Стандартизация цели, задачи, принципы и методы по Кайдзен, сессия #2

Уважаемые коллеги, рад поприветствовать вас. Хотел бы представить, презентовать нашу компанию, почта экспресс. Мы относительно молодая компания, стартап. И хочу в первую очередь поблагодарить Aldungar'a за организацию таких ксдн-сессий, которые действительно объединяют, дают много нового, позволяют показать себя, посмотреть на людей, посмотреть на компании. возможно приобрести новые контакты, заключить договора, что очень важно. Наша компания была организована в апреле 2015 года. В результате мы привлекли специалистов для изучения местного рынка, для анализа ситуации и Ребята, коллеги, приехали с компанией из Украины, компания «Новопочта», которая является одним из лидеров почтовых отправлений в Украине и занимает порядка 50% рынка. Проанализировав рынок Казахстана и сделав анализ, мы пришли к выводу, что действительно в Казахстане Существует потребность в создании компании, которая будет покрывать все нужды онлайн-бизнеса и частных лиц. Как это было в разных странах, у нас немного запаздывает развитие онлайн-бизнеса и коммерса. Может быть, одной из причин было отсутствие организованной логистики. Первую отправку мы осуществили 1 сентября, имея только два отделения в городе Алматы. И к концу года у нас уже появились достаточно крупные клиенты, которые поверили в нас и мы допустили наш бизнес. Я бы хотел особо отметить, что когда мы начинали работать только по Алма-Ате, то есть у нас были сложности, мы привлекали компании сторонние, которые нам осуществляли доставку. В принципе, все это время происходило становление и мы тестировали рынок на возможность дальнейшего развития. Переломным моментом у нас был, я считаю, что конец 2015 года, когда мы заключили, это был ноябрь месяц, мы заключили контракт с первым сетевым ритейлером, компанией Mary Kay, и она дала нам импульс для дальнейшего развития, то есть уже были потребности в открытии дополнительных филиалов, то есть уже даже были запросы, может быть, открыть отделение где-то в Бишкеке, То есть, с чистого листа мы построили действительно какую-то уже и IT-инфраструктуру у нас появилась, и собственный транспорт, и курьеры. То есть, ко всему подходили очень тщательно. Разработывали брендбуки, то есть, все отделения в едином стиле, форменная одежда, машины все в едином стиле брендированные. То есть, основная была, упор был на презентацию компании, как, то есть, вывести компанию на уровень. соответствующие уже международным стандартам. 16 год он был основным для нашей компании, потому что это было во-первых построение филиальной сети, то есть с каждым месяцем у нас штат рос по геометрической прогрессии. Мы во время именно вот отрабатывания наших новых клиентов появлялись новые продукты, были новые потребности, которые мы все старались удовлетворить. И я бы хотел особо отметить, что в прошлом году мы открыли, покрыли полностью всю территорию Казахстана филиалами и То есть в данный момент компания уже является 31 отделением по всей республике в 17 областных центрах и плюс 4 регионы. На данном слайде я хотел бы показать динамику роста компании и здесь отчетливо видно этапы становления. Открытие компании, заключение крупного подписание крупного договора и в течение 2016 года это был не экспонациональный рост, но приближенный. Конец 2016 года по динамике графика можно увидеть, что количество отправлений и объем выручки То есть, при тех же отправлениях объем выручки увеличивается, что указывает на то, что средняя стоимость увеличивается. То есть, именно за счет дополнительных услуг, о которых я дальше скажу. Здесь это основные услуги, что мы можем предоставить, это классификация доставки, то есть либо человек отправляет или компания отправляет из офиса непосредственно получателю, то есть клиенту, либо более экономный вариант, когда Компания приходит на отделение и отправляет до отделения в любом городе Казахстана, что значительно дешевле и позволяет сэкономить время. И так же отделение дверь и дверь отделения, то есть если человек не хочет ждать, либо не хочет выходить. Здесь показана схема, как работает именно процесс доставки. После получения посылки нашим курьером или в отделении весь груз стекается в терминал, который находится в каждом городе Казахстана, где происходит сортировка и дальнейшая транспортировка до терминала в городе назначения и дальнейшая доставка до отделения и до клиента.

Что-то.

Он пошел...

Это также.

Как продукты, которые мы предоставляем, то есть именно что мы можем перевести для наших клиентов. Это типичные документы до 1 килограмма, посылки от 1 до 30 килограмм и грузы крупногабаритные вплоть до многотоннажных автомобилей. Это наша филиальная сеть, представленная в Казахстане. Из них мы покрыли практически все крупные города, все клубно-областные центры. И также у нас есть четыре региональные представительства, которые в последующем, возможно, и будут полноценными филиалами. Я также хотел отметить, что в прошлом году мы перешли именно от В 2016 году у нас большинство было покрыто оригинальным представителями, то есть каждый филиал, это означает, что объем, который осуществлял наш оригинальный представитель, уже превысил возможные нормы, то есть потребность появилась в нашем филиале именно в данном регионе. Наши клиенты, мы могли бы их классифицировать как B2B, это основные наши клиенты, которые.

Составляют.

60% общей массы. B2C это именно то, что включает в себя онлайн-магазины. И C2C это физические лица, которые присылают друг другу посылки. По общему обороту международная доставка занимает только один процент, который возможно в будущем будет увеличиваться. Внутригородская доставка это 39 процентов, это то, что люди перенеслают внутри города и по Казахстану занимает 60 процентов. В будущем мы планируем, что количество C2C клиентов будет расти за счет привлечения уже через B2C, будет расти доля C2C клиентов. И также внутригородская доставка, возможно с учетом открытия новых отделений, она будет уменьшаться и будет увеличиваться именно республиканская и международная доставка. Здесь представлены наши основные клиенты, то что Я хотел бы особо отметить для моды, это крупнейший российский онлайн ритейлер одежду, который дает нам основные заказы и с которым мы сотрудничаем, благодаря которому мы существенно растем и как в качественном показателе и денежном. Здесь на этом слайде указан объем рынка Казахстана почтовых отправлений и динамика, то есть это статистические данные и примерно при учете того, что в год будет данный объем расти при процентах на 5 на 7. Это вот то, как подразделяются услуги Казахстана. То есть основной процент это идёт грузы 41%, 32% документы оборот и 27% это посылки. Но мировая тенденция и в Казахстане также, то есть у нас еще не наступил бум онлайн бизнеса. Я думаю, что посылки будут расти с каждым годом. Здесь показана динамика, как будет расти именно сегмент посылки. Наша компания, это вот статистика нашего конкурента, одного из наших основных конкурентов Каспочта. То есть они посчитали, что компания PostExpress на конец года занимала 1,3% рынка. И это вот основные крупнейшие игроки, которые сейчас в Казахстане. Ну, конечно же, основную долю занимает Каспочта, которая действительно очень сильно-сильно развивается. И в лице них мы имеем очень сильного конкурента и позволяет нам действительно расти. добиваться успехов. Спасибо большое.

Коллеги, доброе утро. Я, наверное, продолжу тему логистики. Меня зовут Балжан Рустемов, я являюсь генеральным директором и основателем компании Relog. Relog – это облачная система для управления и оптимизации транспортной логистики. Что это такое оптимизация логистики? Для того, чтобы объяснить вам, чем мы занимаемся, я начну с одной из проблем, которую мы решаем. и предлагаю нам всем решить пару задач. Нужно обойти все точки, то есть вершины, и затратить на это наименьшее количество ресурсов. В математике эта задача называется задача камневого язера. Ну, тут очевидно, что ответ это А, Ц, Б. Теперь попробуем решить эту задачу. Кто скажет, какой здесь.

Ответ?

А теперь представьте, что точек намного больше, и мы добавляем другие параметры, например временной, и транспорта у нас не один, а три. Это значительно усложняет задачу. А представьте, если у нас есть не 10 точек, а 100 или 200. Это превращается в хаос для человека, кто занимается логистикой. И с этой проблемой каждый день сталкиваются многие компании, у которых есть свой транспорт. Как я уже сказал, в математике это называется задача камевой ажора или транспортная задача, цель которой распределить, загрузить оптимально транспорт и обойти все точки. Помимо этой задачи, компаниям, у которых есть свои логистические процессы, каждый день приходится сталкиваться со следующими проблемами. Нерациональное использование транспортных ресурсов, в принципе, это за счет той проблемы, которую я описал. Несвоевременная доставка – это, конечно, всегда потери, всегда издержки. С этим сталкиваются все. Слишком много времени тратится на обработку заказа за счет отсутствия автоматизации, либо неправильной автоматизации, отсутствия контроля транспорта. Введение GPS-модуля лишь отчасти решает эту проблему, но не решает ее всю. Также отсутствие контроля за качеством сервиса, это очень ярко выражается в таких e-commerce компаниях, например, интернет-магазине, у которой есть свои курьеры, своя доставка. Может случиться так, что курьер плохо обслуживает клиента, и компания об этом не узнает, что очень плохо. Облачная система Relock решает все эти проблемы. Наш сервис – это по сути облако, которое позволяет организовать все логистические процессы компании и тем самым оптимизировать транспортные расходы, операционные расходы на логистику. Он представляет собой веб-систему для диспетчера, мобильные приложения и сервисы для клиента компании. В личном кабинете для диспетчера доступны такие функции, как автопланирование заказов, автораспределение заказов. По сути, система автоматически решает задачу комьюнивазера, которую я описал ранее. Причем с учетом всех параметров. Грузоподъемности машины, вмещаемости машины, с учетом пробок, временного параметра, приоритета и всех других параметров. Задача решается автоматически. В системе доступны такие функции, как аналитика, формирование отчета, можно ввести клиентскую базу, мониторить деятельность водителей, курьеров. Для курьера это удобный инструмент, мобильное приложение, куда он получает маршрутные листы, изменяет статусы заказа, прикрепляет фото, комментирует, может взять подпись у клиента. Также он получает маршрут и он может увидеть, сколько он заработал на сегодняшний день. Это удобный инструмент, который повышает эффективность самого курьера. Для клиентов компании это всевозможные сервисы, личные кабинеты, смс, имейл, уведомления о статусах заказа, отслеживание в режиме реального времени доставки, обратный отзыв, рейтинг. Лояльность клиента за счет более лучшего сервиса повышается. Очень полезно для многих компаний. Что нас отличает от других компаний? В Казахстане мы являемся единственными местными разработчиками такого вида программного обеспечения. Есть у нас конкуренты в России, в Украине, но местные компании доверяют больше нам, потому что мы находимся здесь, они могут с нами лично встретиться. Техподдержка у нас здесь. Мобильное приложение у нас намного функциональнее, чем у конкурентов. Также система гибче, мы можем адаптироваться под бизнес-процессы компании. Это дает нам такие конкурентные преимущества. Что мы обещаем компаниям, которые используют релок? Это, во-первых, сокращение транспортных расходов, это увеличение доставок доставленных в срок, это сокращение времени на обработку самого заказа, увеличение лояльности клиента за счет более лучшего сервиса, отслеживание курьеров-водителей. Что касается цены, мы монетизируемся по принципу cost per order. Сколько компаний наработало в системе, в облаке, столько в конце месяца она и платит. Например, если они наработали тысячи заказов, обработали тысячи заказов в системе, то в конце месяца платят 50 тысяч тенге, что очень удобно. В эту стоимость входит команда программистов, в эту стоимость входит техническая поддержка, мощный сервер в Европе. 50 тенге за доставку. Да, это тысяча доставок. Да, умножаем на 50 на тысячу доставок за 50 тысяч тенге в месяц для компаний. Также входит туда консультация по логистике, всегда последние апдейты и всесторонняя интеграция с существующими системами и компаниями. Что касается бизнес-моделей, это чистый SaaS, то есть Software as a Service. И сервис у нас очень масштабируемый. То есть, сидя здесь, в Казахстане, мы открываем демо-аккаунты для российских компаний. То есть, сам бизнес, он очень масштабируемый. Монетизация, cost per order, как я сказал. Целевая аудитория – это курьерские службы, интернет-магазины, доставка еды, транспортные компании, дистрибьюторские компании. Проект успешно монетизируется и у нас уже достаточно клиентов, мы успешно растем. Среди наших клиентов есть курьерские службы, дистрибьюторские компании, доставка еды, как я уже сказал, и коммерс-компании. неполных два года существования компании, мы достигли кое-каких результатов в плане сертификатов и дипломов, достижений. Мы стали призерами конкурса от Сколково. Также мы выиграли конкурс от Министерства торговли США и провели двухнедельную стажировку в Силиконовой долине и провели акселерацию. В принципе, у меня все. Спасибо за.

Внимание. Если есть вопросы.

Вопросы к спикеру есть? Специально чуть меньше выступил.

Чтобы.

Ответить на вопросы. На самом деле мы активные продажи начали вот только с лета и мы заработали немного, на облаке мы заработали порядка 14 миллионов тенге, но по сути для такого масштабируемого сервиса это хороший показатель, я считаю. С учетом того, что сервис может очень сильно.

Масштабироваться, это только начало. Почему.

50 тенге, как считали? Знаете, мы испробовали разные способы монетизации. Во-первых, 50 тенге это дешевле, чем у наших конкурентов. в два раза. Во-вторых, мы смотрели разные способы монетизации. Есть монетизация по количеству курьеров, есть монетизация по аккаунтам. Она не дает возможности увеличивать доход и не дает возможности получать более лучший сервис нашим клиентам. Поэтому привязка к количеству транзакций – это Вот это правильная монетизация, мы считаем. Да, сама экономика – интересный вопрос. В разных компаниях это по-разному. Смотрите, если взять оптимизацию транспортных расходов, то здесь выходит 30%, от 20% и до 40%, где-то в среднем 30%. Потому что если в компании сидит человек или несколько людей, которые сидят и распределяют маршруты, Наш алгоритм, он как минимум на 20% эффективнее составит маршрут. Мы это уже вычислили, на 20%. То есть это уже как бы дает экономию на 20% транспортных расходов. Помимо этого есть экономия за счет автоматизации всей цепочки доставки, то есть там даже 95% времени сокращается за счет автоматизации. помимо этого.

Сокращение времени на операционные какие-то процессы.

Можно ли ее связать с 1С? Да, можно связать со всеми системами, она уже связана, есть примеры интеграции с 1С, с сайтами, с e-commerce системами, даже с.

ChocoFood.

Есть интеграция со всевозможными сайтами. Разница в том, что вы купите и через год этот софт у вас морально устареет. Он не будет получать последних апдейтов. Грубо говоря, конкурентное преимущество ваше постепенно будет исчезать с течением времени. И вы не будете получать сервис. Понимаете, программа – это только 40% от всего сервиса, что мы предоставляем. А если вы покупаете просто 40% программу, то есть там нужна техническая поддержка, где-то экспертность, консультация. То есть.

Это.

Такой широкий спектр более, чем программа. Это оптимизационная задача. Вначале мы использовали всевозможные генетические алгоритмы, потом мы переписали на Муровин алгоритм, он до недавнего времени работал. Сейчас у нас какой-то новый алгоритм, если честно, я сейчас не знаю, это лучше с технарями переговорить. Нет, нет, нет. Artificial Intelligence сейчас подключает рановато. Это оптимизационная задача. То есть, если вы знаете, здесь численные методы, то есть математики, которые ориентированы на решение всевозможных вот таких вот задач путем комбинаторной вот такой вот обработки.

