V Международная Кайдзен Конференция

Кайдзин, как правило, все начинают с внедрения простых инструментов, как 5s, для примера. Я хотел бы больше поговорить о философии. Дело в том, что если брать Кайдзин, то в основе, если брать по значимости, вот это философия, вот это методология, вот это инструменты. То есть в самом Кайдзине на самом деле философия имеет гораздо-гораздо большее значение, чем инструменты. Если вы начнёте применять инструменты, вы всегда закончите фолло. То есть, никогда не доведёте кайзен до конца. Второй момент, очень важный, что кайзен внедряется сверху вниз. В наших странах, я сейчас буду говорить как раз про различия ещё. В наших странах кайзен внедряется сверху вниз. И очень большая беда, если руководитель применяет, исповедует инструменты, а не философию. Потому что инструменты имеют рейдж ограниченного действия. Ты можешь какие-то инструменты, как смет, например, применить в каком-то цеху, но ты его не можешь применить на всю предприятие. А зная философию, вы можете понимать, какой инструмент, какой участок нужно и можно применять. Поэтому я больше сторону к тому, что первый руководитель сначала должен хорошо освоить философию казино. Потому что категория непрерывного, постоянного совершенствования основана на здравом смысле. И там есть разные инструменты, которые можно применять, которые можно не применять. Но философию применять вы в любом случае будете обязаны. Это первый момент. Так вот, я хотел бы, чтобы сократить время своего выступления, остановиться всего на четырех базовых принципах, философских принципах Кайзен, которые мне бессмысленно вам пересказывать. Это вы можете в книгах посмотреть. Но я вам расскажу опыт применения в Казахстане и вообще в СНГ, когда первые руководители упираются в стенку и говорят, как же так, философия говорит одно, а в жизни это не получается. Так вот, я хочу сейчас осветить вопрос. Первый главный принцип это бережное отношение к людям, бережное и уважительное отношение, или уважение к людям и к ресурсам. Бережное отношение и уважение к людям и к ресурсам. Дело в том, что в наших странах, как правило, уважение к людям понимает, подуважение к людям понимает вечно. То есть к рабочему нельзя относиться, говорить грубо, с ним нельзя разговаривать грубо. Как-то почему-то вот уважение у нас прямо ассоциируется с вежливостью. Но это абсолютно две разные самостоятельные вещи. Вежливость одно, уважение другое. Почему я говорю? Потому что сталкиваясь в разных предприятиях, я вижу разный стиль руководства в разных предприятиях. И, например, я даже видел таких ребят, которые внедряют казнь, но по стилю диктатора. А есть ребята, которые внедряют казнь, но по стилю демократа. И вот я начинаю думать, как так? Вот он диктатор. Почему у этого диктатора люди работают? И с удовольствием работают. А почему у этого демократа люди не работают? Или наоборот бывает? Я начал анализировать и прислушиваться, что же он говорит. На самом деле, когда говорится об уважении к людям в философии Катя, первое, что имеется в виду, это неустанное повышение самооценки и самоуважения человека. Когда вы начинаете к людям относиться с уважением, что происходит? Происходит повышение самооценки и самоуважения. Вот это самый крайний камень этого принципа. Дело в том, что человек, у которого высокая самооценка и самоуважение, он всегда к себе относится беспощадно. Он всегда дисциплинирован. Он всегда ставит высокие цели. Его не надо гонять, его не надо понухать. Он так как себя высоко ценит и у него есть самоуважение, он всегда будет относиться по максимуму, с самой максимальной ответственностью к делу. Поэтому смысл этого принципа это повышение самооценки и самовыживания. И когда я начал прислушиваться к руководителям депятажного стиля, как они ругают работников, я понял, они их не оскорбляют, не принижают их самовыживание и самооценку. Они ругают так, что повышают самооценку. Вот простой пример. В этом канализационной любви там. Неправильно изготовленный канадец 1000 