеку нужно пять вещей. Знание, навык, мотивация, ресурсы, план действий. Если нет знания, есть навык, мотивация, ресурсы, план, делает не то, что надо. Если у человека нет навыков, делает не так, как надо. Если у человека нет мотивации, ничего не делает. Если у человека нет ресурсов, он беспомощен. Если у человека нет плана, беспорядочное исполнение. Вот я вам показал пример, почему нельзя ругать работников, И через вот эти симптомы вы можете определить, где ваша ошибка. Вот это ошибка системы, или вас как руководителя. Вы смотрите, человек ничего не делает. Его спросили, вероятно всего проблема в том, что у него нет мотивации. Вы смотрите, что он без помощи, он тыкается, тык-пык, делает что-то следом, значит, у него нету ресурса. Либо денег, либо машины, либо станка, либо инструмента. Вы смотрите, человек беспорядочно метается, что-то делает, что-то... Вроде смотришь, вроде мотивация есть, ресурс есть, но всё как-то бестолково. То, скорее всего, нет плана. Вот для иллюстрации того, что Что вот система ответственна, вот это я называю система, ответственна за то, чтобы было вот это исполнение. А вот это симптомы, через которые вы можете открыть проблему в системе. Видите, вот это симптомы посмотрели, увидели проблему. Далее. Переходим к большому разговору. Решение проблем при наличии разных или противоположных целей. Вот вы видите противоположные цели, вот ваши цели, вот устаревшие обстоятельства, время, инерции, правил и людей, противоположные цели. Здесь третий закон Ньютона. Сила действия равна силе противодействия. Все развивается по спирали. Смысл в чем? Дело в том, что когда вы хотите чего-то добиться, находится в состоянии покоя, пока вы не примените усилия. Любое действие против него будет прямо противоположна сила противодействия. Поэтому, когда я говорю, что при наличии разных или противоположных целей, не значит, что здесь будет человек абсолютно. Здесь будет против вас система, против вас могут быть правила какие-то, процедуры, внешняя среда, там, Вы должны понимать, что это не человек, не обязательно человек. Вот как решать проблемы при такой ситуации? Существует два наиболее эффективных способа решения проблем. Это Кайзен и теория ограничений. Определение Кайзена. Философия бизнеса о непрерывном совершенствовании методов и инструментов работы на основе небольших, постоянных усовершенствований. Определение теории ограничений. Концентрация человеческих финансов, организационных усилий на критическом ограничении системы для достижения масштабного бизнес-результата. Вот для того, чтобы понять, я сейчас в такой небольшой риску, что такое теория ограничения и это, чтобы вы поняли. Если вы осознанно, вот запомните хорошую фразу, если вы тем, что не важно. Проблема в том, что наша привычка 90% лежит вот здесь. Вы неосознанно, неосознанно занимаетесь тем, что не важно. Вот 90% времени, 90% людей состоит в том, что они неосознанно занимаются тем, что не важно. Поэтому очень важно внедрять важные привычки в вашу жизнь. Тогда вы будете заниматься неосознанно важными делами. Теперь, недостаточно прилагать максимальные усилия. Вы должны знать, что делать, и только потом прилагать максимальные усилия. Вот, что пишет Эдвард Дэвис, основатель теории ограничения и Тойоты Протокшинской. Не основатель, а основатель первой мысли, которую мы видим. Вот это я не зря сюда вставил, потому что многие путаются, а вот есть кайзен, а есть теория ограничений, они конфликтуют, не конфликтуют, в чем различие и так далее. Я скажу, это две дополняющие системы, просто в определении я специально отметил, что теория ограничений концентрируется на критическом ограничении системы, а кайзен теория постепенных улучшений, ежедневных, постоянных. Вот я покажу диаграмму, как они Вот время. Вот наше предприятие. Сначала мы находим критическое ограничение системы, резко улучшаем. Его расшиваем. Далее я расскажу методику. И мы резко увеличим результаты. Потом включается кайдзин. Видите? Постоянное улучшение. Непрерывное. Маленькими шагами. Дальше нашли новое ограничение, подскочили, пошли к Айзену, подкрепились стандартами. Вот на самом деле как происходит движение, и вот как соотносится теория ограничений и Айзен, теория ограничений и Айзен, теория ограничений и Айзен. И вот стандарты и правила. Что в теории ограничений? В Кайтинг стандарты – это ключевое. Включая Тойоти Оно, основатель, вообще, победитель всего движения, Кайтинг и Тойота продакшн систем говорил, что нет стандартизации – нет прогрессия. Или можно сказать, нет правил – нет прогрессия. Вот представьте, два человека, мы сегодня договоримся, давайте так, мы с тобой встречаемся каждый день, мы не опаздываем. дня. Хорошо, по-другому дарили, ушли. Но, по сути, это же правило. На следующий день мы приходим, у нас уже сразу наша встреча на порядок эффективнее. Потому что это наше правило, уже есть правило. Теперь, на одной из встреч мы говорим, ты знаешь, вот давай так, вот ровно чуть-чуть ко встрече, как у меня тяжело, мне опаздывать, потому что есть трафик, дорожное движение. Давай договоримся, мы допускаем опаздывание на 10 минут. Всё, договорились. Правила стали гибче, но это тоже правильно. То есть очень важно, правила, они могут эволюционировать, но они должны подкрепиться. Вот договорились, закрепили. Договорились, закрепили. Вот так. Дальше. Вот соглашение для тех, кто... Лучше разбирается это в соотношении теории ограничений и бережного производства. Вот это теория ограничений, значит выявление узких мест, использование узких мест, подчинение, расширение, повторение. А вот это как кайзен, или это бережное производство, подкрепляет пять мест, есть стандартизация, кайзен, компан, line control, tpm, вот эти инструменты. То есть я через рестайк хочу показать, что они взаимодополняемые, они не конфликтуют ни в чем. Так, теперь, когда вы столкнулись с проблемами, первое, что нужно сделать, это, я в данном случае иду по кайфу, открывается в кайфе, увидеть своими глазами. Это очень важно, потому что решать проблему всегда нужно там, где она произошла, идти к проблеме. Потому что сидя в офисе, вы много не нарешаете. Вот ситуации, вот результаты, вот воздействия. Вот первое. Мне доложили о проблеме. Что мы имеем? Мы имеем только данные, мы имеем неполное представление проблемы, мы имеем необъективную анализ, мы имеем слабый интерес. Воздействие. Высокая вероятность неверного решения и некачественного исполнения. И низкая уверенность в нашем решении. Если я иду на место, чтобы увидеть, лично увидеть происходящее, что я имею в виду? Ревданный. Непосредственное знакомство с фактами. Полное представление о проблеме. Заметный интерес. И заинтересованность рядовых сотрудников. Потому что они видят, что я прошел на месте. А если я иду на место, чтобы лично изучить ситуацию, не просто увидеть, а изучить ситуацию? Что у нас происходит? Контакт с сотрудниками, потому что я должен их опрашивать. Командная работа. Диалог. Наставничество. Образец для подражания. Воздействие. Это развитие навыков. Уверенность в компетенции менеджера у сотрудников. А если я иду на место, чтобы лично решить проблему, то есть я должен пройти вот эти две стадии, что происходит? Я учусь, они учатся, мы улучшаем, и у нас получается. Вот есть уверенность в том, что причина будет найдена и будут приняты нужные меры. И уверенность в поддержке менеджера, сотрудников. Качественное и осознанное решение проблем возможно только, когда вы выполняете все три, и вы имеете в отчетах только достоверные факты. Рядовые сотрудники поддерживают все действия. Постоянное обучение на всех уровнях, вплоть до рядовых сотрудников. Вот, пройдя вот эти все три ступени, вы добиваетесь вот этих результатов. Что очень важно. Вот здесь как раз я раскрыл небольшой инструмент Генди Генбудзе. Это еще раз говорят, иди и смотри, или выйди своими глазами, иди и смотри. То есть, не просто смотри, я показал три ступени, смотри, изучай, решай. Если вы применяете три вещи, смотри, изучай, решай, то вы невольно увлекаетесь сердцем сотрудников, сотрудники получают уверенность, они начинают уважать вас, они задействованы в решении проблемы, и они с удовольствием будут исполнять, потому что это не начальник из кабинета, откуда ты, даже не идут исполнять, потому что видишь, что группа исполнена. Потому что вначале не в этой ситуации. Вот процедура работы с проблемами. Это я вот сам расписал. Взял со всех источников. И вот как на самом деле будут выглядеть Это процедура или стандарт. Для решения проблемы нужны не ответы, а вопросы. Вы даже вот это должны четко понять. То есть, помните, что для устранения симптомов достаточно ответы, движение, быстрая реакция. Поэтому для решения проблемы нужны не ответы, а вопросы. кризис крутится, у него ничего не получается, поэтому дурак. Теперь, вот возника проблема, вот вы видите это, в панике проблема. Проблема, как вы помните, симптом проблемы, она проявляется в эмоциях, в словах, в людях, в криках, в шуме и так далее. Первое, что вы должны сделать, первое, прояснить суть проблемы. Дело в том, что когда к вам приезжает любой человек и говорит, у нас проблема, у нас там вот это случилось, вот Попытаться на бумаге, потому что на бумаге сложнее это сделать. Объяснять суть проблемы. Поверьте мне, это непросто. Когда вы начинаете точно формулировать, откидывая все вымытье, потому что человеческое свойство такого. Он увидел эту проблему, он бежит к начальнику, по пути домысливый, сам включает еще выводы, сам туда включает решения, Добавляет свои эмоции, как это отразится на его зарплате, на его карьерном росте. И вот это зрение, все хорошо прибегает, он, ну, вау, выиграл. И вы должны, зерно отплевывать сначала, вы не должны реагировать на его чувства. Потому что вот этот компьютер сломался, он не бежит, когда компьютер сломался. Если я жду, а компьютер не работает, потому что администратор, я ему в прошлый раз говорил, а заменить это, это, а он это не сделал, а почему, потому что тогда, когда я ему тогда сказал, он резко против меня выступил и пошел, вот это чушь вся. А смысл, надо бы сказать, компьютер сломался. Поэтому, не зря говорят, 50% решений кроется в правильном формулировании проблем. 