Грубо говоря. Называется класс задач оптимизационной задачи. Донгар показывает, что время закончилось. Спасибо большое. Все регламентировано, нужно закончить вовремя. Меня зовут Елена, позвольте еще раз представиться, вас поприветствовать. Всем доброе утро. Я представляю компанию Договор24, партнер. Мы сегодня будем рассказывать о стандартизации. Я не знаю, вот были такие опасения, что стандартизация это такое скучное занятие, но на самом деле мы любим этим заниматься, да, и моя задача и на нашей команде сегодня передать, да, наши отношения и почему этим заниматься стоит, да, как из этого, ну, какое отношение к этому, да. создать и каким образом это все реализовать. Значит, что будет сегодня? Вначале мы поговорим о правилах, так как тема сегодня стандартизация, без правил никуда. Сегодня будут правила нашей сессии. Потом мы посмотрим видео, поиграем, затем будет введение. После введения мы сегодня поменяли только, значит, саму агенду, то есть будет кофе-брейк после этого. После этого будет немного теории. Стандартный договор 24 и наш кейс. После этого опять будет кофе-брейк и последняя закрепляющая игра, после которой мы сделаем выводы и разойдемся. Если мы будем активно участвовать, тогда мы разойдемся. Мы несколько раз замеряли вовремя. Теперь давайте перейдем к правилам. Для того, чтобы нам закончить вовремя, мы посмотрели в прошлый раз, где потери времени у нас существуют. У нас есть обучающие, а не просто так посидеть, прийти, посмотреть, послушать. Вам нужно уйти отсюда с какими-то знаниями, которые мы хотели бы передать. Поэтому прошу эти правила соблюдать. Первое, телефоны должны быть выключены. Кроме того, что когда вы фотографируете, не разговаривать в телефоне, смотреть не нужно. Пожалуйста, материал на самом деле тяжелый, но в каком смысле не пугайтесь, сразу тяжелый. Мы его попытались передать, чтобы это был какой-то фан, интерес, скучную тему. Работали над этим, посвятили этому часов 30. Поэтому я прошу уважать работу нашей команды. Значит, во время выступлений по залу никому ходить не надо, да, тишина, ну, кроме игр, когда нужно обсуждать. Значит, все активно участвуем. Ну, будут два кофебрейка, пожалуйста, да, планируйте. Жду, все взрослые люди. Напитками тоже запасайтесь потом. Ответы на открытый вопрос. Да, все знают, что такое открытый вопрос? Да, нет? Нет, не знаете, да? Открытый вопрос – это когда ответ на него может быть любой, это может быть какое-то развернутое предложение. Есть закрытый вопрос. Закрытый вопрос – это ответ на который да или нет. Я буду задавать в основном вопросы закрытые, где будет ответ либо да, либо нет. Ответ на открытый вопрос, для того чтобы ответить и шума не было, поднимаем руку, кто хочет ответить, я или ведущий указывает на этого человека, человек встает, называет свое имя и четко по существу отвечает. Ответы на закрытый вопрос можно делать сместно. Мы сейчас давайте потренируемся, что такое открытый и закрытый вопрос. Сейчас я задам вам открытый вопрос, мы немножко как раз разомнемся. Значит, вопрос открытый. Что вы ели сегодня на завтрак? Помним про правила. Активно участвуем, жду руки. Три человека. Адангар. Встаем. Представляемся. Супер. Хорошо. Представьте, ещё один.

Человек. С этой стороны кто-то. Давайте.

Разомнёмся чуть-чуть, встанем. Меня зовут.

Кубан Грин. Компания Космодекс. На завтрак я ел яичницу. Спасибо. Ну вот мы узнали, да? Предпочтение здоровый завтрак. Хорошо. По поводу открытых-закрытых вопросов понятно? Активнее? С кофе-брейка не опаздываем, лидер команды ответственный. Теперь по поводу лидера команды. Все на текущий момент сидят в командах, в которых вы будете работать. Мы исключили какие-то передвижения, потери. То есть вы, когда с кофе-брейка приходите, вы садитесь на это же место, в этой команде вы будете участвовать в последней игре. До этого, естественно, чтобы познакомились лучше. Значит, у вас есть раздаточный материал, его нужно будет скрывать по команде. Значит, будет другой раздаточный материал также на другие игры. И нам нужно сейчас выбрать лидера команды. Почему лидера нужно выбрать? В прошлый раз заменка была на том, что пока команда собралась, обсудила, что же делать, друг на друга смотрят, чтобы такого не было, будет лидер команды. Сейчас я предлагаю выбрать лидера команды. У вас.

Одна.

Минута, время пошло. Как только.

Выбрали.

Подняли руку. сейчас мультик пойдет переключайте уже кто выбрал команду кто выбрал лидера подняли руки столы кто еще остался Сейчас еще придет Костя, не переживайте. К вам еще присоединятся люди, но уже будет лидер команды, сегодня еще должны подойти. Все выбрали, да? Ну все тогда. Тогда тишина, помним про правила, да? И начнем сейчас со вступительного.

Видео. Посмотрим мультик. Что такое? Он что-то не задумывает. ...чаще всего единственный экземпляр, и поэтому очень сильно целист. А вот представляете себе, что вот это хендмейдерское всего у вас насломало, ну, по какой-то причине. Вот, например, был у вас хендмейдерский такой красивый комп, и он почему-то у вас...

И сломался. Сейчас я.

Достану его обломки, и расскажу вам дальше, что происходит. Погнали. Значит, если он у вас сломался, то починить его невозможно. Почему? Потому что тут хэдсбэйд, и ему не подойдет ни один элемент. Деталь. А если бы у вас был тогда глобус, то тогда этот глобус можно было бы починить, взяв деталь от другого глобуса. Вот. Раз. И, пожалуйста, новый, абсолютно.

Целый, красивый глобус. Правильно? А стандартизация на следующий сюжет. В этом сюжете речь пойдет о великом изобретении, создавшем выдающуюся роль в истории человечества. Это изобретение нельзя взвесить, опилить рулевым или просветить треугеровскими лучами. Его нельзя не только взять в руки, но и убить. Хотя результаты его применения окружают нас повсюду. Впрочем, хватит загадок. Речь пойдет о стандартизации. В конце восемнадцатого века в мире не было двух одинаковых с технической точки зрения изделий. Деревянная ложка, вырезанная одним умельцем, отличалась не только от домологичных изделий других мастеров, но и от других ложек, сделанных им самим. Точно так же порча, которую только что смастерил Онгель, была не похожа на ту, которую он продал позавчера. Столы, скринки, шахматные фигуры, прялки, телей— всё было индивидуально и свободно. Но от пути прогресса это разнообразие стало непреодолимым препятствием. Все Истерия от начала до конца умелец творил в одиночку, руководствуясь собственными знаниями, навыками и секретами. А истинских мастеров, понятное дело, всегда было не так уж и много. Ни увеличить её производство, ни снизить цену не представлялось возможным. Именно с этими проблемами столкнулось правительство Соединенных Штатов Америки, ставшее перед необходимостью обновить арсенал армии. Особый свой выгодный заказ на десять тысяч мушкетов не вызвал ожидаемого ажиотажа среди производителей оружия. Как и всё остальное, каждый мушкет от штыка и до приклада собирался один мастер. И все немногочисленные страны-оружейники не смогли бы даже сообща уложиться в требуемые сроки – два года. И всё же контракт был подписан. В самый момент заказа взялся человек, не смастеривший по этому даже игрушечного пугача. Его звали Элли Уитмен. У Уиттена не было собственного завода, фабрики и экотехно-мастерского. Зато он обладал кое-чем более важной, светлой головой и пониманием того, как вступиться в поставленные задачи. А у правительства не было выбора, никто другой за выполнение заказа не взялся. Вы не поняли, что раз у него нет умельцев, способных изготовить пушкет целиком, надо сделать так, чтобы он от квалифицированной среды освоил производство одной единственной детали, например, стволов. Но этот ствол ни на миллиметр не должен отличаться от другого. И таких абсолютно одинаковых стволов должно быть ровно десять тысяч. А ещё десять тысяч курков, десять тысяч прикладов. Короче, по десять тысяч каждой детали, из которой состоит пушка. Вот только я присвоил придумать, как достичь полной идентичности деталей. Уик не решил и эту задачу. Для каждой детали было сделано легало, игравшее ту же роль, что и выкройка для костюмов. Теперь, по единому легалу, несколько рабочих производили абсолютно одинаковые детали. И не важно, что кроме этой детали, рабочий больше ничего делать не умеет. Главное, все крючки одинаковы. Каждый подойдет любому мужике. Это сейчас такой метод организации производства кажется вполне естественным. А когда это было абсолютно новаторским.

Предложением. Так.

Кстати, было пройдено решение еще одной серьезной проблемой. Проблемой ремонта. Прежде для созданного пустырем изделия, даже кроме тех, запасная часть просто не существовала. Все изготавливалось единственным цепляем. При любой поломке, пушке приходилось нести обратно оружие. Теперь достаточно было просто заменить сломанную деталь новой из запасов. Те, кто считали Эли-Уэй и быстрейших диамантюристов, были поздравлены. А правительство настолько отзывило его за слуги, что тут же выдало экземпляртиру в следующий заказ. Теперь требовалось изготовить уже не 10, а 15 тысяч ружей. За те же два года колесо станка, а вместе с ним и колесо истории закрутилось ещё быстрее. Сегодня, спустя два века, уже сложно представить себе мир без столков и автомата, производящих детали, не отличающиеся одна от другой. Ну а коллекционеры.

Продолжают выстраиваться в очереди за шедеврами, произведёнными в единственном экземпляре. Ну мы немножко окунулись в историю стандартизации, мы поставили этот мультик для того, чтобы, ну кажется просто, что всё, вроде бы оно так и должно быть, но на самом деле оно так, пришло, да, прошло какую-то эволюцию, и люди к этому пришли, и сейчас то, что мы воспринимаем то, что, ну, как обыденность нашу, да, то есть когда-то этого не было. Вот, сейчас я предлагаю, что сделать, ещё немножко, да, разлиться и поиграть. Значит, будем для того, чтобы уже на себе, да, вот это вот испытать, как можно, да, стандартизировать и понять. Значит, у нас сейчас будет упражнение, оно индивидуальное, у вас у всех на столах есть ручки, бумажки, да. Что мы будем делать? Значит, у нас есть заказ на рисунок свиньи. Установочное время 1-1 минута, но в этот раз я вам дам 2. Тысяча свиней нам нужно нарисовать по идее, но для того, чтобы нарисовать этот рисунок, нам нужно первый раз хотя бы пройти. Все видели свиней? Знаете как выглядят, да? Да, нет? Да, то есть объяснять не надо. Соответственно, давайте сейчас я засекаю время. Ручки, бумажки все нашли. Помним про правила телефона, не смотрим. Время пошло, рисуем. Рисуем красиво, у нас заказ. Как только нарисовали, напишите имя.

На.

Рисунке и поднимайте его вверх.

Так.

Чтобы все видели. Хорошо, можно.

Я.

Ваш рисунок возьму? Хорошо. Можно я у вас возьму? Всё, время вышло, поэтому заканчиваем, кто где остановился. И поднимаем вверх, посмотрите на рисунки соседей, кто что нарисовал. Такие у нас, о, за этим.

Столом.

Все. Все одинаковые, да? Причем немножко такие мутанты, да? Классные свиньи. А что это у них вообще вот здесь? Вот это вот что.

Такое?

Вот это что такое? И вот это что такое? А, это другие так повторили, да? А вот эта вот.

Подставка.

Это что такое? Это ножки должны были быть. Ясно. Ладно. Большие свиньи, да? У нас есть маленькие свиньи. У нас есть мутанты, да? С большими головами. А здесь, в принципе, просто голова. Да? Кто у нас тут головы нарисовал? Вот сразу можешь смотреть. Халявщиков. Сказала же, красиво надо нарисовать. Свинью, не голову свиньи. Представляете, вот здесь есть люди, да? С солеля, с фиш, по-моему, да? Компания. Или вот с солеля, да? Клиент вам заказал, вы ему таки привозите кулис. Одну вот такую, другую вот такую, третью вообще голову. И такой вот непонятно чего у нас склад получается. Клиент будет недоволен. Но если с продуктами у нас все понятно, мы подразумеваем, что они должны быть какого-то стандартного качества. И сейчас давайте задумаемся вот о чем. Ну что, совсем не очевидно. Я попрошу еще раз соблюдать правила, молодой человек. Мы на телефоны не смотрим сейчас. Сейчас очень важный момент. Вот это вот то, что сейчас происходило, оно происходит вообще в компаниях. Когда мы говорим о том, когда мы начинаем говорить об улучшениях, а цель Кайзена, вообще стандартизация это одна из, один из этапов Кайзена, и цель Кайзена это улучшение. Что происходит, когда мы начинаем говорить об улучшениях в принципе? Даже если люди начинают говорить о том, что можно улучшить это, улучшить то, мы не можем договориться. Почему? Потому что мы все подразумеваем разные вещи.

Вот они, наши.

Разные вещи. Вот эти две разные свиньи. Мы не можем. Вот один человек, который вот это нарисовал, например, он может сказать, давайте сделаем покрупнее свинью. У всех остальных они вроде как крупнее, буквально несколько человек. А зачем её делать крупнее? А это только вот один человек. Другой, например, вот, которые голову нарисовали, да, давайте туловище пририсуем, нормальное такое у них будет предложение, но у других-то туловище есть, да, то есть и мы не можем договориться на самом деле о том, что же нам улучшать, потому что у нас нету какой-то фундамента и какой-то базы для того, чтобы начать в принципе, да, разговаривать. И для того, чтобы начать улучшение, вначале идёт вот эта стандартизация. То есть мы должны прийти и договориться о чём-то базовом. Пускай о простом, но о чём-то базовом, откуда мы сможем уже начинать разговор об улучшениях, чтобы мы разговаривали на одном и том же языке. Давайте теперь подумаем о том, как бы мы могли улучшить процесс. Во-первых, проанализируем.

Причину. Почему? Почему столько много разных.

Свиней у нас получилось?

Так.

Потому что не было стандарта. Не было стандарта, хорошо. Но это мы все уже умные, мы знаем, что для этого нужно сделать, да? А вообще почему вот у нас происходит это, девушка? Какой квалификации? По рисованию. У.

Нас разные навыки, да? Саш, мне нужен нормальный маркер. Навыки.

В компании Космоподэкспорта не было техзадания, что нужно им написать? Техзадания. Мы тоже сейчас знаем, что техзадания нам нужны. Это уже решение. Мужчина начинает предлагать решения уже, спасибо. Техзадания, навыки.

А.

Почему все-таки? Все-таки.

У нас разные свиньи получились, Астасия. Целей не было, хорошо. Да.

