Маргулан Сейсембай объясняет делегирование как передачу функций для масштабирования бизнеса. Он выделяет два типа задач: рутинные операции требуют формализации стандартов перед передачей, а профессиональные задачи требуют четкого определения целей и критериев оценки. Делегирование необходимо при росте компании, но несет риск плохой управляемости и некачественного выполнения.
Chapters
Делегировать нужно в двух случаях. То есть получается, что делегировать вам нужно практически всегда. Причем существует два вида делегирования. Два. Делегировать нужно тогда, когда другой человек может выполнить ваши задачи с минимальным риском и стандартным качеством. Делегирование. Сегодня я хотел бы рассмотреть такую важную тему, по которой очень часто приходят мне вопросы. Это тема делегирования. Что же такое делегирование? Начнём с понятия. Делегирование – это процесс передачи части функций и властных полномочий на более низкий уровень с целью повышения эффективности управления. Причём здесь я хотел бы сделать ремарку. Это моё определение делегирования. Я не знаю, как это в интернете звучит. Может быть, у других по-другому. Но это я для себя так определяю. Чем же хорош процесс делегирования? Делегирование— это основное условие масштабирования. Делегирование обеспечивает масштабирование операций компаний. Невозможно представить себе масштабирование без делегирования. Делегирование снимает огромную нагрузку с руководителя. Оно обеспечивает командную работу. Делегирование обеспечивает более качественное, более оперативное принятие решения. Короче, куда ни глянь, везде одни плюсы. Но не совсем всё так просто. Иначе не было бы столько запросов ответить на эти вопросы. С плюсами мы разобрались, и их действительно очень много. Давайте рассмотрим минусы делегирования. При делегировании есть риск плохой управляемости компании. При делегировании возрастает количество необходимых согласований. При делегировании есть риск неправильного выполнения, либо вообще неисполнения задач. При делегировании есть риск принятия некачественного решения. Ну и так далее. Вы сами можете продолжить список. Вкратце понятно, что в целом возрастает риск разбалансировки и некоторой потери управляемости компаний. К этим минусам многие, привыкшие работать в авторитарном стиле руководители и собственники компании, добавляют еще распыление власти, боязнь появления двоевласти на предприятии и так далее. Короче, вопросов и рисков уйма. В то же время у делегирования так много преимуществ, что многие бизнесмены идут на это, экспериментируют, совершают ошибки, но делают это. Как в известном старом анекдоте, ежики плакали, кололись, но продолжали есть кактус. В сегодняшнем уроке я хочу разобрать три основных вопроса делегирования. Когда делегировать, что делегировать и что нельзя делегировать. Начнем с первого вопроса. Когда делегировать? Делегировать нужно в двух случаях. Когда вы активно масштабируетесь и растете, и когда вы достигли определенного уровня стабильности, и вам нужно делегировать для того, чтобы вновь расти. То есть получается, что делегировать вам нужно практически всегда. И это не зависит от стадии бизнеса или каких-то еще временных показателей зрелости компании. Так вот, я вам раскрою секрет. Для делегирования важна не зрелость кампании, для делегирования важна строго определенная последовательность действий. Причем существует два вида делегирования. Два. Первое – делегирование рутинных и понятных вам операций и делегирование креативных операций, в которых вы разбираетесь слабо. Последовательность действий при делегировании понятных вам операций выглядит вот так. Первое, вы изучаете тему, проблему. Второе, вы в ней досконально разбираетесь. Третье, вы можете легко определить качество выполнения. Четвёртое, вы описываете, формализуете, стандартизируете функционал, должностные обязанности, стандарты и критерии качества, возможные ошибки и проблемы и способы их решения. И пятое, теперь вы готовы и можете делегировать. То есть, по сути, Вы являетесь первопроходцем, который сначала проходит весь путь от начала и до конца, а потом описывает и стандартизирует путь таким образом, что теперь любой человек может его без риска повторить. Отсюда первый вывод. Делегировать нужно тогда, когда другой человек может выполнить ваши задачи с минимальным риском и стандартным качеством. А как же быть в ситуации, когда мы не разбираемся в чем-то? Спросите вы. Мы же как раз-таки берём на работу профессионала, чтобы он закрыл нам ту сферу, в которой мы не разбираемся. Ведь ещё Стив Джобс говорил, зачем нанимать людей умнее тебя и указывать им то, что делать. Здесь необходима другая последовательность действий. В вопросе привлечения профессионала действует немного другая последовательность действий. Первое. Вы сталкиваетесь, осознаёте то, что вы чего-то не знаете, чего-то не умеете. Второе. У вас встаёт выбор. Либо научиться делать это самому, либо привлечь профессионалов. Третье. Если для вас это несложно научиться и это займёт мало времени, делайте сами, а потом делегируйте, как говорил я об этом ранее. Четвёртое. Если для вас это сложно, либо это займёт уйму времени, тогда вам нужен профессионал. Пятое. Вы должны изучить тему достаточно, чтобы иметь общее представление о работе, которую должен делать профессионал. Шестое. Вы должны чётко сформулировать для себя цель привлечения профессионала, что вы хотите, чтобы он делал. Седьмое. Вы должны чётко определить, по каким критериям вы будете оценивать объём его работы, а также по каким критериям вы будете оценивать качество его работы. Восьмое. Все ваши ожидания по целям, объёму и качеству работы профессионала вы должны сформулировать на бумаге и заключить с ним контракт. И девятое. Всё. Теперь вы готовы делегировать профессионал. Отсюда второй вывод. Прежде чем делегировать что-либо профессионалу, вы должны иметь чёткую цель, для чего он вам нужен, и определить чёткие критерии объёма и качества, требуемой от.