50% решений. Услышали проблему, остановитесь, проясните суть проблемы. Желаете написать на бумаге? После этого у вас сразу появляется возможность принимать контрмеры. Я бы назвал это первого уровня контрмеры. Дальше. Определить точку, где возникает проблема. После того, как вы определили суть проблемы, нужно определить точку, где возникает проблема. Например, отдел продаж. Например, отдел закупок. четко проблему надо локализовать и понять точку, где возникает проблема. После прояснения вот этих двух, у вас появляется еще больше понимания для принятия контр-мери. И третий шаг, очень важный. Вот вы вступаете в зону, которая делится на важное, неважное, срочное, не срочное. Это общеинтересная матрица, по которой все эти то что происходит? Вот у нас и срочное, и неважное, вот здесь обычно у нас сериалы разные, в интернете лазим, там сериалы, там какое-то бесподобное кино вот здесь находится. Вот срочное и неважное, это как правило там, когда кто-то вас дергает по разному поводу, вот это надо срочно... Имейте ввиду, когда вы делаете срочное и неважное, вы выполняете чужой сценарий. А вот это не скинь срочно информацию про вот это, а вот это сделай. То есть вы на самом деле пешка в чужой игре, когда вы делаете вот здесь. Все, что вы должны заниматься, это вот это, важное. Только важными делами. Сегодня я говорил, приводила слово Сигнакове, если вы не занимаетесь осознанно важными делами, то тем самым вы неосознанно занимаетесь делами неважными. Важные и не срочные надо делать сразу. Важные и не срочные надо вдумчиво подойти и устранять причину. Обычно, если вы занимаетесь только важными и не срочными, то вы как белка в колесе можете здесь находиться все время. А если вы занимаетесь важными и не срочными, вы меняете в принципе корни. Вот здесь обычно вы боретесь с симптомами, а вот здесь вы обычно боретесь с причинами проблемы. Поэтому, когда вы определили две вещи, суть проблемы и точку, где возникает проблема, первое, что нужно... У вас сразу такая, если вы обозвали ее проблемой, у вас сразу мысль, надо ее решить, это плохо для меня. А когда вы ее обозвали симптомом, вы думаете, так, надо не сразу стремиться ее решить, а надо найти причину. Это раз. А во-вторых, вы думаете, симптом это хорошо, это дает мне возможность найти проблему. Поэтому третье, обозвать симптомом. После того, как вы обозвали симптомом, Вы должны по Кайзену пять раз задать вопрос, почему? Почему у вас возникнет второй симптом? Почему у вас возник третий симптом? Почему у вас возник четвёртый симптом? Почему у вас возник четвёртый симптом? Вот смотрите, вот здесь почему-то стрелочки, вот от Контр-Мир идут стрелочки. Их просто почему-то здесь не видно. Определить симптомы, устранять последствия. Определить симптомы, устранять последствия. Определить симптомы. Но для того, чтобы применять контрмеры, вы должны, вот это даст вам основание, вот это даст основание, потом после первого симптома, когда задаете, почему у вас возникли контрмеры против вас. После того, как вы 5 раз зададите «почему?», дело в том, что 5 раз, не зря 5 раз, я об этом тоже думал, нельзя 10, нельзя 100 раз. Если вы зададите там 15-20 раз симптомы, вопрос «почему?», то вы придёте к тому, что извязь выражена, весь мир говно, жить не стоит, всё, всё, всё герой. Поэтому у человека есть 2 круга вообще. Один круг влияния, это то, что он может менять мир, Это круг забот. В телевизоре показывают ваш круг забот. То, что вы не можете изменить, но которое вас всё время беспокоит. Вот меня Контурас беспокоит, Сирия беспокоит и так далее. Это круг забот. А круг влияния обычно не в телевизоре. Поэтому почему это ограничивается, круг влияния, чтобы вы не ушли в круг забот. Не иначе говорят, а у нас правительство говно, у нас это говно, у нас это. Ну и что долго то, что вы это даете. Да, это может кардинальная причина. Допускается меньше, не менее трех, не более пяти. Не менее трех, не более пяти. Дальше вы приходите определить корневую причину. Нашли корневую причину. Вот тут, когда вы нашли корневую причину, это большая победа. У вас теперь есть шанс убить проблему раз и навсегда. Но еще вы не решили проблему. Здесь вы должны понять, какого рода это проблема. Если эта проблема относится к критическому ограничению системы, радуйтесь, это значит вы стоите на пороге вот этого, помните, рывка. Это вообще суперудача, если проблема вам показала критическое ограничение системы. Вот это я покажу на следующем слайде, как работает. И стандартизируем, чтобы она больше не повторялась. То есть, находите решение, то есть, устраняете причину, и стандартизируете уже новое положение, новый статус. Вот эта процедура, она, в принципе, здесь охватывает собой все дебинары, книги, которые я прочитал, в принципе, она выстраивается в таким образе. Здесь и кайдзен, здесь и теория ограничений, здесь все включено. Теперь, ну, вот здесь неплохо вышло, я понял, Это неправильный человек, который готовит неправильный ленту. Вот он пришел к такому заключению. Вот, как мы и сказали, если проблема, вернее, корневая причина приводит к этому, то как нужно делать сограничение системы работы? Первое, найти узкие места. Если корневая причина, показанная вот это, на узком месте, Что нужно сделать? Первое. Вот вы уже нашли. Решить, как максимально его использовать. Часто бывает, что вы знаете, что какое-то узкое место, но на него набору скидок. Надо увеличить максимально его использование. Третье. Починить этому узкому месту все в компании. Все должны работать только на этом узком месте. Четвертое. Расширить. Пятое, если ограничение не устранено, вернуться к шагу 1. Вот я сейчас вкратце покажу, что такое теория ограничений, и насколько это важно. Вот смотрите, представьте, я в двух словах вам опишу теорию ограничений. Причем это может быть отдел снабжения. Это может быть отдел предварительной обработки. Это может быть обработка. Это может быть механический цех. Это может быть упаковочный, это может быть транспортный цех, это может быть маркетинг, это может быть рынок. Дело в том, что любая организация, семья, учреждения и так далее, это система. Это система. То есть, что такое система? Два человека это уже система взаимоотношений. Три человека тем более. Два объекта это система и так далее. То есть один объект это не система, все что больше это система. Основная характеристика системы в чем заключается? 2 плюс 2 это 4. А если они работают согласованно, тогда 2 плюс 2 могут быть 5, 6, 7, 8. То есть система порождает семерки. Только система порождает семерки. Веденицу времени, в любой данный момент, в любой данный момент, существует одно и только одно ограничение. Или узкое прочее. Вот я показал вам предприятие. Вот это шкала мощности. Можно назвать мощность. Или КПДФ. Или скорость. Неважно. Это шкала. Дело в том, что мощность, например, 12 В. Отдел привык на обработку мощностью 10 В. Обработки 8 В. У механического цеха 6 В. У упаковочного цеха 4 В. 11, у этого 13, и рынок 17. Это объединиться. Вот смотрите, этот может произвести 12, это 10, 8, это 6, и так далее, и так далее, в час. Это время. Вот это в час. То есть в час это может произвести 10, это 12, 10, 8, Так вот, мощность предприятия в данном случае равна 4. На выходе мы получим не более чем 4 единицы продукции. Вы можете ему дать только 4. Неважно, сколько отдел маркетинга может продать. Он может продать, у вас есть только 4. Неважно, сколько транспорта он может грузить. Он может только 4 довезти. Неважно, сколько механических заготовок упаковать может только 4. И вот каждый, понимаете? Соответственно, если в каждой единице времени у любого предприятия или у любой системы существует всего одно ограничение, То по сути вы продаёте продукцию именно этого цеха. Вы продаёте продукцию только этого цеха. Вы рынку продаёте продукцию не вот этих цехов. Грубо говоря, рынку насрать на вашу всю мощность. Рынку важно, сколько готовой продукции вы произвели. А готовой продукции вы можете произвести