И болель, мне кажется, потому что свинья у каждого своя. Свинья у каждого своя. Когда мы начинаем говорить, мы подразумеваем разные вещи в деталях. В целом, вроде бы мы говорим об одном и том же, но в деталях мы очень сильно отличаемся. На этой почве возникают конфликты в компании, очень много времени теряется. Теперь давайте вот, мы уже начали говорить, как мы можем улучшить процесс, прийти к чему-то, с чего мы можем начать. То есть нам нужно техзадание, нам нужна цель какая-то, ну цель в данном случае, какая цель может быть, нарисовать свинью, сделать красивый рисунок. Еще что, как мы можем улучшить процесс? Активнее? Образец. Хорошо. Давайте я вам дам образец сейчас. Образец. Ну не самая красивая свинья, да, я знаю. Но мы можем на чём-то договориться, что мы с этого начнём. Отсюда начнём улучшение, да. Образец есть. Ещё что? Уже легче, да, стало? Ещё что можно? Правила помним? Размер. Да, размер. Может быть маленькая, может быть большая. Если я дам вот такую вот разметку, на которую нужно рисовать, и в итоге совмещу, то есть вот есть разметка, на ней можно рисовать. И последнюю уже сказали, поэтому я не буду так говорить, то есть это уже легче. И еще легче, если у вас будет инструкция. Правильно? Давайте теперь попробуем пакеты, которые у вас на столах, не вскрывать. Там лежит лист. Вот такой лист. на котором нужно будет нарисовать. И также там лежит инструкция. Пока мы не начинаем рисовать, пару моментов, пока вы достаете все, мы для чистоты эксперимента должны посмотреть время. Листочек с разметкой все нашли вот такой? Значит, поясняю. Гляньте сюда, пожалуйста, сейчас все отвлекитесь. Свинья должна быть нарисована на весь вот этот вот масштаб. Инструкция, которая у вас есть, это не значит, что их вот таких вот маленьких надо дорисовать. Некоторые просто путают. То есть это просто инструкция. Дорисовать нужно, и тем более там другая разметка вообще идет. Дорисовать нужно на всю, на весь листок. Вот, все приготовились, да? Есть у нас инструкция, есть под рукой ручки. Все, поехали, в этот раз будет одна минута. То же самое, как заканчиваем, сразу поднимаем.

Вверх.

Время пошло. 20 секунд осталось, те, кто еще рисует. Три секунды, две секунды. Все, стоп. Поднимите вверх то, что нарисовал, и посмотрите на рисунки своих свиней вокруг. Ну что мы видим? Что мы видим сейчас? Наши свиньи оказались... Ребята, тишина, посмотрели. Можете потом взять друг у друга, пройтись в течение кофе-брейка, поделиться опытом, кто как чего рисовал. Ребята, тишина! Какой вывод мы можем сделать из этого? Во-первых, основная часть закончила вовремя, в течение одной минуты, но где-то кто-то что-то не дорисовал, немножко. Это был первый этап. Естественно, если бы мы потренировались, то все бы уже нарисовали лучше. Хотя сейчас у нас меньше отклонений получилось. Уже свиньи друг на друга похожи стали. И причем независимо от того, что вот здесь мы говорили про навыки. Навыки сейчас, в общем-то, отошли на задний план. Есть навыки, нет навыков, всё равно нарисовали примерно одинаково. У каждого теперь не своя звенья, а примерно похоже. Теперь, что же это нам даёт для кайзен? Это даёт, теперь мы можем уже оттолкнуться от этого для того, чтобы улучшать. Ну, во-первых, мы, конечно, должны привести это, несколько раз потренироваться и привести к одному и тому же результату. Первая тренировка была. Первая стандартизация. Но затем мы можем уже договориться. И когда мы будем говорить о том, что давайте мы раскрасим свинью, например, сделаем ее цветной. Как ее сделать лучше? Сделать ее цветной. Но мы будем же раскрашивать уже наших свиней и они все будут уже одинаково. Будет понятно, что закрашивать нужно вот здесь. Или, например, мы скажем, а давайте сделаем так, чтобы она улыбалась, чтобы у неё зубы видно было, как американская свинья. То есть мы будем знать, что мы вот здесь это будем делать. Или мы захотим, например, что-то пририсовать, ноги изменить, но мы знаем, где уже ноги, где менять. То есть мы не будем уже тратить время на обсуждение и можем договориться об улучшениях процесса. Мы посмотрели стандартизацию, историю немножко, посмотрели теперь на своем опыте, что нам дает на таком маленьком упражнении. Теперь давайте посмотрим, что же это дает в масштабе. Немножко теории. Страны Евросоюза, Америка, Запад, в общем-то, нас опережают. Мы постоянно говорим, они опережают нас в развитии, в доходе на душу населения. Почему? А я недавно смотрела передачу как-то, Познер вызывал к себе на передачу профессора университета российского, говорит, ну в чем проблема вообще, почему вообще с образования все начинается, вот почему у нас так, вроде как умные, гениальные люди, почему запад все-таки нас опережает. И профессор говорит дело в менталитете. Наши люди, они хороши в создании каких-то сложных, уникальных, индивидуальных вещей. Например, там ракетного двигателя, который американцы до сих пор еще не производят. Еще что-то в этом духе. Но в чем сильны американцы и европейцы? Они именно сильны в том, чтобы воспроизводить повторяющиеся процессы, стандартизировать продукцию и выпускать ее в массах. От того, что мы выпустили один этот ракетный двигатель, которых может понадобиться 5 в год, мы богаче не стали. Но при этом американцы, европейцы, они выпускают достаточно простые стандартизированные вещи, в которых мы ходим, мы носим эту одежду, мы носим туфли, очки, бижутерию. Газиастанского, российского очень мало. Хотя это очень простой продукт, на самом деле. И вот роль стандартизации, если мы говорим теперь уже о цифрах, если мы возьмем Евросоюз целиком, больше 1% ВВП, это роль именно вклад стандартизации, или 139 миллиардов евро. Но это Евросоюз, там разные страны, есть разные экономические ситуации. Великобритания. Великобритания одна из самых развитых стран, где вклад технологических преобразований в экономику, он около 50%. Вот из этих 50%, 25% вклад стандартизации, или 241 миллиард евро. Технологические преобразования, как мы убедились сейчас на игре, они невозможны без стандартизации. Мы не знаем, что преобразовать, если у нас ничего не стандартизировано. Это хаос получится. Один одно преобразовал, другое другое. В итоге одно получилось, что попало. На уровне отдельных компаний в Европе вложения в стандартизацию 1 евро доходят до прибыли 20 евро. Это стоит делать. Почему вложения? Потому что на это нужно уделять время, нужно отвлекать людей от производства, вместо того, чтобы производители заниматься стандартизацией, это вложения. Это не какие-то ресурсы, это именно ресурсы компании задействованы. Теперь давайте немножко пройдемся еще раз более широко по истории, немножко заглянем в будущее, что происходит. На текущий момент есть условные деления, три стадии развития продукта. Первая стадия – это уникальность. Вторая – это стандартизация. Это больше стандартизация производства, внутреннего процесса. И коробочное решение – это стандартизация внутреннего в компании и так называемая стандартизация внешнего потребителя. Я сейчас объясню подробнее. Давайте разберем это на таком простом примере, как кофе. Сейчас мы привыкли к кофе, но когда-то его не было, и вот люди его нашли, научились готовить. Но для того, чтобы приготовить, надо было обжарить, потом сварить. В итоге ты получаешь чашку бодрящего кофе, когда ты спать хочешь, есть такой эликсир бодрости. Создан продукт, создана новая услуга. Что дальше? Владеют этой услугой единицы, качество получается непостоянно, даже если ты посмотрел, как готовят, ты можешь сегодня получится, завтра не получится. Умеют не все, но это еще надо узнать от кого-то. Те, кто знает, кто умеет готовиться, они открывали, например, кафе, продавали свою услугу, но у них тоже могло не всегда получаться. Поэтому ты когда приходил, если ты сам не умел, не умел сам готовить, то есть ты полагался на человека, сегодня там хорошо будет, вкусно приготовлено, завтра невкусно. Что произошло дальше? Неудобно, да? В 70-х годах пришел Starbucks. В чем? И что он сделал? Основатель Starbucks, он, когда поехал во Францию, в Италию, путешествовал по Европе, ему очень сильно захотелось иметь такое же кофе везде, у себя на родине, куда бы он ни приехал, чтобы было такое кофе. Значит, что он сделал? Стандартизировал. Стандартизировал все. Процесс приготовления, оборудование, речевые модули, одежду, интерьер и даже цвета маркера. Никогда нет красного маркера, например, он только черный на стаканах, если вы помните. Что получилось из этого? 19 тысяч кофеин по всему миру, 160 стран, 5,7 миллиардов долларов оборотов в прошлом году. А до этого сколько кофейня могла одна зарабатывать? Вот он один владелец секрета, максимум это было может быть, ну я не знаю, экономика, ну 200 тысяч долларов в год оборот мог быть в кофейне. Здесь 5,7 миллиардов долларов. Почему? Потому что всегда ожидаемый результат. Это лучший кофе в мире? Нет. Но она достаточно хорошего качества, и всегда ты знаешь, что если ты приехал в другую страну, ты зайдешь в Starbucks и получишь это кофе, ты получишь результат, да, что да, ты взбодришься, и ты дальше будешь в состоянии делать свои дела, да. Я имею в виду, ну там непонятно, во многих странах, например, в Азии, если ты зайдешь в непонятное заведение, что с тобой в течение этого дня будет? Ты можешь его вообще провести, да, в смысле, в... в одном месте, то есть никуда не попасть. Здесь ожидаемый результат. Поэтому люди в 160, вот кто много путешествует, он знает, что если поедет в какие-то азиатские страны, в Китай, то есть зайдет в Starbucks, там будет точно такое же качество. С этим связана их популярность. Опять же, есть неудобства, нам все равно нужно туда идти. Есть сейчас Starbucks, есть Costa Coffee, много потом уже открылось заведений, но все равно туда нужно идти. У тебя может рядом не оказаться или ехать этого Starbucks или Costa Coffee, или тебе ехать надо, но опять же неудобства. То есть, что дальше произошло? Есть следующий продукт, это вот коробочное решение Nespresso. Это не просто кофемашина, это Кофемашина с капсулами. Компания «Наслед» 15 лет работала над этим продуктом и она стандартизировала не только саму машину, но также вот эти капсулы. Они не зависят от навыков приготовления человека. Если обычная кофемашина, там зависит, мы потом будем примеры разбирать, там зависит от навыков, сколько кофе насыпал, сколько воды налил, почистил, не почистил. В общем, все равно от потребителя зависит. Здесь не зависит ничего. Здесь ты берешь капсулу, вставляешь и получаешь каждый раз одинаковый результат. Это коробочное решение. И ты можешь его в любой момент использовать. В любой момент оно под рукой. в этом удобство. Давайте теперь посмотрим, что в нашем мире стандартизировано. Сейчас я хочу три человека быстро, чтобы ответили какие-то примеры. Активно. Ну есть там стандартизация какая-то. Да, любую возьмешь и всегда она подойдет в любом месте. Представляете, если бы разные были, что бы было. Еще один пример, давайте, кто? Да, любая лампочка в любую, я не знаю, как это называется, штучку подходит. Давайте теперь пробежимся еще по отраслям, которые уже дошли до коробочного решения, которые не дошли, например, кредитов. Когда-то была уникальная услуга, сидели ростовщики, люди приходили и ростовщики тренировали свою интуицию, смотрели насколько у тебя честные глаза, потом наводили рекомендации. В общем, процесс очень долго занимал, плюс еще был очень дорогой. И, соответственно, были большие проценты. Потом пришли банки с капиталом. Они стандартизировали процесс, сделали чек-листы, передали менеджерам. Стоимость кредитов упала. Имеется в виду процентная ставка. И следующий этап для потребительского кредитования пока только решен. Коробочное решение. Это когда вы за одну минуту заходите и получаете, если да, то получаете деньги. Каким образом это происходит? Это следующий этап. стандартизации, человек заходит и по тому, как он, например, набирает, алгоритм оценивает, по скорости как ты набираешь, сколько у тебя ошибок, потом тут же анализирует твою историю, на какие сайты ты заходишь, что ты покупаешь. твои профили, и в итоге вы даете решение. Это на самом деле происходит за одну минуту, но данных анализируется намного больше, данные стандартизированы все, и вы получаете за одну минуту решение, но при этом оно более четкое, процентные возвратов ниже. чем у банков. И эти алгоритмы совершенствуются. Еще одежда. Когда-то она была уникальной. Мы ходили к портным. В фильмах, помните, бедные, почему они ходили всегда в мешковинах, они не могли позволить себе. И стандартизированной одежды не было. Только богатые люди красиво там одевались, и каждый раз индивидуально. В итоге пришла стандартизация. Зара, манго там много. разных компаний, которые сделали лекала в итоге. Итог, мы одеваемся все практически одинаково, независимо от нашего статуса, мы выглядим примерно одинаково, каждый может себе позволить это. Коробочное решение уже есть, оно не так распространено, но это уже 3D принтер, потому что все равно, ну сейчас нужно выбирать одежду идти, там подойдет, не подойдет, все равно у всех там формы разные. и нужно куда-то идти, хотя онлайн-магазины есть, но все равно какие-то еще телодвижения есть, иногда хочется что-то еще там доделать в одежде, особенно девушкам. А здесь есть коробочное решение 3D принтера, Didas уже начал печатать кроссовки активно на нем. Не все отрасли перешли в коробочную стадию, некоторые находятся еще на процессе стандартизации более или менее, но стандартизация тоже проходит несколько этапов. Вот если рынок взять, продукты, питание, когда-то это был рынок, человек шел и не знал, что он там найдет, он не мог спланировать, что готовить. Ну, что нашел, потом уже решал, да, какую еду нашел, тогда уже думал, что же приготовить. Сейчас возможно заранее решить, прийти в супермаркет, ты знаешь список, да, продуктов, которые нужны. Значит, второй этап стандартизации, это онлайн-магазины уже появились, уже идти никуда не надо, но здесь пока вот уникальная версия, она только у нас разрабатывается в мире, да, уже тоже 3D принтер еды, да. Изобрели пока только в такой тестовой версии, когда заводишь там калории, необходимые питательные вещества, и тебе 3D принтер каким-то образом печатает. Они не могут дать фотографии пока еще, да, потому что объяснить процесс, но в общем такое, в этом направлении тоже уже идет работа. Почему всё развивается так, именно таким образом происходит эволюция? Потому что мы хотим оптимизировать свою жизнь. Представьте, например, все читали «80 дней вокруг света» Зульверна. Сейчас, вот для того, чтобы поехать, например, куда-то, спланировать свое путешествие, ты заходишь, да, онлайн смотришь, выбираешь, там, чик-чик, да, уже ушел куда надо. Что было раньше? 80 дней вокруг света. В чем заключалась интрига вообще книги? Помните? Успеет ли он? Сейчас такой вопрос даже не стоит. Успеет ли он? А почему? Потому что для того, чтобы куда-то добраться, он даже не мог там билет купить, он даже не знал, куда он вообще, в какую точку приедет. Он не знал, в какую точку он приедет, на чем он приедет, с какой скоростью, найдет ли он там дальше какое-то следующее средство передвижения. Сколько это ему вообще обойдется? Иногда ему приходилось покупать верблюдов, потому что не было каких-то других средств передвижения. А сейчас у нас что стандартизировано в транспорте? У нас стандартизировано сам вид транспорта, время, место прибытия, тот же аэропорт, вокзал. Мы знаем, мы даже можем спланировать время. Представляете, как раньше было? Вы хотите вернуться назад? Я думаю, нет. Почему? Потому что это неэффективность, это наше время, мы его тратим. Мы тратим его неэффективно, мы не можем спланировать. Двери, например, те же. Сейчас все двери косякам подходят ко многим, тоже элемент стандартизации. Ты пришел в магазин, посмотрел, двери сразу выбрал, тебе поставили. А раньше, как это было, если бы не было стандартизировано, то пришлось бы идти, замерять, потом не так сделают, потом ты посмотришь. Очень неудобно. Это отрасли, на каких стадиях они находятся. Я хотела бы остановиться еще на одной отрасли медицины. Одна из самых таких отраслей, очень важных, но при этом, где мы очень сильно еще зависим от докторов. Было проведено исследование в одном из лучших госпиталей Нью-Йорка, в общем, в Штатах. В 50% случаев ставится только правильный диагноз. И дальше в 50% случаев, хотя в 50, назначается правильное решение. То есть, если человек приходит к доктору, в 25% случаев он получает лечение, которое ему помогает. в 75% случаев она ему вредит. То есть это вот влияние, уникальности. Хотя там частично стандартизировано, там стандартизировано оборудование, анализы, образование, но человек должен в голове столько переваривать. Компания IBM сделала такой продукт, Watson называется, в который загрузили все данные и машина сама изучила там все паттерны, там big data и в итоге начала выдавать решения с 90% точностью. Вот с 25% она повысилась до 90%. Поэтому я думаю, что все хотят с такой точностью получать лечение, нежели с 25% точностью. Что я хочу сказать, как вывод из этого всего, это небольшая вступительная часть. Мы все на самом деле любим стандарты и жить без них не можем. Я оставила специально вот эту картинку, она конечно страшная, но вот это вот с нами происходит, когда мы в госорганы приходим. То есть мы приходим, нам говорят одно, мы уходим, это готовим, приходят, говорят, а чего у тебя тут еще двух нет, бумажек каких-то, вот мы превращаем, где стандартизация, блин, чего не можете сделать, что ли, вот это мы в этот момент. В общем, выводы, это для потребителей, а это уже для компаний, которые работают. Если стандартизации не будет, компания уйдет в прошлое. Стандартизация, соответственно технологизация. Кто английский не знает, здесь Симпсон сидит и говорит, что когда-то я владел успешной автомобильной компанией. В общем, на этом мы сейчас закончим. Будет кофе-брейк. Помним, с кофе-брейка не опаздываем. Сколько на кофе-брейк дать? Подождите, еще никто не уходит. 10 или 15 минут? 15 минут. На кофе-брейк сейчас сколько времени? 10.50. То есть в 11.05 все на месте. Ребята, прекращаем разговаривать, прекращаем разговаривать. Начинаем. Сейчас очень важная тема будет уже, которую вы будете использовать в игре. Сейчас будет теория, как же сделать стандартизацию на примере практическом. После этого это все вы будете использовать в игре. Наша цель, чтобы в итоге вышли и научились, как это делать. Хорошо, поэтому сейчас очень внимательно слушайте и разговоров особо не нужно. Точнее, вообще не нужно. Я приглашаю Максима, это один из наших партнеров в договор 24. Он расскажет.

