Картирование потока создания ценности, сессия #4

Доброе утро, уважаемые гости. Меня зовут Розия.

Меня.

Зовут Розия. Я издаюсь руководителем компании «Алиэкспресс». Мы сейчас коротко презентуем В 1996 году компания «Слива» приобретает гребтицы фабрики в Алмачевской области и личного направления, а именно в «Высокое идео». Таким образом запускается в компании проект, производства хищевого яйца. И самое главное, все происходит впервые в Казахстане. Впервые в Казахстане начали применять передовые технологии по кормлению, выращиванию и содержанию яйца в привлечении иностранных специалистов. впервые в Казахстане разрабатывается стандартно пищевое яйцо, Синьмар, осуществляется широкомасштабная матрицинская программа, направленная естественно на продвижение продукта. И на люке, мы все помним, кто еще по возрасту это хорошо помнит, мы все хорошо помним, видели яйцо брендированное, на котором было написано CIMA. До этого мы видели просто яйца, в которых одни называли биетические, другие просто столовые, и никакого бренда не было. И компания впервые в Казахстане производится такое огромное количество яйца. Это один миллион яйца в день или 350 миллионов яиц в год. Далее, Вот этот драма, как его называют, хореографический. В 1798 году регистрируется компания уже специально птицеморческая, называют его Алматы Куз, и компания приобретает 4 простаивающие фабрики в Алматинской области. И остальные 6 фабрик, это фабрики бройлерные, где выращивается непосредственно бройлер, то есть готовое мясо птицы будет в дальнейшем. И также имеем два завода по убою и переработке мяса птицы, инкубатор, автотранспортное предприятие. Как я уже вам сказала, везде стоит оборудование, современная, соответствующая технология современной нынче меньшины. Вот наша, новая наша фабрика. В желтком листе. Это слона содержания гномового молодняка. И сегодняшнее свое выступление я подготовила таким образом, чтобы уже начать нам всем нужно ознакомиться с потоками создания ценностей в Али-Адре, то есть в соответствии с темой сегодняшнего нашего компании. Если ценности компании, например, договор 24, это услуга, которую они оказывают, юридические услуги, если мы возьмем тикетоны, это услуги по приобретению билетов, то наша компания производит ценности продукт, продукт, удовлетворяющий потребности клиента. Первой ценностью является инкубационное яйцо, мы его поставили золотым цветом, потому что на самом деле начало нашего После инкубационного яйца сразу суточный циклон, а получается проинкубировавшийся 21 день, который тоже имеет своего потребителя, кроме ариллятора. Все продукты имеют потребитель, кроме ариллятора. Далее идут уже выращенные птичники до 40-42 дней в броне. Далее идет уже естественно мясо птицы и конечный продукт, Продукт, который является продуктом переработки отходов, получен в результате переработки помидоров. Называется биобион с удобрением для растений. Если мы рассматриваем потоки создания ценностей, вот поток создания ценностей инкубационного яйца, Поток создания инкубационного яйца. Вот выход. Здесь получается инкубационное яйцо. Заходит сюда племенной цинклёнок. Племенной цинклёнок прилетает из Европы. Мы его встречаем. Сразу идет посадка. Я один процесс расскажу более подробно. Затем будет достаточно кратко. Затем выращивается птица. формируется его все органы, иммунитет и так далее, и готовится для того, чтобы птица уже подготовилась к яйцескладке. То есть несла яйца. И здесь продукт выдает, не создает, а выдает, несет курица. Как вы считаете, кто тогда выдает инкубационное яйцо? и курица и петух, потому что инкубационное яйцо это оплодотворённое яйцо. Вот для того, чтобы получить это яйцо, проходит 175 дней. Для того, чтобы малыша суточного, как ребенка родившего, вырасти до возраста, когда уже птица полностью созрела для того, чтобы нести яйца. И таким образом, И только 275 дней она ее выращивает, подготавливает. Это очень трудный, сложный процесс. И за 280 дней она несет инкубационное яйцо. Птица. Создается ценность. Инкубационное яйцо она несет всего 140 штук на начальную несушку. Я не буду долго объяснять. что такое понятие начальная несушка. На самом деле, каждый из них несет дружеб. Но бывает уже естественный отход, а считается она птицей, которая начальная была. И вот мы коротко встречаем. Видите, прилет самолета был, прилет птицы был 6 мая, именно у нас Лебеков, который сегодня тоже будет выступать, мы его попросили снять. Затем птица, видите, уже в 175 дней здесь она взрослеет, уже несет Яйца. Вот вы его хорошо видите. Птица содержится в клетке. И все. Зато здесь всего-навсего 280 дней создается ценность. 175 дней ценность не создается. Но она необходимая для того, чтобы получить эту ценность. Следующий процесс это создание суточного цыпленка. Инкубационное яйцо прибывает в этот объект. Он является инкубатором. Инкубационное яйцо прибывает в этот инкубатор. И как вы видите, яйца закладываются и через 20 дней вырубляется цыплята, которым уже доставляется клиентам. В данном случае клиентом является авиатор и покупатель, который у нас покупает суточные продукты. И самый удивительный процесс, это бумагуложный калитай, который у нас по визуализации в каждом птичнике висит для всех особенностей, для различных. Самое удивительное, бройлер в суточном возрасте весит 40 грамм. Через 42 дня он весит 2,8 килограмма. То есть в 66 раз он растает. И это очень стремительный, быстрый рост. У нас здесь предупреждение написано рабочему. Бройлер, хожа, птица, все это. То есть необыкновенно быстро растет. Надо день работать без ошибок. Потому что один день ошибок и последствий будет очень большое. Цыпленок, который с инкубатора вылупился, вот он его уже только что посадили. Видите, он весь по технологии не разбежался. Он весь сидит на бумаге, на корме. И через 42 дня получается полным течением. Птицы. И здесь птица растет, здесь процессы, все здесь процессы до создания мяса и сополчательный продукт мяса.

Здесь.

Самый длинный процесс это 40 дней и это процесс полностью связанный с созданием продукта, потому что 40 грамм должны превратиться в 2,8 кг. Затем идут процессы, необходимые, но не создающие ценности. Это оплов, забой, переработка. Там ценности тоже создаются, потому что он превращается уже в другую продукцию. Забой и переработка, и затем упаковка, политирование. И дальше отправляется на продажу. Весь этот поток в создании ценностей мяса птицы, которое называется. И вот мы получили мясо птицы. И давайте теперь обратимся к рынку, который существует в мире. Вообще, по мясу. Я думаю, для вас это интересно. Мясо, сто лет тому назад, производили 50 миллионов тонн мяса. Через войско. В 1950-м году. Теперь, через сто лет после 50-го, то есть в 2050-м году, будет производиться уже 500 миллионов. 500 миллионов. И видите, идет рост потребления мяса всего. Если в 50-м потребляли 20, то сейчас 54. И самое больше всего растет потребление мяса птицы.

Почему?

Потому что мясо птицы самое дешевое мясо.

Почему?

Потому что мясо птицы мясо в любом животном происхождении необходимо для человека.

Почему?

Потому что он разрешил применение всеми религиями. И самое низкое контейнер, то есть ресурсы земли меньше всего используются. И, как вы видите, в 50-м году прогнозируется, что 45% мяса, что мы будем кушать, это будет мясо. Но если мы посмотрим рынок Казахстана, 45% только мы производим, 55% мы импортируем. И производство мяса птицы по сравнению с 90-х годов, мы еще на этот уровень не вышли, мы производили только 9 кг в Казахстане, тогда как Россия 12 кг уже производит 32. Следующий слайд достаточно хорошо показывает о том, что мы, потребители мяса, не после волка. У нас много стран, в том числе вся развитая Европа, Америка, кушают на килограмм на душу населения, 120 Америка кушает, Европа кушает по норме 90 килограммов, они ели чуть побольше, сейчас они снизили до нормы 90 килограммов, Россия сейчас кушает 75 килограммов, из них 43 процента на зернице. Мы кушаем 60, это все стандарты. Мы кушаем 65 килограммов, из них 19 килограммов мясо птицы, что составляет почти 30 килограммов. И обзоры ориентации самых крупных производителей мяса птицы. В прошлом году мы произвели 34 600, после нас идет Капустка-Миногорская оборудованная птица-фабрика. Если посмотрим на производство мяса птицы в нашей компании с 2006 года, вы видите, что темпы роста тут существенные и производство мяса птицы выросло за 11 лет в.

4 раза и.

Теперь наша цель нашей компании стратегия нашей компании 100 тысяч тонн мяса получить в 2020 году для этого мы должны свое нынешнее по продажам оставлять справа за собой, и поэтому планируем увеличение объема производства в два раза, как вы сейчас сказали. Для этого мы должны глубоко освоить внутренний рынок, проникнуть во внешние рынки, то есть заниматься экспортом и эффект масштаба. Дифференциация. Мы должны увеличивать объем охлажденного мяса, создать новый класс продуктов, здоровые питательные полуфабрикаты и продвинуть уникальный Наш товар фокусировали на продажах. Мы должны заниматься анализом потребностей птиц в новых продуктах, оптимизировать затраты с применением инструментов кайзер. Совершенствовать программу мотивации работ, работников. И самое главное, конверсия корма, то есть подтверждение корма на килограммы живой массы, это самый главный показатель. И себестоимость он у нас составляет 62-70% в зависимости от стоимости на сырье. Поэтому самое главное, это непрерывная работа на конверсии корма. На нем мы всегда потащили внимание. И фокусировали внимание также на реализации нишевой стратегии, то есть продвижения полуфабрикатки готовых продукций. И еще немаловажный фактор. Мы сейчас, как вы знаете, придумываем новый мясоперерабатывающий завод. Он должен обязательно соответствовать только системе ХАСП, то есть по безопасности обеспечить пищевую безопасность в соответствии с нормативами международными, а конкретно европейскими, для того, чтобы продвигать эту базу дальше. И самая главная ценность нашей компании— это наш профессиональный коллектив, в котором работает более тысячи человек и команда профессиональных специалистов, которые вы видите. Это наша главная ценность нашей компании. Огромное спасибо за внимание.

