Мышление, люди или инструменты: что важнее для успеха в бизнесе?

Все мои крутые менеджеры при первой встрече всегда не нравились мне.

Я ворую денег у своих лучших сотрудников.

Ставлю галочку. Не хочет расти.

Люди как едят, так и работают.

Чихнул под нож. Захромал под нож.

Мы всё-таки гуманисты.

Да, да. Друзья, добрый день. Я давно хотел открыть рубрику у себя на YouTube-канале, рубрику, посвящённую беседам с очень интересными людьми. Дело в том, что у меня есть рубрика «Гемоподкаст». Вы, наверное, знаете, где я. сижу с пятью другими предпринимателями, мы обсуждаем больше про бизнес или какие-то актуальные темы, но я хотел всегда иметь рубрику, где я мог бы поговорить один на один с интересным для меня человеком. И вот, пользуясь случаем, я как раз сейчас нахожусь в семейном отпуске на западном побережье недалеко от Сан-Франциско, в частности в городе Монтерей. И меня пригласил сюда Владимир Сидоренко, сегодняшний мой собеседник. Это человек, основатель компании «Перформия», человек, который специализируется на человеческих взаимоотношениях, на найме людей в семейных отношениях. И так далее. Но для меня он интересен больше не как специалист по найму, по кадровым вопросам или по семейным вопросам, а как человек умный, с которым интересно поговорить на разные темы. И вот, пользуясь случаем, мы нашли такую студию. Она очень уютная, хорошая студия. Ребята нам организовали. Большое спасибо. И я хотел бы поговорить сегодня о нескольких таких больших темах. Первая тема – это в целом об Америке, что здесь происходит, какой менталитет, какие здесь люди. Второе – это бизнес. Что это всё-таки? Бизнес – это инструменты, это мышление или это люди? Третье – я хотел бы поговорить о том, о новых технологиях, которые угрожают, мы все знаем, и рабочим местам, и самое главное, угрожают нашей морали и нашим взаимоотношениям. Как новые технологии могут повлиять на то, как мы общаемся друг с другом. И вот обо всех этих темах я сегодня хотел бы поговорить с Владимиром Сидоренко. Представляю вам своего собеседника, очень.

Интересный человек.

Володя. Поприветствуй! Спасибо! Здравствуйте! Владимир Сидоренко, он живет.

Здесь уже сколько лет? Но без выезда уже 5 лет. С семьей, да. Но туда-сюда.

Ездили мы 25 лет. Уже, можно сказать, точно не турист. Ну, наверное, да. Я в Америке турист, а Володя уже точно не турист. Как говорят же, не путайте туризм с эмиграцией. И я уверен, Володя уже проникся внутренним менталитетом, или то, что на английском языке еще говорят zeitgeist, или вот этот контекст, в котором живет американское общество. Многие люди, особенно со стороны СНГ, русскоязычного пространства, каждый год я слышу какие-то прогнозы. Америке конец, доллару конец, вот она рухнет, всё здесь у них всё плохо и так далее, и так далее. Это бесконечная тема. И с этим мне вспоминаются слова Уоррена Баффета, которые я говорил ещё давно. Никогда не ставьте ставки против Америки. И находясь здесь, я заметил такую вещь, что да, На самом деле, Америка даёт очень многое, а самое главное, она даёт свободу, благодаря которому люди творчески раскрываются. И вот эта творческая часть людей на самом деле дравит всю экономику и все технологии, и позволяет содержать на эти налоги огромную армию. так сказать, непродвинутых людей, над которыми мы с русскоязычного пространства смеёмся, что они не знают географию, не знают, где находится Казахстан, Россия и так далее. А вот пообщавшись здесь с людьми, я понял, что мы-то им особо и не нужны, потому что у них достаточно своих внутренних смыслов и того, что они в этой стране живут. Я буквально вчера разговаривал с ребятами, дальнобойщиками. Здесь очень много казахов, которые занимаются мувингом и работают на фурах. И вот ребята, они из 51 штата, ну, 49 уже посмотрели, ну, кроме Гавайев и Аляски. И я их же спрашиваю, ну как Америка, где там? Ну, они там ярко выделяют Алабама, Луизиана, черные штаты, и Мид-Вест. Потому что там действительно, говорят, люди, им вообще всё пофиг. До Казахстана, до России и так далее. И я здесь начинаю чувствовать, что даже несмотря на то, что не так долго я в Америке здесь, но общаясь с такими людьми, и с американцами тоже, я понимаю, действительно, у них сама система смыслообразующая, им не надо особенно думать за что-то, за будущее. Вот как один американец сказал, задал вопрос, а почему русские хотят на нас напасть? Ну, на что я сказал, вы знаете, но они думают, что вы хотите на них напасть. Кто? Мы, что ли? Да у нас, говорит, у меня одна только задача, как быстрее с работы выйти, прийти домой, открыть пиво и смотреть матч по телевизору. Вот это, говорит, для меня самое основное, о чем я думаю, мне не до русских. Я так понял, вообще в целом в Америке, честно говоря, не до русских и не до казахов, не до кого. Они живут своим соком. Как вот вы, пожив уже здесь пять лет в целом, Как вы смотрите на американское общество, особенно в плане того, что там задневают, что им конец? Насколько в чём есть преимущество в их менталитете и образ жизни.

По сравнению с нашим? Во-первых, хочу сказать, что познание американского общества, я вот недавно, буквально несколько лет назад, одну вещь осознал, которую я не осознавал раньше. То есть, тут есть какая-то глубина, которая требует погружения и познания. Это не то, что там всё просто раз-два и поехали. Плюс, всё-таки американское общество, если я не ошибаюсь, это там в районе 300 миллионов людей. То есть, понятно, что они все разные. Но вот если прокомментировать то, что вы говорили, то, конечно, насчет нападать друг на друга это я давно уже понял что это сильные миры всего просто какие-то свои игры играют а люди ни на кого нападать не собирается вообще никогда если их сильно только не провоцировать по поводу того что американское общество загнивает думаю что это тревоги слишком преувеличены вообще американское общество конечно самодостаточно я вот думаю что вот кто делал американское общество, Конституцию Америки, писали вот эти вот все законодательные акты, на основании которых появилась вот эта система трех властей. Я думаю, это одни из умнейших людей человечества делали вообще. То есть независимо от того, республиканцы, демократы, там это, то там. Ну, есть всякие повороты в разные стороны, но сама система себя корректирует, балансирует, и она, конечно, вполне устойчива. Да, и что касается именно самих американцев, то, знаете, я вот это понял пару лет назад, когда мы ездили в Вашингтон, там паспорта продлевать надо было, и погуляли.

Вы.

Были в Вашингтоне? Да. Не в штате.

А в.

Городе, да? Да, да. Вот вокруг этого озера, где здание Сената, вот эти все монументы вот этим великим президентом США, там, великим людям, Марта Льюри Кингу, там, этому президенту, и вот их цитаты в мраморе. И вот когда я там побывал, я несколько часов гулял, и всё равно что-то начало происходить, я начал что-то чувствовать. И вот мне показалось, что я в какой-то степени понял американцев. И потом я делился этим своим осознанием с самими американцами, и они говорили, да, точно это так, и ты первый из иностранцев, кто нам это говорит. И вот что я понял, что про свободу многие говорят. про свободу страны, про свободу от завоевателей. Гонконг отделился от Англии, кто-то отделяется от Китая, кто-то выходит из-под России и так далее. В Америке к свободе подходит чуть по-другому. Тут свобода именно индивидуума, и она Вот эти все высказывания, которые вокруг этого озера на этих монументах, это свобода человека. Я вот прям почувствовал, что называется кожей, что если здесь будет кто-то слишком сильно попирать именно свободой американцев, то миллионы людей в мгновение ока выйдут на улицу с оружием защищать это. Именно не то, что там кто-то другая страна пойдет, а вот именно когда, что правительство, если начнет попирать свободы тут это не пройдет. То есть вот свобода именно людей. И вот вообще вот с американцами они очень все, ну большинство из них по крайней мере очень приветливые, заботливые, с уважением относятся, любят помочь, но вот это вот пространство Своё. Они никогда не любят, когда к ним вылезаешь без приглашения, и никогда в твоё пространство не заходят. Они очень вот... И свободы слова, и всего чего угодно, и вот такая как бы ментальная свобода, они как бы в душу друг другу не лезут совсем. Очень позволяет людям быть свободными, очень это ценят. И мне кажется, вот на.

Этом стоит американское общество. Ну, у них, видите, вот я в своё время, когда работал в офисе Зеленского, ну, у Саакашвили мы партнёрами были, в офисе простых решений, я тогда ещё много раз говорил, я разговаривал с депутатами, украинскими депутатами, говорю, вот знаете, проблема вообще наших постсоветских стран в том, что мы преувеличиваем значение свободы, и при этом мы как-то все умалчиваем проответственность. Мы все видим только одну сторону. Свобода – это свобода. Ответственность – это отдельно. На самом деле, это неразделимые понятия. Здесь феномен американского общества в том, что люди очень сильно борются за свою свободу, и ограничителем их свободы является свобода других людей. И они друг друга, даже в этом у.

Них система сдерживания и противовеса стоит. Да-да. Здесь разумно это очень выстроено, гармонично. Ну, конечно, как бы родина есть родина, для меня родина Россия, и понятно, что мне там дышится, как бы. Здесь я привыкаю, как бы погружаюсь, но очень, когда начинаешь это чувствовать и понимать, вот лично мне очень комфортно такой подход. Это чем-то перекликается с Казахстаном, ведь в Казахстане огромной территории, мало людей. И один казахстанец, ну, казах по национальности очень умный, я с ним давно общался, он мне в своё время сказал, что вот казах, когда... что делает казах, когда видит в степи, что двое дерутся? Он разворачивается и скачет в.

Другую сторону. Очень мне это понравилось. У казахов есть много элементов степной демократии, на самом деле. И вот степная демократия, она реально существовала. И там как раз таки, если бай, или богач, или кто там, слишком притесняет, то эти люди могли откачивать. Просто откачивать.

И он остается просто без подопечных. Мне очень нравится идея, чтобы кем-то влавствовать, кого-то завоёвывать и порабощать. Надо всё-таки им предлагать что-то такое, чтобы им было хорошо и чтобы они.

Не хотели уходить. Очень разумная идея. Я размышлял над свободой. Для меня вообще свобода является высшей ценностью. Я свободу прямо ценю выше всего, материальных благ и так далее. Ну, я бы так сказал, выше свободы у меня стоит только справедливость, а вторая по значимости – это свобода. Потому что я прочувствовал и понимаю, что такое жить, когда ты чувствуешь, что в отношении.

Тебя.