только 4 дни. Отсюда правило системы, что сила цепи определяется силой наименее слабого его звена. Можете это представить как цепь. У одного звенья 12, не знаю в чем она отражается, сила в килоджонгах или что, 12, вот он действует. Считайте, что вся цепь, сила цепи равна 4. Когда мы говорим найти узкое место, нашлось найти узкое место, решить максимально его использовать, то есть прийти в этот отдел поплавки и изучить, и посмотреть, чтобы они не четыре выпустили, а пять. Самое интересное, что произойдет, если вы увеличите здесь до пяти. Получается, вы Кажется, что на 25% вы увеличили производительность у узкого места. На самом деле вы увеличили эффективность всего предприятия на 25%. Не у узкого места, а всего предприятия. А теперь представим точку внимания. Раз, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Из восьми точек внимания вы усилия приложили только в одно место. Поэтому вот это называется критическое ограничение системы. Очень важно 90% усилий времени и ресурсов направлять на узкое место. Вот это очень важно. Поэтому, когда я говорю, что первично это теория ограничений, вторично кайдзян. Почему? Потому что вы помните, кайдзян это процесс постоянного и непрерывного маленьких улучшений. Так вот, если вы не разрешаете Он увеличит эффективность вот этого на 10%, вот этого на 10%, вот этого на 10%, вот этого на 10%, вот этого на 10%, вот этого на 10%. Вот кальций он улучшит всё. Он сохранит расходы на 10%, он улучшит производительность на 10%. Но толку будет только от этих 10%. Поэтому очень важно, что найти критическое ограничение системы и его расшивать. Вот каким мы это будем делать? Ножи. Решить, как максимально его использовать. Нужно прийти на этот цех. Прямо по детально посмотреть и сделать так, чтобы человек, вот этот станок например, он производит 4 грицы. Нужно сделать так, чтобы этот станок 24 часа в сутки работал. Значит, введите вторую смену. Третью смену введите. Вот это очень важно, расширить это место. Теперь, очень важный момент. Вот пойду чуть замешаю. Карбан, вы знаете карбан, да? В теории ограничения называется барабан буфер-канал. Но канбан лучше. Так вот, смысл канбана заключается в том, чтобы... По пути объясню сразу. Смысл канбана заключается в том, чтобы все подразделения, у которых есть какие-то избыточные мощности, не работали. Потому что здесь работают правила. Самое страшное, это эффективно производить то, что не нужно. И когда руководители предприятий, вот отдел предприятий обработки или отдел обработки, к чему стремятся начальники цеха? Чтобы 100% его цех был загружен. Я не думаю, Но на самом деле они так. Они занимаются эффективным производством того, что не нужно. Вот это очень важно понять. Система карман направлена на том, чтобы остановить все цена, кроме критического. Чтобы они произвели достаточно, чтобы они произвели только 5, 5, 5 единиц. подразумевается, что вот эти все лишние мощности надо их остановить. Но в то же время, они должны работать таким образом, чтобы этот никогда не простоялся, чтобы узкого гордышка никогда не было. Без семьи, без запасов, без людей, чтобы не было такого состояния. Поэтому все предприятие, по сути, пирамида предприятий переворачивается и во главе стоит руководитель узкого гордышка. Поэтому починить всё это на решение. Если какие-то стандарты, правила, процедуры мешают загрузке узкого места, меняйте стандарты, правила, процедуры. Нужно делать всё, чтобы предприятия все работали. Если транспорт говорит, мне не хватает, все заявки подают и так далее, ты говоришь, стоять. В первую очередь с красным лидером подаёшь транспорт сюда. В первую очередь. Маркетологов, говоришь, в первую очередь обслужив. Расширить ограничение системы, это если она работала в одну смену, делала две смены, три смены. Если не хватает строка, может оказаться так, что во всем этом цикле какая-то форма, ну не хватает указки. Купите вторую, третью. Это называется расширение. Так. Дальше. Раз, раз, раз, раз. Работает, да? Дальше идем. Мы видим, что 5 вопросов. Нужно 5 раз задать вопрос. Проблема. Лужа масла на полу в цехе. Контрмера. Помните, контрмер я говорил? Да. Сразу нужно выгореть масло. Сразу. Дальше вы задаете вопрос, почему? Потому что Дальше вы задаете, а почему имеет место утечка масла? Потому что износился сальник. Сразу контрмера, заменить сальник. Вот это три контрмера были важные и срочные. Вот это важные и срочные. Теперь начинаются важные и не срочные, которые уже начинают затрагивать причину. А почему износился сальник? Потому что мы закупили сальники, изготовленные из некачественного сырья. Значит, изменить технические условия для сальников. То есть, изменить правила процедуры. Дальше. А почему мы закупили сальники, изготовленные из некачественного сырья? Ответ. Потому что эти сальники дешево стоили. Сразу контролировать. Изменить политику снабжения. Задайте вопрос. А почему эти сальники дешево стоили? Потому что работа наших снабженцев оценивается с учетом показателей краткосрочного снижения себестоимости. То есть снабженцы замотивированы на то, чтобы покупать дешевые вещи. Значит, изменить политику оценки качества работы снабженцев. Вот мы дошли до корневой причины, и мы изменили три стандарта. Изменили три стандарта. Мы сделали три контрмера, которые с зеленкой. И вот мы затонули глубинные вещи. Это как пример. Потому что, если не показывать примеры, многие думают, ну, Петрас, почему? Это какая-то глупость. На самом деле это очень-очень сильный инструмент. Ну, в Кайтсоне, в Тойоте, я просто здесь для информации привожу. Не будем глубоко разбираться. При сложных технологических Это 5В, это на самом деле вопросы what, where, when, who, how, why. То есть что, где, когда, кто, как и почему. То есть вот эти вопросы. Ну это такой инструмент. H это вот how. Здесь просто привел сихотворение Кюнклинга, где он пишет. Я всегда держал шесть честных людей, шесть честных помощников. Они научили меня всему, что я знаю. Их имена, что, почему, когда, как, где, никто. Я их посылал вокруг земли и вокруг морей. Я их отправлял на восток и запад. Но после того, как они поработали на меня, я дал им отдохнуть. Ну, то есть, вот больный перевод. Вот это для иллюстрации. Кто хочет лучше копнуть, есть вот такая система. Теперь, предположим, проблема не одна, как обычно в жизни бывает, а их сразу несколько. Вот бывает так, чем больше организаторов обычно, тем больше проблем. Вот я собираю и говорю, а у меня не только такая проблема. И тогда по каждой проблеме, понятно, тяжело вот это все делать. Как мы действуем? Вот принцип решения нескольких проблем. Метод, основной метод это молчаливая виша. Молчаливая виша, смысл в том, что берется вот такая доска, можно раздлинивать по подразделениям, и все участники мозговых штурмов, Это может быть топ-менеджмент, правление, это может быть группа, студиатор, кто угодно. На эту доску вот такими цветными стикерами пишут те проблемы, которые они считают, что у них есть, и вешают на эту доску. Вот вы можете, например, вот школа, вы можете там учебный процесс, там, не знаю, охрана, питание разделить, и каждый просто нашел на листочке и с одной стороны делает, клеит, клеит, клеит. Первое. Не разговаривать. Не разговаривать. Второе. Когда вы будете писать на листочках, исключить нытьё. То есть нельзя писать вот если бы там то-го-то-то. Дальше. Исключить диагнозы. Ну, конечно, у меня начальник дурак, поэтому у меня вот так не получается. Ну, конечно, там сисадмин или там замуж там, она истеричка. Ну, такие диагнозы исключать. Никого не обвиняй. Вот тот мешает нам делать. То есть всегда надо... Если вы кого-то обвиняете, заметьте, вот обвинение плохая вещь. Когда вы кого-то обвиняете, тогда нет смысла вам самим меняться. Вот когда я говорю, правительство плохое, мне зачем меняться? Это ему надо меняться, потому что оно же плохое. Поэтому никогда нельзя обвинять. Обвиняя другого, вы этим сам говорите, Исключить объединение. Пятое. Писать наблюдаемые вещи. Я сейчас позже покажу, что это такое. И не строить догадок. Я вот сейчас приведу пару примеров. Вот пример. А на самом деле начальство просто не отпустило его на конференцию. Ну так и напиши, начальство не пускает на конференцию. Или пишут, отсутствие цели при обсуждении текущей задачи. Ну как вы узнали, что есть у нас цель? Ну как вы узнали? На самом деле бы совещание длилось вместо одного часа три часа. Три часа. Соответственно воздавший сотрудник думает, ну у нас час я планировал, три часа длилось, скорее всего нет цели, Или нет сильного менеджера. Ну как он узнал, что сильный менеджер, он не сильный, существующий менеджер слабый и так далее. На самом деле путаница в распределении работы. Вот так и надо писать. Путаница в распределении работы. Потому что когда мы говорим нет сильного менеджера, мы на самом деле не улучшаем. Придет другой менеджер, вы опять ему скажете нет сильного менеджера. Придет гений, вы ему скажете, да нет, это тоже не сильный менеджер. Так же и вот эти вещи, поэтому вот эти вещи надо заменять вот эти. Теперь, смотрите, после того, как вы наберете, как