Добрый день, уважаемые участники сессии. Прежде чем начать свое выступление, разрешите представиться. Нурмаган Ниязбеков, я являюсь директором департамента по племенному делу компании «Алелягра». На этом слайде мы видим, как выстроена производственная система бережневого производства. Далее я бережливое слово, бережливое производство заменю на слово лин. Почему? Потому что это слово будет встречаться много раз, чтобы не терять время, сэкономить определенные секунды, поэтому я буду говорить лин. При этом значение не меняется. Вот как выстроена производственная система лин. Любое строительное сооружение имеет какие-то этапы. Это фундамент, несущая стена, крыша. Все эти этапы важны, но основным этапом является фундамент. При построении производственной системы линь фундаментом являются следующие базовые инструменты. Это сама философия Кайдзин, стандартизация, визуализация, PITS, картирование потока создания ценностей и TPM и стабилизация. При предыдущих занятиях, предыдущих сессиях мы рассматривали Такие темы, как кайдзин, стандартизация, визуализация. Помните, кайдзин первый день нас ознакомил Марголин Калич. Далее визуализация – это команда Ирбола, стандартизация – ну, я не присутствовал, другая команда. Сегодня наша команда ознакомит вас с кортированием потока сознания ценностей. Так как эта тема очень огромная, это большая тема, мы его разбили на две части. Первая часть – ценности, ценность и потери. Вторая часть – непосредственно картирование потока, создание ценностей. Мною будет раскрыта первая часть. Первую часть я разделил тоже на три раздела. Первый – это ценность. Второй – где-то ценность должна создаваться в какой-то промежуток времени. Время создания ценности – второй раздел. Третий раздел – потери. Цель данной темы – сформировать чёткое понимание ценности продукта-услуги, научиться видеть и устранять потери. Основополагающим при внедрении Ценности основополагающим при внедрении лин является ценности. Вот любое, мы первое знание должны получить, зная вот этот принцип, принцип ценности и потери. Поэтому мы начали с этой темы. Ценность – это первый раздел ценностей. Здесь два определения. Первое – ценность – это то, что вы получаете, ну и цена – это то, что вы платите. А второе определение – ценность – это то, за что готов платить заказчик. Как вы думаете, который из них четко отражает систему линь? Первое понятие. Первое определение или второе? У кого есть мнение? Второе, так есть мнение. Кто еще? Сейчас скажите, почему второе. Еще. Есть мнение? Тогда скажите, почему второе выбрали? Наверное, верно. Я думаю, оба понятия, оба определения правильные, соответствуют. Почему? Потому что здесь вот интрига в чём? Вот смотрите, в первом понятии я автора приём, во втором понятии автора нет. Это понятие американца, это Уоррен Баффет, это американский предприниматель, крупный инвестор, это его понятие. А второе понятие, это понятие японца, непосредственно кайдзи. Вот первая интрига в этом. Вторая интрига, вот если внимательно читаете, ценность это то, что вы получаете. Скорее всего, в моем понятии, это мы получаем, это скорее всего подходит производителю, а это уже потребителю. Вот вы правы, мы должны отталкиваться сегодня от потребителя. Производитель производит ценность, а деньги-то платит потребитель. Понятно, да? Так как мы являемся производственной компанией, производим ценности. Здесь, наверное, чуть-чуть я повторяюсь, разве что уже в своем выступлении говорила про наши ценности. Основные ценности Аллилягра – это мясобройлер, инкубационное яйцо, биогумус. Для кого они созданы? Возникнет естественный вопрос. Для кого они созданы? Естественно, для потребителя. А у потребителя есть требования к этой ценности. К этим ценностям, то есть. Вот первое, характеристика продукта. Вторая ценность, требует потребитель, это услуги. Вот экологичность. характеристик продукта, экологичность, свежесть, вкусовые качества, безопасность, доступность, услуги, какие они требования выставляют, срок поставки, чтобы вовремя поставили в срок, ритмичность поставок, объем каждой поставки, возможность изменения требований. Здесь я на каждую характеристику останавливаться не буду, но экологичность, понятно, уже Маргалан Калиш на многие вопросы ответил. Из-за того, что у нас продукт, вообще я не буду говорить супер, покупается, значит, мы имеем все виды сертификатов. Все виды сертификатов. Сертификат ИСО, сертификат ХАЛАЛ и в последние годы мы уже взяли сертификат экологический. Здесь давайте мы вот эту ценность рассмотрим на примере поликлиники. Мы все ходим в поликлинику или если не.

Сами, так кого-то.

Ведем, кого-то везем, родителей, детей, внуков. Давайте, какую ценность мы находим, посещая поликлинику? Вот такой вопрос. Какую ценность мы находим в поликлинике? Так, раз. Следующий, кто? Поактивнее давайте. Мы все философы Кайзена знаем же. Вовлечь всех работников, мы все здесь работники, поэтому давайте поактивнее. Так, давайте мы раскроем эту тему. Как видит наша команда? Что-то не идет. Сейчас, сейчас. Это вверх идет. Я извиняюсь, мы редко работаем с такими штуками, мы производственники, поэтому я приношу извинения. Хорошо? Что со мной? Первое. Второе. Что делать? Третье. Что мне делать, чтобы не повторялось? Вот Сергей правильно сказал, что со мной. Мы едем или идем для того, чтобы узнать свой диагноз. Второе, что делать? Врач нам прописывает процедуры, уколы, системы какие-то. Третье, что мне делать, чтобы не повторилось? Вести здоровый образ жизни, плавать, ходить пешком, правильно питаться. Я хорошо помню, постоянно выступает уважаемый нами Шурманов, он говорит, 80% нашего здоровья – это правильное питание. Вот запомните. Вот добавили мясо Алель. Перейдем ко второму разделу. Время создания ценностей. Это промежуток времени, в течение которого предмет видоизменяется, либо приобретает свойства, интересующие заказчика. То есть приобретает ценность. Здесь тоже короткий пример, чтобы время не отнимать. Какое время создания для авиапассажира? Давайте коротко. Время полета есть. Безопасность есть. Комфорт есть. Что? Скорость? Доступность билетов? Ну, не совсем. Это потери, скорее всего. Давайте я... Мнение нашей команды, да, опять. Авиапассажир, что нужно ему? Его время создания ценностей начинается с начала пристегивания ремня. Ему нужен взлет, перелет и посадка. Вот время создания ценностей. Далее. Здесь, на этом слайде я останавливаться не буду, я просто хотел еще раз обратить ваше внимание. Вот это всего-навсего 1,40 дней поток. Понимаете? А в нашем производстве поток длится 500 с лишним дней. Марко Викторович знает. С момента создания, оформления заказа до получения, мы многие из сидящих, может, не знаем, я просто ваше внимание обращаю. Для того, чтобы получить мясо бройлера, нужно 500 с лишним дней. Это суточная цыплята. Здесь приведены всего 6 процессов, а таких процессов может 60. А каждый процесс создает ценность. А следующий этап, да, они вытягивают. Вот здесь метод вытягивания. В конечном итоге получаем мы мясо бройлера. Или биогомы или там еще что-то. Переходим к следующему разделу, последнему разделу. Это процесс, это совокупность действий, направленных на достижение определенного результата. Здесь я на эту таблетку много внимания обращать не буду. Я обращаю ваше внимание на эту цифру. 5%. Оказывается, из 100% всего 5% значимой работы. Давайте мы вернемся к поликлинике. Врач ваш обследует сколько минут? У них стандарт 20-40 минут по стандарту на одного человека. Но из этих 40% тоже 30% аномнических данных, а всего-навсего минут 10, что она вам скажет? У вас такая болезнь, вам надо принимать какие-то таблетки, вам надо ходить в санаторий два раза в год и так далее. поэтому вот самое главное 5 процентов запомните потери это действия не видоизменяющийся продукт помните время создания ценностей там мы говорили видоизменяющийся вот разница в чем там видоизменяющийся а здесь не видоизменяющие это все потери которые не видоизменяют но не видя изменяющийся продукт, необходимый для заказчика стороны и не придающий ему необходимых заказчику свойств. Потери – все, что не создает ценностей. Потери – то, что мы теряем, затраты – то, что мы тратим сознательно. Затраты надо оптимизировать, потери надо убирать совсем. Вот акцентирую, потери надо убирать совсем. Ну, естественно, возникнет вопрос, зачем это нужно? Вот опять же здесь есть акцентирующий момент. Для того, чтобы устранять потери, их необходимо знать в лицо. А для того, чтобы знать в лицо, куда надо идти? Куда надо идти? Так, производительная площадка. По кайдзину как называется? Гембо, правильно. Гембо. Уметь определять, отличать друг от друга и понимать негативное воздействие. Следующий слайд. Вот Kaizen классифицирует потери семь видов. Вот потери ведут к личным затратам и не добавляют ценности к конечному продукту. Здесь я долго останавливаться не буду, вот вам раздают в раздаточных материалах, у вас это на столах будет. Поэтому давайте мы его рассмотрим на примере доступном, я еще раз повторяю, на доступном примере бабушки. Бабушка печет пирожки, да? Давайте следующий слайд. На примере бабушки. Внук собрался идти к бабушке. Бабушка от радости испекла 15 пирожков из капусты. Не имеет значения. А внук съел всего 5 пирожков. Перепроизвелся? Перепроизвелся. Лишние движения. Бабушка за мукой ходила в кладовку. А когда она могла запасть, создать в кухне необходимые себе? Лишние движения. Ненужная транспортировка. Бабушка за мукой сходила в соседний магазин в соседнем дворе, а когда она могла купить по такой же цене, по такому же качеству муку в своем дворе? Но она привыкла ходить в соседний двор. Излишние запасы. Надо было ей всего на 3 кг теста. Она замесила 3 кг теста, а израсходовала всего 2 кг. Запасы, запасы. Избыточная обработка. Вот она пирожки обработала маком, а мак внук терпеть не может. Ожидание. Она пришла в магазин, ей сказали, что через 2-3 минуты подвезут муку, но она прождала полчаса. Переделка брак. ставя пирожки в духовку, она увидела несколько пирожков разлепились, пирожки несколько штук разлепились, но ей пришлось залепить снова эти пирожки. Понятно, да? Теперь давайте Мы говорим с мудой, но с потерями боремся уже недавно.

Оказывается.

Мы с потерями боремся с 1980 года. Давайте посмотрим этот видеоролик. Это 1980 год, 1900. Обратите внимание, слово «бережность». Понятно, да, всем? Если у меня есть несколько секунд, давайте я вам расскажу один такой анекдот. Минута есть? нету ну все тогда кофе брейк я вам расскажу кого это заинтересует особенно 24 договор я вам расскажу этот анекдот завершая свое выступление мы все все мы имеем потери везде и всюду нам надо эти потери устранять кто если кто думает я все потери устранил это Его линграмма желает лучшего. Завершая свое выступление, я хочу закончить следующими словами. Собраться вместе – это начало. Собраться вместе – это процесс. Работать вместе – это успех. Это мы все вместе работаем, вместе строим этот дом, постоянно совершенствуя, мы должны дойти до крыши, до рентабельности, до продукции. Спасибо вам всем огромное. Желаю успеха. Я еще... Валентина, еще секунду. У Марвелан Калевича 97-й год. Многие не знают девиз. Кто знает, какой у него был девиз? Может, он устарел? Давайте сейчас мы его... Марвелан Калевич, сами помните, да? Не помнит он. «Через терни к.

