Как помочь подчинённым решать проблемы - навыки управления для руководителя

В которых цивилизация уже несколько десятков тысяч лет существует. То есть они философски к этому подходят. То есть кризис для них это и опасность, что мы воспринимаем в обыденной жизни, но это же и возможность. И вот в этом открытие. И, по сути, все, о чем мы будем сегодня говорить, мы будем говорить о возможности. Кто, в первую очередь, первый реагирует на кризисы, первый реагирует на изменения, кто видит первую проблему?

Это кто?

Это, в первую очередь, люди, которые непосредственно находятся на стреле бизнеса. Это кто на нижнем уровне управления находится. Это рабочие профессионалы, это специалисты, это бухгалтера, это экономисты, это юристы, которые отслеживают тенденции, которые первые знают, что появляются какие-то проблемы. Задача лидера найти новую реальность и своей энергией, своими эмоциями в эту реальность привести в то окружение, с которым он работает. Есть пять путей из выхода из кризиса. Мы не будем сегодня останавливаться на всех, мы останемся только на одной. Как научиться думать иначе? Как по-другому относиться к кризису? Вот это краеугольный камень. Если... Вот мы сегодня... Нет сегодня задачи научить вас применению инструментов. Наша задача, да, то есть зарастить еще одно зерно сомнения, да, то есть зерно надежды, что, оказывается, изменив свой образ мышления, изменив образ мышления своей команды, да, то есть можно добиться колоссальных результатов. И вот этому мы сегодня посвятим основную игру. И начинаем мы с вами с деловой игры. Значит, по порядку проведения деловой игры, пожалуйста, Абелина.

Милости просим, в автомобиле не двигаться. У нас четыре совершенно анекдотичных сервисных центра. Я, конечно, понимаю, что здесь не все автомобилисты, и поэтому в помощь вам будут материалы кинуть. Сейчас всем вам по одной на пару раздадут вводную часть, чем занимается этот сервис-центр, что он делает и так далее, какие у него проблемы. И... Мы с вами рассмотрим роли, потому что какую же сервис-центр, какую же технологическую структуру у вас есть, организационную структуру она будет. Мы с вами выделим директоров сервис-центров. Готовьтесь, кто хочет, у кого душа просит стать директором. Заявляйтесь. И остальные роли. Что вам нужно будет сделать? Вам нужно будет приучить материал. У меня, к примеру, у вас есть примерно 10 минут. Тренер будет, скажем так, инвестировать. Вам нужно будет спланировать, как вы проводите совещание. И тому самому изученному директору сервис-центра Вестфалия ему придется провести такие совещания в своем сервис-центре и принять решение по той информации, которую ему дадут его сотрудники. То есть вот такая вот задача. Ну и соответственно у нас будут красная Вестфалия, синяя Вестфалия и так далее, и каждый будет работать со своим У нас на все про все 25 минут. 10 на изучение, 5 на организацию, 5 на проведение совещания. Если вы запланируете свое совещание за одну минуту и проведете за 14, то вы молодцы.

ДИНАМИЧНАЯ МУЗЫКА.

Здравствуйте все. Похоже ли было это на обычное совещание? Немного нет, потому что мнения были разные и мы очень долго решали. Было ли комфортно? Да. Было ли понятно, что делать сегодня? Думаю, что да. Да, это достаточно похоже на обычное совещание. Комфортно было, да, но не всегда. Мне показался стиль ведения ролевой, опять же, игры директора немного жестким и авторитарным, не было заданы... не были заданы наводящие вопросы, которые бы дали возможность сотрудникам раскрыть, то есть все было очень сжато достаточно и плотно, возможно это упущение из-за того, что времени было недостаточно. Всем ли понятно, что делать сегодня? Да, думаю, что всем понятно, что делать сегодня, но мы больше... мы больше написали решение, которое надолго перспективу развития, да, не на краткосрочное. Это больше долгосрочный план?