Поступили несправедливо. Это очень разъедающее чувство. Подавляющая. Подавляющая, разъедающая, которая просто убивает всё желание даже жить порой. Так вот, я размышлял насчёт свободы, думаю, вот почему американское общество вроде... Ну, свобода, да, это раскрепощается творчество, поэтому появляются новые технологии и так далее, и так далее. Я экстраполировал на жизнь индивидуума. Вы знаете, в макроэкономике, в науке макроэкономики есть такое понятие, что не всё, что хорошо для индивидуума, является хорошо для общества. И не всё, что хорошо для общества, то хорошо для индивидуума. Я заметил такую вещь, свобода тоже такая вещь, что Так как я очень много обучаю бизнесменов и им рассказываю про фокус, целеустремленность и так далее, про миссию, я им всегда говорю, ребята, если вы хотите пойти дальше, то ограничьте свою свободу, потому что достижение успеха и свобода – это два противоречивающих понятия. Потому что когда у тебя есть свобода движения на 360 градусов, то заканчивается тем, что ты топчешься вокруг одного места. Для того, чтобы добиться успеха, нужно продвинуться дальше, а для этого нужно отсечь всё, всё лишнее отсечь, то есть ограничивать себя. Вот посмотрите, все великие спортсмены, они же кучу вечеринок пропустили, кучу бань пропустили, кучу концертов.

Пропустили. Почему? Потому что они отдавали своему спорту. Ну да, но тут весь вопрос очень важно определить, что мы понимаем под свободой. Она для всех важна, и для меня тоже это одна из высших ценностей. Но вот что мы понимаем под свободой? Потому что действительно, и спортсмены, и вообще все люди, которые что-то добиваются, да вообще, которые просто правильно живут и ценны для других людей, они очень много.

Зависят от дисциплины, они от очень многого отказываются.

То есть они добровольно урезают свою свободу. Абсолютно. Но я вот думаю, что когда человек что-то отрезает добровольно, это не означает несвобода. Мне кажется, весь вопрос в том, когда его кто-то заставляет что-то отрезать и что-то убирать и чем-то не заниматься, это противоречит свободе. Если я сам решаю, что я вот вместо следующих два года, вместо дискотек по вечерам буду рано ложиться спать, а с утра вставать с рассветом и писать книгу, или заниматься спортом, или дрессировать собаку.

То я думаю, что.

Это не противоречит свободе. Нет, это не противоречит. Свобода и.

Разгильдяйство – это совсем не одно и то же. Владимир Юрьевич Ленин, умнейший чувак, мы знаем его, он в свое.

Время дал четкое определение свободы.

Свобода – это осознанная необходимость. Было такое, да, я помню. Да. Вот я здесь могу ошибиться. Или Карл Маркс сказал. Один из этих двух умных чехчуваков. Свобода – это осознанная необходимость. А я, на самом деле, по-своему определяю свободу. На самом деле, свобода определяется горизонтом планирования человека. Если у тебя дальние горизонты, то ты отказываешься от многих «хочу сегодня». для достижения большего в будущем. Вот я к тому, что относительно общества и относительно человека. Интересный такой момент. В рамках жизни одного человека, если вы хотите достичь успеха, тогда вам нужно ограничить свою свободу и сконцентрироваться на чём-то. Но в рамках общества вам нужно максимально отдавать свободу, максимальную свободу, и не ограничивать людей ни в чём. Вот то, что касательно бизнеса. Есть разные точки зрения. Я больше сторонник того, что бизнес – это всё-таки мышление собственника. Хотя я признаю и значение всех остальных. Очень много тренеров в сети, в YouTube и так далее, которые утверждают, что бизнес – это больше про инструменты. И они тоже по-своему правы. Много людей, которые говорят, что бизнес – это больше про людей. Вы в том числе, что бизнес –.

Это больше про людей. И вот давайте поговорим вот над этой троицей – мышление, люди, инструменты. Вот кто хочет открывать бизнес в Америке, я немножко изучал эту тему, и вот это связано очень сильно с доверием, что, ну, понятно, что всегда нужен пиар. Когда мы пиарим что-то, пиарить можно кто? И пиарить можно что? Что это продукт? Хороший продукт. Не знаю, я там стригу кого-то. Или я там повар. Блюдо. Это что? А кто? Это я или моя компания. И вот в пиаре всегда есть вопрос. Ну, один из вопросов, которые есть в пиаре, это что вначале надо продвигать? Кто или что? И вот мы с моим партнёром, с которым мы изучали очень плотно корпоративную культуру, изучали эту тему, и вот мы к чему пришли. что в нашем с вами русскоязычном бизнес пространстве успешные предприниматели в основном всегда начинают с кто Я, моя компания, мой офис. И, соответственно, как клиент, когда я вхожу в компанию, я всегда интересуюсь, кто там главный, кто там хозяин, кто там директор и так далее. Вот у нас, если перформе взять, если там мелкий клиент приходит, но с менеджером общается, крупный клиент, требует начальника отдела, коммерческого директора. Очень крупный, требует генерального директора познакомиться. Совсем крупный, пока мне руку не пожмет владельцу, не пойдет нам на тренинг или не купит обучение для своего HR или систему тестировать. Почему? Потому что на самом деле доверие низкое. И пожимая мне руку, он как бы чуть-чуть пытается минимизировать риски, что я его буду меньше обманывать. Поэтому кто добился успеха там, в России и в Казахстане, они привыкли выпячивать себя. Ну, себя и свою компанию вперед. Не потому что они не скромные, а потому что так правильно вести бизнес. Но! Они заработали там денег, приезжают сюда открывать бизнес. И они начинают делать здесь то же самое. Открывают красивый офис, пиар, соцсети, бренд. Американцы на него смотрят и думают, что это? Почему? Здесь наоборот. Здесь всегда начинают с что? Потому что уровень доверия довольно высокий, поэтому мало кого интересует, кто там директор и кто там хозяин. И какой у них офис есть на Манхэттене или там в Силиконовой долине или где-то еще. Продукт покажи, если он качественный. продемонстрировать, что кому-то нравится, и они покупают. То есть, что интересно получается, из-за этого у большинства русскоязычных предпринимателей здесь неудача. Чтобы прийти сюда, открывать бизнес, надо там быть успешным. А если они успешны там, они привыкли вначале, кто пихать. Они приходят сюда и пихают здесь то же самое. А на них смотрят и думают, что здесь никому неинтересно. И наоборот. Поэтому надо просто, я советую тем, у кого качественный продукт, какая-то услуга или продукт качественный, кто умеет что-то делать качественно, но кто в русскоязычном звезд неба не хватает в бизнес-сообществе, наоборот, им легче здесь начинать, потому что здесь и не требуется этого всего пиара и офисов, и визиток, и красивые машины, и водители, и вот это вот всё, и часы там, и вот всё, что мы пытаемся показать. Здесь этого всё не нужно.

В меньшей степени, по крайней мере. И это связано с доверием, потому что здесь больше доверяют. Да, вообще тема доверия большая, я тоже её хотел бы затронуть.

Немного.

Вообще, доверие, уровень развития любой страны можно определить по степени доверия между членами его общества. Абсолютно. Вот даже приезжая в любую страну, я сразу обращаю внимание.

Например.

По количеству заборов вокруг домов и вокруг общественных зданий я могу судить об уровне доверия. Абсолютно. То есть если на окнах решётки, если дома огорожены двух-трёхметровым забором, значит, в этом обществе низкий уровень доверия между членами общества, низкий уровень согласия, значит, очень высокие транзакционные сдержки. Значит, очень много юристов, нотариусов, полиции, аудиторов и так далее. То есть целые слои людей, которые не производят продукта, а занимаются обеспечением доверия между людьми. Вот это транзакционные издержки экономики. Плюс это очень сильно замедляет.

Экономику. Поэтому в целом доверие и уровень развития общества или экономики, они очень прямо коррелирующие понятия. То же самое, когда мы смотрим на компанию, в свое время изучая корпоративную культуру, мы там нашли 12 драйверов корпоративной культуры.

Что самое главное для корпоративной культуры? Доверие – это один.

Из них и один из самых главных. Я думаю, что это фундамент, на котором все остальное строится. Просто если мы посмотрим на такой простой вопрос. Продавец, компания производит кухню и устанавливает. Продавец продает кухню. Понятно, что там есть специалисты по продажам, все эти технологии продаж, маркетинга. Но если от всего этого отвлечься и задать один вопрос. Кому должен доверять этот продавец, чтобы успешно продать кухню? И мы увидим, что в некотором смысле он должен обязательно доверять клиенту. Клиент в некоторой степени должен доверять самому продавцу. Дальше клиент должен доверять в некоторой степени всей компании. Дальше они оба должны доверять государству, на самом деле, в некотором смысле. А главное ещё, сам продавец должен доверять своим производственникам, что они лажу не сделают, своим транспортникам, логистам, что они доставят, своим бухгалтерам, которые вы... Представляете, сколько должно быть линий доверия, чтобы один продавец продал одну кухню. То есть, на сути, на самом деле, вот эти линии доверия, я это в своё время сравнивал с кровеносной системой, если с телом связывать, это вот эти.

Линии.

Доверия, это чем больше.

Доверия, тем больше жизни, и тем больше этот организм может что-то произвести. Да. И, да, что сказать? Смотрите, я по поводу доверия. Дело в том, что доверие – это такая же валюта, как любые деньги. Вот смотрите, я когда размышлял по поводу доверия, вначале же мы торгуем именно доверием, и когда клиент сначала нам даёт деньги. Так вот, я заметил такую вещь, что вначале вот сейчас у нас фиатные деньги, до этого были золото, до этого были там ракушки, стекляшки и так далее, и так далее. А вот когда вообще этих денег не было, какая была валюта. Некоторые говорят бартер. Бартер – это когда у вас.

Есть товар, у меня товар есть. А когда нет товара, только доверие. Я охотник, я говорю.

Володя, вот.

Я… А я пахарь.

Я засеял, я у вас брал мех.

А вам потом осенью отдавал зерно. Потом, да. И было больше доверия. И торговали доверием. Доверие – это первая валюта. И глядя на доверие, на уровень доверия в обществе, можно сказать, что наше общество, в общем и целом, деградирует, потому что доверие становится меньше. Потому что 150 лет назад, когда вы были охотником, а я сеял пшеницу, ну или наоборот, как вам приятнее, мы друг другу доверяли без подписей, без нотариальных заверений, без гарантий банка и без всего вот этого. А теперь, вроде, все эти базы данных, интернет и всё, вроде, так было бы легко выявлять.

Аферистов.

И ставить их к позорному столбу, но мы меньше доверяем. Это, кстати, показывает духовную деградацию, с моей точки зрения. Да-да. Да, я когда размышлял насчёт доверия, мы плотно эту тему изучали, и я лично, я даже своё определение, вы, наверное, знаете, я уже люблю определение словам давать. Я дал своё определение слову «доверие». Сейчас его прочту. Такое любопытное, может, мы.

Можем поговорить по поводу.

Него. Потому что оно и в бизнесе очень помогает. Может быть, кому-то из... У меня тоже есть свое определение доверия. Да? Давайте сравним определение слова доверие. Это супер. Сейчас, одну секундочку. Доверие – это уверенность в том, что тот, кому вы доверяете, сделает то, что вы от него ожидаете, когда вы от него это ожидаете, и не сделает того, чего вы от него не ожидаете, когда вы от него этого не ожидаете. Я делал это с математической точностью. Я не стремился к красоте, я стремился к математической точности. Потому что в разных ситуациях Например, от своей жены. Хочу я, чтобы она со мной спорила или нет? Зависит, смотря в какой момент. Когда мы вдвоём что-то обсуждаем, я очень хочу, чтобы моя жена со мной спорила. Мне безмолвные овечки не очень как бы... Ну, мне нужен человек... Но если мы приняли решение, я его на семейном совете оглашаю, то в этот момент я, наверное, не очень ожидаю, что моя жена будет со мной спорить. То же самое, как от топ-менеджера. Так вот... Интересно, что в этом определении доверия пришлось слово «ожидание» упомянуть четыре раза. То есть что отсюда следует? Что доверие... С одной стороны, доверие – это фундамент и общества, и компании, и корпоративной культуры, и наших с вами отношений, кстати, доверие – фундамент. Но если мы.