Звездам». Маке.

Помните? 96-й я пришел, были эти.

Вот этот девиз. Может, этот девиз уже.

Надо менять?

Через Кайтсен.

К.

Звездам. Большое.

Спасибо.

Вопросы потом. Все, да? Спасибо большое.

Добрый день. В продолжение нашего.

Сессии предлагаем просмотреть фильм.

Не будьте, да, уснёвать. Моя большая.

Ручка. Играет.

Музыка. Друзья, можно я не.

Вытягиваю? Всегда.

По-Своему я.

Не вытягиваю. Просто вот так стыдно.

Просто тут мало, можно вот.

Так. Что опять? Да.

Не.

Всё холодное, да?

Можно подогреть? Музыка.

Дон.

А почему у всех две бутылки? Мне надо положить еще одну. Может, вы двое возьмете? А мне нужно погрызть? Можно другу помочь. А... С чего я хотел начать? Первое, на что я хотел бы акцентировать внимание, это на понятие кортирования, чтобы мы его в дальнейшем не путали. Кортирование – это в первую очередь инструмент визуализации и анализа материального и информационных потоков в процессе создания ценности продукта или же услуги в ваших компаниях. Для чего нам это нужно, почему мы выбрали эту тему? Картирование помогает нам визуализировать процесс или этапы движения создания ценностей для продукта или услуги в наших компаниях, выявить, самое главное, потери и источники потерь, что очень важно. Корень проблем. Выработать единый понятийный язык для всех участников проекта или процесса. Те, кто создают эту карту для того, чтобы для всех была общая карта, понятная и ясна в будущем. Принять правильные, естественно, управленческие решения для оптимизации нашего процесса. Улучшение качества процесса, ускорение процесса и снижение естественной себестоимости и увеличение прибыли – самое главное. Цель – обнаружить источники потерь и устранить их путем перехода к будущему состоянию создания ценностей. Здесь очень важно понимать, В каждой компании есть продукт или услуга, которому мы продаем покупателю. Мы в первую очередь создаем текущую карту потока создания ценностей. В дальнейшем, после того, как мы выявили все те потери и недостатки, мы создаем карту будущего состояния этого же потока. Когда мы создаём карту будущего состояния этого потока, мы уже улучшили, получается, наш поток, карта будущего состояния превращается в карту текущего состояния. И обратно мы возвращаемся в карту текущего состояния, обратно её улучшаем, и тем самым мы получаем, что кайдзен, непрерывное усовершенствование. В этом-то и философия кайдзен, что мы постоянно совершенствуем наш поток для того, чтобы приблизить его к идеальному состоянию. Искоренить все потери, оптимизировать, сделать лучше, быть лучше. Естественно, создается план мероприятий, который постоянно будет поддерживать данные изменения. Для начала, чтобы вы понимали, что такое поток, я хотел бы вам пояснить, что поток создания ценности – это все шаги, как создающие ценность, так и не создающие ценность, необходимые для прохождения продукта всех стадий. От сырья до конечного потребителя, то есть до уже готового продукта. Здесь мы видим, что в любом потоке есть вход, есть выход. На входе мы получаем сырье. К примеру, я здесь взял выпечку хлеба в виде, допустим, муки или пшеницы. Дальше мы делаем обработку, добавляем какие-то другие элементы, делаем уже тесто. Дальше мы уже формируем конкретно какой-то элемент, в данном случае хлеб. Выпекаем, естественно, используем оборудование наше или же в услугах это уже преобразуем данную услугу и получаем готовый продукт. Естественно, самый главный фактор это наш клиент, который получает в конце на выходе готовый продукт. Весь этот процесс создает ценность. Проблема в том, что здесь есть вещи, которые создают ценность, для потребителя и те вещи, которые для потребителя совсем не важны, то есть вещи, не создающие ценность для потребителя, за которые он не готов платить, но просто он всю подноготную так как не знает, мы должны здесь точно определять, что есть вещи, создающие ценность для продукта, что есть вещи, не создающие ценность для продукта. Вещи, не создающие ценность для продукта – это что? Это наши потери или же отсутствие оптимизации процесса. Свою очередь виды потоков делятся на несколько типов. Это материальные потоки, это потоки сырья, материалов, полуфабрикатов и так далее. Информационные потоки – это то, что движет данными потоками или подразделениями, или людьми. Это приказы, это… наряды, они могут быть в электронном формате онлайн, автоматизированные, или же в ручном формате, когда вы говорите так, вы загружаете ту машину, допустим, или же это в базе данных уже готовая. То есть, когда это происходит все информационно, быстро, онлайн, в онлайн режиме. И также есть третий тип потоков, это потоки людей. В данном случае мы не рассматриваем, потому что потоки людей в каждой компании, они индивидуальные, это уже работа HR. специалиста подбора людей, это немножко другая тема. Мы сегодня говорим про материальный информационный поток и будем его рассматривать. Что такое, какие основные шаги по картированию мы видим? В первую очередь мы выбираем объект картирования. Объект картирования это поток создания продукта или услуги вашей компании. Мы выбираем какую-то цепочку, поточную в вашей компании услугу или продукт, создаем карту текущего состояния. Что такое карта текущего состояния? Это та карта, по которой весь процесс описан так, как он на самом деле есть. не придуманные, не стандартные. К примеру, если, допустим, у вас, возьмем тикетон, если, допустим, дизайнер должен рисовать или же там выкладывать какой-то материал на сайт в течение 10 минут по стандарту, если он фактически делает за 15 минут, пишем 15 минут. Не так, как это написано в регламентах, а так, как есть. Если, допустим, в Amal.io сок выжимается из 3 килограммов, получается 4 килограмма по стандартам, а получается на самом деле 3 килограмма, 3 литра, мы пишем 3 литра. То есть мы не врем для себя, мы пишем весь поток, описываем такой текущий поток, который на самом деле существуется и у нас появился, не по стандартам. Дальше мы анализируем этот поток, выявляем потери. Выявляем потери в этом потоке, для этого мы и разрисовали эту карту, выявляем кто куда перемещается, сколько получается в каждом переделе, какие потери мы имеем. Дальше мы создаем карту будущего состояния. В этой карте будущего состояния мы искореняем наши явные, в первую очередь явные потери, которые мы увидим после создания карты текущего состояния наших потоков, создания продукта или услуги. Мы искореняем эти потери и создаем уже будущую реальную карту, которую можно внедрить в вашу компанию, оптимизировать какие-то процессы, потоки. Естественно, создавая будущую карту, мы будем ее переносить обратно в текущий поток и обратно будем вертеться вокруг да около, пока мы не будем приближаться к идеальному состоянию. Но идеальная карта потока создания ценностей – это карта абсолютно без потерь. которых вообще нет никаких потерь. Она, конечно, немножко заоблачная, но она есть, и мы должны понимать, что она где-то есть. Я думаю, к 2050 году в наших компаниях, скорее всего, уже будет идеальная карта потока создания ценностей, где мы не будем иметь никаких потерь, и у нас будет высокая прибыльность, и процесс просто оптимизирован до неузнаваемости. В первую очередь я хотел бы разделить по процессам. Мы выбираем объект картирован. Если ваша компания производит несколько видов продукции или же один продукт, другую услугу, вы выбираете одно семейство продукции, то есть или услугу, или продукт. Если это несколько продуктов, вы выбираете конкретный продукт и картируете весь поток этого продукта для того, чтобы не запутаться, для того, чтобы нарисовать реальную карту и были точные взаимосвязи между подразделениями, между процессами. Дальше мы строим карты текущего состояния. Сейчас вам раздадут символы, которые используются при написании или рисовании карты текущего состояния. Они необязательны, но они помогают, они стандартные, но вы можете применять свои символы, рисовать. Главная суть в чем? Чтобы данные символы были понятны для всех ваших работников, вашей компании, для вас в том числе. чтобы они описывали все процессы. Здесь также учитаны символы, я дальше объясню. Здесь очень важно понимать, что когда мы будем рисовать карту текущего состояния, мы быстро проходим по всему потоку. Мы быстро походим противоподобно, чтобы понять философию, логику производства вашей продукции или услуги. Далее мы чертим, рисуем слева направо, не в порядке расположения оборудования или заводов, слева направо рисуем процессы, чтобы всем было понятно, что всегда продукт слева у нас сырье, а в конце у нас будет с правой стороны всегда конечный потребитель. Мы используем секундомер и не полагаемся на стандарты. Что это значит? Когда вы будете в своих компаниях, я надеюсь, после нашей сессии пойдете и начнете картировать все и вся. Прошу, всегда лично сами присутствуйте на картировании. Если вы директор, сам директор идет на гембу, берет секундомер, берет бинокль, берет свое внимание, внимательность и замеряет все подряд. То есть здесь очень важно получать информацию лично, потому что в потоке, в процессах, процессы не всегда заинтересованы вы, показания идеальной карты, не идеальной, а текущей карты, так как оно есть, потому что есть свои нюансы, поэтому нужно лично самому все проверять. Далее мы забираем данные по потоку, по процессу, расстояние, кто что куда движется, расстояние материалов и людей, то есть передвижение и транспортировка. Время цикла, да, работы каждого оператора или же работы какого-то конкретного процесса, подразделения. Время переналадки, как часто вы переналадываете, как часто вы компьютер перезагружаете, да, если это услуги. То есть все эти процессы, места, количество запасов, где запасы у вас скапливаются, где происходит у вас узкое место, где вы затормаживаетесь, накапливаете запасы или полуфабрикаты и дальше продолжаете работать. Надежность, естественно, процессов, количество занятых работников на этом этапе. Эта информация, другая информация, также, возможно, все зависит от вас. Вы записываете все то, что в будущем вам поможет оптимизировать данный процесс. Мы определяем, каким образом каждый процесс получает сведения. Это потоки информации. То есть здесь важно понимать, помимо того, что мы пишем материальный поток, о котором мы говорили, мы еще отображаем информационный поток. Каждый процесс начинает работу или останавливается, каким способом он получает приказы или же дает информацию следующему потоку или от другого потока. Эти информационные потоки в электронном формате или не в электронном вы должны описывать. Это пример карты потока создания ценности по Майклу Ротеру и Джону Шуку. Это пособие по созданию, по картированию производства. Это очень хороший материал, я прошу вас записать. Из всех материалов, которые мы прорабатывали, готовясь к этой сессии, данный материал Данная книга, небольшая книга была очень хорошая, очень понятная, очень просто описана. И все в основном бизнес-тренеры используют данных авторов при написании потока. Здесь мы видим, что они описали все процессы, здесь в данном случае производство рулевых реек идет, если я не ошибаюсь, то есть как и где производится, конкретная деталь, где есть склад, какая загруженность или параметры каждого процесса, где идет транспортировка, как часто идут указания, информационные потоки. И что очень важно, мой коллега До этого вам говорил про то, что 85% при создании ценности – это потери. На самом деле, когда нам сказали эту цифру, японцы, при обучении, мы просто немножко усмехнулись. Как это 85% может быть потерь? На самом деле так и есть. Если мы посмотрим даже здесь, мы видим, что продукт создается 23 дня. Здесь они подчеркнули внизу, Время добавления стоимости, то есть время создания стоимости на самом деле 188 секунд. А продукт создается 23-24 дня. А всего они, когда добавляют ценность этому продукту, то есть помимо переналадки, оборудования надо подготовить, штамповка – секунда прошла. А до этого момента, чтобы это сделать, процесс занимает 5-6 дней, привозят материалы, транспортируют. То есть вы понимаете, сколько всего потерь существует на производстве. Сама суть, потребители это не интересуют, сколько вы это делаете. Поэтому, чтобы быть конкурентоспособным, нам нужно очень грамотно чертить свою карту и понимать, что мы делаем и как мы делаем. Пример нашей компании. Мы постарались прокортировать наши потоки. У нас есть несколько карт. Это дивизионная карта, чтобы вам было проще понимать. Мы, естественно, нарисовали поток слева направо, но проходили процесс справа налево. В чем важность? Мы идем при создании карты потока, мы составляем карту, отпираясь от потребителя, отталкиваясь от потребителя. То есть что нужно потребителю? В данном случае что показано? Мы знаем, что в сутки потребитель у нас требует 154 тонны мяса птицы. При этом он дает заказ в отдел продаж. Отдел продаж, понимая, что потребителю нужно 154 тонны, дает заказ в убойный цех. Убойный цех производит данное мясо, 155 тонн. Видите, одной тонны уже нет. Это потеря в виде усушки, в виде возврата, в виде неликвида и так далее. Уже потеря мяса в убойном весе. В убойный цех, в свою очередь, методом вытягивания. Здесь применяется метод вытягивания. Эти стрелки – это метод вытягивания. То есть заказ назад. Что в роллерная зона подает в сутки 190 тонн в живом весе. Разница – это все потери, потому что вот эти 40 тонн потребителя не интересуют, а 40 тонн – это перо, желудочно-кишечный тракт и другие отходы, которые потребителю не нужны, поэтому это наши производственные потери. Дальше мы видим, что идёт заказ, соответственно, назад, в инкубатор каждый день поставляют в бройлерную зону 95 тысяч цыплят. Обратно инкубатор, в свою очередь, каждый день получает, закладывает 115 200 яйца в яйцесклад. Дальше идёт зона радистского стада, которая даёт это яйцо. Дальше идёт поддержание голов. Соответственно, дальше для того, чтобы поддерживать среднее количество такого поголовья, каждые 57 дней прилетает самолёт с Европы с суточным цыплёнком радистского стада. Весь этот поток прокортирован. И здесь информационные потоки. Есть электронный формат, то есть это онлайн-режим, есть технологическая карта, которая априори забивается данной и уже автоматом каждое подразделение знает, сколько выпускать. Для чего это сделано? Для того, чтобы мы смотрели, сколько запасов на каждом переделе у нас есть. Представьте, если бы яйцесклад производил 200 тысяч яиц, перерабатывал. Зачем? Потому что потом будет у нас что? Перепроизводство. Поэтому очень важно, с конца начинать и картировать весь поток, чтобы было понятно. Что очень интересно. Мы, так как мы работаем с живой птицей, проанализировали время исполнения заказа. И получилось, что 21%— это наши потери. 