Уже более подробно про стандартизацию, как это делается, какие виды бывают. Пожалуйста, прошу. Спасибо. Здравствуйте всем. Услышали немножко Вопрос. Кто еще не знает, что такое кайзен? Есть такие люди? Кайзен – это непрерывное совершенствование, постоянное улучшение. Теперь, один из принципов Кайзен гласит, что мы не можем достичь непрерывного усовершенствования без стандартизации. Стандартизация является базой, основой, как мы говорили, для того, чтобы мы могли дальше двигаться. Это является одним из толков Кайзена, стандартизация. Поэтому если вы не научитесь и не будете знать, что такое стандартизация, то можете даже не начинать внедрять эту философию Кайзен. Как мы видели из ролика, стандартизация – это такое изобретение, которое нельзя пощупать, нельзя понюхать, нельзя увидеть. Поэтому как мы начнем знакомиться, просто дадим этому понятию определение. Перед вами есть определение, как здесь заметили, когда мы рисовали свиньюшек, что у нас не было образца, шаблона. То есть слово стандартизация и слово стандарт. Соответственно, стандартизация – что это такое? Наверное, деятельность для того, чтобы этот стандарт создать. Но помимо этого, немного углубимся, что такое стандарт. В этом определении есть еще такие понятия, как требования, характеристики, правила, нормы. Те вещи, которые нам нужно разработать, да и потом внедрить, и это те вещи, которые в будущем, впоследствии, мы должны, либо обязаны будем их применять, либо рекомендуется. Подробнее, что это такое? Помним наших свинюшек, да? У нас был заказ от клиента нарисовать тысячи одинаковых свинюшек. Это было на самом деле требование. Требование клиента. Из этого, в принципе, мы начали создавать наш стандарт. Дальше. Всем знакомые буквы MW, в публичных местах мы часто их видим, но в данном случае это не то, что вы думаете. Это наши характеристики, а точнее буква M это наши уши, буква W это наши ноги. То есть эти характеристики мы опять же могли прописать для этого стандарта, и нам легче было бы, например, вложиться в сроки. клиенту предоставить вот эти вот тысячи одинаковых свинюшек. Идем дальше. Правила. Ну для того, чтобы мы успели в срок выполнить заказ клиента, мы установили себе жесткие правила. Не более одной минуты на каждую свинюшку. Ну и последнее. Это нормы. Здесь нарисованы четыре разных свиньи. Да, но если первые верхние, они еще более-менее как бы совпадают и по размеру, то есть нормально, можем принять, то нижние две Скорее всего клиент не примет. Они как бы слишком уж отличаются. Определение как бы я дал, но мне кажется оно еще не полностью такое, не полное. Потому что в определениях обычно еще существует такое для чего. То есть мы узнали что такое стандартизация, теперь давайте поговорим для чего, что дает нам стандартизация. Здесь уже прозвучало в течение прошлой сессии, что нам дает в глобальных масштабах. Где-то в локальных. Взяли несколько примеров, что дает нам стандартизация. И подробнее о каждом расскажем. Все хотят быть уверены. Уверенными. Для того, чтобы мне быть уверенным, например, завтрашним, я должен хотя бы предполагать, что я завтра получу. Какие результаты меня ждут. Если я не буду знать это, я, наверное, в завтрашнем дне не буду уверен. Что нам дает стандартизация? Это стабильные результаты. Идем дальше. Также связано с стабильностью. Это качество. Возможно, это их стандарт. Но у качества тоже есть стабильность, стабильный результат. И если мы на выходе получаем результат, который мы не ожидали или качество, которого мы не ожидали, мы можем взглянуть на наши стандарты. Либо они неправильные, либо что-то пошло не по стандарту, не соблюдался стандарт. Но мы хотя бы можем вернуться и посмотреть, оценить, почему же все-таки вот так. Следующее. Знания. Без стандартизации невозможно ни сохранить знания, ни передать знания. Тем более, ноу-хау. Как передать тысяче людей одно и то же знание, чтобы они были на одном и том же уровне? Невозможно. Нам нужно стандартизировать. Из знаний также идет следующее. Повторные ошибки. Это мне как человеку легко запомнить ошибки, которые я совершал. В дальнейшем я надеюсь, что я их вспомню и не буду совершать те действия, которые ведут к этим ошибкам. А в организации два человека могут работать в принципе в одном и том же здании и совершать одну и ту же ошибку. И они никогда не узнают то, что они совершили, то, что уже кто-то совершил эту ошибку. То есть нам надо эти знания зафиксировать, стандартизировать. Ну и последнее. Оно непрерывно связано с Kaizen. Стандартизация – основа. И чтобы нам двигаться дальше, улучшать, нам нужно что-то, с чем мы могли бы сравнить. Образец, шаблон. То есть я делаю что-то новое, но я должен посмотреть, лучше оно предыдущего или нет. Ну в принципе определение как бы закончится с определением. Узнали, что такое стандартизация, что дает стандартизация. Ну если все так хорошо, тогда почему не все стандартизируют. Здесь мы выделили три проблемы. Первая. Начнем с вот этой. Я думаю она самая такая распространенная. Не все знают, что такое стандартизация. Ну я здесь говорю Не про определение, не про слово стандартизация, которое мы можем слышать. Нет, стандартизация, чтобы что-то стандартизировать, это нужны знания как теоретические, так и практические, навыки, люди, технологии, инструменты. То есть все мы вышли из разных сфер, работаем в разных местах, образование у нас разное. И мы думаем, что все-таки, кстати, здесь прозвучало, что не все обладают навыками, например, рисования свинюшки. То есть стандартизация. Почему не все занимаются? Потому что немногие знают. Следующий пример. Все считают, что мы уникальные. То есть я уникальный. Я занимаюсь работой и она уникальна. Ее невозможно стандартизировать. Мы как люди тоже уникальные сами по себе. То есть нету одинаковых людей. Даже близнецы отличаются. Но в то же время у нас есть стандарты. Одна голова, две руки, две ноги, два глаза. Мы не говорим здесь, что все можно 100% стандартизировать, но до определенной степени можно стандартизировать все. И в принципе, если вы хотите получить из определения, что дает нам дойти до этого уровня, то как раз такую работу, как монотоны, вот эти работы, то, что этот не всегда охота выполняет, вот и их как раз можно стандартизировать. Тогда освободиться для более уникальных вещей. И последнее. Это касается молодых компаний. Бюрократия. Много бюрократии, много бумаги. Когда мы начинаем, например, создаем стартап, у нас 2,3,4,5 человек. Зачем стандартизировать? Я могу в принципе подойти и из уста передать, как бы донести какую-то речь. Но потом мы растем, людей становится больше и опять же начинаются вот эти ошибки, которые в принципе уже совершали. И стандартизация нам помогает избежать. Ну и сегодня 21 век. Есть технологии, опять же инструменты. Необязательно все вести на большом количестве бумаг. Все это можно визуализировать и достаточно просто это на самом деле передать. Так, поговорили что такое стандартизация. Услышали почему. Несколько примеров, почему не все стандартизируют. Ну и вопрос такой, что можно стандартизировать? Здесь я попрошу помочь нашему герою, которого мы знаем, Элли Уитни из мультика, и дать определение на самом деле трем видам стандартизации. Чтобы вы потом не спрашивали, а что можно стандартизировать. Есть три вида стандартизации. И первый вид. Все помните этот кадр, когда Вот этот крайний солдат хотел выстрелить, у него отвалились вот эти детали. Что он сделал? Он просто достал запасные детали, вставил вместо прежних и продолжил стрелять. Также он мог в принципе эти детали передать и другому. И другой также вставил.

Бы.

Их и продолжил стрелять. И в принципе весь ролик говорит о первом виде стандартизации. Это стандартизация Так, стандартизация конструкции. Второй вид стандартизации. Элли сказал, я не успею выполнить этот заказ, если у меня будут все профессионалы и будут создавать разные вот эти ружья. Он сказал, мне нужны малоквалифицированные люди, чтобы они могли приготовить одну деталь и все эти детали должны совпадать миллиметр в миллиметр. Таким образом, он сказал, мне нужны люди с ограниченными знаниями, но я им эти знания И в будущем, если мне нужно будет больше заказов, я в принципе могу взять также малоквалифицированных и передать им те же знания. И мы пришли ко второму виду стандартизации. Это стандартизация знаний. Ну и последнее. Он, наверное, самый частый. Все-таки у нас есть работники. То есть у нас есть вроде как нарисованные детали, но это все нужно сделать. Людей все-таки надо еще обучить. Потом это надо будет перевести, передать. И здесь мы переходим к третьему виду стандартизации. Это стандартизация процесса. Ну и чтобы вам проще было, я надеюсь, запомнить, о чем мы говорили. Есть аббревиатура на английском, на русском. PCK или PKZ. То есть три вида стандартизации. Процесс, конструкция, знание. Ну, в принципе, с теорией более-менее я закончил. Мы увидели, что такое стандартизация, почему не все пользуются стандартизацией и что можно стандартизировать. Поэтому я предлагаю вам перейти к следующей теме и попробовать что-то стандартизировать. Сегодня мы уже видели пример с кофе. У меня такой вопрос. Кто любит кофе? Окей, спасибо. У кого в компании есть кофейная машина? У тех, кого нет, сейчас мы познакомимся, как готовить кофе. Мы возьмем пример Starbucks. У них стандартизировано очень много всего. Но мы возьмем один пример, одну кофемашину, один вид кофе и попробуем его стандартизировать. Итак, договор 2.4. Мы любим кофе. Но у нас есть проблема. Не всегда получается вкусный кофе. Почему так бывает? Ну, во-первых, не все у нас готовят кофе. И когда он вдруг приходит кому-то приготовить кофе, он приходит, смотрит на машину и такой, а что это? Не все знают, как пользоваться машиной. Ну и во-вторых, если вы знаете, то вы не знаете, какие пропорции соблюдать. Ладно, он всего этого не взял, попробовал приготовить кофе, получился невкусный кофе, но это еще ведет к другим затратам. Этот человек потратил больше времени на приготовление кофе. В два раза может быть он приготовит и второй раз невкусный кофе, придется еще раз приготовить. Мы будем чаще заказывать этот кофе, чаще покупать. То есть у нас еще будут денежные затраты. Теперь мы при помощи стандартизации попробуем, как сделать так, чтобы у нас был вкусный кофе. Для этого я попрошу ваше внимание, потому что все последующие вещи, которые я буду говорить, вы будете их применять на практике.

Сегодня. И.

Я применю три элемента для того, чтобы стандартизировать процесс приготовления кофе. И начну с первого. Сам процесс. То есть для того, чтобы что-то стандартизировать, то есть рабочий процесс приготовления кофе, мне нужно, первое, понять процесс. Мне нужно его изучить, наблюдать. Иногда лучше всего вообще попробовать. То есть даже если вы руководитель, лучше иногда взглянуть, прям посмотреть, зачем вы имеете дело. Второе, мне нужно будет этот процесс разбить на действия, конкретные действия. И третье, мне нужно будет этот процесс описать. Ну, описать.

Для.

Того, чтобы людям передать. Поэтому сейчас я предлагаю вам понаблюдать, изучить и разбить на действия процесс. Танцуй! Я надеюсь, что у нас действительно получился вкусный кофе. Кто может сказать, сколько действий было описано в данном процессе? 19 действий. Я сказал, да, мы увидели, как происходит процесс. Я на самом деле его попробовал. Также мы разбили на 19 действий. Теперь мне надо его описать. Описать можно разными способами. Есть куча всяких инструментов, методологии, диаграмм. Я решил, для примера, выбрать такую диаграмму как product workflow. Сейчас я вам объясню. Главное, чтобы она была… то есть, когда вы выбираете инструмент или методологию, главное, чтобы она вам была понятна. Людям, с которыми вы работаете. Ну и чтобы все-таки легко было ею пользоваться. Что я буду применять в данной диаграмме? То есть, у меня будет 4 зеленая фигура это будет действие, которое я совершал, серая фигура это будет транспортировка, синяя-голубая это будет ожидание и красная контроль. Итак, все наши 19 действий мы описали в такую диаграмму и вот что мы получили. Зеленым – это действие. Серый – это транспортировка. То есть два раза я шел один раз мыть, другой раз уже возвращался. Голубая – я ожидал, пока кофе приготовится. Ну и красный – это когда уже контроль, когда я пробовал, получился кофе или не получился. Здесь может возникнуть вопрос, ну как бы это достаточно? То есть вот этого описания достаточно? Ну все зависит от случая, от тех результатов, которых вы хотите добиться и от времени, которое у вас есть. На самом деле это только нулевой уровень описания диаграммы. То есть мы можем в принципе и расширить. Обычно расширяется до 5 уровней, чтобы не.

Слишком много.