Ну, похоже ли было это на обычное совещание? Не совсем, потому что, во-первых, мы распределяли роли достаточно долго. Было ли комфортно? Да, это было комфортно. Что надо было делать? Ну, во-первых, у нас здесь разошлись немножко мнения касательно того, что мы сразу же начали придумывать проблему, но самое главное, в чем мы сошлись, то, что мы должны были углубиться в саму проблему, проанализировать, в чем наша проблема, только потом начинать ее решать и кто ее будет решать.

На обычное совещание не было похоже, ввиду того, что был дедлайн и некая такая кризис-ситуация, такой кризис-менеджмент. Я общей ситуацией не владел и приходилось вникать в общие проблемы хотя бы просто направлений. На месте при таком дедлайне невозможно было решить именно оперативные конкретные задачи. Мы закончили тем, что выделили основные направления, их проблемы, причины этих проблем, примерные решения, ответственные дедлайны выделили. Но фактически в данный момент невозможно было принять решение, мы создали рабочую группу.

На самом деле, было ли понятно, что делать сегодня, вот с этим, мне кажется, чуть-чуть возникла загвоздка, именно из-за того, что мы хорошо шли по структуре, и нам чуть-чуть не хватило времени. Но при этом, что мы сделали, мы выяснили две основные проблемы, по одной из них мы уже обсудили, что делать там, и человек согласился, а другая проблема просто требовала очень большого обсуждения, и решение мы вынесли на отдельную встречу. Было ли комфортно? Да, было комфортно, потому что мы все хотели поработать, нам было интересно в игре. Всем ли понятно, что делать сегодня? Мне кажется, каждый по-своему понял, что мы делаем сегодня.

Да, это было обычное, стандартное совещание. комфортно было, хотя мы не все друг друга знаем, но всем ли было понятно? Поначалу нет, честно говоря, потому что у каждого, оказывается, у каждой роли была какая-то подноготная какая-то бомба, которая взрывалась в последний момент, и это было реально информация, так мыслим, умышленно запутанная. Один говорит другое, на третьего сваливает, поэтому… Но мы справились. Да, это реальность, да. Это обычная жизнь.

Логистика – это проблема, таможня – это проблема, сервис – это проблема, вообще вся жизнь проблема. Но самое главное, что это некий вопрос, где большая степень неопределенности и неудовлетворенности. Что-то происходит, и мы не поймем, что. Часто так. Поэтому проблема – это часть нашей повседневной жизни. Я всегда привожу пример, когда на одном из предприятий в Казахстане меня директор чуть не побил из-за того, что я ему сказал, что у него на предприятии много проблем. Проблема, чтобы мы понимали, что это просто некое препятствие для достижения нашей поставленной цели. И не более того. Проблема – это возможность для проведения улучшений. Там, где нет проблем, естественно, о каких улучшениях вообще можно говорить. Отсутствие проблем – это уже проблема. часто приходится, приходим на предприятие и начинаем у людей спрашивать, а у вас есть проблемы? Говорят, нет, нет проблем. Говорю, ну все понятно, вы наш клиент. Ну и понятно, что проблемы они разные в зависимости от того, на каком уровне развития мы с вами находимся. То есть все, наверное, знают уважаемого господина Маслова, психолога. То есть если проблема вот на первом уровне, то есть когда нам кушать хочется, пить хочется, то есть вот это проблема для нас. Когда у нас эти проблемы решены, мы начинаем думать о безопасности, и там у нас проблемы возникают. Следующее, когда мы с безопасностью порешили, нам хочется единения, любви, принадлежности к какому-то обществу, к семье. Когда у нас с семьей с тылом все нормально, то есть мы переходим на следующий уровень развития, то есть это вот признание, то есть мы хотим признания, всячески хотим это показать. Если вот на уровне вот первом, то есть для нас проблема это пустые щи, то вот на этом уровне для нас проблема это что? Мелкий жемчуг. Вам какие проблемы по душе? Понятно, да? То есть ну и супер К чему мы должны прийти? Индустрия 3.0 – это формирование коллектива, в котором бы каждый человек самореализовался. Проблема на этом уровне – возможность самореализации. Я понимаю, в связи с тем, что вы разные предприятия, находитесь на разном уровне развития, естественно, если вы сейчас посмотрите на свою оперативную жизнь, то вы поймете, что у вас разные проблемы из разных сфер деятельности. Ну так и что же такое проблема? Ну первое, когда не выполнено установленное требование законодательством, стандартами, правилами, то есть когда в итоге, если мы что-то не сделали, это может привести к невыполнению требований клиента, то есть вот что у нас было в кодексе предприятия обозначено. Мы для этого специально его взяли, поставили. То есть когда реально есть неудовольствие клиента, были такие факты у вас? Мы это видели, следующее, нет информации с требованием, то есть что хотим-то вообще? Что мы хотим получить? Невыполнены договорные обязательства, нет ресурсов, работа выполняется с рисками. В первую очередь мы смотрим, а что у нас происходит, куда мы тратим время, что у нас происходит с нашим продуктом. И последнее, когда нет комфортных условий работы. Вот на уровне, помните, пирамиды Маслова, то есть это второй уровень развития. То есть если мы не чувствуем себя безопасно физически, то нам все остальное уже, мягко говоря, вообще не интересует. Ну и последнее. Все, что вызывает беспокойство, это уже проблема. И важно эти моменты в своей собственной жизни и в своей собственной деятельности отслеживать, потому что это первый признак. Кто первый почувствует угрозу или проблему, тот и выиграет. имея инструменты и правила, может на нее отреагировать. И мы сейчас с этим и разберемся. Значит, наблюдатели, пожалуйста, по.