79%— это время, реально создающее ценность, потому что птица растет всегда. То есть птица растет всегда с момента ее покупки. В то же время 21%— это наши потери, которые можно устранить, над которыми можно работать, создавая поток. Если грубо говорить, если вы сегодня скажете, мне нужно дополнительно 100 тонн или мне нужно, вы скажете, дайте мне 2 курицы. У нас, допустим, все клиенты забиты, уже все зарезервированы. Я вам скажу, через 300 дней мы вам дадим курицу. Представляете, 300 дней – это время исполнения вашего заказа нами. Через 300 дней мы только сможем произвести курицу, потому что мы должны весь этот поток пройти. И для этого очень важно понимать свою карту. Теперь очень важно анализ потока. Что мы делаем? В анализе потока, естественно, мы выделяем источники потерь. Источники, корень проблем, потому что искоренив проблему, вы не искорените причину, следовательно, есть вероятность, что она обратно возникнет. Здесь очень важно это понимать. И является, конечно, задачей это построить проанализируемую цепочку, ориентированную на потребителя, то есть актуальную цепочку, которой нужна потребитель. Здесь Это картирование текущего состояния, проведенное в нашей компании. Мы две недели по всем нашим подразделениям, которые располагаются 30-40 км друг от друга, в которых там огромные процессы, по 200 человек работают, две недели мы картировали весь поток. Две недели картируем поток, и это все карта нашего потока, начиная от инкубатора, заканчивая убойным цехом, складом отгрузки. Вот этими красными стикерами отмечены проблемы. Мы сами ужаснулись, когда увидели столько проблем. Все красное – это проблемы, это муда. Проблемы, которые у нас есть, просто пройдя по потоку, текущие. потери. Самое главное при составлении данной карты, чтобы это отвечать на несколько вопросов, чтобы была глубина и полнота информации для принятия решений, чтобы была конкретная привязка продукту, проекту к целям и свежая по факту. То есть для того, чтобы все Любой рабочий, любой средний менеджер среднего звена подошел на карту, ага, здесь я понял, здесь вот есть потери, здесь вот так движется. Незамудренная карта. Простая, понятная для всех карта. Очень важно здесь понимать, каким образом идет информация. Передается информация от процесса к процессу. И как существуют какие методы вытягивания с одного потока в другой поток. Взаимодействие потоков. На самом деле это очень важно. Мы даже поняли, когда мы картировали что инкубатор, допустим, не совсем взаимодействует даже с яйцескладом. Они располагаются на разных территориях и взаимодействие не совсем понятное. Это очень важно, потому что априори этого не должно быть. Но на самом деле это есть, поэтому всем нужно следить, как они получают информацию. Создание карты будущего состояния. Что мы делаем? При создании карты текущего состояния мы помимо того, что искореняем потери, мы выравниваем тактовое время. То есть если у нас где-то есть перегруз, а где-то какой-то оператор недогружен, мы выравниваем этих операторов. Мы выбираем работать нам через игру. Вообще нужны ли нам эти запасы, не нужны, применять метод FIFO, не применять метод FIFO. То есть можно ли как-то искоренить, можно ли использовать супермаркеты, то есть запасы, которые мы покупаем сразу. Возможность использования непрерывного технологического потока очень важна. Мы смотрим на поток и думаем, можно ли здесь автоматизировать и просто поставить контейнер или как-то его ускорить. Здесь очень важно, мы этими инструментами будем улучшать сам процесс производства. Возможность сокращения времени и простое, возможность использования других материалов и инструментов. Потому что все, что зарегламентировано, может быть устаревшим. Или может быть неправильно изначально понято. Из-за этого существуют потери. В дальнейшем я объясню, какие были у нас потери на примере. То есть эти инструменты мы используем для того, чтобы построить карту будущего состояния, сократить время, улучшить качество, снизить себестоимость. Это пример времени цикла и времени такта, когда мы видим, что время такта, вот третий оператор, он запаздывал, из-за этого весь цикл увеличился. В дальнейшем, при добавлении дополнительного оператора и перекладке работы данного оператора, мы видим, что время цикла на этом предприятии уменьшилось за счет того, что нагрузку распределили. И поэтому продукт начался быстрее выпускать. Ну, такой же у вас пример вашей компании. Договор 24, если взять, по примеру, есть хороший юрист, делает одну часть, есть второй юрист, который заполняет основную часть, и он всегда запаздывает. И получается все ждут, пока это он сделает. То есть эти временные лаги, то есть эти дефекты нужно искоренять, выравнивать, синхронизировать. Это реальная карта построения будущего состояния. Очень важно. Картирование без составления будущей карты бессмысленно. То есть мы картируем не для того, чтобы показать, что есть, а мы картируем для того, чтобы создать карту будущего состояния. Карта будущего состояния – это есть ценность, готовый продукт от элемента картирования, чтобы вы понимали. Что мы сделали? Вот был у нас инкубатор с нашими проблемами, но он и есть. Дальше мы создали карту будущего состояния, используя элементы. Вот если вы здесь видите, мы сделали уже в каких-то мерах поток, мы сделали здесь метод FIFO, синхронизацию. То есть мы Тем самым, найдя потери, искоренив их методами создания потока, синхронизации, выравнивания такта и так далее, замена материалов и инструментов, которые используются, добавление операторов или сокращение операторов, мы уменьшили процесс. производство тех же самых инкубационных яиц, даже если потеря была в два дня незначительная, все равно мы улучшили качество и снизили как-то себестоимость. То есть мы создаем текущий процесс и делаем будущий процесс. И что очень важно, Одна из основных проблем здесь заключалась в отгрузке, погрузке к приему инкубационного яйца. И дело в том, что из-за того, что не было конкретной точной взаимосвязи и она была утеряна, многие потери были устранены на яйцескладе. При этом бенефит получил именно инкубатор. Вы понимаете, что очень важно понимать весь процесс и кто за ним стоит. Мы сделали план по улучшению, всего мы выявили 123 потери. 123 потери, из которых было разработано 115 мероприятий, над остальными мы думаем, потому что мы не знаем, как их скоренить, мы пока думаем. Из них, из 123 потерь было отработано, реализовано и искоренено 45 потерь. Мы создали по каждому подразделению, есть еще зоны в каждом подразделении, прошли все эти потоки и вот выявили эти потери и начинаем работу. Это как раз таки и есть разработка плана получше, постоянную работу. Скоро мы опять будем рисовать карту текущего потока уже новую, где будет, надеюсь, уже меньше потерь. Ну вот, к примеру, как выглядят проблемы. Ну вот, допустим, подразделение инкубаторов. Наблюдение. Неравномерно опрыскивание цыплят при вакцинации. Это вот показывали в слайде первом. То есть цыплят в инкубаторе вакцинируют. И там были потери, что не все цыплята попадают под душ. Душ – это вот как раз-таки и есть вакцинация. Причина – постоянная переналадка форсунок. Цыплята наклоняют голову вниз, потому что они начинают засыпать уже по ходу. Что придумали? Используем ящиков одного типа, чтобы не перекладывать форсунки, допустим. Спрашиваем, почему вы используете разные ящики? Ну у меня вот какие были, вот эти есть и вот эти есть, но она-то не знает дальше, что в принципе это не проблема закупить ящики другого типа. Для нее нормально, она привыкла так работать. Ящики стандартные, но вот эти мелочи она не замечает. То есть, если даже замечает, не ищет проблему, потому что не была вовлечена в кайдзи. Это все методом, кайдзем предложений было предложено самими работниками, что очень важно. И удлинение конвейера, создание темного оттоления с возможной звукой и светоподачей при влечении внимания цыплят. То есть когда он доходит до вакцинации, там производится шум, цыплята поднимают голову и тут душ на них. То есть так мы решили обычную проблему вакцинации, это очень важно. То есть таких очень много моментов, загрузка цыплят и так далее, я не буду всех перечисливать. Пример был и стал. Это опять Кайдзин предложение. После кортирования потока на ремонтном молодняке, ремонтный молодняк мы кормим, вот когда прилетели они с Европы, первые дни кормим через бумагу для того, чтобы было им удобно. В данном случае мы сократили время, используя вот эту тележку. Обычная тележка в супермаркетах. Раньше мы стелили так подстилку, бумагу и собирали данную бумагу, заменяли ее. Потом, после кайдинг-предложений, сами работники сказали, давайте тележку постелить, просто вот тележку поставим. Никогда до этого как бы... Предполагали, может быть, это не по биобезопасности, может, это дорого, там, тележку, так сказать, ну и так далее, и так далее. После применения тележки мы сократили 22 минуты на замену в конвейерных линиях данной бумаги и сэкономили 88 минут в день. Стоимость работника, который занимается этим делом – 8 тенге в минуту. Итого мы сэкономили в год 253 тысячи тенге на ровном месте, потратив 35800 тенге на тележки. Вот обычные кайдзин мероприятия. Естественно, визуализация в наскладе, что когда метод FIFO переменяется, очень важно, вот когда раньше было так, то есть здесь самое свежее яйцо уходит первым. Заходит и уходит первым. И здесь, получается, мы сделали визуализацию обычную на складе для того, чтобы определять, где какой птичник стоит и когда какой птичник отправлять. Очень простые мероприятия, не затратные. Вот это вообще очень интересные наблюдения. Осименение кур. Есть пипетка, то есть у нас применяется искусственное осименение, что применяют не все фабрики. Оно очень затратное, очень важное. Искусственное осименение кур петушками. То есть петушок не подходит к курице, а подходит оператор к петушку, берет то, что надо и вносит это к курочке. В данном случае раньше мы использовали данные пипетки по вносу данного племенного материала к курочке. Проблема была в том, что у нас есть процент выводимости. Насколько данный прелиминарный материал вывелся и получилось количество яиц. Сами работники предложили, что можно использовать другую пипетку после проведения кайдзин. Это вот реальные фото кайдзин-сессии, где мы кайдзин кортировали, замеряли, смотрели. То есть вот эта фотография была сделана до внедрения вот этого предложения. Предложили использовать пипетку с меньшим диаметром внутри. для того, чтобы скорость и давление было намного точным, и курочка получала больше племенного материала, потерь была меньше при впрыскивании. Что мы получили? Пипетка. Мы получили изменение, увеличение оплодотворяемости птицы на 0,4%. 0,4%. То есть племенной материал освоялся лучше, потому что он был внесен лучше. Затратили 5500 тенге на полный набор. Дополнительно в год в пересчете, мы уже как две недели работаем с этими новыми пипетками, мы получим 128 тысяч цыплят. В пересчете на деньги это 25 миллионов 600 тысяч тенге. только за счет вот этой обычной пипетки. Вся проблема заключалась в том, что это стандарт старый, советский, работали раньше по старому стандарту, да, такие пипетки, такие пипетки, такие на складе есть, да, есть еще в советские времена, есть. Зачем нам тратить на это деньги, да? Сами работники, обычный работник предложил И компания получила такую прибыль, в будущем получит. Это все благодаря кортированию, благодаря вниманию.