К примеру, возьмем сейчас 12 процесс, где я наполняю фильтр кофе и попробуем разбить его еще на один уровень. Музыка. Удивительный Ну и то, что мы получили. То есть один процесс на нулевом уровне. эффект. Я разбил еще на 7. Еще на подпроцесс, который состоит из 7 действий. И в чем отличие? Во-первых, результаты будут точнее. Во-вторых, если бы мне просто сказали наполнить фильтры кофе, то как я его буду наполнять, к примеру, я не знал. Высыпать, взять ложку, кружку, не знаю. Здесь я как бы прописал, что мне нужна будет ложка. И теперь я знаю более с чем я столкнусь в данном процессе. Процесс, как я сказал, мы увидели, разбили на действия, описали. Перейдем к следующему элементу – запасы. Для того, чтобы мне этот процесс закончить, приготовление кофе, мне нужно будет определить, какие запасы мне нужны, сколько и на каком этапе. Для того, чтобы приготовить кофе, мне нужна будет вода, кофе, электричество. Возьмем тот же процесс 12, который мы разбили и возьмем просто кофе. И мне надо будет, например, когда я открываю пакет с кофе, на данном этапе мне нужно будет 3 ложки кофе. Мне не надо будет 3 ложки кофе раньше или позже. Мне не надо будет килограмм кофе. В данный момент мне нужно будет 3. То есть, если я не получу этих 3 ложек кофе, то в принципе дальше я могу не заниматься. То есть, кофе я по-любому не получу. Ну и после того, как мы Увидели какие запасы и сколько мне нужно. Переходим к следующему, последнему элементу, который я буду использовать. Это время. Для того, чтобы закончить процесс, мне нужно будет это время измерить. И мне нужно будет вывести стандарт времени. Опять же, как измерять время? Существует очень много методик, инструментов. Самый простой, который я применю здесь, я просто буду наблюдать. Здесь самое главное наблюдать за. Это должен быть опытный. Человек, выполняющий действия. И второе – темп работы. Он должен быть нормальным. То есть мы не должны спешить. Не надо спешить. Мы выводим стандартное время. С этим временем потом будут работать все. То есть здесь не надо не спешить, не надо работать медленно. Надо работать в таком нормальном режиме. И что я делаю? Я просто теперь наблюдаю за человеком, беру секундомер и замеряю каждое его действие. То есть само действие наполняет фильтр кофе, я начинаю замерять. Сколько раз замерять? Здесь тоже вопрос. Я сказал, что нужны навыки определенные. Здесь в данном случае нужно будет для того, чтобы вывести количество этих замеров, немного обладать статистикой. После того, как я измерил какое-то количество раз, замерил действие, что я делаю? Я просто беру таблицу, пишу действие такое-то, наполняю фильтр кофе и все свои замеры я указываю в этой таблице. В конечном итоге я должен получить какое-то среднее значение времени. Это среднее значение. Дальше я применяю Для того, чтобы посчитать стандартное время, я применяю вот эту формулу. Сегодня вам потребуется только зеленая часть. То есть среднее время, стандартное время действия, оно будет равняться среднему. Но также я сказал, нужен темп. То есть это должен быть обычный темп. Если вы видите, что человек, например, спешит, вы можете этот темп указать в формуле. Тогда у вас будет более точно. Также периодичность действия. То есть за один цикл действия может совершаться несколько раз. Ну и самое главное для руководителя это вот это вот add. Это для того, чтобы это дополнение, Они не являются непосредственно частью процесса, но они обязательно будут. Чтобы не было таких вопросов, почему стандартное время 5 минут, а вы приходите, смотрите, человек работает 10. Это потому что не было учтено дополнение. Какие дополнения это могут быть? Но одно из дополнений касается области такой как эргономика. Все знают, что такое эргономика? Что входит в эту область? Мы говорим про взаимодействие человека с элементами системы, в данном случае рабочая система. В каких условиях он работает, температура, свет, насколько тяжелая работа, монотонность. Все это входит в эти дополнения. Есть дополнение, например, как поломка. Она состоялась, она в вашем действии никак не прописана, но ее.

Нужно.

Тоже может быть учитывать, особенно если у вас есть частые поломки. Их тоже нужно добавлять. Мы высчитали наше стандартное время на действие. Получили. Ну в принципе теперь у нас для каждого действия есть свое стандартное время. Мы можем в принципе это отметить на нашей диаграмме. Ну либо в таблице. Вот в такой таблице. Теперь у нас напротив каждого действия есть стандартное время. Что мы можем теперь делать? А теперь дальше мы можем улучшать. Мы можем какие-то процессы убрать, попробовать их укоротить. Но, как мы говорили, есть с чем сравнить. Теперь у вас есть с чем сравнить. У вас есть стандарт. И когда вы хотите что-то изменить и посмотреть какой эффект это дало, у вас будет теперь Будет с чем сравнить. В данном случае мы можем нарисовать такую инструкцию, повешать и теперь посмотреть какой эффект даст нам вот эта инструкция на качество приготовления нашего кофе, насколько часто или редко. будем готовить вкусный и невкусный кофе. Еще раз ваше внимание. Для того чтобы описать стандартный процесс, я использовал три элемента. Опять же аббревиатура. PTS или PVZ. То есть я использовал три элемента. Процесс, запасы, время. Более подробно, что я делал для процесса. Мы наблюдали, разбили на действия, описали, запасы определили, вид.

Количество.

Этап, на.

Котором мне понадобятся эти запасы, время измерили, вывели стандарт. И у меня такой вопрос. Кофе стал вкусный? Как вы думаете? Почему? Все правильно. Почему? Мы всего лишь это как бы вывели и записали. То есть не произошло следующего и каких-то необходимых элементов. То есть не было внедрения. Мы не внедрили. Мы должны были это внедрить и соответственно посмотреть как он идет. С точки зрения руководства не было контроля. как раз обязанность руководителей. И нам чтобы стандарт, нам вообще, мы вывели стандарт, и чтобы перейти, например, к улучшениям, надо проконтролировать, что этот стандарт выполняется. Если он не будет выполняться, то как бы смысла от этой стандартизации нет. Ну и дисциплина, она касается как руководителей, так и людей, которые участвуют в этом процессе. Но здесь есть как бы Такой способ. Чтобы дисциплина была, то если вы решили улучшить какой-то процесс и стандартизироваться, привлеките работников, которые участвуют в этом процессе, чтобы они приняли участие в разработке. У них будет понимание. Они сами будут вовлечены. Им будет понятно для чего это делают. И в принципе в дальнейшем не будет, скорее всего, меньше проблем с дисциплиной и с тем, чтобы эти стандарты выполнять. Ну, в принципе, мы закончили. Еще раз подведу итог. Мы познакомились со стандартизацией, дали определение. Увидели, какие виды стандартизации есть. То есть мы можем стандартизировать конструкции, знания, процессы. Для того, чтобы стандартизировать рабочий процесс приготовления кофе, мне потребовалось изучить процесс, посмотреть какие запасы и стандартизировать время. И последнее. Еще раз напомню. Без стандартизации невозможен kaizen. Поэтому.

Если вы хотите применять философию в компании, научитесь стандартизировать. Поймите что это такое и успехов вам. Все, я закончил. Передаю слово Левине. Спасибо. Спасибо. Надеюсь, вы будете использовать это в игре. Еще раз повторю, поэтому, да, те, кто отвлекался в течение кофе-брейка, да, лидеры команд посмотрите, ну то есть можете обсудить на игре, чтобы мы время не теряли. Значит, я сейчас хотела бы немного, пару слов сказать о нашей компании, о договор 24. Не в целом презентацию мы не будем проводить, что стандартизировано в нашей компании, да, и перейти к кейсу. Значит, для начала немножко до цифры. То есть нам сейчас около 3 лет, будет 3 года, да, за 3 года 225 тысяч скачанных документов, сэкономлено более 6 миллиардов тенге для наших клиентов и сэкономлено 646 лет работы одного человека. Каким образом мы это добились? Причем это было сделано…половина этой цифры это последний год, потому что мы все равно молодая компания, первый год пока там что-то настраивали, что-то делали. Каким образом мы это добились? Мы этого добились за счет стандартов, которые мы разработали, иначе мы бы не смогли сделать этого. Договоры наши, документы, это уже коробочная версия. То, что мы говорили вначале, она не зависит от потребителя. Даже без наличия юридического образования человек скачает договор, выберет условия, и он будет соответствовать условиям законодательства, он будет актуальный, он будет действительно этот договор. То есть для этого мы стандартизировали создание контента, причем отдельно договоры, отдельно приложения, отдельно процедуры, отдельно статьи, отдельно ответы на вопросы. Второй раздел, который мы стандартизировали, это еще не коробочная версия, но там работают юристы, это оказание услуг. Мы его разбили на несколько. Есть прием заказа, есть оказание услуг. Третье, что мы стандартизировали по юридической части, это работа с отзывами клиентов, чтобы ни один негативный отзыв у нас не остался неотвеченным. Что мы в итоге добились по юридической именно тематике? Это 7 минут времени обработки заказов. В юридической фирме можно ходить до дня. 5 минут времени, через которое мы выставим счет. Но для того, чтобы выставить счет, чтобы вы понимали, нужно сформулировать услугу, отправить, записать это все. То есть у нас это занимает 5 минут. Но опять же это может в обычной юридической компании уходить от получаса до часу чистого времени. 45 минут – это среднее время исполнения заказов. В эффективной юридической компании это 1,5 часа. И 100% – это процент реагирования на негативные отзывы клиентов. Вот на этом последнем немножко хотела бы остановиться. То, что Максим сказал по поводу внедрения. Написать процесс реагирования на негативные отзывы – это полдела. Это, в принципе, не очень сложно, когда ты умеешь это делать. Вопрос – как внедрить? отношения сотрудников, да, и как убедить их это делать, потому что с негативным клиентом на самом деле никто не хочет общаться. И вначале, когда… а у нас клиентов много, да, то есть у нас 7 тысяч там регистрируется ежемесячно, 12 тысяч пользователей в день у нас приходят. Естественно, им что-то надо, то есть мы постоянно там отвечаем. И с негативными с клиентами никто не хотел работать. Почему? Потому что это, ну, вываливает негатив и часто не по существу, там, чуть не разобрался, да, что-то не так понял и начинает, в общем, ну, потеря времени, никому не хотелось этого делать. Но в итоге сейчас это делают все. На внедрение ушло намного больше времени, чем на написание, потому что пришлось разговаривать, да, с сотрудниками, объяснять, почему человек себя так ведет, вырабатывать отношения. связывать это с целями компании, с влиянием и так далее. То есть это очень большая работа была проделана. Сейчас с негативными отзывами проблем у нас нет. Неважно. То есть каждый готов с клиентом поработать. Следующие процессы, которые мы… еще масса процессов, которые мы стандартизировали, начиная от планирования, заканчивая созданием новых продуктов. Создание новых продуктов технологическая компания может занимать, не знаю, двух недель, заканчивая полугодом. То есть для того, чтобы нам не идти и не начинать создавать какой-то продукт, который в итоге окажется ненужным, у нас здесь есть стандарт. То есть мы должны за неделю там его создать, протестировать, то есть какую-то маленькую версию протестировать на клиентах и получить, вообще он нужен на рынку или нет. Только после этого мы начинаем его реализацию. То есть это, ну там сложная технология спринта идет, очень такая насыщенная. Потом ML-маркетинг, например, хотела бы остановиться. Вот у нас заходит человек на ресурс, онлайн ресурс, соответственно он что может сделать? Он, например, может зайти, начать составлять договор, бросить уйти. Почему? Потому что там времени не было, потом забыл, может быть что-то не разобрался. Мы отправляем ему письмо в этот момент, что дорогой у тебя есть незаконченный документ, в любой момент ты можешь зайти в личный кабинет, его доделать и скачать. Он никуда не делся. Клиенты скачивают у нас разные виды документов. Могут скачать трудовой договор, договор аренды, договор купли-продажи. И в зависимости от того, что он скачал, ему приходит письмо еще с необходимыми документами, которые тебе могут понадобиться для того, чтобы твоя сделка состоялась. Не забудь про это, про это, про это. Ну, например, договор аренды или Входит ли, например, мебель? Если мебель входит, то должен быть акт. Ну, даже если не входит, должен быть обязательно акт о объемопередаче помещения. Вот. То есть это все стандартизировано. Ну, сделана карта, что человек делает на сайте, и затем в каком случае уходит какое ему письмо. То есть мы это сами все не объясняем, мы не можем такой объем объяснять. Соответственно, все письма стандартизированы. Таких писем, наверное, больше тысячи. уникальных писем. У нас сейчас нарисованы, мы специально сделали тут небольшую выставку бизнес-процессов, которые у нас в компании. Это не все, но часть бизнес-процесса, которые в компании у нас есть, прописаны. Вот триггерный email-маркетинг вот здесь находится. В течение кофе-брейка вы можете ознакомиться. Со стен не снимать, прошу, мы это заберем. Если кому-то нужно, то это отдельно. Обращайтесь, поговорим. И сегодня мы хотели бы уже рассказать один из наших кейсов. Это как мы стандартизировали систему продаж, потому что продажи есть у всех. Каждая компания что-то продает. У нас стандартизирована программа обучения, у нас стандартизирован процесс. Сегодня мы расскажем про процесс. Это будет кейс. Покажем некоторые вещи, которые мы добились в течение года где-то. Вот, немножко, да, вступление про этот фейс. Значит, наша компания инновационная, да, то есть в чем сложность в том, что когда мы создаем продукт, мы не знаем, какая цена на этот продукт, мы не знаем, сколько у нас, как клиенты будут реагировать и так далее. То есть у нас существует такой период тестовый, да, где мы проводим там монетизацию и после того, как выпустили продукта, как выпустили продукт. Но единственное, что мы знаем для того, чтобы дальше можем мы масштабироваться или нет, решение принимается после того, как мы достигаем целевых показателей. По нашему.

Бизнесу.

Один из целевых показателей для того, чтобы мы могли масштабироваться, это 30%, не более 30% должны составлять расходы на продажи. Иначе смысла в этом бизнесе нет. Вот. Ну и что произошло? Мы выпустили продукт и начали Наняли продавцов, поставили им какую-то зарплату в соответствии с рынком, бонусы и начали смотреть. Неизвестно было, сколько они будут продавать. У нас получилась такая картина, что 60-70% у нас уходили расходы на продажи. И это было нехорошо, то есть мы не могли дальше, естественно, развиваться, пока мы не придем к этим 30%. И мы начали думать, что сделать. Мы привели к этим 30% уже некоторое время назад, уже начали масштабироваться, нанимать продавцов. До этого смысла их нанимать не было, потому что мы бы уходили в убыток. То есть мы эту ситуацию достигли. Мы эту цель.