Очереди огласите результаты работы команд. Сколько зафиксировано проблем? Клиент недоволен скоростью сборки товара, хотя в норматив мы укладываемся. Мы считаем, что это проблема. Проблема номер три. Выявленное недовольство клиента. Потому что, возможно, норматив неверен. В любом случае клиент недоволен. Мы считаем, что это проблема. Десять. Клиент вернулся для повторного ремонта авто. Тут мы поставили, что нужна дополнительная информация, потому что может быть по-разному. Либо он вернулся для повторного после ремонта, и он недоволен, что ему что-то не так сделали. Либо это просто повторный клиент, который доволен предыдущим обслуживанием, и он приехал и принес нам денежку. 11. Заказчику в регион отправили со склада не тот товар, пересорт. Это проблема номер восемь. Потери. Во-первых, мы не то доставили, мы потратились. Во-вторых, мы повезем необходимое и еще раз потратимся. Это проблема. Двенадцатая. Потери ресурсов. Много разных других ресурсов. Двенадцатый. Некондиционный товар никак не обозначен и хранится вместе с годным на одной полке. Это проблема. Здесь мы поставили две. Номер один. Не выполнены установленные требования. Они наверняка есть. Надо маркировать бракованные.

Товары. И восемь. Это тоже потери. Это муда. На приемке собралась большая очередь клиентов. Мы выявили, как это проблема, поскольку нет ресурса, то есть сотрудников, материалов, нерабочего оборудования или ресурсов не соответствует требованиям нашим. И как третье выявление недовольства клиента. поскольку большая очередь клиентов создает определенные проблемы при ожидании. Третье. В зоне отгрузки на складе запасных частей неудобно работать. Нет стола для упаковки, места для хранения инструментов и упаковочного материала не выделено. Мы выделили как это проблема. Первое. Некомфортные условия работы. То есть по пирамиде масла второй пункт не выполнен. Потом шестой пункт. Нет ресурса. Обратно же. Или ресурс не соответствует требованиям нашим. Седьмой пункт – выполнение работ с высокими рисками. Клиент ходит по цеху без сопровождения. Мы выявили, как это – выполнение работ с высокими рисками. Это и есть проблема. Первый пункт – невыполнение установленных требований, потому.