К.

Потерям, благодаря выявлению улучшений и разработке плана мероприятий по улучшению. Это смысл вообще кортирования. Ну и в завершении я хотел бы спросить, кто-нибудь.

Из вас строил карту будущего потока создания ценностей? И спасибо за ваше внимание. Теперь задание. Следующее задание. Сейчас. Да, у нас теперь этот работник будет… Это кайдзем предложение. Согласно кайдзем предложениям каждый работник будет получать премию. Поэтому-то они включились в процесс. Это будет 3 человека, которые уже эту данную сумму получили и чуть-чуть здесь на имя, кстати, ошибся. Это предложение уже было внесено, и мы сейчас уже получаем. То.

Есть в результате.

Анализа мы увидели, что да, оплодотворяемость. То есть инкубационное яйцо, помните, я говорила, что должно быть оплодотворяемость. И у нас сразу показатель по оплодотворяемости вырос. И мы уже с него получили уже цифры. И уже их начали сажать. Полностью это фиксировали? Мы премию выдали, когда подали предложение и его ввели. Мы же не.

Знали, какой будет эффект. Эффект мы сейчас видим. И сейчас мы в течение двух-три месяцев проанализировали, что когда мы получили 0,4% высшая оплодотворяемость, после этого уже будет естественно выдана Сейчас они все получили по 20000 тенгер только за это идеальное предложение. Я хотел бы добавить философию Кайза и его подтверждения. В Таиланде делается упор на то, что за подачу предложений к азен обязательно идёт вознаграждение, но оно не связано напрямую к экономическому эффекту. Потому что смысл не в том, чтобы работники думали, как заработать больше, а смысл в том, чтобы работники поощряли подачу предложений. И когда работники сами подают предложение, на самом деле, что происходит? Они подают предложение, как улучшить себе рабочее место. Удобство, скорость, убрать лишние процедуры. Поэтому компания всегда стимулирует не экономический эффект, а само предложение. Потому что большая часть предложения, например, экономический эффект может не иметь. 80-90% предложений. Но оно просто облегчает рабочему его место, создает удобство и так.

Далее.

То есть смысл? И.

Философия заключается в том, чтобы именно поощрять подачу каждым предложений, но не привязывать к экономическим эффектам. Я подчеркну, не все предложения дают экономический эффект, но компании их внедряют.

Чтобы облегчить рабочее место.

Удобство создать и т.д.

Как часто надо.

Объявлять данные? Но мы решили обновлять так, что у нас процент большой.

Раз в.

Полгода, и.

По конкретным процессам, может, раз.

В пару мы будем обновлять карту. Еще один вопрос. Резервы есть.

По.

Оплодотворяемости? Процент можно еще.

Уменьшить? Да, конечно, можно. Это идеальный процент от 100%. А сколько у вас сейчас сегодня процентов? От 100%? Оплодотворяемости 92%. То есть это высокий процент. То есть улучшение 0,4 это кое-какое, а там еще 8 процентов. Да. Там еще 8 процентов. Еще это все зависит от... Это не только от этой птицы зависит. Самое главное зависит от здоровья птицы. Если 175 дней было, это здоровье создаемо. Ежик тонко поступил, он уже должен работать. над иммунитетом.

Над развитием скелета, над развитием внутренних органов, которые дадут этот эффект и так далее. То есть это очень длительная и кропотливая работа, на которую после этого мы получаем эффект, но это все зависит. Припятки-то минимальные, но это супер-предложение, которое мы делаем.

Ну, теперь, дамы и господа, я попрошу опять вернуться к теме кортирования. Это все, конечно, вы видите в конце, поэтому нам нужна внимательность и ваша способность видеть эти проблемы. Поэтому следующая игра, в которую мы перейдем, сейчас вам... Сотрудники потребляют бюджет. И взяли, что принято, чтобы доступ был к теме. Оттуда мы сразу наводили конверт, как должен быть конверт. Там же сразу, как должна быть готовка, оттуда склад, и последний запуск, чтобы избавиться от лишних запасов и перепроизводства. Как мы видели на видео, оставалось большое количество уступа, очень большое количество запасов. Теперь мы все выделили, стандарт, и под это все выкупается, под это уже определяется место на складе, Также стандартизируется готовка. Теперь люди, в даже случае служащие, они знают, сколько готовить, и у них все рассчитано. И конвейер, как оно должно идти. Дальше мы нарисовали, как мы будем это выделить. Здесь мы поставили знаки, то есть Абхонсон пришел, То есть человек идёт, это в данном случае конвейер, он идёт и первое, что он делает, он берёт понос и посуду. Две поры, понос и всё берёт. Дальше, это у нас здесь красная достойка, чтобы люди не могли обойти нас с другой стороны. Дальше берёт салат и хлеб, всё холодное, всё холодное. Дальше у нас, мы помним, у нас там работницы Первый будет наливать горячий блюдо, первый блюдо Второй будет наливать второй горячий блюдо И дальше он здесь берет компоненты Теперь чай, сахар, бойлер и микроволновку мы поставили отдельно Для того, чтобы каждый раз не заходить, не прерывать линию, не создавать очереди То есть, если человеку нужно подогреть, сделать горячее, он подошел, разогнал микроволновки, нужен чай, вот он горячий поперк, взял, как нельзя сделать, чашку, сам себе навел чай. При этом он не мешает потоку. Также, дальше мы сделали стандарты. То есть уровень полного супа, уровень половины супа. Это у нас было на видео, когда чертули не удалили, мало. Мы сделали свои стандарты. Также мы сделали стандарт по второму уровню. То.

Есть, где у нас должно быть, сколько котлет.

Должно быть и, например, и сколько должно быть, например, 10 котов. Также мы сделали определенный график обедов. То есть, например, там макетинговый отдел у него там заходит. Мы не успели, мы просто писали. Мы просто писали, пока это все красиво рисовали. Но идея в чем, например, ровно в час заходит.

Макетинговый отдел. Там.