приходит, ну простым банальным примером, началит и начинает хайпить. Ты что, идиот что ли? У тебя руки не оттуда растут что ли? Почему так криво сделали? Это прямая критика, которая понижает самооценку и самоображение. А другой, тот диктант, приходит и говорит, ну ты что, Михалыч, как ты мог такую фигню допускать? Ты же такой мастер, я даже глазам своим не верю. С собой же никогда этого не случалось. Он тоже его ругает. Он тоже его хаит. Но работник стыдится не начальника, а стыдится самого себя. Как же он, такой крутой, с таким самоуважением, в этот раз косичнул? Блин, надо же. Как я мог так поступить? Другие выводы, другая мотивация. Хотя начальник в обоих случаях его матом покрыл. Вот секрет. Вы знаете, красных директоров или успешных руководителей, которые работают диктаторским стилем, но люди у них летают. Потому что они всё время повышают самоуважение и самооценку человека. хоть и ругают, и никогда их не понижают. И вы должны в голове все время держать, что все время повышаете самооценку и самоуважение человека. Вопрос не вашего внешнего уважения к человеку, вы можете вежливо с ним разговаривать. Вы можете его как-то уважать, дорогу пропускать, что-то делать, почетное место давать, но при этом, если вы будете показывать, что он ничем не человек, вы ничего не доберетесь. Поэтому небольшое изменение этого принципа или более глубокого понимания уважения к человеку. Понимаете? Вот именно повышение самооценки и самоуважения. Это главное. В этом принципе это самое главное. И я считаю, это как бы не каждый понимает. Второй момент хотел бы обсудить. Второй принцип, вы знаете, в Kaizen нельзя увольнять. Вот Гайрула до этого выступал, тоже сказал. Вот здесь есть опять-таки нюанс. Когда вы приходите на новую предприятие, Или, бывает, размер предприятия не позволяет. Я считаю, увольнять можно и нужно. Но есть для этого определенные случаи. Бывают случаи, когда компания небольшого размера, она начинает сокращаться, и ей некуда, во-первых, разместить личный персонал. Вот мы пришли в новое предприятие, там полный бардак. И вы начинаете внедрять казнь, и вы собудитесь со людей, вам разместить некуда. Это раз. Второй момент. Можно пойти и переговорить с ними, давайте понизим зарплату. Но там личных людей на 30-40%. Никто не согласится на 30-40% понизить зарплату. Поэтому в таких случаях увольнение неизбежно. Но очень важно, как провести увольнение. Дело в том, что я отвлекусь. Небольшой трек я расскажу. Вот когда мы внедряли Бомалпио к Кайзен в Садар. Представьте, Кайзен даже в Садар. Там была такая ситуация. Были специализированы функциональные бригады. Бригада по натяжке антиградной сетки, бригада по обрезке, бригада еще по какому-то этому. Я как-то по саду шел и спросил агронома. Увидел дилеты сломанные там, еще что-то там, не подрезаны. Я говорю, агроном, а чего это не сделано? Он говорит, блин, забыли. Я говорю, давай так начнем. Чем ты занимался? Опиши мне вчерашний день. Он описал вчерашний день, я ходил туда, я взял прям картинку сада и нарисовал все его движения. Потом другие выслушал. Я говорю, смотрите, видите белые пятна в саду, которые вы никогда не посещаете. Это значит, что нет хозяина. После этого мы что сделали? Мы разделили десантные участки. На каждый участок поставили бригадира. Участок рассчитали таким образом, чтобы бригадир два раза в день мог доглядывать в глаза этому дереву. Купили моторогами, чтобы больше сектора обслуживания было. И после этого бригадирам сказали, например, лучших людей выбирайте из этих бригад, чтобы вы полностью могли сами обслуживать свой участок. И светку натягивать, и обрезать, и всё. И выбирайте людей. И фонд заработной вклады вам будет все равно даваться от объема, который вы производите. Представьте, что произошло. У нас было три бригады. Все бригадиры лучших работников оттуда выдернули. И у нас около 14 человек осталось без дела. И они потом пришли, а какой-то бригадир взял, испугался, взял 7 человек, 7 помощников. Кто-то взял 4 человека. И какой-нибудь