Посмотрим на само доверие, то фундаментом.

Доверия являются ожидания. Вот это очень важно прояснять, что мы друг от друга ожидаем. Я сейчас поясню. Да-да, я больше думал о предсказуемости. Да, тут можно сразу втором смотреть, но вот я хотел сказать, что вот я недавно в одной крупной компании, мы там поднимали вывлеченность, там трехдневный тренинг делали в России. Крупнейший строитель дорог в России, автомобильных дорог. Наш клиент там 20 лет, компания, автобан называется. Так вот, там был вопрос у них, была проблема, что там нарушаются сроки. Поставки там. Контрагенты нарушают сроки сдачи объектов. А у них там своих только больше 60 юридических лиц. И вот они вот... Доверие же падает, когда кто-то нарушает. Я говорю, да, давайте посмотрим дальше. Обычно, когда кто-то нарушает срок, мы говорим, ай-яй-яй, ты нарушил там срок, и ты... убиваешь доверие, но в большинстве случаев эти претензии и разбирательства ни к чему не приводят. А если мы посмотрим на моё это определение и поймём, что доверие – это лишь уверенность в том, и оправдаются ли ожидания или не оправдаются, то весь вопрос – вот да, он сейчас нарушил этот срок и сделал эту дорогу не за три месяца, а за четыре. Окей, а вот когда мы договаривались на три месяца, это была обоснованная договорённость или это просто какой-то острый угол обошёл и подмахнул? То есть очень важно, что мы друг от друга ожидаем. Тут из этого много последствий. С одной стороны, знаете, есть люди, которые очень мягко стелят, потом жёстко спать. Это вот из той же оперы всё. И поговорки, и народная мудрость о том же говорят. А есть люди, которые долго стелят, но зато как постелят, потом всю жизнь наслаждаешься. Это же именно здесь.

Это.

Формирование... Очень часто есть люди, которые формируют завышенное ожидание. И часто это продавцы в компаниях делают, чтобы клиент купил, он даёт какое-то повышенное обещание. Да-да-да. Потом что-то не получается, и мы там нарушили сроки, доверие падает. Да, но до этого, под этим, мы позволили сформироваться завышенным ожиданием. Это, кстати, мы с вами сегодня обсуждаем еще супружеские отношения. Я вам говорю, что я нашел 12 врагов супружеского счастья, 12 убийц. Один из убийц супружеского счастья – это завышенное ожидание. Когда ладочек с женщиной сходится, Во-первых, она там с детства мечтала о принце, и вот она его видела, и она считает, что это принц, а потом это разрушается, и он не принц. А ещё так культура общества устроена, что когда мы знакомимся, и вот этот вот конфетно-букетно-постельный период, ну, кто его как называет, он, по сути, можно назвать этот период формирования завышенных ожиданий друг о друге. Ну, потому что мужчина расправляет грудь, втягивает живот, она прямо выглядит как цветочек там. Окей, а потом мы через два года на них смотрим. и там совсем всё по-другому. Так что вот очень полезно, если мы практически подходим к доверию.

И пытаемся найти причины, почему оно подрывается, очень часто помогает отойти на два шага назад, как всегда, и посмотреть, а не были ли сформированы завышенные ожидания. Да, в отношении доверия, Вот тоже много размышлял и понимаю, что основной продукт это.

Доверие.

Это предсказуемость. Потому что ценность доверия в том, что она формирует среду предсказуемости.

Ведь в конечном итоге мы все же люди, мы не любим неопределённость. Абсолютно. Мы не любим неопределённость, и нам нужно всё структурировать, чтобы было всё определённо. Но в некотором смысле.

Когда.

Вы говорите слово «предсказуемость», это очень близко к тому, что я говорю.

Потому что предсказуемость в некотором смысле – это я это ожидаю и это получаю. Да. Мы говорим об одном и том же, только что с разных сторон. Да, с разных сторон. Я вот, например, определяю доверие от слова «достойно веры». «Доверие». «Достойно веры». И вот как вопрос возникновения доверия. Откуда вообще доверие возникает? Интересно, это я нашёл у древних греков. Древние греки ещё определили три источника доверия. Этос, пафос и логос – три источника доверия. Этос – это действие. То есть если я что-то говорю, а потом подтверждаю действиями, то у вас автоматически возникает ко мне доверие. Второе – это логос. Если я логически всё обосновываю, и вы не можете возразить, то у вас автоматически возникает ко мне доверие. И третье – это пафос. Если я рассказываю про какое-то событие в своей жизни, и рассказываю про те чувства, которые.

Я испытывал в то время.

И если вы переживали такое же, то вы можете определить, действительно ли я попадал бы в такие ситуации или нет, через те чувства, которые я описываю. Великие знали тон в доверии. И это вы тогда говорите точно, он там был. Потому что я тоже так чувствовал себя в такой ситуации. И вот три источника возникновения доверия – это слогос и пафос. Вообще тема доверия, она обширнейшая. Это основа и фундамент для любого человеческого взаимодействия. И это основа и фундамент для эффективности. Я очень много занимаюсь эффективностью, и для меня это просто важнейшая вещь, потому что вообще в истории человечества было два скачка эффективности. Первый скачок эффективности, когда люди начали работать объединёнными усилиями. То есть.

Коллективный труд на самом деле позволил нам выжить.

И второе – это разделение труда. Но разделение труда – это менее, с точки зрения воздействия на человечество, менее важно. Важнее было именно первое – коллективный.

Труд. Конечно, безусловно. И для.

Этого необходимо было доверие. Да, и для этого необходимо было доверие. И это основа вообще. Поэтому если человек ведёт себя непредсказуемо, таких людей говорят, он неадекватный, и начинают его изолировать. Потому что ему невозможно доверять? Да. Мы начинаем.

Его изолировать, и раньше такие люди умирали. В сегодняшнем мире, понятно, не.

Умирают, но они живут изгоями. Но в целом доверие – это именно тот клей, тот основа, фундамент, на основе которого строятся любые наши взаимодействия. Тут мы с вами абсолютно солидарны. Можно переходить к людям в бизнесе. Да. Вот теперь касательно вопросов бизнеса. Как я сказал, это триады, это сам собственник, второе – это... Его.

Мышление вы имеете в виду. Вот именно его мышление. Второе – это люди и третье – инструменты, да. Давайте поговорим о вот этой триаде, что важнее, что первичное, что вторичное и так далее, и так далее. Как вы думаете? Я думаю, что во всех вот таких триадах подобных, а их несколько есть в разных областях жизни, Конечно, необходимы все три составляющие в некотором смысле. Если сказать, что бизнес можно делать без инструментов, это понятно, не очень. Без людей, что это за бизнес? А без собственности, без вымышления? Так что, конечно, нужны все три элемента. Но если пытаться говорить, какой главный или какой более актуальный, я думаю, это зависит от подхода. от индивидуальности человека, каждому своё. Если говорить лично обо мне, исходя из моего опыта, из моей экспертизы, я, наверное, сторонник, если вот надо выделить, главный, определяющий, причинный, я бы, наверное, говорил бы о двух – это о мышлении собственника и о людях. Я бы инструменты откладывал бы чуть-чуть второстепенно. Не потому что без них, может, конечно, они нужны, но они всё-таки скорее являются следствием. Мышление первого лица, его картины мира, его убеждения, его принципы, его ценности и так далее. И тех людей, которые ему удалось взять в компанию. Например, могу сказать, что изучая ту же самую корпоративную культуру, там лет 10 назад мы... попалось мне одно исследование, если не ошибаюсь, МакКинзи, ну может быть нет, ну кого-то, каких-то из миллиардных, вот ребят из консалтеров миллиардных. И они провели исследование и выяснили, что корпоративная культура компаний минимум на 40 процентов зависит просто в лоб от личности первого лица. То есть от А люди, это как бы понятно, что с него всё начинается. И в некотором смысле его мышление – это основа всего, это первоисточники, конечно. Но что происходит дальше, чтобы это превратилось в бизнес, а не было театром одного актёра? Какие люди у него будут? Поэтому я бы, если бы мне задача стояла бы из этих трёх выбрать два, на которых остановиться, я бы говорил о мышлении и о людях. Ещё, кстати говоря, знаете, один из исполнительных директоров IBM, я вспомнил, сказал, забыл его фамилию, он был очень интересный товарищ, но сказал такую фразу, что единственное, что.

Нас.

Не могут украсть наши конкуренты.

Это.

Наша корпоративная культура. А корпоративная культура – это люди. То есть все вот эти инструменты, ноу-хау, технологии, всё вот это, это всё можно украсть и крадут, но при этом это не работает в той компании. Почему? Потому что там люди другие. Да-да-да. То есть, значит, всё-таки люди являются более первопричиной по отношению к инструментам. Вот я бы как.

Бы склонен к такому подходу. Ну а мышление собственника – это вообще первоисточник всего, безусловно. Я знаю, что вы больше как раз с мышлением собственника работаете. Я думаю, что это.

Одна из самых или самая.

Важная точка приложения. От этого дальше всё раскручивается. Я бы так сказал, что, понятно, инструменты в последнюю очередь, потому что инструменты могут и команды использовать эти инструменты. Собственнику даже не всегда нужно знать эти инструменты и так далее. Не все нужно знать, конечно. Да. Вот здесь я.

Бы сказал.

Так, вообще задача собственника, на самом деле, это детонатор. Детонатор или, знаете, в автомобиле есть большой двигатель, который двигает машину, а есть стартер, который заводит двигатель. Так вот, собственник – это стартер, который заводит двигатель, а двигатель – это команда, которая двигает машину. Абсолютно, да. И здесь вопрос такой – нету стартера, не заведётся двигатель. Но в то же время на стартере далеко не уедешь. Стартер машину тянуть не может. И вот здесь я заметил такую вещь, что с одной стороны я не переоцениваю значение мышления собственника, потому что я знаю много корпораций, которые, например, Стив Джобс.

Он запустил Apple, но дальше команда. Дальше команда корпоративного управления начинает уже новые продукты создавать и так далее, и так далее. То есть то же самое, что в двигателе. После того, как ты завел, стартер может уже отдыхать. То есть не продолжать крутить, молотить, двигатель работает. Абсолютно. Но.

Всё-Таки от.

Примера двигателя и стартера, чем это отличается? Что там есть стартер и есть двигатель, а в бизнесе Команда – это вещь динамическая, приобретаемая.

И создаваемая. И тоже Стив Джобс, если почитать его биографию, провёл лично от двух до трёх тысяч интервью по.

Найму на работу. Лично. Лично.

А он провел интервью не.