Выполнили несколько месяцев назад. И я сейчас приглашаю Армана, который занимался этой задачей. Он расскажет, как мы к этому пришли пошагово и что мы получили. Арман, прошу. Спасибо большое. Добрый день, коллеги. Меня зовут Арман. Я работаю программистом в компании Dagor24 и мне посчастливилось заниматься нашей разработкой, которую мы называем Callmaster. Но для начала я бы хотел рассказать вам историю. Жил-был один парень, он любил заниматься бегом. И каждое утро он приходил на стадион, пробегал несколько километров и уходил либо грустный, либо с ликованием поднимал руки. И когда у него спросили, чему он радуется, он сказал, победе, конечно. Но у него спросили, победе над кем? Ведь с вами никто рядом не бежал. Он говорит, я соревновался со временем. Если я пробегаю быстрее, чем я обычно бегаю, то я его побеждаю. Наша компания также в некоторых областях соревнуется со временем. И история коллмастера – это наша история победы над временем. Ну во-первых, почему это вообще понадобилось? Я хотел бы рассказать сначала в общих чертах. Прежде всего, сначала наши операторы или отдел продаж, мы тоже их называем операторы, они тратили очень много времени на контакты с клиентами. И в день они успевали совершить всего лишь 20 контактов. Другая проблема была в том, что каждый из них работал по-своему. То есть им была поставлена задача изначально совершать продажи, и пока у нас не было на тот момент никаких стандартов. И каждый продавец работал по-своему. Каждый ввел по-своему свои записи, свои перезвоны назначали и так далее. Из-за этого сложно было вводить в курс новых операторов, передавать им знания. Сложно было также оценивать работу самих операторов и так далее. То есть масса была с этим связанных сложностей. И ключевая проблема, о чем уже говорила Елена, не было возможности масштабировать бизнес. То есть если бы мы начали в этот момент нанимать больше операторов, то по сути компания просто работала бы на их зарплату. То есть у нас не было бы возможности получать серьезную прибыль. Решить проблему у нас было три варианта. Как решить проблему? У нас была поставлена задача, о которой Елена только что сказала, снизить расходы в 70% до 30%. решение. Это просто взять и снизить заработки операторов, наших продавцов. Но это означало бы, что либо у нас были продавцы не те, либо у нас их вообще бы не было. Другое решение было в том, чтобы заставить их работать по 40 часов в сутки. Но это решение тоже не подошло почему-то. И мы начали заниматься, перешли к третьему решению. Это просто оптимизация самих задач. Для того, чтобы понять сам процесс, давайте посмотрим, так сказать, с высоты птичьего полета бизнес процесс оператор. В чем он вообще заключался? Ну, первое, что они делали, это просто поиск клиентов. Поиск клиентов, чтобы вы понимали, в нашей компании это не означает, что нужно обходить офисы или торговые точки и встречаться физически с клиентами. Всякий пользователь, который регистрируется у нас на сайте, он попадает, естественно, в базу данных и он уже является потенциальным клиентом. То есть операторам нужно было иметь дело с базой данных. Но здесь есть тоже несколько подводных камней, и об этом я расскажу чуть позже. Следующее, что они делали... Следующее, что они делали, это анализ. открывали какого-то клиента, анализировали, что клиент делал у нас на сайте. И благодаря этому они делали вывод, нужно с ним созваниваться или нет. После этого осуществляли сам звонок. И в течение звонка они должны были заполнять данные об этом.

Клиенте.

То есть нам нужно знать, как его зовут естественно, в какой компании он работает, сколько там сотрудников, в каком городе находится и так далее, и так далее. Вот. И дальше клиенту отправлялось коммерческое предложение. Ну и если было необходимо, уставлялся счет. Как Максим говорил, да, что бизнес процесса можно смотреть на нескольких уровнях. Это, так сказать, с высоты птичьего полета. Сейчас мы с вами несколько из этих рассмотрим более подробно. Ну вот начнем с поиска клиента. Как я сказал, поиск клиента, он у нас проще, чем, ну, относительно, да, то есть не нужно обходить физические точки, но тоже нужно понимать, с чем мы имеем дело. То есть это, сейчас у нас в базе данных зарегистрировано порядка 150 тысяч клиентов. И ежемесячно к нам добавляются новые клиенты, там по 7 тысяч. То есть оператор, когда садится, перед ним такая здоровая простыня пользователей, понимаете? Им нужно обойти этих пользователей и найти среди них тех, которые будут заинтересованы в подписках. И среди этих клиентов, конечно, есть пользователи, которые просто как физлицы скачали один договор, им в принципе неинтересно дальше. Есть люди, которым просто интересно, как работает сервис. И они просто кликают, нажимают, пробуют. Есть люди, кто скачал по чьей-то просьбе и сам особого интереса не испытывает. Но также есть масса клиентов, которые на самом деле хотят купить подписку. Им нужна наша помощь, наш сервис, но у них есть какие-то сомнения или вопросы, которые самостоятельно они решить не могут. Операторам нужно было найти именно таких пользователей. Итак, они, значит, что делали? Первое, что они делали, они сверяли свои записи. Как я говорил, каждый работал по-своему. Они записывали, например, кому нужно перезвонить. Кто-то там ввел на стикерах записи, все свое рабочее место обклеит, он обклеит монитор. И каждый раз, когда начинает рабочий день, он сверяет, кому он сегодня должен перезвонить. Кто-то ввел записи в блокнотах. И там тоже сложно было отслеживать даты, перезвоны. Кто-то догадался вести в Excel, но там тоже не так просто все это совершается. То есть это все занимало время, естественно. После того, как он убеждается, что у него на сегодня нет записи, наш продавец изучает список клиентов. Сложности с изучением списка клиентов я вам уже рассказал. Огромная простыня и нужно было ее исследовать. После этого он выбирает клиента, изучает историю клиента, чем клиент занимался, просматривает. есть ли вероятность покупки нашей подписки или нет. То есть вы сами видите, что это такой достаточно длинный путь от начала до заветного звонка. После того, как мы внедрили коллмастер, нам удалось совершить это в один шаг. Всего лишь все, что нужно оператору сделать теперь, это всего лишь открыть коллмастер. Чуть позже я вам покажу, как это дело работает. И система сама автоматически подбирает свежие и горячие контакты, которым нужно звонить прямо сейчас. Как мы этого добились? Естественно всю эту оптимизацию мы провели, как Максим нам только что уже показывал весь процесс. То есть мы изучали, что делали операторы, также провели с ними опрос. составили, так сказать, критерии идеального клиента. Естественно, некоторые критерии у нас вытекали из самих стратегических целей компании. То есть мы сконцентрированы, чтобы работать с юридическими лицами, а не с физическими лицами. по мере того как люди ходят по сайту и скачивают различные документы, мы видим из какой категории документ и мы можем сделать вывод, что этот человек скорее всего физическое лицо, он пользуется меньшим приоритетом. И вот допустим, если человек скачивает там, например, договор например, это скорее всего физическое лицо. Если он скачивает, например, трудовой договор или учредительный договор, то это скорее всего юридическое лицо, потому что физики с этим делом не будут иметь. Поэтому из таких вещей мы понимаем, что этот клиент должен пользоваться большим приоритетом. Также мы провели опрос и то, как сами операторы изучали поведению клиентов, по определенной истории, по некоторым данным, как они понимали, что вот этот клиент более вероятно будет заинтересован в наших подписках, этот клиент менее заинтересован и так далее. То есть мы в конце концов.

Собрали.

Все эти данные, проанализировали и получили картину нашего идеального клиента в конечном счете. Когда у нас появился ясный список критериев, что из себя представляет наш идеальный клиент, мы получили благодаря этому два основных преимущества. Первое, что мы сделали, это у нас родилась так называемая система приоритетов. Что это означает? То есть для того, чтобы отвечать этим критериям, Пользователь должен был совершать определенные действия на сайте. По мере того, как он совершает эти действия, например, закидывает деньги себе на баланс или заказывает регистрацию ТО, или еще что-то такое он делает. Значит, по мере совершения этих действий система отслеживает и фиксирует так сказать, градус заинтересованности этого клиента. Мы составили этот список действий. У нас получилось на сегодняшний момент более 40 этих действий. И мы сортировали этот список по важности То есть сверху у нас самые важные, снизу менее важные действия. И по мере того, как клиент совершает эти действия, система автоматически отмечает этого клиента. И второе преимущество, которое нам дало знание конкретных критериев, это автоматическая очередь. По мере того, как клиент совершает эти действия, система сама записывает этого клиента на звонок к оператору. То есть теперь операторам Давайте приведу пример. Например, клиент регистрируется у нас на сайте. Он передает нам свои данные. Мы видим некоторые черты похожего на идеального клиента нашего. Дальше он, допустим, скачивает документы. Он становится еще чуть-чуть ближе для нас. Еще более интересным он становится, если он покупает документ. Он оплачивает его. Или когда он, например, заходит на страницу цен. И когда он выставляет себе, например, счет на подписку, мы видим, что это тот самый идеальный клиент, которого мы искали. Эти клиенты, они, естественно, будут выше в приоритете и раньше всплывать у оператора в колл-мастер. Теперь операторам, как я уже говорил, не нужно самостоятельно сидеть, крыжить этот огромный список, выуживать и тратить на это время. Теперь система сама автоматически подбирает свежие горячие контакты для наших операторов. Итак, благодаря вот этой оптимизации поиска, чего мы в конце концов добились. Первое, это мы в среднем смогли сэкономить порядка 10 минут на каждом контакте. Понятно, что поиск он не был частью каждого контакта, то есть некоторые звонки они совершали просто по перезвону, но когда они занимались поиском клиентов, там уходила масса времени. Поэтому в среднем у нас уходило где-то порядка 10 минут на каждый контакт в течение дня. 10 минут на каждый контакт. Иными словами, это выходит 3 часа продуктивной работы в день. Или мы смогли таким образом просто удвоить количество совершаемых операторов контактов. Другая вещь, о которой я хотел бы тоже рассказать сегодня, это отправка коммерческих предложений. Все мы с вами работали с электронной почтой, мы знаем, как это происходит. Что мы для этого делаем? Когда оператор работает, значит он копирует адрес из системы, переключается в окно, где у него открыто его email, почта его создает. или те, кто знает, как это делать, открывают через шаблон, вставляют данные клиента, там его имя, свои контакты подставляют, прикрепляют файл с коммерческим предложением и отправляют. И только после этого можно будет отправлять сообщением клиенту. Мы все с вами понимаем, что такого рода рутинная работа достаточно скучная. человек может потратить там 10-15 минут, если он это делает сразу же, но когда мы делаем такую скучную работу, мы все люди с вами, да, мы с удовольствием отвлекаемся на какие-то вещи, да, и поэтому часто уходим на разговоры с соседями по.

Столу.

Там или мы отвлекаемся на смс-ки, на чаты. Вот. И из-за этого у нас на самом деле отправка к ЭП могла занимать вообще там до 40 минут. Вот. После того, как мы сделали оптимизацию в смогли сделать эту отправку всего в два клика. То есть оператор выбирает какое КП и нажимает отправить. Сообщение сразу уходит и оператор не теряет ритм звонков. Он продолжает работать дальше. Но со временем мы обратили внимание, что не все операторы пользуются этой системой. Почему? Потому что, как оказалось, помимо самого коммерческого предложения у них есть еще ряд других сообщений. отправить свои контакты, например, или приглашение пройти тест у нас на сайте, или выслать ему важные какие-то документы и так далее. То есть был ряд сообщений, которые нужно было высылать Почему мы про них не знали? Потому что операторы думали, что все эти сообщения для них уникальны и они нам про них ничего не говорили. Но когда мы собрали все эти сообщения, которые они отправляют, мы смогли привести их к общему стандарту. Мы создали определенные шаблоны, упростили это дело и сегодня у них есть возможность как отправлять шаблон, так же его редактировать или вручную набрать сообщения. То есть сегодня благодаря этой системе с помощью компоновки различных вариантов формы, они могут отправлять до 150 сообщений различных. Что нам в результате это дало? В конце концов на каждом контакте мы сэкономили порядка 15 минут. Это дает нам 5 часов в день. То есть мы возвращаем каждому оператору 5 часов в день дополнительных или в 2,5 раза увеличиваем количество звонков оператору. То есть, если раньше на одно сообщение оператор тратил 15 минут в день, то сейчас на все сообщения, которые он отправляет в день, в сумме он тратит те же самые 15 минут. Так, если суммировать все результаты, которые у нас получились благодаря внедрению Callmaster, то что мы получаем? Повышение эффективности оператора в 5 раз. Или от прежних 20 контактов в день мы смогли добиться 100 контактов в день для каждого оператора. Если отобразить это графически, это выглядит так. То есть если… Мышку не видно? Ну вот, можно так показать. То есть здесь вот мы видим с вами, что порядка, ну в среднем около 20 контактов операторы совершали. В конце августа, в начале сентября мы начали внедрение Callmaster и смотрите, как кривая пошла сразу вверх. Если отобразить это как бы так в картинке, то то, что раньше они делали в течение одного рабочего дня, сегодня они делают за час или полтора. Каждому оператору мы смогли вернуть шесть с половиной или семь часов рабочих. Или, иными словами, то, что раньше они делали в течение всей недели, сегодня они делают за один день. Четыре дополнительных дня работы продуктивной. Вот это достижение помогло нам внедрить также систему аутсорса для наших операторов. То есть сами продавцы теперь им не обязательно находиться в офисе. Если им нужно быть дома большую часть дня, кто-то в декрете, кто-то по другим причинам, они могут находиться в любом удобном для них месте и тратить всего час-полтора в день для того, чтобы совершать звонки. И их заработки остаются на прежнем уровне. Для нас это тоже выгодно, потому что компании нет необходимости содержать рабочее место, оплачивать счета за него, покупать ему оборудование. Оператор просто может это делать из дома. Если честно, в самом начале я не хотел об этом говорить, потому что еще один элемент рабочего процесса оператора – это набор номера. В самом начале я почему не хотел говорить об этом? Потому что здесь мы сэкономили всего лишь 30 секунд для каждого контакта. Но после того, как я посоветовался с коллегами, мы пришли к такой нехитрой математике. Если умножить 30 секунд на среднее количество контактов на 100 и умножить на количество наших операторов 20, мы получаем 60 тысяч секунд сэкономленных каждый день или 16 часов на каждый день. Или иными словами, наши 20 операторов работают как 22 человека. И для этих добавочных двух человек нам не нужно не только содержать рабочее место, но не нужно вообще платить ничего. Ни налоги, ни зарплату, никакие соцпакеты и так далее. То есть.

Это.

Мне показало.

Что для оптимизации и.

Для стандартизации не нужно спешить признавать какие-то вещи незначительными мелочами. Так, у.

Меня все. Если есть.

Какие-То вопросы, я с удовольствием отвечу. Спасибо. Да, пожалуйста. Интересный график роста производительности. Повлияло ли это на рост успешных контрактов и насколько автоматизация помогла продавцам? Конверсия изменилась или нет? Конечно изменилось. Дело в том, что там увеличилось не только само количество контактов, увеличилось также и качество контактов. То есть благодаря системе приоритетов, как я говорил, выбираются не просто контакты подряд, чтобы оператор был просто занят, а мы выбираем именно самых горячих клиентов, то есть наиболее заинтересованных. Получается, что у них увеличилось от 20 до 100 количества контактов, но эти 100 контактов самые продуктивные, которые они могли совершать в течение этого времени. И также другой момент заключается в том, что благодаря тому, что мы находим этих более заинтересованных клиентов, у нас увеличилось период подписки. То есть если раньше клиенты покупали там на.

Месяц, на три месяца всего лишь, то теперь в основном у нас покупают на год подписки. То есть да, это однозначно сказалось и на количестве, и на качестве продаж. Чек увеличился сильно. Конверсия, да, она немножко выросла, но у нас очень сильно увеличился чек с тех пор. Клиенты начали просить, во-первых, начали самый дорогой пакет покупать из тех, который у нас был, но еще начали просить еще дороже пакет, включить другие услуги. Мы.

Их уже включили, но на нас еще просят. То есть у нас чек в два с половиной раза еще вырос. Кроме вот этих. Просто была задача процесс показать сегодня. Да, но тоже я хотел отметить, что на самом деле все это дело приписывать только внедрению колмастера нельзя, потому что у нас масса других вещей.

Была стандартизирована.

Там.