я вам показывал, да, у вас будет доска полная вот этих всех ваших проблем, или, на самом деле, симптомов. Это, помните, тяжело не понять, за что браться. В первую очередь, за что? В последнюю очередь, и так далее. После этого, как вы повесили все листочки, вы прекращаете мозговую штурм, говорите, теперь можно разговаривать, и начинаете выстраивать причинно-сместную связь. Дело в том, что большая часть того, что вы повесили листочков, они взаимозависимы. Вот вы повесили На самом деле, они будут все время друг с другом пересекаться. Что-то от чего-то происходит. Вы же молча это выкладывали. Где-то будут дублированные. Дублированные вещи сразу можно выкинуть. А остальные надо выставить причинно-следственную связь. Вот оно так. Значит, например, берете любое листочек. Вот этот. Не надо понять там. Любое листочек. Берете, кидаешь, так. И говорите, он центр. От него, ага. Из-за того, что вот этот, то получается вот этот. Ага. А почему это происходит? Потому что это... И вот так начинаете выстраивать, она каким-то образом у вас вот так получается. Здесь главное правило. Построив связи, причину найдешь. Вот это очень важно понять. Здесь, заметьте, каждый шаг сам по себе простой. Когда на листочке, там, 50 или 100 разных листочков, в принципе, вы пока не думайте о причине, а просто логически выстраивайте. Если вот это, то... Причина вот этого что? Вот этой? Да. Стрелочку. И прямо вот это оставляете листочками и начинаете между листочками делать. Отдельную доску можно выделить и выделять. Получится так, что, например, какая-то проблема может оказаться не одним листочком, а шесть-семь листочков. То есть люди разными словами описали одно и то же. Просто шесть-семь листочков можете, можете все выкинуть, один листочек остается. И это как раз тот случай, когда дублируемые листочки выкидываются. И вы сами не заметите, как вы в этом выстроитесь. Это делается достаточно просто. Если каждый листочек внимательно читать, думать о его причинах и о его следствиях. Помните, что устраивая вот это, построив связи, причину найдешь. Вот теперь вернемся к пониманию вот как я говорил, несколько взаимосвязанных систем, да? взаимосвязанных элементов вот смотрите, какая из этих двух систем проще? или вернее так, какой из этих двух систем проще управлять? кто скажет? какой из этих двух систем, вот раз, два, проще управлять? почему? в этой системе больше причин остаться в связи можно найти на самом деле вот почему она проще за этот шарик и вся система будет двигаться вы трогаете только задний шарик, а двигается вся система В этой системе, если вы трогаете задний шарик, вся система не двигается. Надо за два шарика двигаться. То есть сложность и простота системы определяется сложностью и простотой его управления. Насколько элементов вы должны воздействовать, чтобы начать двигать всю систему. Так вот, вот эта система на самом деле, она проще, хотя элементов больше. Сложность системы определяется простое управление. Вот есть в теории ограничений такое понятие, как управление предприятием через критическое ограничение. Достаточно вам управлять вот этим, чтобы управлять всей этой махиной. Когда вам придет на любое предприятие и вам скажут, что срочно нужно повысить показатели, первое, что вы можете сделать, не заниматься всеми проблемами предприятия, а найти критическое ограничение, быстрые показатели. Вам дадут медаль, бонус и отправят в отпуск. И потом на порушение. Поэтому, здесь видите, очень часто люди сложности системы судят по количеству элементов. Не имеет значения количество элементов. Не имеет значения. Поэтому управление огромной корпорацией МВС и управление каким-то киоском, я не скажу, что МВС сложнее. Вокруг каждого огромного махина куча фигур нет, на самом деле, не настолько сложные. Вот я привожу специальную литературу о том, как правильно рисовать дерево причинно-средственных связей, о которых я говорил. Здесь, может, это как инструкция. Если вы столкнулись с каким-то проблемой на предприятии, лучше эту книгу взять и там прямо выстроить. прочью показу, потому что я же говорил, что я не буду так глубоко уходить. Иначе у нас даже времени не хватит. Теория ограничений это Уильям Детвер написал. Он называется просто теория ограничений Лондрента. Лондрент это израильский физик, который вот эту систему придумал. А автор Уильям Детвер. Называется системный подход к хайзену. Я у вас книгами тоже не стал повесить много, но вот это она достаточно, она одна. Дальше. Второй большой блок, или глава, это решение проблем, возникающих при достижении общей цели. Ну, в первой части понятно, в первой главе там понятно, что вот этот там нехороший парень Он мешает, либо обстоятельства мешают, либо остановок, либо время, события и так далее. Что-то мешает достижению вашей цели. А в данном случае два человека хотят одну и ту же цель. Но у них проблемы, конфликт. Вот, я вас специально привел. Многие думают, что на самом деле у них разная цель, но цель у них одна. Это хочет сюда, это хочет сюда, это хочет сюда. Вот как разрешать такого типа? В компаниях, в основном, конфликты все вот такие. Потому что, когда начальник собирает, говорит, начальник транспорта, начальник отдела сбыта, начальник этого, они все переживают за компанию, все, сперва говорят, что они самые патриотичные патриоты, но дела не идут. Диаграмма расширения конфликтов. Основные преликвизиты. Вот цель, общая цель. Здесь я привожу пример. Общая цель увеличить прибыль. Условия. Для того, чтобы увеличить прибыль, я должен сократить расходы. Повысить доходы. А теперь метод. Метод это то, что нужно сделать. Для того, чтобы сократить расходы, я должен закупаться деньги большими партиями. А для того, чтобы повысить доходы, я должен закупать сырье мелкими партиями. Вроде конфликт. Как можно закупать сырье большими партиями? Это говорит закупать мелкими партиями. Теперь. Мы сначала рисуем вот такой конфликт. Мы рисуем цель. И мы рисуем условия. А вот дальше я покажу. Вот смотрите, потому что запасы связывают капитал. Понял, да? Меньше запасов, меньше капитала связывается. Вот. Теперь, вот этот конфликт. Получается, вот этот говорит одно, и вот этот... Они оба хотят увеличить прибыль. Вот у нас есть базичный конфликт. И в компаниях большинство проблем это через конфликт. Вот смотрите, еще такой момент. Если он сам не исчез, значит это уже проблема, которая проявляет себя симптомами, и которая не просто решит, раз она уже существует. При этом, часто проблема завершится на двух вещах. Первая, это петля обратной связи, когда проблема сама себя усиливает. Например, условно, нам нужно больше отгрузать продукции потребителя. Хорошо. Для того, чтобы больше отгружать продукцию потребителям, нам нужно больше исправного транспорта. Логично. Спрос на нашу продукцию растет. Окей. Из того, что спрос растет, идет больше использование транспорта. Окей. Больше использование транспорта – больше поломок. Окей. А больше поломок А меньше исправно транспорт, значит больше нагрузка на оставшийся транспорт. Больше нагрузка на оставшийся транспорт, больше поломок. Это петля обратной связи. Проблема часто существует из-за двух вещей. Из-за петли обратной связи и из-за конфликта. Теперь петлю обратной связи расширить легко. Вы берете за любой элемент. Я здесь не рассматриваю, потому что можно расширить просто любой элемент. вы расшиваете. Хорошо. Отказаться от отгрузки, снизить цену и потребительское самовыводство решает эту проблему. Сделать чаще сервисное обслуживание. То есть, когда проблема имеет петлоразные связи, с ней бороться легко. Вы любой элемент берете, его расшиваете. И она умирает. А проблема, которая основана на конфликте, она живучая, Вот мы видим вот этот конфликт. Я сейчас в данном случае привел для того, чтобы вы поняли, здесь цель пишется всегда, вот эта форма сохраняется всегда. Здесь всегда пишется цель, здесь условия, а здесь метод, это на самом деле что нужно делать. Дальше. Вы должны читать этот диаграмму так. Для того, чтобы потому что пишите, значит, действия. Ну, вот эти три вещи главное запороть, для того чтобы, я должен потому что. Вот опять возвращаемся к этому, и мы видим, вот, чтобы увеличить прибыль, нужно сократить расходы, повысить доходы. Теперь, для того чтобы повысить доходы, я должен Видите, стрелочка? Теперь мы вводим третью вещь, которую я говорил. Для того, что мы, я должен, и вот когда мы включаем слово «потому что», три вещи в пункте, «потому что» появляется вот такая речь, «потому что» запасы связаны с капиталом. Почему закупаться мелкими парнями я должен? «Потому что» Теперь, здесь задают, для того, чтобы сократить расходы, я должен закупать себя большими партиями, потому что скидку дают, если купить много и сразу. Смотрите, любой конфликт, вот он конфликт, наша цель, вот эти две убить, и здесь, чтобы появилось правильное решение. А вот эти две мы можем убить только тогда, когда мы убьем предпосылку. А предпосылки это наше убеждение, это наше понятие убеждения. И вот здесь вопрос такой, что мы смотрим, ага, вот это и вот это, потому что у нас есть вот эта