По полчаса. Он встречался с людьми, с которыми он летел, или к нему прилетали, как минимум ланч, ужин. В данном случае, когда я говорю стартер, имеется в виду, он не запускает готовую команду, он сначала ее создает. Вот я говорю про создание. Он её создаёт, потом запускает. Я бы сказал, что там есть мышление собственника где-то совсем в начале, но следующим шагом идёт то, как собственник привлекает людей. И вот есть одно из умений, которое я считаю, какие-то инструменты умения не нужны первому лицу, но вот умение выбрать нужных людей себе и отличить нужных от ненужных, вот непонятно, чем это заменить. Конечно, этим можно заниматься кто скажет HR, но я прошу прощения, и самого HR нужно выбрать, как сотен наших клиентов. Если слабый HR, то и всё. А кто этого HR.

Выбрал? Генеральный директор. Хорошо, а генерального директора кто выбрал? Опс, всё равно собственник. Ну как бы. Так что всё равно тут вопрос вот этот вот, как первое лицо со своим мышлением может подобрать тех, кому можно доверять и кто привнесёт нужный вклад и усилить эту корпоративную культуру. Я еще провожу аналогию со стартером. Почему? Потому что собственнику важно построить двигатель, запустить и вовремя отойти. Потому что в огромных количествах случаев мышление собственника, оно уже, чем мышление коллектива, группы людей. Соответственно, если правильно построен двигатель, он лучше может работать без собственника. И здесь вопрос вот о чём. Я заметил такую вещь, что вообще любая команда в любом бизнесе— это, по сути, система. И свойство одной из главных свойств системы называется «эмергентное свойство», то есть.

То, что появляется.

С синергией. Это то, что не присуще ни одному из.

Членов этой системы, но присуще всей системе в.

Целом. И вот именно создавать команду нужно... Всё искусство заключается не в том.

Чтобы собрать.

Звезд. Обычно, когда ты собираешь звезд, получается бардак, это сборище эгоистов. Абсолютно. Синергию достичь. Потому что они не дают вот.

Этой... Искры не возникает. Это самое сложное в найме, могу вам сказать. Самое сложное в создании команды именно создать.

Звездную команду, а не команду звезд. Конечно, абсолютно. Но.

Это самое сложное. Да. И вот я считаю, основная задача собственника именно.

И мышление ему нужно только для этого. И, может быть, для этого нужны какие-то инструменты, и тогда эти инструменты нужны собственникам. Хотя многие это делают интуитивно. Это больше промышление. Инструменты.

Не бизнеса, а инструменты мышления. Я согласен, да, безусловно. Но так или иначе, это прямо основополагающая вещь. Я заметил такую вещь. Очень многие люди, бизнесмены, создают команды. То есть формально они ведут все правильно. Правильный CEO, правильный HR, правильный коммерческий.

Директор, правильный маркетолог, роб. Но команды нет. Но когда вы говорите «правильно», правильно это выглядит на стене красиво, на схеме, а насколько это правильно, это определяется, насколько они усиливают друг друга и насколько есть энергия. И в большинстве компаний ее нет, вы правы, и значит это неправильно. Но здесь вопрос в том, что, условно говоря, есть определённые показатели людей, эффективности. Они эффективны, они квалифицированы, они всё нормально. Но когда их собираешь.

Вместе, они не дают дополнительную ценность. Вот я считаю, основная прибыльность возникает не от работы профессионалов, А от работы команды профессионалов, которые дают... Обычно, если у каждого, условно, 5 членов команды, каждый дает по 2, это 10. Но когда команды работают, они дают и 20, и 30. Конечно, конечно. Но вот если говорить о людях более, так сказать, предметно, и... Ну, вы сейчас проходите наш тренинг, вы там... Да, половину прошла. Еще не закончили, да, половину, да. Но вот... Вот за вот эту вот организацию синергии, что отвечает? Мы и наши клиенты уже оттестировали 3 миллиона кандидатов, из которых 80 тысяч успешно принято на работу. То есть, как бы, это такая экспертиза очень большая у нас. И могу вам сказать, что понятно, что есть продуктивность и знание, Два фактора, на которые мы смотрим и все остальные смотрят, они часто определяющие. Но вот на что мало кто смотрит и на что смотреть сложнее, потому что непонятно как. Ну, люди пытаются это интуитивно, а у нас там и интуиция, и инструменты есть ещё. Это вовлекаемость. Вы, по-моему, уже знакомы с нашим подходом про вовлекаемость. Потому что это надо принайме отслеживать. Потому что все думают, как вовлечь сотрудника, но мало кто понимает, что это еще от сотрудника зависит. Потому что мы сотрудников-то одинаково вовлекаем, при этом кто-то из них вовлекается, а кто-то нет. Значит, это еще от самих сотрудников зависит. Понятно, что надо нанимать тех, кто более вовлекаем. Ну.

А четвертое – это личностные качества. И вот гармония в личностных качествах и в вовлекаемости, и еще в ценностях – совсем такая почти неуловимая вещь. Вот это и отвечает за то, чтобы получалась синергия или, наоборот, не получалось. Это команды неналичных звёзд, которые только лбами стучатся и искры идут. Вы знаете, я изучал в своё время... Крупнейшее исследование Google проводил в 2012 году. Они потратили миллионы долларов они изучали все успешные команды, они проверили 699 команд, странная цифра, почему не 700, непонятно, но 699 команд, причем они изучали, кто с кем предпочитает обедать, ужинать, говорить, у кого где.

Находится стол, у окна.

Или в коридоре и так далее, кто в какой команде работает, возраст, пол. Вообще вдоль и поперек все команды они прошерстили. И там были и инженерные команды, и творческие команды, и так далее, и так далее. И этот проект, грандиозный проект, он назвался проект «Аристотель». Они его так назвали? Да, «Аристотель». Проект «Аристотель» – это крупнейшая в истории исследование эффективности.

Команд. И интересно, вот.

Я раньше был сторонником того, что из казенных технологий я считал так, что из плохого сырья вы никогда не сделаете хороший продукт. Из хорошего сырья у вас есть шанс сделать хороший продукт, но нет гарантии. И я больше раньше упирал на.

То, что отбирать правильных людей. А Google что говорит? А выяснилось, Google.

Говорит так, И, соответственно, это ошибка многих, они начинают искать сразу крутых людей на рынке. А исследование Google, интересно, пришло к такому выводу, что на эффективность команды влияет не столько состав участников команды, сколько их взаимоотношения между собой. Ну, то есть чтобы они друг друга усиливали, и появлялась.

Эта синергия? Нет. Основное, что влияло на эффективность команды, это ощущение безопасности. То есть люди могут говорить, и они точно знают, что их никто не унизит, никто не будет критиковать, все с уважением отнесутся и так далее. И.

Это позволяло всем членам команды быть полноценными соучастниками в принятии правильных.

Решений. Хорошая мысль, я с ней согласен, но мне надо посмотреть на это исследование, потому что вообще ощущение безопасности И вот эта безопасность, это вот один из драйверов вовлеченности, чтобы люди чувствовали себя в безопасности. Но он не единственный. Это не единственный, но это основной фактор, который влияет на эффективность. Ну, я говорю, что я вот как бы чуть-чуть хотел посмотреть на это, у меня есть некоторые... То есть это один из основных... Тут могу вам просто сказать, что я по статистике, вот те факторы, которые влияют на вовлеченность, не на эффективность, а на вовлеченность, Мы их там насчитали 12, кто как считает, но мы считаем, что их 12. Ну, неважно. Безопасность в любом случае один из них. Но вот, например, в русскоязычном бизнес-пространстве.

Знаете, какой фактор? Это.

Называется драйвер, да, что сильно шевеляет. Один из драйверов вовлеченности, самый просаженный, самый низкий, который сжимает всю вовлеченность. В русскоязычном пространстве это карьера и.

Развитие. не видят карьеру и не видят развития. То есть я не знаю, какие они 700 компаний изучали, где, в какой области. Они команды изучали, да. Я говорю, какие команды.

Но то, что безопасность – это один из важнейших факторов, влияющих на увлеченность и эффективность, полностью соответствует тому, что мы изучали. Я думаю, так как они проводили исследования внутренних команд, то с вопросами карьеры.

И карьерного роста у них не стояло этой проблемы вообще. Потому что в Гугле, понятно, карьерная лестница... Я говорю, что я думаю, что они просто изучали среди тех, где многие вопросы решены. Но когда наши подписчики, слушатели, ваши ученики нас слушают, не факт, что у них это решено, как в Гугле. Нет, но я, однако, говорю вот о чём. Я говорю, ребята, не стремите сразу же бежать на рынок и искать крутых людей. Сначала, вот чисто из своего жизненного опыта, я говорю, я заметил такую вещь, что команда, она как истребитель, она любит скорость, и она любит нагрузки. Самое интересное, если... Как истребитель, мне нравятся такие категории, классные. Да, если вы... Интересно такую вещь, у меня много было суперкрутых команд. Когда ты не даешь команде амбициозные задачи, она начинает рассыпаться. Она деморализовывается. Хорошая команда, ей надо грузить по полной программе и ставить задачи за пределами, за пределами звука, сверхзвуковые задачи. Это первое. Поэтому команда любит скорость. Второе, команда любит нагрузку. И здесь я такую вещь часто.

Говорю. Ребята, для того, чтобы резко увеличить.

Эффективность команды, просто резко, сразу возьмите, если у вас команда 10 человек, сразу двоих увольте самых неэффективных. Самых негативщиков двоих мультиков... Это, кстати, из исследований Google сказано. Там было сказано так, что даже один негативно настроенный участник команды убивает творческий потенциал девяти эффективных сотрудников. Ну есть такие продуктивные в распространении негативы. Да, ну я в этом плане говорю. Поэтому когда вы увольняете... Приходите просто, говорю, просто, первое, что не надо искать крутых людей. Вот хотите, чтобы ваша команда резко взбодрилась и стала более эффективной? Приходите, если 10 человек, берёте, двоих увольняете. Самых негативщиков и неэффективных. К чему это приводит? Во-первых, вы резко повышаете справедливость. уровень справедливости, потому что эффективные члены команды смотрели на этих и думали, блин, мы одинаково получаем, но эти никогда не работают. А когда вы тех увольняете, они такие, ну, наконец-то, блин, начальство разобралось, кто есть кто. То есть уровень справедливости вы, во-первых, поднимаете.

Во-Вторых, вы начинаете грузить оставшиеся. Но если они эффективны, они от этого только кайфанут.

И поэтому, говорю, не надо бежать искать крутых людей. Сначала.

Увольте негативщиков, дальше, а дальше уже это выстроите правильное взаимоотношение между теми восьми, которые остались. Это даст ещё второй буст. И потом только можете на рынке искать... Чуть от ситуации зависит, но, в общем-то, да. В общем-то, я с вами согласен. Очень часто мы не ценим тех людей, которые уже есть. Это точно. Это точно. Это точно. У меня лет 15 назад главный редактор одного журнала бизнесового спросил, какая самая большая распространенная ошибка предпринимателей. Я подумал, подумал, сказал, терпение и надежда. Ну, то есть терпение непродуктивных сотрудников и надежда, что они начнут работать хорошо. Так что с тем, что.

От них надо, если кто-то там в.