Час 15 заходит уже производственный отдел. Час 20 заходит, то есть интервал где-то.

5 минут, чтобы не было такого скопления. И, соответственно, расположить столы, чтобы первые двое согрелись в самых крайних и так ведет заполняемость. В принципе, все. Не забывайте стандарт. Представляете, у нас же Networking одна из целей. Какое это фамилия, имя, компания? Добрый день, коллеги. Я Сергей Федоров. Я являюсь Project Manager. Сопротивляюсь многим успешным действиям. Собственно, партнером Вячеслава. И приветствую вас. Сегодня я презентую нашу модель, как мы хотим улучшить столовую, но, как просил Серик, присоединяясь к предыдущему сказанному, у нас все это есть. Собственно, мы решили пойти путем малобюджетных затрат, но с хорошими сразу результат. Первое, на что мы обратили внимание, то что идет большой перерасход продукции. То есть в конце женщина сидела, ела еще поварешка и суп, что не уделяется кривыми соблюдениями солидарных норм, но это не так важно для нас. То, что не было больше половины кастрюли супа. Что мы предлагаем предыдущим? То есть предыдущим днем все отделы подают заявки на то, сколько они хотят стоить. Ну, грубо говоря, предзаказ на следующий день, как работает большинство доставок в Алма-Ате сейчас. Взять хороший кейс мужской и четвертый, может кто-то знает. У них заказ идет за день. То есть что мы предлагаем? Каждый отдел подает в столовую в предыдущем днем, в вечном, допустим, в 5-6 часов вечера, заявки на следующий день. Следовательно, мы оптимизируем затраты на продукты, время на приготовление и перерасход. То есть куда это потом еще девать? Это тоже отдельный процесс. Мы решили отталкиваться от клиента и пошли в обратном направлении. То есть наш процесс как? Есть приготовление пищи, потом ее дальнейшая транспортировка в столовую, кстати. Здесь было найдено много ошибок в ходе того, что женщина сама в руках прислала тяжеленную кастрюлю. Мы предлагаем купить маленькую тележку для начала, на которую можно поставить эту кастрюлю и довести до места. Во вторую очередь взять термопосудку, какая-то кастрюля, которая держит температуру, чтобы суп не приходил к холоду. Дальше раздача. В раздаче было тоже много моментов, которые заметили наши коллеги. В том, что большая очередь одна женщина незадействованно стоит, копается в телефоне, чай налить заранее, суп остыл. Мы предлагаем вести такую модель, то что бойлеры не приносят в самый конец. То есть клиенты, работники сами в силах налить себе чай. Такая большая проблема. Чтобы не расходовать те же самые чайники, можно налить себе просто чашечку. Вначале мы заметили, что никто не пользуется подносами. То есть нужно ввести стандарт того, что мы ставим поднос, на поднос ставим блюдо, сразу кваш, чтобы не возвращаться в эту очередь, и относим на свое место. Соответственно, переломовка тоже будет в конце рядом с блюдом. Хлеб при расход был очень большой на столе директора, потому что к нему было особое отношение. Хлеб можно также дозировать в самом начале. Каждый берет себе столько хлеба, сколько ему достаточно. Соответственно, опять же, в ходе уборки после обеда мы будем понимать, сколько хлеба расходовано и сколько нам достаточно, чтобы не закупать его намного больше, чем нужно. То есть перерасход встречается на этом этапе. Дальше идет выбор. Ложки-ринки, то есть приборы все тоже берутся вначале, чтобы не сервировать стол отдельно. Дальше идет выбор. Выбор это, не каждый человек хочет полный упор в свою битву. Хочет первое либо второе. Чтобы опять же не наливать лишние тарелки, чтобы потом не разогревать. Будет наливаться по паре битв. Подходит в битву и говорит, нет там пол тарелки супа и второй. Ему наливают ровно пол тарелки супа.

И.

Второй. То есть не будет опять же перерасходов, потом не будет процесса поисповедния. Процесс выбора у нас идет обратной связью от раздачи и получения вещи у нас по схеме обратный запрос вытягиваем их в выбор После, а здесь мы внедряем. Вот я как раз напоминал, что процессы в начале падают в старую. То есть это выдача пищи. Это клетка разносца на раздачу, приборы на раздачу и перенесенный бойлер и кровоморка в конец. То есть в отдельное какое-то место. Здесь же опять же прием пищи. Перед приемом пищи у нас есть некая транспортировка до нашего места, где мы стараемся.

Ее принимать. Абсолютно.

Неоптимизировано было помещение, ввиду того, что столы стояли каотично, и нашему герою в кино приходилось вот так со своей едой ходить вокруг. То есть можно взять стандартную схему, как и наши коллеги, и успеть нарисовать... Не нашу схему! Поставите нашу схему! Поставите, не просто оптимизировано, но это предпринимательство называется, не просматривайте. То есть поставить цены так, чтобы.

Между ними можно было просто банально ходить. Это было заметно, я думаю, все на это внимание обратили. В принципе, это все у нас в затратах займет максимум 15 тысяч, я учитываю, при тележке. В принципе, так можно оптимизировать по времени. Здравствуйте, я представляю команду сегодня, я зовут Данил Кацулкин, я директор спонсорствия «Почта.Экспресс» и сейчас я расскажу о нашей схеме оптимизации, которая придерживается заявления стандарта. То есть первое, это оптимизировать работу без инвестиций, без долговложений. То, что есть, потому что на самом деле процесс простой и дополнительно вливать в него ничего не нужно. Глядя на видео, все из.

Нас испытывали небольшое волнение и раздражение, потому.

Что там было слишком много ляпов, слишком много таких проблемных и узких мест. И мы для себя выделили два основных тезиса, которые мы должны соблюдать, когда мы идем в столовую. Наши ожидания, они первое. Чего бы нам не хотелось бы там видеть до очереди, чтобы мы там поставили И нам бы хотелось съесть именно то, что мы хотели бы съесть Поэтому основное, что мы хотим предложить, это... Рассылка меню. То есть, используя бесплатные сервисы Google, можно каждому сотруднику присылать в виде анкеты условно три предложения. Это первое, определить возможности тестового, и три предложения. с картинками этого меню, и где сотрудник выберет, я вот это беру, я беру, и оно все накапливается в таблицу, это все бесплатно, и делать это не составит труда. Сотрудник отметил, что он захочет, и столовая может посчитать, сколько на завтра им нужно приготовить еды, чтобы не получилось, чтобы повар в конце дня потом пришлось ему доедать, чтобы спрятать доказательства своего просчета. Следующее, нам нужно устроить очередь. Для этого нам нужно вытянуть процессы. Мы видим, что нам нужно предложить либо по этажам, либо по отделам спускать людей в столовую, ввести стандарт посещения и предлагать сотрудникам переходить именно в диапазон в свою волну вместе с остальными. Так, по отношению, потому что человек пришел и получил то, что он заказал или то, что он хочет. Как быть с очередью? Потоки приходят. То, что мы там увидели, это чай. Чай его точно нужно вынести, в бойлер поставить в зале, потому что кто-то хочет чай, кто-то не хочет. То же самое можно сделать с хлебом, потому что хлеб в последнее время, он менее мастерен. То есть здоровое питание отказывается от хлеба, едят его меньше. И вот такие большие порции уже не нужны. Поэтому этот чай и хлеб нужно вынести в отдельную зону, где человек может взять самостоятельно и его употребить. При входе в столовую, там где начинается очередь, нужно повесить карту, которая визуализирует поток. То есть ты взял, Порцию поставил на поднос, прошел дальше.

Взял второе и прошел в зал.

То есть самый простой из трех кубиков состоящий процесс, который покажет и дисциплинирует процесс. То есть никто уже не обойдет, не оббежит, не нужно ставить публики для ленточек. Если приходит отдел, то мы самостоятельно сможем под те же доно сказать как. По поводу сервировки. Ну, излишняя засермированность, скажем так, столов, да, такие чашки стоят. Ну, может быть.

Это директорский стол, мы предположили, что у него там белая скатерть классовая была, куча крема, чашки красивые стояли. Вот это, наверное, излишне для столовой, ежедневного использования. Наверное, это наши основные предложения, которые позволят убрать первая очередь и убрать неудовлетворенность самим объектом. Добрый день, коллеги! Вячеслав Куков, руководитель Академии комплексного развития человека. Но давайте так, ценя ваше время, мы не будем говорить, что все, что было говорено, потому что оно здесь описано, здесь описано. Мы просто постараемся рассказать конкретно свои фишки опасных травм производственного мира. Смотрите, мы решили.

Пойти по принципу вытягивания.

То есть с конца до спланирования. У нас есть определенный рынок, рынок потребления. Это 20 человек, которые питаются. Мы хотим посмотреть на 20 человек, питающихся. И, собственно, мы что сделали? Вот коллеги предложили сделать планирование с вечера и так далее, да? Вообще, в принципе, планирование идёт вкладок в дом, идёт планирование.

С.

Вечера, потом уточнение идёт утром, также мы собираем заявки и обязательно дальше делается план факта для того, чтобы смотреть это планирование, корректировать. Ну, то есть, сколько человек запланировано, сколько человек пришло, здесь мы можем сокращать, как раз, пиво здесь держим. Попотребление. Мы, собственно, планируем, сколько человек у нас идёт, Оптимизация, вынести чай, это мы сказали, все сказали это. Водонагреватели плюс пакетики и так далее все сказали. Мы все-таки начали с изучения потребностей клиента для того, чтобы не было перепроизводства. Об этом коллеги тоже сказали. Ну и соответственно, мы еще что добавили? Контроль качества отзывов, да? Потому что были люди, которым не совсем понравилось, может быть, не то, а может быть, ассортиментный меню и так далее. Контроль качества, это соответственно отзывы. Исходя из потребности рынка, потребности потребителя, мы переходим в систему планирования. То есть мы понимаем, на сколько человек мы будем производить какую продукцию, в каком качестве, в каком количестве и так далее. Ввиду того, что идёт метод вытягивания из употребления, мы выходим к выдачу. Оптимизацию по подносам сказали все. Точно вовремя должна быть технология к 13 на 0 готова. Поэтому процесс идёт так же от обратного. Чтобы к 13 на 0 было готово, такой есть производственный цикл, чтобы это время принято. Система подогрева пищи, то есть это тоже, ну.

Собственно, если кто-то питался.