предпосылка, мы говорим, я должен вот это делать, потому что вот это есть предпосылка, мы говорим, я должен вот это делать. Теперь, вот я хочу еще зафиксировать внимание, что конфликт это основа улучшения. В большинстве случаев компания принимает компромиссное решение. По теории ограничений компромиссное решение худшее решение из всех возможных. Худшее. Вот это интересно. Это противоречит всему тому, что мы до этого знали. Дело в том, что в теории ограничений есть определенные предпосылки или допущения, которые говорят мир прост. В то же время, в этом мире всегда можно найти решение, которое удовлетворит все стороны. Соответственно, мы должны это верить, что всегда можно найти решение, которое удовлетворит вот это, вот это и вот это, и уберет конфликт. Но это возможно, если мы убьем под верхним анализом предпосылки. Вот теперь, какое решение было сделано? Да, мы купим много. Помните, надо купить много и сразу? Да, мы купим много. Мы планируем ежемесячно. Мы поставим, но поставку по необходимости. По необходимости для того, чтобы не связывать капитал в запасах. Мы ежемесячно делаем взаиморасчет с продавцом. Если за год мы выбрали меньше, чем необходимо для скидки, мы либо доберём объёмы, либо пересчитаем цену в соответствии с фактическим объёмом. Вот наша договорённость с продавцом. Смотрите, теперь мы говорим, потому что скидку даём Соответственно, мы нашли здесь ошибку и предложили покупателю, вернее продавцу, новую условию. Мы говорим, у тебя скидка, так условно, на 10 тысяч тонн столько-то, на 5 тысяч столько-то. Мы у тебя покупаем все 10 тысяч тонн. Мы у тебя платим ежедневно как за 10 тысяч тонн. Но забираем у тебя по мере того, как мы тебе скажем. Какой-то весь 2 тысячи, какой-то 3 тысячи и так далее. Раз в парку садимся, кто кому должен, перелетаем. Год проходит, мы смотрим, если мы за год выбрали 9 тысяч тонн, тогда мы платим по цену, пересчитываем назад и платим без скидки. Или мы добираем лишнюю тысячу тонн в декабре и платим тебе со скидкой, которую ты дал за 10 тысяч тонн. Это решение дает нам не затонавливаться. Это решение дает нам не связывать капитал. Из-за этого решения мы, не закупая многое сразу, То есть вот эти два убиваются. Здесь появляется новое решение, которое вы на той странице видели. И благодаря новому решению у нас сокращаются расходы, получаются доходы и увеличивается прибыль. Вы поняли, как это? То есть конфликт разрешается, атакуя на предпосылки конфликта. Предпосылки конфликта можно атаковать в ту схему и делая вот такие вещи. Я должен, потому что для того, чтобы сократить расходы, я должен закупаться мед, потому что, и вы имеете ввиду вот это, надо атаковать вот эти вещи. Атакуя вот эти вещи, вы приходите к новому решению, которое уничтожает конфликт и создает вообще новое, абсолютно лучшее решение. Теперь, после того, как вы нашли корневую причину, вы должны понимать, что вы должны верить в себя. Что сделать? Чтобы окончательно решить проблему, надо что-то сделать и что-то делать. Иметь в виду, проблема не решается за один раз, что-то сделать. Она вам вернется, поэтому что-то сделать, это значит завести задачу, стандарты, вот это что-то делает. Потом отсюда вы берете, закладываете в этот список задач, и его решаете. И после того, как вот это все внедрили, только после этого, если помните, вот здесь корневая причина, вот такая лестника улучшения, здесь корневая причина, придумали решение, придумали после этого решение стандартизацию. Стандартизация, это все, она убивает эту проблему, она больше не вернется. То есть вы, если вы остановитесь на стадии что-то сделать, вы прошли все пять почему, нашли коренную причину, определили ее, придумали решение и что-то сделали, все, эту проблему сейчас вы решили, но через полгода, через год она вернется. Чтобы она не вернулась, вы должны что-то делать. А это значит подпирать. Резюмируя, я хочу сказать, на самом деле решить проблемы просто. Нужно найти причину, придумать решение и применить его. И для этого есть инструменты. Чтобы найти причину, есть дерево текущее. реальности. Так, почему? Вот эти два инструмента направлены только чтобы найти причину, корневую причину. Давайте придумать решение. Для того, чтобы придумать решение, это дерево разрешения конфликтов. Это то, что мы недавно прошли, два конфликта. И дерево будущей реальности. Дерево будущей реальности я здесь корневая причина. Вот от него, на основе его, вы придумываете решение. А вот цель. Предприятие или чего-то. Так вот, дерево будущей реальности рисовать очень просто. У вас есть решение, у вас есть цель. Вот это решение, оно необходимо Потому что, когда вы принимаете решение, что-то исправить, там что-то такое, обычно это одно, только действие самопоясания не приводит вас к цели. Поясняется, что надо еще вот это, потом вот это, потом вот это, и вот так. Ну, она вырисовывается. То есть, что это такое? У вас есть решение, например, изменить... Помните по результату 5 почему? В самом конце изменить систему мотивации и снабжения. Вот оно, решение. Но для того, чтобы сделать тот цех, например, безаварийным, чтобы он работал, это мало. Надо еще вот это сделать, надо еще вот это сделать, надо еще вот это сделать, надо еще. То есть вы должны понимать, что когда вы находите какое-то решение, обычно оно необходимо, но недостаточно. Потому что я не знаю уже ваших целей, все зависит от цели. Вот условно, когда мы говорим про прибыльность предприятия, вот мы нашли решение здесь, да? Закупается, значит, частями и т.д. Мы бы это сделали. Сократить расходы и повысить заходы за счет закупки большой партии, но не сразу. Оно условие необходимое для получения прибыли, для получения прибыли, но недостаточно. Вы поняли, да? Вот цель увеличить прибыль. Вот здесь мы говорим, что закупать большими партиями, но не сразу. Условие необходимо, но недостаточно. У вас здесь нужно улучшить еще что-то, здесь нужно связать вот это решение с этим, потом сделать вот это, и вот у вас получится дерево будущей реальности. То есть это как карта. Любой человек может представить, какие действия еще нужно сделать, чтобы достичь своих целей. Не бывает так, что у вас есть проблема, вы придумали решение, его реализовали, и все, сразу добегите. Ну, как правило, вы решили это, но у вас еще нужно было какие-то действия сделать, условия соблюсти и так далее. Но я подробно не буду останавливаться, это тоже в той книге есть «Дерево будущей реальности», «Дерево текущей реальности». Здесь я просто показал, какие инструменты нужны. Дерево разрешения конфликтов, дерево будущей реальности. Это вот это, то, что я даю просмотреть. Дерево будущей реальности – это план, как вам нужно, что еще нужно сделать для того, чтобы достичь цели. Дальше применить его – это составить список задач. И в этот список задач внедрить или изменить правила стандартной процедуры. То есть после того, как вы нашли причину, придумали решение, составили список задач, его сделали, вы поняли, что нужно изменить, что делать, все, вы решаете проблему однозначно и бесповоротно. То есть она вам к вам больше никогда не вернется. У вас возникнут новые проблемы. Вы помните, на второй странице было допущение. У вас появятся новые проблемы, другие проблемы, но и это уже. Поэтому очень важно, если вы хотите это каждый раз решать новые проблемы, а не старые проблемы. Это очень важно. Очень важно еще такую вещь, я помню, что при решении проблем вы должны всегда ориентироваться. Вот смотрите, когда вы решаете симптомы, вы должны понимать, что завтра вы будете опять решать симптомы. Послезавтра тоже вы будете решать симптомы. И так будет у вас все время. И причем вы будете решать симптомы все время одной и той же проблемой. Поэтому когда человек к вам прибежал, вы помните, вы в первую очередь переформулируете, определяете место, где произошла проблема, обзываете проблему симптомом, после этого ищете причину, и когда вы находите корневую причину, вы устраняете. Вот, повторюсь, решать проблему это просто. Найти причину, придумать решение и применить ее. Спасибо за внимание. Теперь вопрос, смотрите, так как у нас формат не такой, что там я наговорил-наговорил и мы разошлись, а у нас так как это Вот я предлагаю сейчас, кому что не понятно, задайте вопрос, потом посмотрите где, как, может быть чего-то не хватает в своем мнении, скажите. Это не значит, что, я еще раз говорю, я не автор этого, я, может быть, что-то для кого-то упустил. Поэтому вот сейчас такой свободный формат. У нас очень различный опыт, различные предприятия, Не всем, наверное, интересно будет, но на примере школы, частной школы, как вы думаете, давайте подумаем, где узкая головушка работает в частной школе? На производстве понятно, цеха, цеха, цеха, МСЧТ, а в школе частная головушка? Для методики, чтобы понять, где узкая головушка, Это первый момент. Второй момент. Нужно школу поделить Например, у вас у школы возьмем как цель. Не будем глубоко уходить, чтобы другим составам оставался интерес. Я буду говорить о том, что это очень простое. Зарабатывать больше денег сегодня и в будущем. Это первая