Течение нескольких недель или, в крайнем случае, месяцев не показывает то, что должен показать, или тем более негативит, конечно, надо избавляться легче, да. По поводу справедливости абсолютно правильно. Это, кстати, очень важное.

Замечание, что вот сбрасывая этот балласт, Мы.

Кроме всего прочего, восстанавливаем справедливость. Потому что я в свое время могу сказать, может, это будет интересно слушателям, подписчикам, что я в свое время, лет, наверное, 10 назад осознал вещь, от которой у меня встали волосы дыбом, и.

Я.

Не мог спать несколько ночей. Волосы дыбом – это в вашем случае хорошо. Ну, те, которые есть еще, оставшиеся. Здесь это не видно, вы поняли. Но 10 лет назад, с другой стороны, здесь еще тоже было что-то видно. что я ворую деньги. Я ворую деньги. У кого? У своих лучших сотрудников. Правда. И это было просто... Я не балуюсь, это были не просто красивые слова, потому что мы многие предприниматели, когда наши клиенты, я с ними разговариваю, там типа, ну да, я вот его терплю, но плохо работает. Ну что поделаешь? Ну да, но я теряю на это деньги. Я ему отдаю свои деньги. Это неправда. Ты ему отдаёшь не свои деньги. Потому что свои деньги ты бы ему отдавал, если бы ты их очистил от налогов, вывел бы в прибыль, привёз домой, жене на стол положил, сказала, вот это на это, это на это. А это куда, спросила жена, а это я отнесу тем, кто плохо работает. Вот тогда ты бы давал ему свои деньги. Но никто так не делает. А у нас есть, на самом деле, неважно, белая бухгалтерия, серая или чёрная, есть какой-то там зарплатный фонд или место какое-то где. И вот оттуда мы платим все зарплаты. То есть, грубо говоря, есть там 8 человек или 5, которые.

Наполняют этот фонд, а мы делим его на десятерых. То есть это что значит? Я у этих ребят без спроса беру их деньги и отдаю тем, кто работает плохо. То есть я ворую у них деньги. Поэтому вы абсолютно правы. Очень сильный терапевтический эффект это убрать тех, кто не должен получать деньги. Самое интересное, знаете, откуда мне мысль такая пришла? Один мой товарищ начал заниматься скотом. Он уехал в степь, начал выращивать скот. И вы знаете, когда скот болеет, их надо отделять, карантин, лечить. Для этого надо держать ветврачей, зоотехников и возвращать в строй и так далее. И вот был в Карагандинской области один немец. У него всегда было передовое хозяйство, крутой, герой соцтруда и так далее. И вот мой друг нашёл его и говорит, поделитесь опытом. А тот уже 85 или 80 с чем-то лет. Старикашка ему говорит, поделись. А он соскучился по Казахстану. Он говорит, я приеду. И он приехал в Казахстан, к нему. И говорит, а вот в чём секрет? Почему у вас были самые лучшие приветствия, самые лучшие экономика и так далее? Он говорит, у меня методика была очень простая. У меня, говорит, скот пасётся.

Чихнул – под нож. Захромал – под нож. Это что-то такое, закашлял – под нож. Благодаря этому у.

Меня не было ветврачей, у меня не было зоотехников, у меня не было расходов на ветпрепараты, у меня.

Не было воровства.

У меня не было распространения заразы и так далее. И весь скот всё время был здоровый. Серьезно, если мы начнем это на команда распространять, то нас могут не понять. Эти методы надо как-то видоизменить. Я же говорю про принцип. Я в этом плане того, что... Под нож это увольнять. Да, увольнять.

Увольнять. Мы всё-таки гуманисты. Да-да, это увы, нет. Но я к тому, что, смотрите, нас же в конечном итоге вообще бизнесмены вознаграждают за что? За эффективность. Эффективным мы можем быть, когда мы здоровы, когда мы пашем, когда мы горим и так далее.

И рынок точно не вознаграждает нас за содержание дармоедов слабых и так далее. Нет.

Хотя... Общество, правительство, всякие журналисты иногда говорят, вот он создал столько.

Рабочих мест, он создал столько. То есть это тоже какая-то побочная вещь, за что общество вознагражает. Но на самом деле, конечно, нас награждают не за количество рабочих мест. Не за количество рабочих мест, да. Нет, рабочие места создавать надо, но они должны быть эффективны. Они должны быть заняты теми людьми, которые на них что-то производят. Ну вот в целом, то, что касательно вообще мышления собственника.

Я этим, на самом деле, вопросом много занимаюсь, и не.

Только даже вообще мышлением собственника. Базовыми вопросами эффективного мышления много занимаюсь. Это, я считаю, моя основная фишка, чем я люблю вообще заниматься. И я заметил такую вещь, что ни один бизнес не бывает круче, чем эффективность мышления собственника. То есть он всегда является узким горошком. Или, я так называю, потолком. Выше него никто не прыгнет. Да, он всегда берёт ниже себя. Всегда ниже. Все сотрудники, члены команды, всегда он берёт ниже себя. И даже если он возьмёт крутых.

Людей, то он не может управлять ими, потому.

Что его мышление это не.

Позволяет. И здесь интересный такой.

Момент. Я заметил такую вещь, что очень часто... В чём это выражается? Выражается в том, что они... В чем выражается именно узость мышления в отношении команды? В том, что они видят в команде расходы, а не доходы. Да, они относятся к этому как к расходам. Они относятся как к расходам. Надо относиться как к инвестициям. Я больше отношусь даже как к доходам. Здесь вопрос вот в чем. Когда большинство предпринимателей смотрят на команду как на расходы, они начинают экономить, они начинают экономить на них, они начинают брать дешёвых людей, то есть... И не доплачивать, и так далее, и так далее. А меня задают вопрос просто, а в чём вот ещё проявляется вот наш узы смышления? Я говорю в том, что, смотрите, это на самом деле ваша проблема, а вы перекладываете вину на них. Вот почему ты не можешь взять крутого человека? Потому что ты на него смотришь, как на расходы. А проблема же не в нём, а проблема в том, что ты не можешь его загрузить на всю его мощность. Это примерно как ты с мышлением, ты подходишь мышлением «Лада Приора», и тебе дали «Мерседес». Но ты не можешь ездить 200 километров в час, у тебя не хватает умения ездить 200 километров в час, потому что ты всю жизнь ездил на «Лада Приора» с 60 километров в час. И ты теперь хочешь Мерседес иметь по цене Lada Priora. Но это же твоя проблема в том, что ты не можешь из Мерседеса выжать максимум. Поэтому я говорю, фишка заключается в том, что платить выше рынка... Я вот предпочитаю платить чуть выше рынка всегда. Ты платишь чуть выше рынка, и при этом этот человек должен знать, что он получает выше рынка. Но при этом ты грузишь его на 200-300-500%. А эффективные люди любят, когда… И самое интересное феномен происходит, я много раз убеждался.

Вот ты берёшь эффективного человека, начинаешь его грузить, и он… Знаете, что происходит? Он резко начинает повышать свою эффективность. Ты его ещё грузишь, он успевает делать. Ты ещё грузишь, он ещё успевает. Ты ещё грузишь, он ещё успевает. То есть он, знаете, как самозатачивающийся механизм. Ты больше его грузишь, он резко начинает увеличивать свою эффективность. Да. Ну, мы одинаково с вами на очень многие вопросы смотрим, и, конечно, хорошо платить по рынку или даже выше рынка, я согласен. Но просто когда вы.

Говорите, что вот я ему плачу.

Больше и загружаю, и он начинает в разы больше работать, это всё-таки не любой так. То есть надо платить выше рынка, загружать, но ещё необходимо к этому приложить то, что я нашёл того, кого можно загрузить, и кто готов расти, производить всё больше и больше. Это всё-таки не любой. Нет, это ясно, что не любой. Вот я про это говорю, что вот это ещё составляет. К сожалению, со всеми подряд такое не проходит. И может, кстати говоря, вот многие думают, что вот если платить много, то там куча проблем в организации решится. У меня в свое время эксперимент я проводил, я там лет 30 назад мы скупали магазины в Москве продовольственные по хитрой схеме и потом что-то с ними делали. В основном я в аренду их сдавал, но в некоторых мы продолжали розничную торговлю. Был момент, когда я там лично руководил одной из крупнейших сетей продовольственных магазинов в Москве. Три магазина было там. 250 сотрудников работала. Короче говоря, вот у меня с партнёром возник спор. Я там одну вещь продвигал, что делать. Они говорят, да мы просто им не доплатили, надо платить просто больше, и всё. Я был с этим не согласен. Но когда у меня аргументы кончились или мне надоело, я был такой взрывной 30 лет назад, я сейчас успокоился. Ну хорошо, говорю, давай. Ты хочешь больше платить?

Ладно.

На сколько ты хочешь поднять? Там минимум на 50 раз, лучше в два раза. Хорошо, поднимай. Вот мы подняли у себя зарплату в два раза, ну просто в штатном расписании, долбанули.

В два раза. Через три месяца он ко мне пришел, говорит, Володя, ты прав, всё, я сдаюсь. Хуже стал. Не лучше, а хуже. Да. То есть хорошо поднимать зарплату и платить много, если в ответ идёт то, что надо, а для.

Этого нужны соответствующие люди.

То есть, грубо говоря, всё всё равно даже на балансе. Баланс того, что мы даем, и что.

Получаем. Здесь ещё такой очень интересный лайфхак.

В своё время. И такая самая распространённая ошибка, наверное.

Многие бизнесмены так говорят. Вот у него появился крутой.

Продажник, они берут его, ставят руку.

Видят, могила.

Продаж. Ну, это колоссальная ошибка. Это классическая ошибка, причём. Результат из азбуки. Он плохой руководитель отдела продаж, и он потерял еще продажу. Теряет хорошего продавца и получает плохого начальника. Самое главное, отыграть это назад нельзя. Этот человек уволится. У меня есть, кстати, ноу-хау, как можно попробовать отыграть. Я сейчас расскажу, как я делаю. Давайте, обменяемся. Смотрите, что я делаю. Работают люди, я начинаю грузить их. больше их функциональных обязанностей. Я начинаю грузить, грузить, грузить, грузить, потом в какой-то момент кто-то приходит и говорит, Маргарита Ивановна, а чего.

Вы, это даже в мои обязанности не входит.

Чего вы меня требуете? Я говорю, а, да, ой, извини. Я начинаю ему назад откатываю его, а сам ставлю галочку, не хочет расти. И я начинаю грузить.

Грузить, грузить. Кто-то в какой-то момент уже по факту выполняет обязанности начальника отдела. И после этого я должность как пальто ему одеваю и говорю... Приводит в соответствие продолжительность. Ты начальник отдела, он говорит, да.

Нет, я ещё не справился. Ты уже делаешь это. Всё, и тогда я.

Не теряю специалиста, но приобретаю хорошего начальника отдела. Кстати.

Говоря, желание человека выйти за рамки своих обязанностей, это прям по.

Определению одна из необходимых составляющих вовлечённости. желание выйти за рамки своих обязанностей. То есть, по сути, вы таким образом нащупываете вовлеченных сотрудников. А это вот не то, что я провожу опрос, кто хочет, не хочет. Да-да, на практике я понимаю. Лучше это проверка боя.