Например, обучение, скрипт, который мы сделали, тоже оттачивали и внедрили стандартно. То есть там масса работы была проделана вокруг системы. Это вот только один из.

Примеров. Да, могут. Да, у нас небольшое, к сожалению, количество людей, кто покупает сами. Многие вставляют счет, но не доходят до конца. Вот им почему-то там тоже нужна помощь. Да, мы знаем, что это самое масштабируемое. Мы это начали делать так. Мы кучу тестов провели. То есть у нас достаточно хорошая юзабилити, всем все понятно, всем все ясно. Классный сервис. У нас там отзывов вообще просто простыня. Какие вы классные. Но потом начали, когда разговаривать, у нас не Россия, у нас Казахстан. В России более или на западе развитые, как сказать, потребители готовы покупать. У нас потребители не такие. То есть и у нас реально продажи в итоге пошли только когда мы начали с ними разговаривать. Это рынок такой. Опросили несколько других компаний, которые тоже подписочным бизнесом занимаются уже много лет. Да, учет, например, и так далее. только в звоны работает. У нас вот сейчас процентов 5, кто сами покупает. Но это в основном старые подписчики, которые переподписываются. Да, есть часть, которая приходит, но у нас просто аудитория еще не та. Она еще не доросла. Сервисы покупать, понимаете, этого никогда не было. И они.

Хотят поговорить. И бизнес такой юридический. Про изобилити мы знаем, то что вы говорите, мы все это тестировали, все это делали. То есть у нас по отдавам все хорошо. Слава богу, что многим хватает просто поговорить, потому что были случаи, когда клиенты вообще просили, чтобы к ним приехали. И однажды у нас операторы были вынуждены к ним в офис даже съездить, чтобы завершить.

Сделку. То есть и такое.

Бывает. Поэтому то, что 5% покупают онлайн, может быть это уже достижение. Ну, если вопрос, я могу показать, как это работает у нас, да? Да, да, кстати. На примере. Вот как выглядит, ну.

Это.

Административная часть нашего сайта. Вот он.

Раздел коллмастер.

И вот.

Для того, чтобы оператору получить, так сказать, долгожданный звонок, все, что нужно сделать, это нажать вот так звонки. Ой! Так, мы немножко вышли. Сейчас, минуту. Западка есть? Ой, западка. Извиняемся за заминку сейчас. Покажем еще 5.

Минут и потом будет кофе-брейк. В течение кофе-брейка можете ознакомиться с процессами. Если хотите задать какие-то вопросы, которые на стенах висят, мы специально повесили, потому что было много вопросов. Вот так вот выглядит у нас кабинет оператора. Система уже сама подбирает клиента и вот здесь в синей строке сразу отображается причина, почему система его уводит. То есть у этого оператора сейчас есть сделка текущая и у него есть на стадии интереса. Вот здесь его имя и, как я говорил, в течение звонка оператор редактирует некоторые его данные. Все данные здесь под рукой, ему не нужно там скроллить и так далее. Также оператор может запросто ознакомиться с историей, то есть вопросы, которые задавал клиент в контакт. Все эти данные тестовые, поэтому не обязательно читать. Ну вот так вот это все дело выглядит. Теперь вот смотрите, как выглядит отправка коммерческого предложения. Здесь значит сообщение оператор, если хочет набрать, может набрать вручную. Также мы здесь подготовили шаблоны текста, про которые я говорил. Вот у нас несколько сообщений. Вы можете посмотреть или просто вставить этот текст. Все.

Еще.

Даже вставив этот текст, вы можете редактировать. Можете обратить внимание, вот здесь вот подставлено имя клиента, здесь имя оператора. Ну, в обоих случаях это я, поэтому так совпало. Вот. Дальше оператор просто выбирает Какой именно пакет отправить, да? Если хочет, может приложить приглашение на тест, а также список обязательных документов. И.

Просто.

Нажимает кнопку отправить. Система отправляет. Сейчас было сформировано коммерческое предложение в PDF файле в соответствии с данными, которые оператор здесь ввел. Вот текст сообщения использовался вот этот введенный. Вот. И после того, как контакт уже завершен, Все, что нужно дальше сделать продавцу, это указать результаты звонка. Он может указать какой-то комментарий, назначить перезвон, если считает нужным, например, через 2 часа, да, и указать, что сейчас произошло. Там, например, клиент все еще рассматривает КП, да, например, и нажимает сохранить. После того, как данные этого клиента сохранены, ну здесь опять всплываю я, потому что это тестовая зона, но у операторов всплывает.

Следующий клиент и здесь указана причина, почему этот клиент. Вот так просто происходит работа.

Теперь у меня по-настоящему все. И сейчас.

У нас будет кофе-брейк, как Елена уже говорила. Сейчас 12.10, на кофе-брейк 15 минут, да? 12.25, тогда без опоздания мы начнем игру. Только у меня просьба одна еще, друзья. Сейчас мы будем заниматься стандартизацией процесса. Сейчас не сделаете задания, будете разговаривать. Сейчас мы будем заниматься стандартизацией процесса, поэтому прежде чем мы приступим к игре, я хотела бы, чтобы мы повторили, что мы сегодня изучили. Из каких элементов состоит стандартизация процесса, во-первых? Помните, три элемента у нас было. Стоп, стоп, стоп. Помним правило, поднимаем руку, человек встает, называет имя и говорит. Кто первый? Из каких частей состоит стандартизация процесса? Это виды стандартизации. Правильно. Процесс, запасы и время. Хорошо, спасибо Жан-Гиль. Процесс. Мы начинаем с процесса. Мы начали с процесса. Здесь с чего мы начинаем? Руку поднимаем. Друзья, изучение, хорошо, изучение, наблюдение, да, у нас здесь идет процесса. Потом мы разбиваем на действия, на части элементы, да. И третье, мы уже занимаемся описанием, после этого только. Не сразу мы занимаемся описанием, это просто ошибка, да, бывает часто. Затем, кто хочет сказать про запасы? Из чего запасы состоят? Нет, Джангильда, давайте кто-то другой. Я знаю, что вы знаете уже. Кто-то другой. Пожалуйста, поднимаем руки. Я просила активно участвовать. Три команды. Баллы, кстати говоря, вычтем. Я видела, кто куда ходил, смотрела в телефоны. Виды запасов. Помните, да? Кофе, вода, количество.

И.

Третьи этапы. Время.

Время.

Что мы делаем с временем? То есть сейчас мы учимся создавать процесс. Что мы делаем со временем? Первое. Что нам нужно сделать со временем? Нет. Что мы делаем? Нет. Руки поднимаем. Измерение. Для начала нужно провести измерение каждого действия, целого процесса. Измерение у нас происходит несколько раз. В зависимости от процесса, то есть нету такого стандарта, сколько нужно делать, но в зависимости от того, Насколько сложный процесс, мы будем проводить измерения несколько раз. Сейчас мы будем производить измерения 4 раза, у вас есть таблицы, то есть вам не нужно думать, сколько раз вы будете это производить замер. Из этих четырех вы сделаете среднее. Значит, после того, как мы делаем среднее, у нас получается стандарт. В нашем упражнении, мы его немножко упростили, запасы у вас находятся на столах, розданы, поэтому запасы вам просчитывать не нужно на текущий момент. У вас будет вот эти две вещи, которые вам.

Нужно будет поэтапно пройти. Значит, я сейчас приглашаю для проведения игры Меруэрт, это главный редактор сайта Договор24, и она уже расскажет про правила игры, что вам нужно будет делать. Добрый день, дорогие друзья. Как вы представляете, эти лета.

В.

Нашей команде. Мы играли в командах, и если вдруг вы родились в этой команде, вы не сможете вернуться. Утер в этой команде мы сидим, поэтому вспомните ваших лидеров. Помните? Как вы представляете, эти лета в нашей команде. На самом деле, для отдельного рождения мы и верили. Вот, да, действительно, это альстон. И, наоборот, уникально для нас, если мы решили провести народный фестиваль. Под названием «Какая ехать на веревку?» Приводится рекушка 2016. У нас у всех на столах одни книги. Для проведения этого фестиваля нам нужно много-много таких книжек. Итак, уважаемые команды, у вас на столах есть раздражительный материал. Он выглядит вот таким образом. Пожалуйста, найдите его. Там по.

Три экземпляра для вашего удобства. Нашли? Я даю вам буквально пару.

Секунд.

Чтобы вы могли ознакомиться. Нашли? Буквально несколько секунд, чтобы прочитать. Там по три экземпляра для вашего удобства. По три экземпляра, чтобы вы могли читать сразу несколько членов команды. Итак, внимание команды, я озвучиваю требования. Края изделия должны быть ровными, не иметь зазубрин, либо каких-либо иных дефектов. Изделие не должно иметь помятостей, каких-либо пятен и лишних изгибов. Глаз должен находиться в середине его четверти. Глаз должен быть диаметром от 0,5 до 1 см и равномерно окрашен в черный цвет. Язык изделия должен быть шириной от 1 до 2 см и равномерно окрашен в красный цвет. Уважаемые команды, вам понятны мои требования? Вы знаете, мы фонд самрукозна, поэтому в соответствии с законодательством Республики Казахстан нам, конечно, нужно объявить тендер на создание этих лягушек. Но мы очень долго думали, совещались, выслушали общественное мнение и пришли к тому выводу, что наше предприятие будет иметь просто колоссальный, грандиозный успех. И мы предприятие стратегическое, поэтому что мы решили? Я считаю, мы приняли просто гениальное решение, у нас гениальная идея. Мы решили наладить выпуск этих лягушек, мы будем строить завод. Итак, в соответствии с требованиями законодательства Республики Казахстан сам рукозана объявляет тендер на стандарт. Уважаемые команды, у вас в.

Разгадочном.

Материале есть лист, который называется «Задание». Возьмите его, пожалуйста.

Он также в трех экземплярах. Задача, вернее. Возьмите его в руки. У вас несколько секунд, чтобы с ним ознакомиться. Пока ничего не начинаем, не совещаемся. У вас будет время. У вас будет время на совещание.

Сейчас мы просто ознакомливаемся. Сейчас будет время также на вопросы, чтобы вы поняли задание очень хорошо. Чтобы потом не было вопросов, мы будем принимать очень строго. У нас контролеры. Итак, уважаемые команды, я объявляю задачу. Каждой команде необходимо разработать стандарт создания лягушки. Каждой команде необходимо выяснить время изготовления одной лягушки. Каждой команде необходимо спрогнозировать, я уточняю, спрогнозировать количество лягушек, которое будет собрано за 10 минут. Как итогом я хочу видеть описанный бизнес-процесс. и рассчитанное время изготовления одной лягушки, а также прогнозируемое количество лягушек, которое будет собрано за 10 минут. Внимание, результаты должны быть занесены в итоговую таблицу. Для этого вам нужно подойти к специалисту по госзакупкам, Александру, и сообщить ему две цифры. Первая цифра.

– это.

Время, за которое вы.

Собираете одну лягушку, и вторая цифра – это прогноз на сколько лягушек вы соберете за 10 минут. Уважаемые команды, у вас есть вопросы по.

Задачам? Есть вопросы. Это вы.

Принимаете решение. Итак, играем командами. У вас будет время все обсудить. Уважаемые команды, я попрошу вас в данный момент ничего не обсуждать. Я еще не договорила. Уважаемые команды, Еще не договорили. Я еще не договорила. Я обязательно дам вам время обсудить, да, возможно, какие-то там решения принять. Сейчас очень большая просьба меня выслушать, потому что каждое мое слово позволит вам победить, вернее, даст.

Вам.

Шанс. А сейчас вы можете упустить что-то важное. Итак, вам понятно всем задачи? Теперь, ну раз нет вопросов, значит, я понимаю так, что задача ясна. У вас на столах имеется... Итоговый результат будет, команда выиграет, так? Я отвечаю на вопрос, вы разговариваете. В.

Итоге выиграет та команда, которая соберет большее количество лягушек. Поэтому решайте.

Сами. Будет это.

Один человек собирать и все остальные смотреть, либо вы будете работать командой. Я думаю, что ответ очевиден. Уважаемые команды, я попрошу.

Еще несколько минут вашего внимания. Уважаемые команды. Да что такое? Уважаемые команды.

Я попрошу вас внимание. У вас будет время обсудить. Я дам старт обязательно, скажу, когда вы можете начинать обсуждение. Вы еще даже не видели процесс сбора, понимаете, вам еще обсуждать нечего. У вас на столах есть большой лист в Atman, на нем написан описанный бизнес-процесс. Именно на этот лист вам необходимо будет перенести ваш стандарт. В этом вам помогут навыки, которые вы получили на прошлом замечательном тренинге по визуализации. Все помнят тренинг по визуализации? Ну, прекрасно. Также у вас на столах имеется таблица замеров. Уважаемые команды.

Прошу.

Еще несколько минут вашего мнения. Знаю, что всем уже хочется, но буквально еще несколько минут. У вас есть задача, таблица замеров, вернее лист, найдите его, пожалуйста. Его необходимо будет заполнить. Нашли? Нашли, видим, все, у всех есть. То есть это вам.

В помощь, ее.

Нужно будет обязательно заполнить. Также у вас есть шпаргалка на столах. Это то, о чем рассказывал мой коллега Максим и Елена. То есть это вам в помощь шпаргалка. Теперь правила еще. Напоминаю, что каждый должен принимать участие, лидер команды принимает решение. Уважаемые команды, прежде чем я вообще дам старт, вам будет показана видеоинструкция по сбору лягушек. Видео будет показано три раза. Не переживайте, потом у вас будет время, да, еще, может быть, руки размять, еще что-то делать. Поэтому попрошу внимательнее посмотреть, как эта лягушка собирается. Затем в процессе игры, кстати, у вас будет 20.

Минут на все это дело.

Учтите. И в процессе игры видео будет крутиться в режиме нон-стоп. Понятно? Есть какие-либо вопросы? Итак, давайте я еще раз повторю вам то, что я хочу. А потом мы объявим старт. Нет, 20 минут на реальное выполнение. То есть мы покажем вам видео три раза. Да, у вас 20 минут на то, чтобы описать стандарт и выяснить две цифры, которые, еще раз повторю команды, две цифры нужно будет передать Александру. Итак.

Я.

Озвучиваю задачи еще раз. Первое, необходимо разработать стандарт создания лягушки. Второе, выяснить время изготовления одной лягушки. Третье, спрогнозировать количество лягушек, которое будет собрано за 10 минут. Все, готовы к видеоинструкции? Сейчас такого требования нет. Вы можете хоть как-то это сделать. Я не знаю.

Как вы будете вычислять стандарт, не собирая лягушки. Спрогнозировать, да. Просто спрогнозировать и дать цифру. Сейчас вы не будете доказывать, сейчас.

Вы спрогнозируете, потом мы будем проверять, как четко вы спрогнозировали. Я приношу извинения, я поняла суть вопроса Алдунгара. Вам не нужно собрать 10 лягушек, вам нужно спрогнозировать время. Все чувствуем разницу? Это.

Первая часть игры. Здесь пока победителя не будет. Это только первая часть.

Игры создать стандарт.

Потом будет еще вторая.

Часть.

Игры, а в ней уже будет.

Победитель.

Сейчас идет подготовительная часть.

Итак, команды, вы готовы посмотреть видеоинструкцию? Все, сконцентрировались? Все, тогда мы смотрим. Тихо! Тихо! Я дам вам.

Время обсудить.

Ещё раз. Чё.

Мы три раза показывали? Да. Три с вашими ставками.