цель. Понятно, потом добавляется морально-этическими средствами, нарушается экон, и так далее, и так далее. Но по сути, если брать в счет, конкретную суть, зарабатывать больше денег сегодня и в будущем. У школы могут быть разные цели. У акционеров одни цели, у преподавателя состава другие цели. Так вот, и узкие горошки тоже могут быть разные. Поэтому в данном случае я беру, возьмем простой узкий горошек образования, образования, приспособления к жизни. Две простые цели. Значит, первое, что в школе. Так? Так. Теперь, так как это происходит в школе, вы должны эту доску сделать в школе. И, например, русская горлышко, никто здесь сказать не может, это может сказать только вы. Знаете, хитрость заключается в том, что каждый из нас То есть каждый внутри знает, понимает, но объяснить не может. Ну, например, условно, образованный приспособлен в жизни, это подразумевает, сразу я вижу конфликт. Знаете в чем? С госстандарта. Сразу конфликт. С госстандарта. Можете рисовать дерево расписания конфликта и там поработать. А образованный подразумевает следующий конфликт. Образованный, значит, должен больше знать. Больше знать, это значит, Больше предметов. Больше учебных предметов и часов, больше нагрузка. Больше нагрузка, меньше внимания, меньше устояния. Конфликт. То есть таких конфликтов очень много. Каждый из них надо расширять и находить правильное решение и прописывать стандартно. Поэтому, вот если даже брать цель вот эту, то вы можете понять, что вас ограничивает для достижения Учебные планы, может быть, где-то не соответствуют, потому что учебный план это зеркало госстандарта, по сути. Оно как бы применительно к школе. Значит, это тоже тормозит. А, соответственно, раз учебный план у вас такой, то мотивация у вас привязана не к этому, а к учебному плану. Может быть, там привязана к человеку часам преподавать, к каким-то там, и так далее. А раз у вас тормозит мотивация, и вы не можете много платить учителям, потому что они не дают вам тот продукт, который требует рынок, соответственно, у вас может быть здесь утечка кадра, либо недовольство, либо не лучшие преподаватели. И, соответственно, если это так, тогда часть проблем может быть в материально-техническом обеспечении, потому что материально-техническое обеспечение заточено под учебный план, под учебники. То есть, вы видите, это как за ниточку потянуть клубок, и там пошел большой клубок, распутывается, распутывается. Но одна хорошая вещь, может быть и плохая, не знаю, у вас кольчал-братная связь. У вас проблемы в основном одни и те же, одни и те же, одни и те же, одни и те же. Они по-разному... Название меняет, разный стандарт может быть, но это все одни и те же проблемы, все время одни и те же. И в то же время вы ни на нету не приближаетесь к проблеме. Потому что ежедневно мир усложняется, ежедневно мир ускоряется, а приспосабливаясь к жизни соответственно должна быть еще больше, он должен еще шире быть образованным, а вот это у нас все тормозит. То есть, но при этом, как мы помните, вернее, в Дереве Текущей Реальности, где желтые листочки надвижены, мы не должны говорить, вот Госстандарт такой, поэтому мы ничего не можем сделать. Неправда. Неправда. При этом же Госстандарте можно выжать с него больше. Назовите его, условно, сейчас сходу просто скажу, может быть, это ваша узкогонщика. Так вот, выжимайте с него максимум. Максимум. продумать вот эту диаграмму, как расширять узкое полышко. Но это, я говорю, это вот, дело в том, что если бы один человек мог решать конфликты проблемами, и принимать красивые, эффективные решения, тогда вот эти все инструменты не нужны. Один человек не в состоянии делать. Это должен делать. Вот почему Георгий Геркулз, я вам показывал, это надо пойти на место, посмотреть сначала. Еще какие вопросы? Задавайте, не стесняйтесь, мы все с вами здесь. Что непонятно по определению мозга, по причине сердцевой связи? У меня вопрос такого характера, что мозги корни или симптомы к другому человеку, начиная от подчиненного к своему руководителю и наоборот. То есть как Вы такие проблемы связаны именно с отношением человека к другому человеку? Смотрите, это интересный вопрос. Многие наверняка об этом задумываются и думают, вот, понятно, проблемы, конфликты. А вот этот человек конкретно упыривает. И что мне делать? Вот он просто вот такой упыривает, вот, всё против меня делает. Возвращаясь к проблеме, Если есть люди, которые не радят друг другу на личную почву, то значит существует проблема в системе набора персонала. Потому что, значит система набора персонала, там критерии и стандарты прописаны таким образом, что в систему могут проникать негодяи. могут проникать обманщики, могут проникать некомандные игроки. Вот, например, я когда беру на работу сотрудников, я говорю, первые требования 3П – порядочность, порядочность, порядочность. Потому что я человека оцениваю по трём параметрам – это ум, энергия, порядочность. Если человек непорядочный, то умный и энергичный – это ваша самая большая беда. А если человек непорядочный, тупой, но энергичный, это меньшая беда, потому что он тупой. А если человек непорядочный, умный, но не тянет, это тоже меньшая беда, потому что он умный, но он задницу не поднимет. Немного на бедах будет. Но во всех трех сценариях, если человек непорядочный, то вы имеете либо большую беду, либо две маленьких, но беды. Поэтому, если человек порядочный, окей, я для этого делаю так, у меня есть два теста, которые я разрабатывал, мне подают в резюме, я вызываю, люди на них отвечают, если человек проходит два замочных теста, после этого я предпочитаю, чтобы на собеседование пошел человек, какого бы я хотел иметь. Вот, например, я хочу, условно, в какую-то компанию нанять финансовый директ. Что я бы предпочел? Я бы предпочел, значит, какие качества можно обладать финансовым директором. Такие, такие, такие, такие. Но их было трудно держать. Я представляю всех финансовых директоров компании, и вот у меня на них перед глазами... Вот я хотел бы вот такого финансового директора. Скромный, очень... Ты в данном случае не принимаешь, чтобы... Скромный, очень умный, очень образованный, аккуратный и так далее. Так вот, на третье это, ступеньку собеседования, я бы предпочел отправить его, чтобы он провел собеседование. Почему? Потому что существует инфект, подобное тянется к подобному. И проведя собеседование, там много характеристик, у меня есть по каждому, как должен быть скромный человек? Ну, во-первых, он всегда одевается аккуратно. как-то вот так, да? Все его жесты чуть-чуть неуверенны, да? Я это знаю с точки зрения, потому что я обо всём этом продумал, у меня человек лизг. Но наив это знает на уровне шестого чувства. Потому что понимание подобное тянется к подобному. Вот он может сидеть, перед ним будет человек похвалиться, а у него нету отторжения. А я могу сказать, нет, он скромный, просто он зло неуверенность спрячет за счет вот этого бахватства. Поэтому на третьей стабилизации надо всегда выбирать человека. Во-первых, когда вы сами отбираете, тяжело в голове держать. О, мне надо скромно его добрать, мне надо честно, скромно, порядочно. Так, вот этот пункт, вот это он должен, вот это жесты, почему вот это, вот это. Помните? Сложнее. Легче представить, какого вы человека хотите, берете из своего окружения вот такого человека. Я хотел бы вот такой финансовый. Потом берёте и его отправляете на собеседование. Потому что он, негодяя, нечестного, прочувствует, не знаю, каким-то своим внутренним, интуицией, чуть-чуть. Бывает так, что даже вот всё у человека формально проходит, а вот душа не лежит. Значит, он знает. И когда он пришёл в собеседование, надо сидеть и сказать, да, как твоё впечатление о том кандидате? И он скажет, вот на вопрос ты себе ответил, компетентный, да, поаккуратно одет, да, выглядит скромно, ну, чё-то мне не нравится. Всё. Это для меня сигнал. Это для меня сигнал. То есть вот этот третий момент. Четвёртый момент, я предпочитаю, что когда кандидат на работу устраивается, я говорю, что год, испытательный срок, не два месяца, год. Почему год? Потому что я хочу, чтобы в течение года человек поработал и постукался со всеми членами команды. Когда он постукается-постукается, поконфликтует, сразу будет видно, он мягкотенный, не может оставить свою позицию, либо безинициативный, либо инициативный, и так далее, и так далее, только время покажет. После этого ясно, человек командный игрок, не командный игрок, и вот здесь вылезает негодяй, не негодяй, и так далее, и так далее. Если негодяй, понятно, надо выбирать, потому что у меня правило такое, что любой морально-этичный Интересно, что оно пришло из Катулска. Я разговаривал с одним пенсионером немцем, у него был лучший корейский паглогер в Калининской области. Он герой Зустенгай, когда-то сейчас на пенсии живет в Германии. И удивительно, у него самая лучшая здоровая статуя была, ну, куча показательных. Когда я его спрашивал, он говорит, у меня был принцип такой. Корова чихнуло под нож, кашлянуло под нож, хромануло под нож. Я говорю, почему? Есть же врачи из Афганистана. Говорят, ветрач