Что клиент не должен ходить без сопровождения, тем более по цеху. Повторяться не будем. У нас по первому пункту не согласны с командой зелёных, что это является проблемой. Не запланирован приход запчастей фуры в 16.00. Если склад работает до шести и грузчики сидят без дела, тогда это наоборот для нас не проблема, а бриллиант, потому что они сделают это в 16.00, освободились, как бы мы не платим лишнее. То есть.

Здесь мы посчитали, что это не является проблемой, нам нужна информация. Клиенты выдали грязный товар. Да, конечно, мы считаем, что это проблема. Связали это с пунктами 1 и 4. Это либо невыполненные требования, либо нет информации о требованиях. И нужно было бы вообще получить доп. информацию, чтобы вообще в этом во всем разобраться. 14. Упаковка товара повреждена. Это проблема. Нужно разобраться, то есть нужно получить дополнительную информацию, почему на каком этапе была повреждена упаковка, ввиду того, что это повлияет на лояльность клиента, скорее всего, при выдаче товара. То есть это не выполнено, установлены требования, нужна дополнительная информация. Ну, потери времени... Так, программа диагностического компьютера не обновлялась уже год, и за это время были выпущены новые машины. Да, конечно, это проблема. В первую очередь, потому что у каждого оборудования есть установленные требования к обновлениям, к upgrade'ам и так далее. То есть мы считаем, что не выполнен пункт 1. Не выполнены установленные требования. Потому что у каждого оборудования есть нормы.

Обслуживания и так далее. В том числе и по программному обеспечению. Руководитель, главный инициатор во время решения проблем. Вот ваша новая миссия, если вы об этом не догадывались раньше, и теперь знаете. Это ваша новая миссия. Поэтому начинайте с моих проблем. Там, где вы источник. Там, где вы можете проявить инициативу. Не дать задания, указания. Так, ребята, вот упали.

Отжались.

Там, да, то есть вот и будет решение моей проблемы. Нет. Со своих начинайте, где вы можете проявить инициативу, где касается вашей компетенции, где касается вашего рабочего места. Я знаю, здесь много руководителей присутствует, поэтому мы специально подобрали такой кейс, который бы моделировал вашу производственную деятельность, руководителей. Потому что то, что происходило, все подтвердили, что это обычные вещи. Так вот, наша задача, я вас уже нацелил, создать новый кейс, по проведению совещаний. Создать новые правила, но это чуть-чуть позже. Но именно поэтому вы будете этим заниматься, потому что кроме вас этого никто не сделает. Вы руководитель процесса. Поэтому для того, чтобы решить проблему, нам нужно сделать три простых шага. Зафиксировать проблему, сформулировать ее, оформить. Создать, собрать данные, помните, вы когда писали, да? То есть поправление. Собрать дополнительные данные. Вот. И только потом приступить не к решению, а к выработке решений. А мы всё время, да, то есть у многих, вот когда мы совещания проводили, все уже знали, куда делать, что делать, да, то есть всё, мы уже знаем. Да, то есть даже информацию можно собирать, мы же опытные, мы же жизнь прожили, так, нет? Вот. Поэтому мы только можем приступить к выработке решений. И вот для того, чтобы справедливо сформулировать проблему, а я вас, вам акцентировал внимательно, допустим, по нашей команде, да, то есть вот проблемы здесь как звучат, да? Логистика— это проблема. А смысл его подхода, его методики очень простой. Это простых 5 вопросов. Кто? Что? Где? Когда? Почему? И как? Как часто? То есть, кто первым обнаружил проблему? Кто затронул проблему? И опять, обращаем внимание, не выдвигаем обвинения, никого не ищем крайних. Потому что, если как только вы начнёте искать крайних, вы сразу Второе, что является предметом проблемы? Что случилось? Нужно описать всю эту проблему, привести доказательства, чтобы реально понимать, что это проблема. Следующее, где эта проблема была обнаружена? То есть конкретное место, на оборудовании, на участке, на рабочем месте, в офисе каком? Где она возникла? Потому что это не где обнаружили, часто бывает так, обнаружили в одном месте, а возникла совершенно в другом, так? Поэтому, в каком подразделении, в процессе, при выполнении какого-либо деятельства, мы должны найти ответ на этот вопрос при факулировании. Когда проблема была обнаружена? Время, смена, день, час, месяц? Конкретно, потому что даже проблема утренняя, это не проблема вечерняя или ночная. Потому что совершенно разные условия. Почему? Почему эта проблема? То есть, какие требования не выполняются, или какая проблема могла возникнуть, или может возникнуть, если эта проблема сохранится, да, или эта ситуация. То есть, как это произошло, при каких обстоятельствах часто возникают проблемы или нет. То есть, они помогут вам четко сформулировать задачу как руководителя. То есть, не о мире во всем мире давайте поговорим, а вот конкретно.