четырнадцать человек у нас в лес, они пришли и говорят нам, а нам что делать? Мы говорим, ну видите, вас покупатели не купили. Мы вас не сокращаем, мы просто ввели рынок в компанию, и вас не купили. А почему не купили? Потому что бриганиры знают, кто в этой бригаде пахарь, кто лентяй, кто этот. Они всех пахарей поскупали, на некоторых даже дырачка была. А без денег их просто в воздухе подвезти. Все. То есть у нас это не было сокращение такого, чтобы деморализовать коллектив. А наоборот, вот это сокращение у нас замотивировало коллектив. Все поняли, что бездельники не выживут по-любому. Их никто не сокращал, они сами будут так говорить, отцопли, отпали. Поэтому вопрос увольнения, подходите творческие, увольнять можно. Другой вопрос, какие методы. Еще очень важный момент. Дело в том, что в устоявшихся компаниях понятно, что там лучше не увольнять. Но в наших компаниях еще проблема, наверное, состоит в том, что вот если брать японскую корпорацию, то у них вот уровни. Все сотрудники растут снизу вверх. И вот вверх пробиваются лучшие. Лучшие, проверенные. И компания имеет статистику. статистику по этому человеку. Пока он дойдет до верха, компания про него знает все, про его семью, про его отношения, про его интересы к этому. В наших компаниях происходит вот так. Вот уровни. Людей набирают отсюда и вот с рынка. На каждый уровень, вплоть до ток-менеджера. Когда люди приходят с улицы, они приносят очень много инфекций компанию. Многие инфекции, они приходят с разными культурами. Приходит этот робот, у одного одна культура, у его зона другая культура, у рабочих третья культура. И в результате происходит конфликт к культурам. Один пришел в голове с одной теорией, другой с третьей теорией, третья с четвертой, и у них конфликт в голове происходит. И в компании корпоративная культура становится бардачной. Просто хаос и бардак. Это второй принцип. Третий принцип Я по болезненным точкам слышал, когда выделяют, где у кого болит. Третий принцип – распредложение. Все мы слышали, что надо собирать распредложения и так далее, но здесь тоже есть нюанс. Как во всём? Нюанс заключается в том, что когда первое время вы начинаете собирать распредложения, их сразу вам накидывают очень много. И тут возникает вопрос. Есть одна теория, советская или западная, когда надо за распределение платить много. А есть японская методика казни, когда надо платить символическую сумму. И как конфликт. Вот здесь люди часто приходят в тупик. Какую систему выбрать? И пытаются сделать компромисс. Компромисс это худшее решение. Поэтому у меня из проекта появилось такое предложение. Вы делаете на два потока делитие. Если предложение можно просчитать экономический эффект, то это раз предложение, за которое надо вас награжать процентом от экономического эффекта. А если это предложение нельзя просчитать, то это, как предложение, платите символическую сумму. Это, например, предложение поставить диспенсер, диспенсер здесь воды не хватает, сократить какой-то маршрут, переставить столы и так далее. Такие предложения тоже надо все время поощрять. Но это как-то предложение, просто символическую сумму платить. Почему это очень важно? Смотрите, если вы начнете платить большие деньги за раз предложения, то у вас потом предложение может резко сократиться. Странно. Почему? Потому что люди думают, зачем я ему дам маленькое предложение? Буду беспокоен. Там же черной экономический эффект будет считать. А что, я ему сейчас дам предложение на тысячу тенгек? Работник будет стесняться писать такими. Все работники будут думать только о глобальных идеях, которые принесут экономический эффект. В результате вы не получите ни одного предложения. Либо получите единицы в год. Поэтому обратная сторона большого вознаграждения за распределение, вы дестимулируете подачу мелких предложений. А кайтинг это и есть куча мелких предложений, которые улучшает ежедневную жизнь. Поэтому быть чётко должны разделить два потока. Я говорю про наши условия. Каждое предложение, считаясь в