основной растательный продукт. Он берет больную корову, не сравнивает, потому что у него то машина, нет другой машины. Держит пока встанет. Она успевает заразить другую. Потом везет в карантин, делает ей уколы, ворует на лекарства, курит просроченные лекарства. Там еще что-то происходит. вращать стат, за это время кого-то убочат, заболевают, и так далее. Одни расходы нет. У меня ветврача нет, зоотехника нет, они такие формальные, на самом деле. У меня принцип такой, чихнул под нож, чихнул под нож, чихнул под нож. В результате, с годами, у него стат оставили настолько лучше, лучше, лучше. Потому что он работал по принципу природы. По принципу природы. То есть в природе как? Больной сразу тебя лук съест, лев съест, кто-то за собой там пойдет. Человек съест. И, да, человек съест. Ещё, кстати, ни одна корова не брала своей смертью в конце концов. Так вот, я взял этот принцип себя нарушения. Я считаю, что, например, чем перевоспитывать плохого сотрудника, лучше всё равно нож. Ну, не в прямом смысле. Лучше сразу ебать. Я начал брать своё окружение, все. Вот если у меня из друзей знакомых кто-то врёт или какие-то те чувства, которые я не хотел бы видеть, Я перестаю с этим человеком общаться. Не объявляю ему, а просто перестаю звонить, там, ну, просто все контакты меня визитируют. То же самое с сотрудниками. С сотрудниками хорошо, если мои сотрудники, могу уговорить. Если не мои, я сразу рекомендую, этого надо убрать. Представьте, со временем, что у вас возникнет? Возникнет такая ситуация, что у вас партнеры только хорошие, которые вам нравятся, друзья только те, которые вам нравятся. Сотрудники только те, которому нравится, коллеги только те, которому нравится. И все, и у вас не будет вот таких межличностей. объяснить человеку, что он не так. На самом деле, моя первая договорилась, я же не обманываю, я всегда говорю, испытательный срок год. После года я спрашиваю окружающих сотрудников, не я, а на том человек. Но зато есть приятный бонус. Те люди, с которыми, которые прошли испытательный срок и которых я считаю, вот, это мои люди, я, у меня есть с ними такой договор, я говорю, то я говорю, что я лично как человек, я вам гарантирую, вы можете от меня отвернуться, я от вас не отвернусь, если вы будете вот такими оставаться. То есть работать всю жизнь. Что это значит? Компании, заводы, фабрики можно открываться, закрываться и так далее, но я продолжаю своих людей держать в поле зрения, их трудоустраивать, их уводить от проблем, их пристроить в другой местной Когда человек знает, что я с ним собираюсь работать всю жизнь, у него меняется психология к работе, отношение к работе, у него меняется отношение ко мне, у него меняется отношение к коллегам. Соответственно, когда человек настроен на всю жизнь, у него все, все, у него мозги по-другому начинают работать. И у него психология меняется. Соответственно, межличностные конфликты, когда возникают, значит проблема в нами. а надо искать причину, а почему они произошли. Надеюсь, я ответил в общем. А можно вопрос? Мы хотели введеть в себя молчаливую афишку. У меня два вопроса. Сколько времени у нас займет этот тест? И все ли сотрудники нужны, предприятия, и можно просто начальника по делу взять? Хороший вопрос. И мне радует то, что конкретно уже хотят внедрить. Аллергия не зря, не дерзинка. Молодцы. Во-первых, всё зависит от задачи, которую вы хотите решить. Если вы хотите решить на уровне отдела, то должны быть все сотрудники этого отдела. То есть в этой молчаливой афише должны быть все люди, которых затрягивает все проблемы, которые вы хотите решить. Например, если вы хотите решить проблему столовой, понятно, то лучше все запретить столовую. Если проблемы цеха, то лучше все рабочие, вместе с начальником цеха. Если вы хотите, там, не знаю, бухгалтерии, то лучше все бухгалтериошопные. То есть уровень и количество людей определяете, зависит от проблемы, которую вы хотите решить. Если кого эта проблема Может быть, бывает так, что эта проблема, например, транспортного цеха, но она касается еще, там, снабжается, она касается, там, отдела закупок, касается отдела, там, чего-то еще, потому что транспорт полностью для всех, их всех надо приглашать. Или их представители, или кто конкретно работает, кто. Вот транспортный цех, например, бывает так, отдел закупок, начальник отдела закупок не имеет отношения, а вот водитель закупок, есть человек, который конкретно вписывается в ведомости, там, или что там, Накладные выписывают, я не знаю, приказ дают вот этого человека, который непосредственно соприкасается с транспортным центром. Не его начальник, а человек, который непосредственно соприкасается с транспортным центром. Вот таких надо называть. Ну вот это нужно делать. Теперь это то, что касается каких людей, да? Второе, касается срока. На самом деле, очень сильно зависит от формулировки. Бывает так, что вот эту афишу делают две недели. Бывает, зависимся от масштаба проблем и от формуточности формулировки. Бывает, что за один вечер. То есть, смотрите, смысл какой, что... Что такое афиша? Это на самом деле сырье для наших домашних детей. Это куча сырья для ваших размышлений. Соответственно, вы знаете производство. Чем качественнее сырье, тем быстрее и качественнее продукт. Поэтому, научить, вот эту книгу, которую я вам показал, почитайте и правила определите, как должна формулироваться проблема. Понятно, если вы не будете соблюдать правила, то сотрудники понапишут там, вот этот козел, этот дурак, это все, это диагнозы, это жалко, у нас все вечно Соответственно, очень чётко обращается, время можно сэкономить именно в качестве описания проблем. Помните, я ещё вам показывал, что правильное описание проблем это 50% решения. Так вот, когда вы в афише, помните, правильно, правильно. Потом встречаются, переделывают, потом встречаются, переделывают. А бывает так, что сделали, неделя висит, все ходят вокруг, что-то добавляют, убавляют, ну, живут с этим. А потом начинают походу рисовать цветы, потому что бывает, ходишь, раз, озарило. О, это отказ от этого. Брызгиваешься на стрелку, и опять все ходят, ходят, ну, иметь не просто ходят, а занимаются работой, просто мимо этих доски ходят. Главное, что она должна быть на виду. И все время люди должны думать над собой, потому что не всегда приход за счет разума еще бывает инкуитивный. О, вот это оказывается на самом деле не эта причина, а оказывается через эту причину вот эта причина. И, но самое главное, когда вот преимущественная фишка в том, что вы включите тумблер, они начнут анализировать и искать причину, а не перестанут бороться с симптомами. Это часто происходит. Чаще всего это бывает между департаментами. Департаменты делятся на своих и чужих. Например, один департамент за группой, другой департамент. Финансовый департамент. И они между собой конфликтуют тоже. И это тоже часто будет рутует. Рабочий конфликт и межличности конфликт в работе. Потому что чаще всего этот рабочий конфликт переходит в журналистическую. Я просто тоже изучал теорию хранения волокон, и как раз-таки вот этот слайд, называется «Человек-разрыв облака», она как раз-таки решает не только конфликты между компаниями, но она решает именно разделять личности конфликта и рабочий конфликт. И когда она разрешает рабочий конфликт, она как раз-таки... Примеры показали, объяснили. Потому что здесь просто указали, что увеличить прибыль. Давайте сейчас попробуем такой конфликт между двумя людьми, например. Ну, например, традиционный конфликт условно... Дочь хочет прийти... Дочь хочет прийти поздно вести родину. Так? Ну, можно более точнее, например. Утром. Или полуутра, давайте так. Теперь мы рисуем цель. Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший Цель? вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший Цель? Хороший вариант? Цель? Хороший вариант? Ц И у дочери есть цель безопасности и многополучной семьи, и у отца. Но у них вот конфликт. Вот давайте вместе. Для того, чтобы была безопасность дочери, что нужно сделать? Не ходить по ночам. Или быть дома. Вообще, желательно не делать лишней войны. По ночам одна. Теперь, идём сюда. Для того, чтобы... Вот этот блокбук, чем мы подразумеваем, но, вы понимаете, Теперь, для того, чтобы была безопасна дочери, дочь должна, что делать, вот она хочет прийти под внутрь. Какого заслуживания? Быть с надежной. Ну, это может быть охрана, это может быть друзья, что угодно. Вот мы и видим. Теперь говорим. Попробуем сюда применить наш вариант. Для того, чтобы не ходить по ночам одна, дождь должна прийти до десяти ноль ноль. Потому что, помните? Для того, чтобы... Должна... Потому что... Что? Предпосылка вот этого. Для того, чтобы не ходить по ночам одна, дождь должна прийти Ладно, пока остаёмся так. Ребят, для того, чтобы быть надёжным человеком, дочь должна... Дочь хочет прийти, но вдруг она здесь хочет неправильно идти. В общем, это как... Вот так. для того чтобы быть надежным человеком дождь должна прийти под утро, неправильно значит, либо здесь у нас неправильно, либо здесь здесь у нас правильно, потому что здесь у