То есть, и мы сейчас этой конкретики будем с вами учиться. Если представить работу с сорняками и проблемами, то это что-то схожее. Когда мы видим проблему, как правило, это внешнее проявление. Причину мы не видим, что внутри происходит. Мы через день проходим опять пропололи, опять выросли. По одной простой причине. А в лоб-то мы не закапываемся, так, нет? Поэтому вот так и с нашими проблемами. Если уж мы взялись решать проблему, то до конца, и чтобы она больше не появлялась. Поэтому много есть методов, способов, инструментов по решению проблем. Обращаю ваше внимание, сегодня у нас другая цель. У нас сегодня цель одна – научиться по-другому глядеть на проблемы. И поэтому мы кое-какие инструменты все-таки поприменяем, а вот задача, конечно, просто научиться смотреть на проблему по-другому. Ну а общий принцип – это, первое, остановить работу при возникновении проблемы, описать происшествия по принципу Квинтилиана, найти корневую причину, спросить пять раз, почему сейчас мы этот инструмент отработаем. Разработать мероприятие по исключению, внедрить контрмеру, контролировать результат, создавать и изменить стандарт. То есть это отдельная практика, то есть мы инструментом по решению проблем часто где-то от трех до пяти дней, в зависимости от задач стоящих. Ну и в чем суть метода, опять почему? Просто мы, при возникновении какого-то замешательства, недовольства, неудовлетворенности какой-то с нашей стороны или с чьей-то стороны, задаем вопрос, а почему? Я думаю, что руководителей здесь много, вы сталкивались с ситуацией, есть такие говорливые сотрудники. Он начнет рассказывать, про все расскажет, и про мать, и что было вчера, и что позавчера, и почему он так плохо сработал, а про себя вообще в чем его роль, то есть он не расскажет. И поэтому самый простой способ поставить человека на место – сказать вопрос «а почему?». И задаем до тех пор, пока уже не будет сухого остатка. Как это происходит? Ну вот если так упрощенно, то есть вот задаем первое «почему» там два варианта ответа, задаем второе «еще» пять вариантов ответа, третье «почему» «еще» тут куча вариантов. То есть после каждого «почему» может возникать много вариантов ответов. Мы это сейчас попрактикуем, пускай вас это пока не пугает. То есть очень действенный способ, очень эффектный. Главная цель – дойти до проблемы, на которую уже задал вопрос, почему вы уже не знаете, чего ответить. Значит, это корневая причина, и уже вы можете предложить какое-то решение. А после того, когда вы это решение.

Реализуете, здесь и сейчас, вы можете оценить, насколько вы с этим решением попали в точку. В первую очередь директор озвучит цель совещания— это решение актуальных проблем. которые существуют в компании. После этого все департаменты, коротко по регламенту, знакомят нас с состоянием дел в их департаментах. После чего мы определяем проблемы и выставляем приоритеты, какая из этих проблем должна быть решена в первую очередь. И пытаемся найти ее решение. Если проблема достаточно простая, то мы ее решаем на месте. Если достаточно сложная, то мы создаем рабочую группу. И.