экономических эффектах, там надо от процента. Но каждое предложение, это всё, что поменять стол, передвинуть, любые надо поощрять. Ещё очень важный такой момент. Чем сила кайдзи-предложений? Дело в том, что каждый работник, он не столько хочет заработать, сколько он хочет почувствовать, что он вносит вклад, свой вклад в развитие предприятия. И запомните такую фразу, что ничто не обходится нам так дешево, и ничто так не ценится так дорого, как простое спасибо. Кайдзи-предложения с маленькими деньгами это, по сути, просто спасибо. Спасибо. Ты дал предложение переставить стол? Спасибо. Ты дал предложение добавить лампочку и улучшить освещение? Спасибо. Ты дал предложение сделать форточку, чтобы проветривалось? Спасибо. Это все экономический эффект не просчитывается. Но это и есть хайзер-предложение. Поэтому вот здесь как раз предложение, просьба с глубоким, понимаем, относительным делить два потока. Теперь четвёртый момент. Я надеюсь, всё приглашу в письмо. Четвёртый принцип я хотел бы отметить, который очень многие упускают, особенно в наших странах, но так как я с инвестиционной стороны, для меня это очень важно. Принцип Нимаваси. Принцип Нимаваси – это принцип принятия решения. Как происходит принятие решения? У нас происходит вот такая ерунда. Возникают проблемы, все проблемы скатываются сюда, на совещание. На совещание. Все проблемы скатываются на совещание. Потом на совещание собираются умные люди в виде руководства. И там идет хай-вай. Там дебаты. Во-первых, они с предложением, там только ознакомливаются. Там ознакомятся на совещании, что требует времени. Потом задают кучу уточняющих вопросов. Потом начинает спорить друг с другом хайвайтсер. И в результате у нас получается вот здесь совещания очень длинные, решения не протупны, решения очень быстрые. И даже после того, как на совещании вы приняли какое-то решение, вы, как правило, принимаете его большинством голосов. А решение, принятое большинством голосов, не будет качественно исполняться. потому что у этого решения уже есть противники в вашей кампании. Поэтому очень мало людей на это обращает внимание, и в Далтайе он проходит 13 принципом, но он скользко упоминается, но Нимамаси очень важный принцип, который делает принятие решения, переводит в поток И совещание, здесь совещание, это на самом деле больше акт вежливости, когда мы собрались и подтвердили то, что мы до этого уже решили. Как это происходит? Человек, который поднимает проблему, он должен сам, с заинтересованными лицами, без созыва совещания, разослать крафты, отбежать, согласовать, обговорить, убедить, доработать идею, потому что он получит фидбэк, доработать идею, заново продумать, с финансовым отделом переговорить. То есть это очень много итераций, на самом деле. И очень много итераций. Благодаря этому идея обсасывается со всех сторон. В учет берутся все альтернативные варианты. Берутся в учет интересы всех лиц задействованных в процессе. Получается фидбэк и более усовершенствованная версия этой идеи. То есть плюс убирается эмоциональный конфликт, который обычно происходит на совещании. Эмоции убираются. И получается эта идея, пока она идет до совещания, она уже проходит все стадии. И на совещании, например, если идея не отработана, она еще очень хорошо. Вы избегаете потерь, она умирает на этой стадии. не доходя до высшего руководства, не до принятия решения, она умирает на этой стадии. То есть идея не созрела, не дошла. На какой-то этапе может выясниться, что не стоит дальше ее развивать. Что тоже очень важно. И когда идея доходит до совещания, на совещание люди, все уже знают про эту идею, 2-3 раза уже обговорили, все взвесили, все просчитали, все побочные эффекты посмотрели и здесь достигается 100% консенсус. Не голосование путем большинства, а именно 100% консенсус. И решение, принятое на основе стопроцентного контента, как правило, оно стопроцентно реализуется. Вот четыре основных принципа, которые я хотел бы сегодня дать небольшие отклонения и приспособить к нашим.