Как система FreeFlow, мы ее предлагаем, да, это когда, собственно, есть расстановка, есть у тебя отдельно вынесен на диспенсер, да, нагрев чая, отдельно ты сам берешь хлеб, а система FreeFlow подразумевает минимальное количество хуже, чем персонал, то есть тоже идет сокращение. Подогрев пищи дает нам возможность постоянно держать пищу свежей, подогретой, никто не будет жаловаться на ее температуру. Соблюдение принципов очередности очереди обязательно, вне зависимости от должности, чина и всего остального, чтобы процесс не нарушался. Остановка столов мы предлагаем, что должно быть 3-3, посадить по 4 человека за.

Стол, что, в принципе, вмещается.

Весь поток, который здесь у нас указан. Подготовка к выдаче 5S. Да, это инструменты должны быть на месте, ложки, поварешки. и все остальное, то есть ложки пользователь берет сам. У поварей есть черпак, ножи, все, что ей нужно, все под рукой. Все строго разложено там, что последует, как ей нужно. Транспортировка. Наше предложение готовить вместе, собственно, вот там, где идет выдача, чтобы постараться минимизировать транспортировку. Если же это технически, технологически невозможно, а мы видим, в принципе, там плиту, Если это невозможно, оптимизировать логистику транспортировки. Какому методу мы придем? Дальше, готовка. Котлеты в нужном размере. Стандартизировать порции, стандартизировать порции выдачи. Порция риса. Котлетки все одинаковые, рис все одинаковый, а супы наливают одинаково. что помогает преодолеть такую проблему, как перерасход, либо недопорционность, что влияет на качество и отзывы. Ну и соответственно, о чем мы говорили, на 20 человек, если мы будем планировать четко, мы устраним все излишки, собственно, капитальные наши запасы, либо магазинные, операционные, что-то неправильно называется. Вот, хлеб в запасе по мере необходимости и салфетки. То есть большой перерасход вот этих капитальных, тем более хлеб является скороподобным, его нельзя в таком количестве продавать. Ну и, собственно, Что еще предлагаем? Дополнительную монетизацию, если нужно.

То есть нам инвестировать нельзя, но можем дополнительную монетизацию. Скорее всего, там рядом есть какие-то еще производства, дружественные и так.

Далее. Побольше.

Народу, если мы сюда заведем, то, собственно, увеличим, снизим операционные расходы и увеличим ровность компании. Вот по нам проходит. Итак, давайте подведем итоги. У меня первый вопрос к вам. Я в начале своей сессии давал дефиниции. Что такое картировка? Инструмент визуализации анализа потока, материальных и информационных. Скажите мне теперь, вот вы смотрят на все эти четыре карты потока, Какая карта, если, допустим, мы сейчас с улицы возьмем человека и скажем, вот посмотрите, что это такое? Какая карта дает нам четкое понимание будущего потока ценностей? Вот на этот вопрос мы и должны отвечать, потому что, я понимаю, времени было мало. По нашему мнению, как бы здесь единогласно, посовещались единогласно, решили, что все-таки та команда, которая действительно до этого сильно готовилась к визуализации и на самом деле выстрельнула. И как раз-таки визуализация здесь является основополагающим фактором. То есть понятно, что все идеи очень много. В этом-то и проблема. Когда мы картировали у себя, мы понимаем, вот это должно быть так, вот это должно быть так, да, вот это должно быть так. Но когда приходит линейный менеджер, Просто он подходит и говорит, где это все я не вижу. То есть да, в головах руководителей может быть идеальная система потока внутри компании, но работают на гембо люди другие. И здесь каждый человек должен понимать. И в нашем случае здесь побеждает команда, вот именно вот эта команда, команда Tasty Cheek. Потому что здесь, что они сделали? Здесь помимо того, что они описали процессы, они добавили еще методы стандартизации прошлой игры. Свою вашу в третьей игре визуализацию. Также они очень правильно показали, что отдельно пишутся всегда информационные потоки. Если вы видели, внизу, когда мы чертили карту, информационные потоки что по шуку, что у нас валяли. они отдельной строкой внизу от потоков материальных рисуются. То есть здесь они использовали уже визуализацию, синхронизацию, когда два человека разделили работу двух людей, использовали поток. Да, здесь можно сделать, что это затратные инфеестиции, но поток в данном случае свои деньги оправдает. Ну и сделали балансировку потока, что ускорит качество. Конечно, все те команды это тоже представили в голове, но на карте, допустим, тоже хорошая карта, но мы не на всех картах видим именно вот эти вот конкретные элементы использования методов и инструментов картирования. Так что мы здесь отдаем место первой вот этой команде. Нет, здесь инвестиций и ограничений такого сильно не было. Здесь инвестиции, если бы они стену снесли, поставили отдельное здание, это вот, да, крупные. А конвейерная лента, там полки, это не такие большие инвестиции, они себя оправдают.

Ну и теперь, как я.

Уже.

Пояснял, у нас есть карта текущего потока, карта будущего потока, есть карта какого потока? Идеального.

Потока.

Без каких-либо потерь. И мы постарались представить, можно свет выключить, представить данную карту данной столовой. И вот вашему вниманию. Это ваша официальная тестовая губерния Потребитель Косыбеков Нурлан.

Руководитель компании, возраст 42 года, вес 95 кг и обеденная его потребность 1135 кг. Но он взял, возраст у него 2, желает иметь вес 85, поэтому расчет был у него на 967 калорий и купил он это блюдо за 677 тенге. Здесь мы хотели бы вам показать, что на самом деле искоренить потери технически всё возможно, поскольку это нам обойдётся. Но ещё очень важный фактор, что такое ценность для потребителя в данном случае. В скором будущем, скорее всего, может.

Быть мы курицу не будем продавать, мы будем продавать чистый белок животного происхождения. И мы уже заглянули немножко в будущее, что скоро, скорее всего, будут продаваться продукции уже по конкретным микроэлементам, и мир наш может немножко поменяться. Об.

Этом нужно думать.

Столовой. Какая ценность? Это удовлетворить потребность физиологическую человека в белках, жирах, углеводах, килокалориях для того, чтобы двигать белок и так далее. Это вот ценность этой столовой подать ему кушать для того, чтобы он удовлетворил свои необходимые физиологические потребности. У нас кофебрейк. директором жалкомысской птицефабрики и сегодняшняя моя тема это микрокортирование микрокортирование это описание процессов происходящих непосредственно на рабочем месте на гембе кортирование можно распределить это группа компаний Потом отдельно целиком компания, уровень подразделения компаний и уровень процесса подразделения компании, вот это именно то место, где можно произвести микрокортирование. Каждому руководителю необходимо понимать, что если он хочет найти проблему у себя в производстве, ему необходимо проблему эту искать непосредственно на рабочем участке, на Гембе, чтобы проанализировать ситуацию самостоятельно. Мы сегодня возьмем с вами карту процессов компании Allelagra и выделим из нее один участок бройлерного производства, выращивания бройлера. Выращивание бройлера происходит в течение один цикл 55-56 дней. В этот срок непосредственно сама ценность создается всего 41 день выращивания. Но есть микропроцессы, которые необходимы для создания данной ценности. И сегодня мы будем рассматривать один из микропроцессов, это отлов птицы. Я предлагаю сейчас вам просмотреть видео, чтобы вы понимали, что это такое. Подъезжает бролеровоз, машина подвозит пустую тару. Начинается разгрузка тары и завоз её в птичник. Но чтобы вы понимали, данное видео мы производили в уже пустом птичнике, он даже был почищен, потому что в присутствии птицы мы не могли снимать, так как отлов происходит в полной темноте, чтобы меньше стрессировать птицу, а для съемок нам нужно было хорошее освещение. Но весь процесс вы можете видеть, как он происходит в действительности. То есть работники подают пустые тары, Техника завозит его в птичник. В это время уже в птичнике находится тара, которой хватит заполнить этот бралеровоз, и она уже загружена птицей. Потом следующее действие работников, они начинают грузить тару, которая уже с птицей. Они начинают ее завозить вывозить птичника и устанавливать в машину. Как вы видите, здесь вот один человек должен постоянно придерживать эту тару, чтобы она не упала в сторону. Когда тара с птицей уже находится в машине, на машине находится Стоят несколько ребят, двое-трое человек, которые уже эту тару непосредственно распределяют по всей машине. Как вы видите, кара берет две стопки ящиков, в каждой стопке по 7 ящиков, то есть она может забрать за один рейс 14 ящиков. Здесь, так как съёмка... Вот здесь видно, что после того, как Тарас-птицы привезли в машину, ребята её принимают и уже вручную распределяют её по длине всего автотранспорта. Работники наши одеты в комбинезоны. Это не постановочная, это у нас бригада. Это постоянно работает в такой униформе, чтобы нам можно было в каждом течнике эти комбинезоны менять и тем самым поддерживать биобезопасность. Друзья, сейчас вам раздадут раздаточный материал. И я предлагаю вам сыграть в игру. Вот её условия. Чтобы вы более-менее чуть-чуть себе представляли процесс, в тишнике, который уходит на погрузку, на отлов, в нём находится 30 400 голов. Не видно, да? В один бролеровоз входит 3800 голов бролера. На убой с одного птичника едет 8 бролеровозов, то есть 8 машин. Вместимость вилочного погрузчика, как я и говорил, 14 ящиков за один рейс он может взять. Вместимость ящика 8 голов. погрузчик заезжает, завозит пустую тару и уже когда завез пустую тару, забирает тару, которая уже была до этого завезена с птицей. Информация это справочная, чтобы вы понимали, что такое процесс отлова. Сейчас задание Исходные данные вилочного погрузчика 7 километров в час или 116 метров в минуту. Это константа. То есть, когда вы будете составлять игру, то погрузчик ускоряться, в общем, не может. У него скорость постоянная. Одна машина грузится в течение 50 минут. Количество погрузчиков вы тоже не можете увеличивать. То есть это один вилочный погрузчик, который завозит-вывозит тару. И сейчас внимание, задание. Сократите, пожалуйста, время погрузки птицы в бролеровоз. Именно на одну машину. То есть если вы видите, что этот процесс раньше занимал 50.

Минут.

То ваша задача сократить это время. Вам дается на это 15 минут, после истечения этого времени лидер команды, каждый в течение трех минут... Как вы предлагаете на карте.

Усовершенствовать это? Время 15 минут, каждый лидер.

После этого 3 минуты объясняет. Процессом можно сократить либо количество людей вообще в целом, кто здесь внутри у нас в цеху, ну не так, на производстве работает. Либо предраспределить их усилия на то, чтобы они.

Не.

Стояли просто так, а именно занимались внутренней логистикой, транспортировкой. Машина.

Подъезжает, грузовик подъехал, вот.

Эту.