Последним Пунктом совещания мы назначаем дату следующего совещания, на котором мы оценим результаты наших действий. Так, одно замечание. Вы забыли ключевой момент. На совещании ничего не решают. На совещании утверждают уже принятые решения.

То есть вы предлагаете, они говорят, директор сказал, все отлично, вперед. Нет у нас времени. Главная задача повысить продажу именно запчастей и сервис, потому что на этом будет основная прибыль. Что мы хотим, это привлечь старых клиентов, вернуть обратно, которых нам ушли, улучшив сервис, привлечь новых.

Клиентов, сделать скидку на обслуживание, сократить штат сотрудников, которые нам сейчас может быть меньше нужны. Нам это не нужно, нам нужен регламент. То есть это вот то, что вы сказали, это ценно, но на совещании. Нам нужна вот эта последовательность, вот то, что вы доложили, этого достаточно. Нам.

Понятна логика ваша, мышление, понимаете, как вы мыслите. То есть мы решили сконцентрироваться на улучшении сервиса, на продажах сервиса, а не новых автомобилях? Мы просто исходили максимально близко из кейса, то есть я новый директор, полторы месяца в должности, мне поставили задачу собственники сервисного центра. Это первое совещание. Цель совещания – оценить текущую ситуацию. Начальники подразделения докладывают ситуацию о том, что продажи упали, сервис упал и так далее. Мы определяем цель, куда мы хотим прийти конкретно в цифрах и создаем план мероприятий, чтобы этого достичь. Руководители подразделений объясняют свои корневые причины, потому что вот у нас был спор, кто-то может, руководитель подразделения прийти и говорит, я считаю, что нужно делать вот так, но мы решили вот по принципу пяти вопросов, почему, может быть человек ошибается, правильно, выяснить, добраться до.

Корневой причины, мы выявляем корневые причины, почему в этом отделе, что самое главное мешает правильной работе. Стоп.

Все слышали, нет? На совещание.

Если будем заниматься проблемами каждого отдела, сколько у нас совещание пройдет? У нас это быстро прошло. Мы тут практики, нас тут это самое, нам не навешаешь. Еще раз, на совещание мы проблемы.

Не.

Решаем. Нам некогда времени у нас нет. Вы обсуждаем предложение по.

Решению проблем. Правильно, правильно. Вот. Мы заранее всё готовим, приносим решения и здесь только их утверждаем. Всё. Согласны, нет? Я не согласен. Как человек работавший долгие годы в автобизнесе, как имеющий опыт работы директора автоцентра, я вам могу сказать, что это решается на совещании. Когда технический директор тебе говорит свое, а коммерческий.

Другое, финансовое третье, на самом деле на совещании первое лицо докапывается до корневой причины. Поверьте мне. Слышали? Опять слышали? Парадигма. Вот она закоренела. Вот она! Он бы.

Работал бы, уже все прошло бы. Что мы рассказываем про Квинтина какого-то там, Тарантино, непонятно кто. У каждого свои представления. Он думает, что проблемы не во мне, где-то внешне. Мы находим корневую причину. Коллегиально. После этого, да, чтобы не тратить время, мы создаём рабочие группы для решения этих проблем. После этого только. Потому что мы можем изначально идти не туда. Вот для чего мы на.

Завещании.

Ищем корневую причину. Обозначаем ответственных лиц. Определяем сроки.

Для.

Следующего доклада руководитель рабочих групп. Правильно. Отлично. Назначаем план мероприятий. После этого проверяем полученные результаты. Когда? Когда мы на следующих сроках, да. Это вот мы все на совещании принимаем решение. Например, трехмесячный план у нас.

Ну, так было, да. Компания конкретно «Алюрафта», она была в каком состоянии, в каком.

Она сейчас. Так, истории мы сейчас все рассказывать начнем. У нас истории более чем. Так.