Ну ладно. Ну да, они.

Ж не видели, это мы видели.

Они все-таки.

Всем.

Разы уже думали. Весьма круто. Все.

Так делают.

Два раза смотрят, но.

Третий.

Раз уже начинают делать.

Или то же.

Самое.

Делают. Ну, то.

Есть.

Как в больнице.

Ничего.

Страшного. Вот, сейчас скажете, и так время.

Прошло.

Угу. Да. Когда третий.

Раз закончится, Встреча.

С мастер-классом Сколько времени? Три минуты.

Ровно. Нормально, кстати, я звучала? Да.

Нормально.

Я звучала? Нормально? Я понимаю, пол тех ты.

Забыла.

Конечно. А? Пол тех.

Ты.

Забыла. Что-то технику научила? А что ты еще не приготовила? Приготовила и забыла не смотреть даже. Уполнение. А ты же представила, что здесь домашний день? А? Домашний день не представила? Нет. Я бы даже вообще не вести, я бы ушла просто.

Я пошла. А я раньше знаешь, как людей представляла, когда в суде выступала? Том и Джерри смотришь мультик? Он там в одном из.

Мультиков будет одет в подгузнике и в шапку. Я раньше так судьи представляла. Ну если что, знаете что, ходите, смотрите, если они что-то неправильно делают, там скажите, даже если не спрашивают. Прогнозы есть. У нас есть 4 лягушки за 10 минут. Самое длительное время по сбору лягушек 3 минуты у.

Нас составляет. И.

Наименьшее время минуты 20 секунд. Самый большой показатель прогнозируемый 45 лягушек. И самые маленькие две команды заявили, что они соберут 4 лягушки за 10 минут. Как вас зовут? Меня зовут Динара. Очень приятно, Динара. Расскажите, пожалуйста, в чём секрет вашего успеха? На самом деле, наш конструктив не сильно.

Отличается от того.

Что нам показали. Мы просто применили технологии. мы стали использовать инструменты подручные в виде ножниц. И на первом этапе, где нужно сделать квадрат, мы сразу сделаем 20 квадратов. Или даже 100. После этого один человек, который сделает квадраты, раздавит всем нашим коллегам уже подготовленный материал для одежды, и дальше мы идем уже в процесс, который был озвучен ранее. То есть вы.

Думаете, что.

Те новости, которые вы ввели, они позволили вам выйти на такое просто суперское время и заявить такой грандиозный результат? Да, это верно. Все, вы все увидели. Спасибо большое, Динара. Вы знаете, что как бы... У вас на столах в данный момент имеется раздаточный материал, вам его раздают. Вы понимаете, да, что фестиваль достаточно серьезный, поэтому я, к сожалению, не могу поверить вам на слово, поэтому сейчас мы будем проверять ваши догадки. Вам сейчас раздают... Где задача номер.

2? В то время, пока вам раздают раздаточный материал, вы можете навести порядок на ваших столах. Я дам вам буквально несколько минут. Вы.

Можете навести порядок на ваших столах. Пара минут.

Да что ж это такое-то, а? Я не знаю, руководители компании как это, как.

Школьники вообще. Можно тишину, пожалуйста? Никто ничего не делает. Уважаемые команды, я попрошу.

Вас тишины, соблюдать тишину. Мы ничего сейчас не делаем. Пока ничего не делаем. Мы молчим и слушаем сейчас. Извините, пожалуйста, вы не.

Могли бы послушать несколько минут? Очень много важных вопросов. А чем мы сейчас занимаемся? Можно узнать? Не надо сейчас убирать столы, мы сейчас сушим, у вас будет время на уборку столов. Уважаемые команды, да, я попрошу вас соблюдать тишину. В начале тренинга вам были озвучены правила, да, и одно из них гласило, когда спикер говорит, ну, нужно соблюдать тишину.

И дисциплина, я считаю.

Что дисциплина даже важнее.

Мотивации, в 90% случаев. И ее.

Нужно соблюдать. И вы на примере, да, сейчас видите, как тяжело. Действительно, да, держать дисциплину, соблюдать ее. Да, на сейчас вопросы. нет ответа Вот, да. Время будет для ответов на вопросы. Сейчас выслушайте то задание. Сейчас мы будем проверять на практике ваши прогнозы. Итак, у вас на столах имеется раздаточный материал. Он называется задача номер 2. Ознакомьтесь с ним, пожалуйста. Он также в трех экземплярах. Итак, я объявляю задачу. Необходимо собрать лягушек и сдать контролёру качество. Очень важные условия. Собирать лягушек будем 10 минут и сдавать их необходимо в течение 10 минут. Условия задачи. Время на задание у вас 10 минут. Сдавать лягушек на контроль качества можно только в течение выделенных 10 минут и только своему контролёру. Я представляю вам контролёров, внимание, команды. Команды жёлтых и команды красных. Ваш контролёр Максим. Команда жёлтых, команда красных. Видите, это ваш контролёр. Игрушки необходимо сдавать ему. Вот здесь, под красными, команда красных сдаёт в эту часть, команда жёлтых в эту часть. Команда чёрно-красных и синих. Внимание, команда чёрно-красных и синих. Ваш контролёр Станислав. Ваши игрушки вы сдаёте ему. Команда коричневых и команда чёрных.

Ваш контролёр Арман. Команда коричневых, команда чёрных. Вы.

Меня слышите? Ваш контролёр, Арман, игрушки вы сдаёте ему. И контролёр зелёных, Александр, ваши изделия вы сдаёте ему. Зелёные видят, да? Всё, здорово. Внимание, ещё... Мы ещё не начали, не разговариваем. Контроль качества будет осуществляться по установленным ранним требованиям. Помните, я озвучивала пять требований? Края изделия должны быть ровными.

Помните, да, все? Относительно глаза. То есть за каждое выполнение требования вам будет начисляться один балл. Победителем тендера будет объявлена та команда, которая наберет наибольшее количество баллов. Уважаемые команды, вам понятно? Это будет не только количество, но и качество. Некоторые команды собирают большее количество лягушек.

Но они не принимаются, и баллы начисляются меньше. Если.

Будет некачественная лягушка, с неё.

Будут сниматься баллы. Выигравшей командой.

Будет.

Та.

Которая наберёт большее количество баллов, а не большее количество лягушек. Вам понятно, уважаемые команды? Мы можем начинать. Всё, начали. Ну, судя по всему, понятно. У вас только 10 минут. Не забываем, что сдавать лягушек можно только в течение 10 минут, потом мы не принимаем. Лягушек сдаем только.

В.

Течение 10 минут, потом мы не принимаем. Лягушки сдаются только в течение 10 минут, потом мы не принимаем. Лягушки сдаются только в течение 10 минут, потом мы не принимаем лягушек. Лягушки сдаются в течение 10 минут, потом мы не принимаем. Сами выбирайте, по одной партиями все равно. Лягушки.

Принимаются только.

В течение 10 минут, потом уже не принимаем. Сами принимают решение партиями, по одной можно таскать. Лягушки принимаются только в течение 10 минут, потом не принимаем. Желтый. Розовый, наверное. Так Давайте что, надеюсь, вам посмотрим, друзья, понравилось я это видео. каким образом вы рассчитывали. Я взяла команду зеленую, но по причине того, что там быстрее результат у нас готов, то есть это в общем-то случайно выбранная команда. Что мы получили? То время предварительное, которое нам.

Дали 3 минуты и планируемый результат 20.

Лягушек за 10 минут. Вот вопрос, каким образом вы это рассчитывали. В итоге у нас факт получился 10. Каким образом вы рассчитывали, почему 20? Мы путем замеров установили, что на 1 лягушку у нас уходит.

3 минуты. Таким образом, в течение 10.

Минут удалось выделить 3,3. Если умножить это.

На 6 человек, у нас.

Ровно получается В этом слово, нашим подарком у нас будет готовить пацан. Потому что это.

Подарок.

Мы готовились поместиться.

Потому что.

Для нас это было новой.

Задачей.

Мы не смогли справиться. То есть еще шарфы мы сделали для нас, а завтра мы будем готовить 40 шарфов. Хорошо. Спасибо, Жанн Генберг. Еще шарфы. Оптимизм. Вы что-то хотели.

Сказать?

Маргуан Калич, вперед не забегайте сейчас, не забегайте. Слава, еще вопрос. Сейчас не надо, сейчас не про это, не про улучшение. Сейчас мы посмотрим, сколько правильно. Слава, что хотел сказать? Нет, я спрашиваю, как проситывали? Хорошо, ладно, присаживайтесь. Подождите, мы сейчас демократию не разводим, кто согласен, кто не согласен. Вы, в принципе, план неправильный указали. Давайте теперь посмотрим на план для начала, потом будем смотреть на факт. Вы сказали 3 минуты и в итоге рассчитали 20 лягушек. Есть такое понимание, как cycle time. Что такое cycle time? То есть сколько, за какое количество времени сходит следующая, следующая продукция с конвейера. То есть при вашем, при вашей скорости и при ваших available resources у вас 6 человек. Значит task time у вас 3 минуты, но у вас 6 человек. 3 минуты это собирает 1. Правильно? Полный цикл. Но у вас 6. Соответственно, каждые 30 секунд у вас должна была сходить с конвейера одна лягушка. Но. Значит, теперь давайте посмотрим, сколько, как мы рассчитываем на 10 минут. Total output – это сколько лягушек вы в итоге соберете. Значит, это время, деленное на вот этот cycle time. Понятно, да? То есть здесь available resources, то есть это сколько человек у вас. Потому что вот в некоторых командах там, например, 5 или 7, там другой результат бы получился. Но что вам нужно было? Первую лягушку вы в любом случае раньше, чем 3 минуты никак не соберете, потому что вам нужно запускать конвейер, правильно? После этих 3 минут каждые 30 секунд у вас должна сходить следующая лягушка с конвейера. Соответственно, каким образом рассчитывается? 600 секунд, это 10 минут, минус 180 на запуск первой линии и дальше деленное на 30 секунд. Здесь мы прибавляем 1, потому что мы ее уже учли. Соответственно, ваш план должен был составлять 15 лягушек. Не 20. Вы собрали 15, у вас 5 лягушек. Хорошо, это уже другой вопрос по поводу качества. У вас должно было быть 15 лягушек, не 20 в расчете. Вот каждая команда, я не буду каждую команду разбирать, есть формулы, посмотрите, как вы это рассчитываете. Теперь мы переходим к анализу факта, то есть то, что Слава начал говорить. Факт у нас получился 10 лягушек, которые вы собрали. Значит, соответственно, у нас получилось какой цайкл тайм? 420 секунд. 42 секунды на самом деле. Вместо 30 – 42. То есть, почему это произошло? А произошло это, потому что первое – процесс рассчитывался на одного раз. Не было учтено время передачи, например. Один человек делает, второму передает, второй пока посмотрит. То есть это тоже вот эти секунды, они должны считаться. Замер, правильный замер производится не на одном человеке, а когда вы, если собираетесь делать конвейер, то процесс нужно просчитывать уже на реальном, на конвейере, потому что там есть заминки. Плюс еще здесь добавилось задание, которое вы не просчитывали. Нужно было ходить. Это тоже время. Нужно было ходить к проверяющему. Ну и качество, естественно. Качество мы сейчас увидим, сколько у нас, кто победитель по баллам. Но здесь какой вывод из этого? У нас задача, это Кайзен, у нас не просто задача стандартизация. Ну, во-первых, все сделали вывод, что стандартизировать не так просто. То есть это нужно делать тщательно, иначе у нас ничего не получится. То есть вы на простом примере попробовали, это очень простой пример с лягушкой был. То есть там конвейер сделать очень просто, мы там в офисе делали его под руководством профессора по кайзен. Теперь мы возвращаемся к кайзен, то есть путь кайзен. Что это такое? Вот это вот наша формула. И наша задача каждой компании увеличить, вернее уменьшить cycle time или увеличить производительность. Два пути существуют. Вот этот первый, первый это увеличивать ресурсы. Ну, то есть, если мы добавим в команду 2 человека, в любом случае эта команда сделает больше. Правильно? Но мы никак там не снизим себестоимость продукции и эффективность у нас будет такая же. Это не путь кайзен. Второй, второй путь, второй способ это уменьшать таск тайм. Анализировать процесс и его оптимизировать. Вот этот путь кайзен мы сосредотачиваемся здесь. Но для того, чтобы нам понять, добились мы каких-то улучшений или нет, нам нужны вот эти цифры. Нам нужны цифры, нам нужно понимание для того, чтобы иметь возможность с чем-то сравнить. Для этого нам нужны точные замеры. Поэтому стандартизация очень важна. И сейчас мы объявим победителей. Хотя знаете, еще один момент хотела сказать. все-таки. Думала, не буду его говорить, но хотела бы сказать. Когда Максим говорил про внедрение, про дисциплину, про правила и так далее. Вот обратите внимание, мы сейчас объявили правила сегодня на этой сессии. И сами проанализируйте, сколько раз вы каждый их нарушил. Вообще очень сложно было даже тишины добиться, когда играли. Я понимаю, раш, но все равно есть правила. Вот это то же самое происходит при внедрении в компаниях. Вы отдаете правила и им никто не следует. Сегодня вы руководители, здесь в основном руководители собрались, ответственные люди. А что происходит, когда вы отдаете просто работникам? То есть у них, в принципе, ответственность не такая высокая. Соответственно, на внедрение, на внедрение, это.

Не просто. Это сначала нужно описать правильно, потом еще внедрить. Это еще уходит больше времени. Я хотела бы, чтобы вы обратили внимание именно на этот вопрос. Ну, а теперь переходим к результатам и награждению. Итак, уважаемые команды, внимание. Так, и по факту мы видим... Победитель – это команда «Синих». Я предлагаю... Круто. Я приглашаю лидера команды «Синих» сюда ко мне на подписание договора. Уважаемая Жанна.

Поздравляем вас. Исторический момент. Также команде вручаю... В команде вручается предоплата. Это ваша предоплата. Скажите, пожалуйста, Жанна, в чем секрет вашего успеха? Вы заявили 45, да? Нет, мы заявляли 15, социализация 16, поэтому мы попали. 18 вы упоминали. Мы.

У вас ставили крайне большое время.

Время такса. Каждый человек.

По шагам занимался своей работой. Кто-то резал, кто-то.

Сгибал, кто-то.

Рисовал глаза. Мы использовали подручные предметы, то есть для риса, для того, чтобы рисовать глаза. То есть вы организовали конвейер, правильно? Ну и сильная команда. Сильная команда тоже, да. Залог успеха, сильная команда. Да.

Тахир? Могу вам конечно же говорить, здесь.

Есть несколько успешных мест, таможнецы, поэтому мы.

Сосредоточились, один человек у нас только резан.

Мы максимально закрутили узкое место, а потом в разделении кто-то делал глаза почему у.

Нас баллов много, у нас глаза был шаблон мы использовали прополин глаза красивые, ровные.

А кто-то рисовал.

Глаза, кто-то язык, разделение не провелось, и один человек относил по одному.

У нас, а мы его бросили Поздравляю вас еще раз, уважаемая Жанна. Молодец команда. Давайте еще раз поаплодируем нашим победителям. На этом закончу. Я хочу вас поблагодарить за эту игру, и я передаю слово Елене. Завершающие пару слов. Эта команда действительно сразу уже оптимизировала процесс. Мы думали, интересно, кто-то додумается, шаблоны, например, сделать или нет. То есть проверяющие у нас с узким горлом в этом процессе тоже.