Гружу-гружу, кто-то раз такой приходит, а, ну ладно, ты не хочешь. Проблема в том, что иногда грузить.

Мы иногда грузим просто больше даём, но не факт, что мы даём все обязанности начальника. И всё равно, когда мы его делаем начальником, есть небольшой риск, что у него может не получиться. Это уже зависит от нашего умения. Там вопрос только в этом. Он может выполнять функциональные обязанности начальника, но он может не брать риск. Начальник. Вот это единственное. Когда я сказал, что у меня есть ноу-хау, как сделать, чтобы откатить, это когда у меня спрашивают, вот он хороший продавец, но я боюсь его сделать. Вроде я его гружу, он вывлеченный, хочет, готов, но я все-таки сомневаюсь. то понятно, что это зависит от обученности, от компетенции. В принципе, можно проверить человека и с большой уверенностью сказать, получше у него быть начальником. Но если такой возможности нет и надо быстро что-то посоветовать, то на житийском, на бытовом уровне работает творчество. Когда я с ним, предприниматель, первое лицо руководитель проводит беседу и говорит о переводе с продавца на ропа, договориться с ним, что это эксперимент. С одной стороны, он, конечно, чтобы закусить, что бывает, если мы взяли хорошего продавца, там лучше сделали его ропом, у него не получается, он уже закусился, он сопротивляется, там начинаются конфликты, и всё, у него неудача, всё, он уходит, мы его теряем. А попробовать это в другой контекст поместить, что типа вот у меня есть надежда или есть основания полагать, что у тебя получится, я вижу, что у тебя есть желание, у тебя есть задача, у тебя есть потенциал. Давай вместе попробуем, но как эксперимент, но прямо сейчас договоримся, Мы три месяца пробуем. Через каждый месяц мы будем разговаривать с.

Тобой и подводить итоги.

Как. Но если мы решим, что не получится, вместе.

Решим, то мы не будем рассматривать это как катастрофу, а просто отойдем на исход. В некоторых случаях это смягчает вот эту ситуацию и помогает попробовать пробный период сделать. Просто.

Надо изначально контекст создать, чтобы человек не закусывался, а спокойнее к этому относился. Но не всегда бывает. Не всегда. Но в некоторых.

Случаях это.

Можно комментировать. Вот я просто из опыта... То, что.

У меня из опыта лучше получается, это когда грузишь, грузишь, грузишь... А потом, когда он уже реально выполняет обязанности, тогда делаешь начальника. Вы знаете, как вы сейчас сказали, я вспоминаю и.

Свои компании, и клиентов, куда я вовлечён. Наверное, это действительно самый надёжный способ. Самый надёжный. Может, он, правда, ещё подучить надо для этого чему-то. Самое интересное, он бесконфликтный. Ты грузишь-грузишь, если человек проявляет недовольство, ты говоришь.

Ой, извини, ему назад откатываешь, там галочку ставишь, он не хочет.

Расти.

Всё. Вот это.

Реально очень сильно работает. Особенно если ещё вам люди.

Доверяют и понимаешь, что если вы их грузите, то в конце концов они за это что-то получат. Тут опять в основе должно быть и доверие, и понимание, что вы разумный человек. А вы знаете, а есть категории людей, которым всё равно.

Грузится. Согласен. Но не всем. Кому всё равно.

Кому не всё равно. Они по-разному.

А вот самое интересное, что хорошие руководители обычно те, которые просто грузятся и делают. Делают, делают, делают, делают. А есть еще вообще крутые люди, которые даже не преследуют сразу же каких-то своих корыстных интересов. Им нравятся вызовы, им нравятся... На этом все компании держатся, на этом горстке таких людей. Им нравятся вызовы, они прямо врубаются. Чем больше сложность, тем они... Да-да, врубаются. То, что на самом деле, чем сложнее задача, тем больше удовольствия и удовлетворения от ее решения. Они это знают. Это, кстати, знают только продуктивные люди. Вот этот кайф. Это мы используем в привлечении кандидатов. Могу одну тайну открыть для подписчиков. Что как вот привлечь продуктивного кандидата, потому что многие в объявлении расписывают там и отпуск, летнее время, и высокая зарплата, и обучение, и это, и это, и соцпакет там. Ну и кто идет на эти объявления, вы понимаете, там толпа пестрит. А мы иногда советуем делать объявления там, наоборот, пугать.

Людей. что у.

Вас жуткая сложная работа, выдержит один там из 100 тысяч. Ну вот, идея такая. И все, зачем мы такое объявление делаем? Все ж пугаются, да. Все пугаются, нам.

Все и не нужны. Но тот, кто уже продуктивный, лихой товарищ, кто знает кайф от решения сложных задач, он на эту приманку и клюет. Да, да, да. Но это известно только продуктивным людям, кто в прошлом в.

Своей.

Жизни сами испытали кайф от решения сложных задач. Вот именно таких людей, такими.

Объявлениями мы и ловим. У меня.

Один из моих менеджеров, он уволился, потом ушел, в другой компании работал и так далее. И через какое-то время мне опять пишут, Говорит.

Маккей, есть проекты посложнее и пожёстче, чтобы там был кризис? Зачем? Хочу. Взяли? Да, но у меня такого нет.

Но он говорит, именно пожёстче и сложнее. Приятно, когда.

Просятся обратно, это здорово. Да, посложнее.

И пожёстче. Есть что-нибудь посложнее и пожёстче? То есть вот он такой кризис-менеджер и прямо, знаете, этот, кост-киллер или убийца расходов. И.

Ещё, может быть, там, куда он ушёл, он заскучал. Такие люди продуктивные уходят в компании, где всё.

Устоявшееся. Честно говоря, от меня он ушёл, потому что заскучал. Ну, и может.

От вас ушёл.

Он порешал вопрос, и одну компанию стало скучно, он ушёл. А потом там ему стало скучно, он опять у меня попросил это. Ну, в следующий раз мне говорите. У нас для таких я всегда работаю. Клиенты всегда таких ищут. Да, да. Интересно, что есть категория людей. Это, наверное, трэбл-шутеры как раз такие. Кризисные менеджеры, трэбл-шутеры. Да, с другой.

Стороны, конечно, такие люди, они хороши.

С точки зрения отдачи, видно от них всё, и они классные. Но я.

Заметил.

Такую ещё вещь. Искусство бизнеса же не в том, чтобы всё время газовать, всё время захватывать. Есть захватчики.

Есть те, которые... Удерживают захваченные земледельцы. ...земледельцы, которые рутинно, каждый день, всё время делают и так далее. Но нужно комбинации тех и тех. Да. И причем не.

Просто.

Комбинация, а в зависимости от динамического состояния бизнеса. Конечно. У бизнеса разные.

Этапы. Есть этапы экспансии, есть этапы стабилизации. Экспансия, стабилизация, экспансия, стабилизация. По сути, как дыхание. Но это если вы говорите о директоре, о ключевых людях. Ну, в принципе, у каждой компании есть функции захватнические и удерживающие даже. Если посмотреть на должности пониже. Да-да-да. Но если говорить.

О главном человеке, это зависит от этапа кампании, безусловно. Да.

От этапа кампании очень много, потому что прямо есть ярко выраженные периоды экспансии, потом периоды даже чуть-чуть отката немного и стабилизации. И я еще, знаете, в найме заметил такую вещь, что парадоксально. Найм мне тоже очень интересен в плане общения с людьми, не только найм. Да, потому что наймы – это есть общение с людьми, взаимодействие. Да, и парадоксальную вещь такую заметил. Когда я анализировал, вообще я очень сильно склонен к рефлексии, очень много рефлексии по поводу своих ошибок, прошлого, успехов и так далее, и так далее. Я заметил такую вещь, что я всё время ошибался тогда, когда мне нравились кандидаты. И вот я, когда начал анализировать, я понял такую вещь, что Оказывается, я на работу брал тех людей, которые мне нравились, а нравились они мне потому, что они были такие же, как я. Ну, или похожи на вас. Да, и получая себе подобного. И что я понял в такую вещь? А потом, когда я начал анализировать своих лучших менеджеров, я понял в такую вещь. Абсолютно контринтуитивно. И с тех пор у меня такой чек-лист. Если человек-кандидат мне нравится, я ставлю восклицательный знак. Я ставлю восклицательный знак. Требует дополнительной проверки. А если кандидат мне не нравится, я тоже ставлю восклицательный знак в.

Плане того, что я заметил такую вещь, что все мои крутые менеджеры при первой встрече всегда не нравились мне. И я понял причину. они не могут себя продавать. Они могут делать рутинно, они могут делать рутину, они могут пахать, как лошадки, но они не умеют себя продавать. Они скромные. Они любят больше делом доказывать, нежели словами. Но вот это вот то, что вы, вот ту область, в которую вы сейчас зашли, это показывается нашим личностным тестом. Это не так однозначно, но в принципе, абсолютно то, что вы говорите, то, что вот Многие предприниматели на те же грабли, что и вы, наступают, они нанимают тех, кто им.

Нравится, а.

Нравятся им такие, как они. Если это лихой захватчик, который любит новое, любит отлично, таких и берёт, но нельзя всё время захватывать.

Кто-то.

Потом должен там ежедневно полы мыть, картошку чистить, окна мыть, нарезать огурцы или клиентов обслуживать. Абсолютно. Вот для этого, поэтому-то инструменты, вот в таких случаях, помните, мы говорили о трио, да? Да, да. Вот в этом случае нам нужен инструмент. Потому что, понимаете, когда вам кто-то не нравится, вот вы говорите, мне он не нравится. Окей. Но вам, может быть, не нравится.

Человек, потому что он не такой, как вы, и будет.

Подходить на эту должность. Но ещё в большинстве случаев вам, суперпродуктивному человеку, не нравится кандидат, когда вы просто интуитивно чувствуете, что он непродуктивный, что он лжец, ну, то есть дает ложную информацию, что он просто пиарит себя и без мыла пытается залезть к вам в компанию, на самом деле, цена ему громкая. Нет-нет, тебе сразу понятно. Но они вам тоже не нравятся. Поэтому иногда нам не нравится, но по разным.

Причинам, так же, как и нравится. Потому что иногда вам нравится человек, потому что.

Он такой.

Же, как вы, и тогда надо выстрецательный знак поставить. Но иногда вам нравится человек, потому что вы нюхом чувствуете суперпродуктивного. Понимаете? Вот чтобы различать это, вот у нас пришла и третья вершина нашего треугольника. Какие-то инструменты всё равно могут помогать. А здесь интересно. Когда у человека что-то хромает, он начинает компенсировать другими вещами, да? Ну, конечно. И я для себя такую вещь понял. Я плохо разбираюсь в людях. И я начал придумывать разные инструменты, как минимизировать свои ошибки. И интересно, открыл такие способы. У меня несколько есть способов. Один из способов, я скажу так, например, я ищу финансиста, предположим. Если я ищу финансиста, то что я делаю? Ну, профессиональный тест, понятно. Профессиональный тест, это легко проверить. Я сам это могу сделать, да, знание финансовое и так далее. А есть личностные качества, которые мне нужно проверить. Например, я очень ценю людей скромных, я ценю людей честных, порядочных, скромных и так далее. Как мне самому выявить? Дело в том, что так как я сам по себе не скромен, то я не могу, меня можно обмануть. Я что делаю? Я в своих кампаниях, благо у меня много в кампаниях, мысленно представляю финансиста или человека с теми личностными качествами, которые я ищу. Скромный, порядочный, честный. И его прошу провести собеседование. И интересно, что рыбак рыбака видит издалека, а вот его обмануть уже никак не получится. Вот это ни разу меня не подводило, вот этот инструмент. Вот, например, мне нужно скромного, честного, порядочного. Так, у меня в той компании такой-то человек. Блин, мне нравится он. Он никогда не обманывал меня честен, порядочен, скромен и так далее. Я его приглашаю, говорю.