Дальше. Проверка результатов, корректировка плана мероприятий. Исполнение и опять оценка текущей ситуации. Мы замыкаем цикл 50-ей. Все согласны? Совещание не для выявления проблем. Если это не совещание, не предназначено для решения конкретной проблемы. Только в одном случае. Мы собираемся по конкретной проблеме. Вы же написали вот. Создание рабочей группы по решению проблем. Всё. Вот здесь мы этим занимаемся, но не на совещании. Поэтому, конечно, вы можете остаться при своём мнении, но то, о чём мы говорили, это немножко про прошлое. То есть мы же говорим, цель должна быть правильная, должна быть оценка текущей ситуации правильная, первоочередные меры должны быть, но это должны предлагать уже участники. Ваша задача.

Только.

Как директору сказать, согласен или не согласен. Итак, поехали! Проводим совещание, у вас 10 минут. Вперед! У финансового директора была проблема, что акты вовремя не подписывались, документы не закрывались, так как на прием-передаче машины со стороны заказчика были лица, которые не имели права подписывать, даже не расписывали человека, который принимает, не было приказов, не было доверенности. Проблема заключалась не вовремя. посовещались, доложили директору. Директор поручил приемщику разобраться нам совместно. Мы с приемщиком разобрались. Приемщики, в свою очередь, выявили свои проблемы и сказали, что прием осуществляется у нас в цеху, но они могут сейчас доставлять машины заказчикам и там подписывать акты на месте, получая от них уже приказы и доверенности. В связи с тем, что наша причина искореняется, потому что уже теперь есть конкретные люди, кто имеет право подписывать, принимать машину. Доставка авто осуществляется приемщиком к заказчику, мы сокращаем время. Приказы разрабатываются, дается список нашей компании с компанией заказчика, кто имеет право принимать машину у заказчика. И привязка к KPI, то есть приемщиков мы привязываем к KPI, если они вовремя сдали документы, то есть бонус, если нет, то минус от зарплаты. Ответственный это приемщик, непосредственно его.

Начальник, юрист, разработка этих правил и бухгалтерия при расчете.

КПА. Все к 30 числу.

Следующего месяца. А завтра что делать будем? Внедрять. Что конкретно делать?

Внедрять правила, создавать.

Уже правила. То есть первое, выпустить приказ и составить список лиц, так что? Да, да, да. Этого можем сделать завтра? Да. Все, вот и все. То есть вот это вот, это то, что можно сделать. Доставка, это все отрабатывать надо. КПА это еще разрабатывать.

Надо. Еще раз, нам важно понять логику. То есть выработали решение, которое завтра мы начнем воплощать. У нас существуют бракованные.

Запчасти на складе, которые.

Потом применяются. Контроль качества поступаемых запчастей. Ну, это самое главное. И сортировка. Что завтра делать будем? Завтра приступаем к сортированию сполок, убираем бракованные запчасти и оставляем только Вторая главная проблема это проблема логистики, отдела логистики, то что доставка запчастей осуществляется не вовремя. Мы меняем поставщика услуг транспортную компанию, которая доставляет нам именно вот эти запчасти. увольняем, увольняем и нанимаем новых. Третья у нас проблема, это качество оказываемых услуг сервис-центров. У нас директор, технический директор.

Принял решение, что мы обучаем персонал и проводим.

Регулярные тестирования персонала и проводим контроль оказываемых услуг. Еще раз, главное мышление, вот главное что, понимаете?

Задачу поставили соответствовать стандартам, повысить уровень предоставляемого сервиса. Выписали, вернее не выписали, а утвердили ряд мероприятий. Вы скажите, что завтра сделаем.

Я вижу тут 6 месяцев, 2 месяца, 1 неделя, тут все глобально. Завтра что будете делать? Завтра что будем делать? Дадим задание.

Разработать гибкие условия для лояльных клиентов. Отделы маркетинга совмещены с коммерческим директором.

Чтобы.