нас конфликт дождь должна прийти до 10 дождь должна прийти под утро нет, дождь, дождь хочется отдыхать ночью а? там вопрос, почему я сегодня утром не отдыхаю? вот здесь, правильно для того чтобы Здесь будет по-другому. Видите, если логически неважно, она сразу не даст себе построить. Для того, чтобы прийти под утро, дочь, для того, чтобы получить удовольствие, чтобы получить удовольствие от общения. Зачем она хочет до утра? Она же не одна хочет сидеть и скучать. Вот теперь у нас правильно. Для того, чтобы получить удовольствие от общения, дочь хочет прийти поутром. Логично? Логично. Для того, чтобы не ходить по ночам одна, дочь должна прийти до 10 вечера. Логично? Логично. То есть вот это условие, а вот это действие, что она должна. Теперь, мы здесь говорим. Для того, чтобы не ходить по ночам одна, дочь должна прийти до 10, потому что ночью опасно. Логично? Логично. Теперь. Для того, чтобы получить удовольствие от общения, дочь должна прийти под утро, потому что молодежь гуляет ночью. Вот у нас появилось, значит, две предпосылки, которые можно атаковать. Которые можно атаковать. Теперь, какое на основе этого... Какое мы должны придумать сюда решение, чтобы это решение удовлетворяло и вот это, и вот это? Ну что, опасно. Молодежь гуляет ночью. Мы смотрим, значит, ночью опасно. Какой из этих двух предпосылок ложный? Какой же Лизапитон? Вот ночью опасно, это на самом деле ложное. Потому что то, что молодежь гуляет ночью, это жаль святого. Мы не можем не изменить их привычки. Согласны? А ночью из 100 человек, которые пройдут по улице, наверное, один-двое подойдут за такой нападением. То есть оно не гарантированно. Согласны? Значит, мы говорим, значит ночью... Это наше предпосылание. Вот, понимая, что это должное, какое возможное решение? Вот, я примерно думаю так. Возможное решение, что отец должен знать, с кем она гуляет, и поехать ее встретить или забрать. То есть тогда что? Тогда она одна по ночам не гуляет, Она получает удовольствие от общения. Молодежь гуляет ночью, и ночью не опасно. Потому что, так как она под утро, а отец знает, с кем она, то, во-первых, она не гуляет ночью, во-вторых, не гуляет одна. Ну, я сейчас примерно на вскидку говорю. Например, первое решение. она, второе, отец должен ее забрать. Ну, почему? Потому что, смотрите, часто же бывает случай, когда дочь ушла к подруге, родители которых вы знаете, и подругу знаете. Вы же не переживайте, Когда возникает конфликт? Когда она уходит, не говоря, куда идёт. И в ночь. Две вещи. Она идёт в ночь, и вы не знаете, с кем она. Вот тогда конфликт. Тогда вы не пускаете. Нет? Скажи, с кем? Скажи, куда? И если она не говорит, тогда вы, как защитный механизм, говорите, тогда до десяти. Тогда до десяти. Если она говорит, я пошла к подруге, которую вы знаете, подругу, хорошая девчонка, и знает теоретики, она говорит, я приду к подруге. Говорит, ну, хорошо. Если она говорит, например, вот, а что было бы компромисс? Компромисс, почему в теории ограничений компромисс это плохо? Компромисс, ну, отец говорит, 10, она говорит, 3 с утра, договорились на 20 ночи. Компромисс, это когда проигрывают двое. Это важно запомнить. Согласно теории ограничений, компромисс— это когда две стороны проиграли наполовину. То есть дочь не пообщалась до утра, а отец до двух часов на иголках. Поэтому не стремитесь к компромиссу, всегда находите решение. Вот решение. Ну и это касается и личных отношений, это касается и предприятий, это не важно. Главное, подойдите и правильно используйте это. И опять-таки, вот видите, когда мы начали не ту формулировку поставили, у нас вот эта сразу стрелка начала орать. Теперь, когда конфликт решаете, можно атаковать предпосылку. Предпосылка— это отвечать на вопрос «потому что». Вот вы говорите. Для того чтобы должна «потому что». Вот в первую очередь надо атаковать предпосылки. А дело в том, что Из-за наших предпосылок мы часто вступаем в конфликт. Мы спорим, например, это вот есть знаменитая картинка, женщина или девушка. Одна картинка, смотришь, одна женщина против женщины, другая девушка. И вот у нас предпосылок, мы смотрим, ага, это женщина, молодая девушка, например. А другой смотрит, говорит, вот это старушка. И это зависит от предпосылок, именно от мировоззрения. Мы должны атаковать. Когда мы атакуем предпосылками, мы меняем свое мировоззрение. А изменяя мировоззрение, мы находим новое решение, проблему. Как в свое время Эйнштейн говорил, нельзя решить проблему, находясь на том же уровне, на котором и ее создали. Вот как применить дальнейшие цели. Еще вопросы? Вопрос касательно системы менеджмента качества. Вообще, ваше мнение о системах менеджмента качества высоко. И, наверное, параллельно надо бы провести систему менеджмента качества и кайдзи. На самом деле, система менеджмента качества, но очень мало предприятий, которые их соблюдают. И поэтому это как раз тот случай, когда стандарты сами по себе никак не влияют, потому что они написаны не самими сотрудниками, потому что они сложны и там очень много написаний. В-третьих, потому что нет визуализации, как в кайдзе. А визуализация что такое? Есть поговорка «из глаз долой и сердца вон». Вы можете заметить, если вы что-то купили, какие-то продукты или какую-то вещь, если закрыли в шкаф дверцы, вы навряд ли к этой вещи когда-то вернетесь. Поэтому лучше всегда использовать дома даже шкафы без дверцы, например. А что такое вот этот стандартный зон? Они, которые вот так написаны, то, скорее всего, до последней встречи никто не гораздо интереснее, когда вы визуализируете, вывешиваете. Вот простой пример, например, кухня. Ну, банально так. Мы можем делать вот так. Делать толпу. Вот стандарты про качество. Как это объяснить, что нужно после работы или во время работы, это например какая-то деталь, нужно взять бутылку, правой рукой поставить, чтобы это, и не вот так, и не боком, а надо поставить вот так. Это сколько букв? Это 3-4 страницы стандарта. А в кайдзе визуализация берется вот такой. в основном синяя точечка. Я единственное, что могу сделать, во-первых, я вижу, что кроме коса я сюда ничего не могу поставить. Даже если сюда попытаюсь поставить вот это, это назвать системой Пока-Йока, защита от дурака. Я не могу его поставить сюда. Я сюда с красной крышечкой. И представьте, когда у меня вот таких ряд. Начальник приходит, он не смотрит, он не проверяет, он сразу видит. Здесь бутылка должна быть. Где? Вот рабочая смена закончилась. Я поработал, бросил бутылку, забыл. Он меня не контролирует. Он приходит в свой район, здесь же бутылка, на бутылку Он не специально не листал стандарты, не изучал, не смотрел ничего. Он сразу говорит, где бутылка? И сразу видно. То есть разница между Кайзером в том, что Кайзер не требует усилий для соблюдения стандарта и не требует усилий для контроля стандарта. А ИСО 9000 и плюс еще разница в том, что Кайзер прописывается самими сотрудниками. А ИСО 9000 прописано экспертами, очень много бумаг. Их никто не контролирует, никто не читает, и тяжело его внедрять. И, соответственно, тяжело изменять. А как меняется стандарт, например, в кайзе? Например, мне сказали, теперь эту деталь не применяешь. Применяешь вот эту деталь. Ну, микрофон. Я вот это меняю. Здесь закрашиваем чёрным цветом. Всё, стандарты заменял. Раз, поставил. Другой вариант невозможен. Дело в том, что ещё в кальзине система контроля построена таким образом, что она сама себя контролирует. Исполнение стандарта она сама себя экономирует. Вот отличие ISO от KITING. Вот это очень важно понимать. Еще очень важно понимать, что внедрение стандарта в ISO это больше желание руководства. А внедрение KITING это желание самих рабочих не бегать по цеху после работы, а сразу меньше сил тратить. Вот это я должен поставить, повиснуть. Особенно это очень важно, например, в операционных, когда там хирурги забывают ножницы в животе или скарбель. В авиации, например, есть такая доска, там каждый прорезон, каждый ключ на рисунок. Ключ. Ключ на четырнадцать. И вот рисунок. Здесь, условно, альбератор. Вечером приходят, там у них, вот как вот это все, шестьдесят-семидесят инструментов у каждого Какой ключ? Объявление о том, чтобы он не смог забыть ключ в двигателе самолёта. Или в двигателе вертолёта. Вот сразу. Во-первых, он когда сейчас заходит на попытки, он проходит чек, чтобы не заросил ничего. То есть он без ключей зашёл. Во-вторых, он видит ключи. А во-третьих, на самом деле, он совершенственно делается каким образом? Берётся ключ, и обязательно здесь пишется на ключе здесь дата. Для чего это делается? Для того, чтобы есть периодичное забивание ключей. Шесть месяцев прошло. Он должен поменять ключ. Понял, да? А инспектор делает вот таким образом обход. Он идет, месяц прошел, у него журнал. Он раз в час приходит и берет, на ключе стоит красную точку. Все, в один месяц уже пропадал ключ. Вот здесь, получается, второй, третий. Уже сразу видно, что через месяц ключ всё, надо менять. Нельзя работать с ненадлежащими инструментами. Вот это кайдзи. И работнику удобно, и инспектору удобно, и начальнику удобно. И защита от.