Вот у меня есть кандидат, проведите собеседование, скажи мне, он такой, такой, такой или не такой? И этот человек идёт, ни разу ошибок не было.

Ни разу ошибок.

Не было. Удивительно работает. Вот эта рыбака, я как, например, если кто-то придёт мне и начнёт говорить, что он охотник или гольфист, я через два слова раскушу его. Но это уже мы говорим о проверке знаний. По нашей технологии в проверке знаний самое главное, чтобы тот, кто проверял, у него самого они были. Да, да, да. Тогда он прям... Вы сейчас, знаете, сказали насчет своего хитрого способа. Я вспомнил такой полусмешной способ. У меня был повар, она со мной работала, начала работать 35 лет назад в первом моем офисе. и проработала самой 15 лет. Повар, который в моих компаниях в офисе кормил людей. Я люблю людей хорошо кормить, и что при этом они времени тратили, и деньги поменьше тратили. Уходят в какие-то кафе, потом через час приходят, половина отравилась на завтрак. Ну, в общем, понимаете. И вот Наташа ее звали. Я, кстати, она заслуженная сотрудница была у меня. Я даже ей пенсию на время платил после того, как она прекратила работать даже. Так вот, она мне говорила так, Владимир Юрьевич, Управляете новых сотрудников. Она еще у меня работала до Перформи. Перформи 24 года назад появилась. Она у меня начала 35 лет назад работать. То есть я еще сам на интуиции нанимал. И вот тогда.

Без.

Шуток один из способов был такой. Она говорила так, Владимир Юрьевич, люди как едят, так и работают. У нас была всегда столовая в подвале или где-то. Она говорит, Владимир Юрьевич, новый сотрудник есть, скажите мне.

Беру на заметку. Через три дня присылаете мне его, как вот он обед кушает, я.

Вам скажу, как будет работать. Интересно. В процентах, шутки-шутки, но в процентах в 80 сходилось то, что надо было. Я уверен, что так. Она еще женщина, женское чутье, она ему кормит.

Вы.

Смотрит. Этот будет работать, а этот не будет работать. На самом деле, в этом проявляется, на.

Самом.

Деле, очень много проявляется, как человек кушает. Слушай, когда он с начальником общается, он.

Как бы думает, что сказать, какую маску надеть, а когда он спустился в подвал покушать, он там расслабляется и ведёт себя как бы как. Да-да-да. А он-то это пережёвывает, ну тарелки водит уже, все уже поели, он сидит, не будет работать. Да-да. А этот пришёл, поел, добавку, он просил спортшипу, сказал, побежал, будет работать, бери, говорит. Да-да-да, это точно. А ещё интересную такую вещь я заметил, что тоже хорошее на заметку, наверное, бизнесменам всем, что когда ты находишь правильного человека, результат сразу же. На следующий день. Я приведу пример. Я в прошлом году решил нанять стилиста. Ну, думаю, я человек... Для себя? Да. Я человек публичный, пора заняться своим стилем, хватит ходить как непонятно кто. Нанял стилиста, и по всем канонам он такой чуть-чуть человек, похожий на нетрадиционную ориентацию. Ну, стилист, вот стилист весь такой, модный весь это такой. У меня 2,5 месяца пудрил мозги. Что вы хотите выразить своим внешним видом? Что вы хотите сказать этому миру? В чём экспрессия? Какой материал вы любите? Какую форму? Цвета? Гамма? 2,5 месяца? А у меня был парень, он бизнесмен, он во Франции, в Италии, счёт одежду, в дорогих вот тех же ателье, где Бриони и так далее, он счёт под своим брендом. И он говорит, что-то мне ваш внешний вид не нравится. Давайте я вас приведу в порядок. Ну, давай. Он приходит. Просто приехал в один день, взял вот такую кучу одежды, бросил. Мерьте. Я раз померяю, померяю. Вот все, что мне подошло по размеру, так. Он говорит, все, оставляйте. Я ушел. Он берет на пол, разложил брюки, с майки, сфоткал капсулы. И сделал штук 10-15. Говорит, смотрите, это носите только с этим, это только с этим, это только с этим и только... Всё. За один день.

Полностью поменял мой.

Стиль. Всё, полностью.

Просто принёс, купил одежду, бросил, померил, составил капсулы, сфоткал и говорит, вот так. Если хотите.

Эти кроссовки носить, то они могут быть только с этим, с этим. Если хотите выбирать такие брюки, то к ним нужно только вот это, вот это. И никак.

Не другое. Всё. Я вот так беру. За один день? За один день. Ну поэтому он шьет одежду там, где шьет.

Брионе, а этот стилист... За один день. Я вот поэтому говорю.

Ребята, когда нанимаете крутого профессионала, вот к вопросу не тешьте себя надеждами. Я только раз убеждался, если он хороший, крутой.

Чувак, сразу он наступает.

Облегчение обычно в течение нескольких часов. Максимум в течение нескольких дней. Кто-то говорит, я нанял 4 месяца назад директора по маркетингу. Ему надо войти в должность еще, ему надо войти в ситуацию. Понятно, что директор по маркетингу это не стилист, ему.

Действительно нужно больше времени разобраться, но это точно не 4 месяца. Я думаю, дня 2. Конечно. Не-не, когда правильно нанимаешь, мы прям вот советуем так, если не чувствуешь быстро облегчение, сам или коллегине, все, значит что-то не так. Да-да-да. То, что все.

Эти.

Вот ожидания, ну давай еще недельку, еще недельку, это уже дорога не дует. Володь, мы сегодня поговорили об Америке, о менталитете, русскоязычном пространстве, о бизнесе. Давайте вкратце поговорим. Последнее время появилось очень много новых технологий, особенно касательно искусственного интеллекта. И у него реально, с одной стороны, огромный разрушительный потенциал, с другой стороны, огромный созидательный потенциал. Безусловно. И причём проблема искусственного интеллекта, наверное, я бы даже сказал, не его проблема, а наша проблема, заключается в том, что он начинает сильно влиять на то, как мы друг с другом начинаем общаться. Потому что искусственный интеллект, уже претендует на то, чтобы заменять людей во многих сферах человеческой деятельности, в бизнесе и так далее. Более того, это он... Теперь меняет наше отношение к знаниям, к получению знаний, к проверке знаний и так далее. И вообще стоит под вопрос, а нужно ли нам носить знания с собой в голове. Если у тебя под рукой чат GPT, ты набрал, и он тебе даёт ответы на всё. И как бы с одной стороны, в ужасных сценариях представляется, что мы таким образом.

Превращаемся в амёб, таких, которых не надо даже голову включать, за тебя все продумано, все сказано, и умнее чад джи-пи-ди ты как бы и не станешь. И вопрос вот такого плана. Как вообще вас эти новые технологии пугают, не пугают? Вы больше видите положительного или отрицательного в этом все-таки? Именно с точки зрения взаимоотношений между людьми. Это глубокий вопрос, особенно для меня, потому что я на отношения между людьми вообще смотрю по-особому. И лично моё мнение, что мы с духовной точки зрения деградируем. Под духовной я не имею в виду религию, я эти вопросы никогда публично не обсуждаю, как и политику, но я имею в виду, что есть материальное, а есть противоположное материальное, в плане доверия, как мы общаемся. Это всё-таки деградирует, и я думаю, что, к сожалению, искусственный интеллект будет этому, наверное, способствовать продолжению какой-то деградации каких-то таких глубоких душевных качеств. Теперь сказать, что мы все превратимся в амёб, вот этой тревоги у меня нет. то есть, что он всех нас заменит. Думаю, что многие люди останутся без работы, это точно. И он будет выполнять грандиозное количество работ, роботы, компьютеры и прочее. Но я, например, видел один прогноз, например, что вот сейчас, чтобы быть программистом, надо изучать какой-то язык и надо как бы подстраиваться под компьютер. Вот один из очень авторитетных экспертов предсказал, что лет через 15 будут миллионы программистов, которые будут программировать на человеческом языке. И компьютеру придётся подстраиваться под человек, а не человеку под компьютер. То есть, я.

Хочу сказать, что творческие профессии, созидательные и творческие, будут всё равно постребованы и будут всё больше и больше цениться. Поэтому я-то лично не беспокоюсь, что то, что мы делаем или я делаю, будет не нужно. Но если говорить о человечестве, Я не берусь прогнозировать, но думаю, что очень большие потрясения нас ждут в течение следующих 25 лет, скажем так. Я, на самом деле, искусственным интеллектом так увлекаюсь. Не профессионал, конечно, но увлекаюсь и в меру своей профессии тоже. Пытаюсь приспособить его для бизнеса, где возможно. и пытаясь понять границы возможного в искусственном интеллекте. И вы знаете, такая интересная вещь. Сейчас вообще речь идёт о том, что возможно ли сознание. И самое интересное, уже даже зачатки сознания появляются у искусственного интеллекта. Меня удивило то, что, оказывается, как работает искусственный интеллект. Там целая такая система фильтров. Это, по сути, как раньше Т9 было в телефоне, когда компьютер отгадывал следующие буквы, телефон, а потом, когда ты набираешь, он отгадывает следующее слово, потом он начал более сложные версии, более сложные версии, он начал отгадывать следующее предложение, и вот таким образом начало развиваться. И самое интересное, что Алгоритм построен таким образом, вот эти большие языковые модели, что оказывается сейчас создатели не могут предсказать, что из него выйдет. То есть многие большие языковые модели построены по принципу черного ящика. То есть вы даете на вход одно, и даже создатели не знают, что будет на выходе. Потому что в машине столько вариантов и сценариев внутри, что создатели не знают. Как Сэм Альтман в своем интервью сказал, ему журналист задал вопрос, а вы сознательно вбили возможность чату GPT программировать? Он говорит, вы знаете, это было то, что мы не могли предсказать. Он сам научился программировать. То есть это вот этот побочный эффект, то, что я называю эмергентное свойство. И вот, учитывая то, что на каком уровне, я считаю, это еще на зачаточном уровне, следующий уровень искусственного интеллекта, это будет AGI, это следующий уровень, а еще будет вообще 3-4 уровня прогнозируются в ближайшие 6-7 лет, то... В какой-то момент я боюсь, знаете, понятно, что все повторяющиеся операции, все рутинные операции искусственного интеллекта можешь забрать, роботы могут забрать и так далее, и так далее. И я больше боюсь даже не то, что мы останемся без работы. Пускай, как мне понравилось, женщины вообще практичные существа. Одна женщина вообще очень классно высказалась, для меня это вообще классика. Она сказала так. Чего вы мне, говорит, мозги пудрите, что искусственный интеллект может рисовать, писать стихи, писать песни, говорит, лучше, чем люди? Нафиг, говорит, мне нужен такой искусственный интеллект и роботы. Мне нужны искусственный интеллект и роботы, чтобы они стирали, мыли посуду и дом убирали. А рисовать картины и писать стихи я хочу сама. То есть мы начали не с тобой. Искусственный интеллект начал рисовать и писать, а когда он должен начать убирать, гладить и так далее? Так вот, Я уверен, искусственный интеллект и роботы дойдут до этого. То есть уберут все повторяющиеся операции, все.