Они утвердили бюджет. То есть кто готовит.

Завтра? То есть техотдел готовит.

Пакет годных условий? Да. То есть продажи готовят то-то, то-то, то-то?

Да. Обучение в регионах проведем. Вот.

Это конкретно. Опять.

Регионы. Это опять вам на месяц, е-мое. Подключим онлайн-банкинг.

Чтобы быстрее платежи проходили. Завтра это сделаете? Это за один день можно сделать, поехать в банк. Ну вот уже другой разговор, вот это уже вдохновляет. Еще раз говорю, нас растаскивают, гигантомания нас замучила всех, понимаете? Мы опять вот хотим все решить сразу за один день. Задача другая. Что будем делать завтра? Тяжело ломать парадигму. Я вижу ломает всех нас. Ну что, мы люди просто. Поэтому принимаем как есть. Еще раз говорю, это нормальное состояние. Главное, чтобы вы понимаете теперь, что задача-то немножко другая. Нам нужно выработать решение здесь и сейчас. Об этом мы подумаем, как там Охара говорила, об этом мы подумаем завтра. А завтра что делать будем? Вот так. Всё, молодцы, давайте. Если мы собираемся все проблемы решить на.

Одном.

Совещании, это потеря времени. Потому что решаете проблему с двумя, а сидит ещё человек десять. Понимаете? Им ваша проблема, мягко говоря, всё равно. Понимаете, да? То есть.

Поэтому мы почему и говорим, На совещаниях мы проблемы не решаем, мы утверждаем решение. Чувствуете разницу? все наши решения исходя из конкретных данных из наших кейсов, то есть не глобально, а по нашим. И мы исходили из такого постулата, что удержать старого клиента это намного дешевле, чем привлечь нового. Это в среднем где-то в автобизнесе 1 к 4 привлечь нового клиента. Поэтому конкретные шаги вот по сервису. Проблемы такие, ремонт, некачественные запчасти и так далее. Мы меняем поставщика запчастей, И увеличиваем, улучшаем контроль на входе.

Запасных частей, чтобы не было вот этих.

Рекламаций. Второе, что мы делаем... Контроль на входе запчастей. Кто будет завтра принимать запчасти на входе? Отдел запчастей сервиса. Принимающая сторона, наши люди, принимающие запчасти, улучшает контроль. Оборудование в регионах недостаточное. И персонал в регионах недостаточно обучен. Эта система сейчас есть. Toyota из Чемкента и Тараза едут в Алмату на сервис. Это реальные.

Надо докупить оборудование в регион, обучить людей. Да, ну как, это можно начинать завтра сегодня обучение. Ну.

Всё, логика, понимаете, да? То есть опять, мы от глобализма уходим, что конкретно делать будем завтра? Конкретно.

Купить оборудование, выделить бюджет.

Купить оборудование в регион, чтобы.

Они не ехали в Алма-Ату на сервис. Завтра мы это купим. Может.

Выделить деньги, завтра.

Заказать? Заказ делать завтра. Вот, вот это другой разговор, мы закажем оборудование, всё. А, всё, понятно. Ну что, подведем итоги. Вот чисто по ощущениям, опять же, директора буквально два слова. Как вам это совещание по сравнению.

С прошлым? То есть что-то приросло или все так же в той поре? С кого начнем? По сравнению с первым собранием, у нас на втором собрании каждый.

Человек знал уже, что делать.

То.

Есть целенаправленно, системно действовал, что снизило нашу эффективность, увеличило эффективность. Принимали решения и ставили задачи. Супер! Сегодня у меня была первая сессия Кайди, на которой я присутствовала. Мне было интересно, я какие-то вещи узнала, какие-то вещи я слышала в первый.

Раз, какие-то, конечно.

Какие-То отдельные слова, ты знаешь, что это, что такое регламент, что такое там. Ну да, проходи. Чисто следственная связь, это мы как бы и со школы, в принципе, знаем, но как это применяется, я это слышала.

В.