Часть разбудили, сюда же подгрузили сразу птицу. Он опять подъехал, выгрузили пустую, загрузили птицу. Опять подъехал, выгрузили пустую, загрузили птицу. Три зоны, в принципе все. Спасибо. То есть мы там примерно посчитали, два раза улучшается время? У нас три раза. Удивительно смотреть на взрослых людей, которые так увлечённо по детству, играют. с машинками, с погрузчиками. Я сегодня, наблюдая со стороны, увидела то, что на самом деле наши эти встречи, это удивительное состояние человека, который в игре проявляет мгновенно свое творчество. И это написано было абсолютно у всех на лицах. Не было ни одного человека, который был не заинтересован в этом участии. Это самое удивительное для меня сегодняшнее открытие в наблюдении со стороны. Теперь, процесс, который мы описали, абсолютно все решили правильно. Первое, вы все убрали лишние движения. Разгрузка вначале, потом идет отдельная погрузка. То есть, лишний раз съездили, два рейса сделали вместо одного рейса. абсолютно все правильные решения. И здесь я зафиксировала, что, конечно, это очень креативно, это очень великолепно, если мы в птичнике, в котором еще лежит памятник, начнем рисовать, делать, прорисовывать. Я понимаю, что мы вам это не объяснили, да? Иметь два цвета ящиков, Потому что один ящик приехал, это у нас ящиков в обороте Это все великолепно, на самом деле Возможно, надо иметь два цвета ящиков Возможно Но процесс происходит следующий Машину привезли, разгрузили Разгрузка-погрузка идет И одни погружаются Здесь нет ни одного лишнего человека Потому что сейчас мы же пригласили и сказали, что сейчас будет съемка И они бегали, мы говорим, вы не шевелитесь, не покатайся. Они все равно бегали. Убери карту, поставь сюда вот это все и там. А на самом деле оригинальная очень и самое главное то же самое почти все решили проблему с движением транспорта. Хотя мы такую подсказку вам не давали, большинство из вас сказали, надо еще двигать транспорт и здесь поставить разметку, что как должен подаваться транспорт.

Для.

Того, чтобы опять лишнего движения не было. Поэтому нам сейчас, когда все решили задачу, прекрасно она была, не сильно сложная, только нужно было с движением поработать. Нам даже трудно оценить, но Больше приблизился к реальности, больше приблизилась к реальности команда... Но, как всегда, сделал идеальную визуализацию, все расписал, все движения показал. Это, конечно, команда Тесничек. И поэтому мне трудно судить. Хочется на таком номере сделать больше. нам призов первых мест, но, наверное, мы выберем команду первое и первое место двум командам, двум командам, где много креативной молодежи, которые все еще по-детски, но уже быстро решили эти вопросы. Ой, извиняюсь, я уже про основной пересказал. Но скажу, что абсолютно все решили правильно. Наверное, потому что время у нас уже вышло, здесь решение в том, что не будем, потому что у нас время. Во время того, что мы эту работу делали, Мы увидели, самое главное, у нас дефицит емкости погрузчика. Если мы потратим денег на 20% больше на погрузчик, а у него емкость будет на 2-3 раза выше, есть такие погрузчики, вилочные, большие, все, уже рейсов будет намного меньше, и мы сейчас уже после Мы это еще не закупили, и сейчас после кортирования мы эту проблему решаем. И мы видим, что мы в ней сократим первое, лишнее движение, то есть у нас срок службы того же погрузчика будет намного дольше. Второе, мы решим проблему, здесь птичники поменьше, частично, мы решим проблему с тем, что это будет весь дирот погрузчиков. Проблемы решаются просто колоссально. Это только опять, только потому что на этот процесс мы все процессы оптимизируем крупный. 42 дня рождет, вот мы там сидим, по голове себе стучим, давай конверсию уменьшаем, воздуха подать, чтобы вес получить. Отлов думает, отлов, ну отлавливает 50 минут, нас не тут устраивает. На самом деле, Время сейчас сокращено, вы сейчас этими действиями.

Сократили.

Время ровно на 25-30 процентов.

Потому что есть.

Еще погрузочная-разгрузочная работа, а здесь уже более к реальности, то есть он знает, что здесь зоя заполненная, вот здесь покрутились, и потом пошел.

Дальше. И сегодня по итогам, давайте Можно взять минуту? Голубые теперь будут работать без перемотки. Давай мы здесь. Всё, без дополнительной инвестиции. А мы одну тележку купили. Да, за 5 тысяч рублей. А мы только 2-3 тысячи. Какие 3-3 тысячи? 15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15-15 Без привлечения погрузчика разгрузить конкретно кустовую батарею.

И.

Вот ваша команда это предложила, я сейчас сразу вспомнила, как мы видели в Японии, вспоминаю, что подъехал, а никакой погрузчик, Мы с Нобелевиком там погрузили все, на это не нужно тратить деньги. Это просто супер идея, которую.

Мы используем обязательно. Здесь еще один вопрос у нас возникал. Когда грузовик приехал с пустой тарой, мы так поняли, что сначала тара разгружается, Потом уезжает грузовик, свет выключается, идёт одно птицы, а потом только загрузка с птицами. Так или не так? Верхняя машина, естественно, происходит так. Ну вот, птичник закрыли, его только открыли. Птицу 6 часов головную выдержку.

Сделали. Птичник открылся, ворота открылись, свет потушенный. Что нужно сделать? Чуть-чуть расшевелить, и теперь первое... А потом, по мере освобождения, уже первую машину когда загрузят.

Тару уже потихонечку выгружали, а потом делается следующим образом. Тара привозится, и уже готовая машина.

Мы рассматриваем вариант, что два процесса не.

Могут быть в одном месте. что сначала разгрузка, потом выключение света в лоббер, а потом... Да, это мы.

Условия, задачи немного... Мы не поняли, что за задачи, честно. Ну, вы нас здесь видите, пожалуйста. То есть это мы первый момент, мы... Я.

Поняла, что все, в.

Целом, это решение, вы же выступили, сказали, мы точно так же сократили это. Мы, в принципе, предложили просто заменивать и отделить зону отлоба от зоны погрузки, чтобы зона погрузки могла быть освещенная, а зона отлоба была освещенная. Это одно, это одно. Это один птичник, здесь ничего никто не имеет права включать, потому что птица должна сидеть в очень тонком помещении, чтобы люксов было всего один, чтобы человек слегка видел птицу, потому что надо ее отловить в спокойном состоянии. А представьте, и она сидела 42 дня при люксах 10-15, а сейчас надо подать люксов 40-50 люксов. то тогда что произойдет? То есть здесь нуксина вообще ничего.

Не мешается, благодаря тому, что птица...

Нет, это тогда птица начнет... Она начнет не поймать, откуда свет появился, у нее стресс будет, тут огромный падеж, уже выращены птицы. То есть здесь есть такие тонкости. Зря я объясняю, это же ваше последнее.

Это вообще ни птица, ни корова. И теперь.

Наша команда решила, что первое место, два первых, хорошо, вы взяли с собой на всякий случай два первых места, что первые два первых места завели команда Тестичек. И.

Вторая команда, это команда Амират. Всем.

Огромное.

Спасибо за то, что вы сегодня. Я хотела, вы заметили, я не выступала, я ходила, смотрела, как мы подготовимся, правильно ли.

Мы сделаем. Но, и потому что на.

Предыдущих съездах я видела, народ активный. Имени всех участников поблагодарить команду «Америка»! Молодцы! На самом деле тема была очень скучная, достаточно скучная и очень сложно расширить аудиторию, но это команде Олегу удалось, поэтому спасибо. Одна из причин, почему все были вовлечены, это машинки выдали, а здесь мужчины сразу машинам покушали и фантазия разыгралась. Хотя, еще раз сегодня командарей показала, что любую скучную тему можно раскачать и она будет интересна. Далее, так как мы должны обсудить вопросы улучшения самой кайф-сессии, обратим внимание на то, что мы сделали перемешивание, то, что закручивается. В принципе, какие будут еще улучшения, обязательно фидбэк заполнить, сдать листочки. Это второй момент. Третий момент. По развитию кайдинг-центра. Дело в том, что мы финансировали уже одну прыжки, и будем строить полноценный кайдинг-центр. Это три аудитории в университете Алмаю, где будут конвейеры, где.

Будет там.

Ну всё.

Для внедрения кайдинга на производстве, в сервисных компаниях, это банки, страховые и так далее. И дома. Дома это кухня и гардеробная основная. Вот два, две комнаты. То есть три аудитории мы будем готовить, когда ориентировочный период запускаем? В августе. В августе. Ориентировочный запуск коллокационного кайфа-центра будет в августе. Сейчас мы примерно.

Находимся здесь. Теперь дальше еще какое-то мы.

Хотели бы обсудить. У нас впереди тринадцатый месяц. Июнь или август. Соответственно, у меня вопрос такого порядка. Мы можем 3 месяца не проводить коалицизм, это один момент. Второй момент, мы можем провести в.

Июне, не.

Проводить в июле, а в август. И третий вариант, это проводить не все 3 года, а все 3 месяца. Давайте, может быть, проголосуем за три варианта. Итак, напоминаю. Первый вариант. Чего у.

Нас было? Не проводить летом.

Три месяца.

Первый вариант. Второй вариант. Проводим в июне.

В июле, в августе не проводим. И.

Третий.

Вариант. Проводим все три летних месяца. Ну, раз в месяц, как обычно. Кто за то, чтобы... за первый вариант? Это ж мы. Не.

Проводить.

Не проводить. В третьем месяце не проводить камень сессии. Фёдор, вы там хотите работать, что ли? Учиться. Хорошо. Второй вариант. Это Юль в работе, Юля в августе не в работе. О, что-то это понятно. Третий вариант. Проводим все три месяца. Понятно. Но победил второй вариант. И сразу визуально было видно. Значит, у нас следующая сессия в июне, 15 июня. Сразу определим дату. У нас каждое 15-16 месяца, это четверг, значит, рабочий день. Значит, будет 15 июня следующая, следующая каждый сессия в 9.30 в этом же помещении. При этом июнь мы проводим, июль-август у нас каждой сессии не будет. И, надеемся, уже в сентябре будет в нашем кайтинг-центре в Алмаю. Правила, вы знаете, значит, неделя дается на добровольную заявку, кто будет презентоваться. Дальше мы методом выбора определяем компанию. Еще очень важный момент. Вы сегодня определились, что катер это такая тема, которая абсолютно не зависит ни от отрасли и не зависит от размера компании. Олег Иванович, огромная компания с огромным количеством процессов.