Рутинные операции, все грязные.

Работы и так далее, и так далее. И я за это не боюсь. Но, но я вижу две основные проблемы. Первая большая проблема в том, что люди лишаются смысла. Ведь выживание – это величайший смысл. То есть бедность, нищета, голод, холод, война нам давали сильнейший вектор развития. Мы понимали, в какую сторону развиваться. Чтобы этого не было. Да, мы понимали, что делать. А теперь, когда у нас голода, холода нет, нищеты нет, войн, дай бог, тоже не будет, что делать, что делать. И вот здесь экзистенциально такой возникает вопрос. Большинство людей потеряет смысл. Вот я читал исследование одного банка крупного, он говорил, что самый большой зарождающийся тренд – это mental wellness. Mental? Mental wellness. Ментальное.

Благополучие. И если вы заметили сейчас, куча коучей, куча психологов и так далее. Откуда их появляется всё больше и больше? Потому что спрос есть. А спрос откуда появляется? Потому что люди теряют смысл жизни. Это вот это.

Я считаю, самый большой вопрос, потому что в конечном итоге значение имеет только смысл образования. Имеет наша жизнь смысл или.

Нет? Ну конечно. А почему вы думаете.

Что у них пропадёт смысл выживать? Вы думаете, что будет так много благ, и они будут распределяться так, что людям, у которых нет работы, всё равно будет хватать, на что жить? Проблема в том, что если человеку дать достаточно ресурсов... А кто ему даст? А дело в том, что вот, смотрите... Вы думаете, государство будет так заботиться о тех, кто... Нет-нет, смотрите, мы сейчас... Многие государства провели эксперименты по поводу безусловного базового дохода. Смотрите, когда роботы и искусственный интеллект забирают рабочие места, то человеку нужно.

Обеспечить доход. Потому.

Что если у человека нет дохода, то он.

Ничего не потребляет. Ничего не.

Потребляет, экономика не растёт. То есть ему надо каким-то образом эти деньги дать. Если ему просто так дать, то он деградирует. Да, соответственно, поэтому государство сейчас проводит эксперименты, давая безусловный базовый доход, давая им просто так. Но ничего хорошего этому не приведёт. Нарушает глобальный принцип. Да, а теперь вопрос, как людям дать деньги? Понятно. Понял, да. Ну да. И это вот этот большой вопрос. Если давать людям благо без денег, то… Вообще смысл пропадает. Тогда и деньги не нужны, и блага не нужны, и так далее. А для чего.

Мы живём? Что такое успех? А в чём он заключается? А для чего я живу вообще тогда? А в чём?

Что я как животное поел, покакал, поразмножался, и всё, что ли? Люди уже размножаться даже не хотят сильно, потому что тоже смысла нет. То есть я вижу, что... Вообще смысл образования.

Теряет. Искусственный интеллект.

Бьет по смыслу образования. Но это связано с духовной деградацией, она будет усиливаться. И я согласен с тем, что искусственный интеллект как катализатор выступает. И я в этом плане абсолютно согласен с Илоном Маском. что пора колонизировать Луну или Марс, но я бы начал сначала с очистки Тихого океана, потому что там километры, километры мусора. Или соседнего села. Да, я бы начал бы сначала, такая большая человеческая, общегалактическая идея, что довести до идеала нашу Землю, просто чтобы из неё сделать конфетку, а потом уже покорять Марс, Луну и так далее. Вопрос не в этом. Вопрос в том, что человечество нуждается сейчас в большом смысле. Должен быть какой-то большой... Созидательный причём. Созидательный, объединяющий всех смыслов. И это, опять-таки, как контр для того, чтобы вот эту всю дурную энергию направлять в правильное русло и людскую, и искусственный интеллект. То есть я вижу первую опасность в том, что искусственный интеллект и роботы могут забрать смысл нашего существования. оставив нашу физическую оболочку, наше тело, забрав смысл. А.

Второе опасение – это то.

Что искусственный интеллект, если... А мы идём к тому, что вот сейчас уже Huawei создала фабрику, при которой роботы создают роботов. Если мы дойдём до этого, а мы, безусловно, к этому придём, то в какой-то момент этот искусственный материк, который работает по принципу чёрного ящика, может сам подумать, а нафига мне эти кожаные мешки?

В смысле, мы с вами? Да. Они неэффективны, они прокрастинируют, они не мотивируются, они жрут много, пьют много, совершают ошибки, косячат постоянно и так далее. Мы становимся неэффективными по отношению к ним. И с точки зрения рациональной и эффективной логики их, мы точно лишнее звено. И мы таким образом, чем круче мы их прокачаем, тем больше мы им даём повода уничтожить нас. Ну, есть такая.

Точка зрения, да. Но, с другой стороны, это как чуть-чуть в организации, поэтому мы говорим, мышление собственника, люди, инструменты. Мы.

Всё-Таки.

Это мышление собственника, как бы.

Без нас всё это не.

Сработает. Одни роботы, как бы, Ну, конечно, они могут что-нибудь, что называется, замутить, если их вывести на определённый уровень, но я что-то в них, честно говоря, большой опасности. Проблема в том, что вот искусственный интеллект, недаром многие мыслители сейчас сравнивают по уровню, что это изобретение круче ядерной бомбы. Конечно. Я опаснее, кстати говоря. Опаснее. Илон Мас тоже самое сказал. Потому что искусственный интеллект может... Вот смотрите, мы сейчас еще на пороге создания квантового компьютера. Китайцы, например, Google предквантовый компьютер сделал. Они сделали так, что их компьютер, их вычислительные мощности могут за 220 секунд выполнить объём вычислений, который могут современные компьютеры выполнить за 10 тысяч лет. И они добились того, что их вычислительные мощности делают это за 220 секунд. Китайцы недавно сделали за 150 секунд, и во время пресс-релиза сказали, что мы ещё сделали скачок и сделали теперь за 86 секунд. Мы вычисляем то, что современный компьютер вычисляет за 10 тысяч лет. То есть мы стремительно движемся к созданию квантового компьютера. А это так называемое квантовое превосходство и та нация, которая создает квантовый компьютер. И однозначно это делается для чего? Для того, чтобы ещё и искусственный интеллект на нём работал. то что произойдёт? Если вы соберёте квантовый компьютер, представляете, вот за 8-6 секунд производят вычисление.

Которое современные компьютеры делают 10 тысяч лет. Это значит, в мире.

Не останется ни.

Одного пароля, который может.

Выдержать против квантового компьютера. Это значит, что искусственный интеллект будет иметь доступ к любой атомной ядерной станции, к любому самолёту, к любому электронному гаджету, минуя все пароли. И вот представьте, что у него в голове, если творится, что... Ну, я думаю.

Это уже от нас зависит. Мы должны думать о противоядии всегда. О рубильнике каком-то. Конечно, да, о рубильнике. Вот здесь вот эта проблема есть. Потому что искусственный интеллект имеет свойство быть децентрализованным. Он же сейчас может находиться во всех компьютерах мира одновременно, как на блокчейне. И, соответственно, чей рубинник? Это надо договориться с тему человечества одновременно вырубить компьютеры. Невозможно. При этом я могу сказать, что я сам не профессионально, тоже, конечно, пользуюсь этим. чатом GPT, а профессионалом, кстати, я общаюсь с Казахстаном. Он мне помогает в перформе, я пытаюсь заложить в него все знания свои, то есть он.

Прошел все мои тренинги, семинары, и вот мы пытаемся его научить, отвечать на вопросы в соответствии с технологией нашей. Не получается. Он.

Постоянно что-то, какую-то хрень приплетает, какую-нибудь такую, якобы вообще принятую, но на самом деле, которая неправильная. То есть вот даже такую элементарную задачу пока решить не удается.— Ну, это пока.— Пока, да-да, скоро удастся, да-да-да, понятно, понятно.— Это, я считаю, вопрос года два.— Да-да, безусловно, безусловно.— Вот сейчас осенью Open они планируют выкатить новую версию, это вообще будет бомба. И я, кстати говоря, вот хотел после...

После того, как мы пообщаемся с вами, сыграем ещё в гольф, полететь в Сиэтл.

И я задавал чату GPT вопрос, есть ли прямой рейс из того города, где.

Я живу, в Сиэтл. Он отвечает, есть!

И называет, сколько лететь. Мы заходим на Google Flights, покупаем билеты, нету прямого рейса. То есть он иногда... с точностью иногда.

Там есть вопросы. Но я, например, маршрут, двухнедельный маршрут по Америке, мне тревел-агентство две.

Недели, ну, не две недели, десять...— Я только с искусственным интеллектом такие вопросы решаю.— Десять дней мне мозги пудрили, я за 10 минут решил...— Мы тоже с женой в Теннисе летали, я у нее спросил, какие лучшие водопады, какие это лучшие...— Я им прямо говорю, составь маршрут, потом прямо поминутно, поминутно, плюс учти расстояние, учти пробки, он все.

Мне этого делает.— Ну да, так что есть плюсы, есть минусы, но от нас зависит, насколько мы сможем как бы, минимизировать риски. Они точно есть, но то, как люди себя ведут, если посмотреть в обществе, и на это общество, и туда, в русскоязычную часть, ну, большой надежды нету, что мы разумно... В том-то и дело. На нас надежды мало. Знаете, проблема человечества в чём заключается? Я это называю.

Проблемой парламента. Или можно ещё назвать проблемой Кабмина. Вот когда общаешься с каждым.

Отдельным чиновником, это эрудированный, очень грамотный, логический, мыслящий человек. Но когда они объединяются вместе.

Это какое-то непонятное стадо. Они принимают какие-то абсурдные.

Решения. И вот я боюсь, что мы как человечество страдаем именно этим. Каждый отдельный.

Индивид умный, но в целом мы.

Принимаем решения какие-то неадекватные. Ну это да, это хорошая большая тема, может быть, на нашу следующую встречу. Ну, в принципе, мы сегодня хорошо достаточно поговорили. Володя, спасибо большое за эту беседу. Я очень рад, что вы прилетели в Америку. У нас у этой беседы не было конкретной цели и не было точки А и точки Б. Мы просто пообщались. Вопрос. Я всегда во главу угла ставил такое понятие, как ценность человеческого общения. И мне очень часто не хватает просто общения, хорошего собеседника, говорить на любые важные.

Темы, не о каких-то бытовых вопросах и так далее. И вот это сегодня у нас одна из таких встреч. Поэтому я надеюсь, этот формат тоже найдёт своего слушателя. Понятно, он не к каждому залетит, не к каждому пойдет, но я уверен, из сегодняшней беседы наши слушатели получат много пользы. И как минимум.

Это затравку или пищу.