Papo Reto com Andre Ghion. Apresentado por Ale Dicovsky. 19/3/24

[GHION.AI ]: Tudo bem?

Estamos ao vivo! Estamos ao vivo!

[GHION.AI ]: Boa noite!

Boa noite! Boa noite, meu amigo André Guion!

[GHION.AI ]: Tudo bem? Boa noite! E os meus cabelinhos aqui, todos eles... Eletrificados, como sempre, os edifícios.

É, bicho, mas é só para quem vive, não é?

[GHION.AI ]: É isso aí.

Já está entrando gente aqui. Boa noite, boa noite. Sejam todos bem-vindos, bem-vindas. Estamos aí começando mais um Papo Reto. Acho que é o vigésimo Papo Reto. Essa conversa descontraída, mas ao mesmo tempo de coisas muito bacanas como inovação, tecnologia e negócios. Sempre com gente muito bacana, muito especial. E hoje não é diferente. Hoje temos o André Guion. Grande André Guion. A gente se conhece há bastante tempo. Trabalhamos juntos, começamos na vida digital juntos no UOL.

[GHION.AI ]: Ah, nos primórdios da internet, né?

99, né? Dinossauros não extintos, né? Eu costumo falar, né? Dinossauros não extintos. Muito bacana. Vamos só aguardar mais um pouquinho, a gente já começa. Para quem está chegando, o André, além de ser um cara que manja pra caramba de inovação, de tecnologia, de negócios, é um cara super do bem, atualmente ele é diretor de marketing, inovação e estratégia na Belgo Arames. Pois é, na Belgo, pessoal. Uma empresa de puro commodity. Mas as coisas são um pouquinho diferentes, o André está fazendo um trabalho muito bacana, já há alguns anos nessa cadeira. Onde você está, André? Você está em BH ou está em São Paulo?

[GHION.AI ]: Eu estou em BH. Eu estou aqui, o headquarters, na verdade, da Belgium Contact, aqui do lado.

Na grande BH.

[GHION.AI ]: Estou por aqui, a gente tem plantas pelo Brasil, em Feira, São Paulo, Sumaré, e na região de Minas, Itaúna, Vespasiano, Contagem, enfim, e atua no Brasil como um todo. Mas o Headquarter fica aqui, então venho para cá bastante.

Você está revivendo aquela política do café com leite. Você fica um pouco em São Paulo, um pouco em Minas, como era no começo da República, em que São Paulo e Minas se revezavam no comando do Brasil. Um pouquinho de história aqui. Vamos começar. Vamos começar aqui.

[GHION.AI ]: Bora!

Primeiro, deixe-me apresentar o nosso convidado, que tem um currículo muito bacana, O André Guillaume, ele tem mais de 20 anos de experiência em inovação, transformação digital, corporate venture building. Ele é empreendedor, fundador de startups, design thinker, original e disruptor. Realmente ele é. Graduado em administração de empresas, com master em business integration pela UFRJ, supply chain management pela FGV, strategy and case studies pela Harvard Business School Program, na NASPERS, Inovação de Produtos e Serviços e Design Thinking pelo MIT Sloan Executive Education. Que belíssimo currículo. O André foi executivo de empresas como Buscapé, NASPERS, EOL Time, Warner, UOL, entre outros. E a gente sempre acompanhou a carreira um do outro aí, sempre trocando figurinha, trocando conhecimento e se encontrando e mantendo uma ótima amizade. Atualmente, como eu falei, ele é diretor de Marketing, Inovação e Estratégia na Belgo Aramis. Meu amigo André Guion, muito boa noite. Seja muito bem-vindo. É um prazer te receber aqui no nosso Papo Reto.

[GHION.AI ]: Obrigado, Alê. Boa noite.

Maravilha. Bom, vamos começar quente. Vamos começar quente, que nem o verão que estamos tendo aqui, esse final de verão no Brasil. André, queria que você comentasse para nós, para os convidados, Como é inovar em uma empresa de commodities, algo tão tradicional e difícil de diferenciar? Como nem todo mundo conhece a Belgo Aramis, alguns conhecem a Belgo Mineira, etc. Eu acho legal também você falar um pouco da empresa.

[GHION.AI ]: Tá bom. Vamos lá, eu acho que primeiro é importante esclarecer que a Belgo Aramis, ela é uma empresa de basicamente uma empresa de transformação, então ela não é exatamente uma empresa de commodity. Ela está ligada muito em elos anteriores da cadeia de suprimento, a commodities, como o aço, enfim, diria até o próprio fio máquina, mas ela está exatamente no elo em que transforma algumas commodities em produtos, e aí alguns de altíssimo valor agregado. Então, claro que a gente tem alguns produtos que se aproximam bastante de comportamento de commodity, apesar de não serem produtos commodities, mas o comportamento, o preço é às vezes assimilar, mas a gente tem uma linha de portfólio que vai desde energia, telecom, passando por indústria, autopeças, agro e por aí vai, e que muitos desses produtos são de alta tecnologia, É que a gente olha para o arame muitas vezes, eu mesmo antes de vir para esse mercado, a gente pensa naquele arame ali da casa de construção, aquele verdinho que você amarra a planta lá de casa, entendeu? Isso obviamente é uma das aplicações, mas você tem aplicações de alto valor agregado. Vou dar um exemplo aqui. Basicamente, mais ou menos, um dado de mercado, mais ou menos 70% da exploração de petróleo, o Brasil é muito bom na exploração de petróleo, você tem pré-sal em altíssima profundidade, é feita com uma tecnologia de uma tubulação flexível. Nosso produto aqui, inclusive, se chama FlexPipe. Essa tubulação desce grandes profundidades no mar, em plataformas, e aqui só lembrando, um navio é uma plataforma também, às vezes a gente olha para aquela plataforma que sobe, mas você tem um navio-plataforma. E esses tubos descem basicamente, de uma forma muito leiga aqui, com ar comprimido, aumentando isso e do outro lado ainda o petróleo. Esses tubos, ou parte desses tubos, ou da tecnologia desses tubos, é feito pela Belco, tá? Então é um produto, quando a gente olha pro arame, a gente não imagina que o arame pode virar um tubo flexível pra exploração de petróleo em condições, assim, terríveis, né? Porque você tem pressão, você tem o mar, você tem o sal, você tem CO2, você tem um monte de coisa ali no meio. Então a Belgo vai, obviamente você tem desde produtos mais simples, que pode ser um fixador, fixador é um parafuso para o mercado automotivo, e você tem fixadores bem inovadores, vamos dizer assim, até um produto de altíssimo valor agregado. O que eu acho que é interessante de falar é como, na verdade, Empresas que supostamente são tradicionais. E isso foi muito interessante quando eu vim para cá, porque eu olhava para a Belga e falei, mas, gente, isso aqui é startup. O que você está fazendo, a startup faz igual. E o pessoal olhava, não, não, a gente é uma empresa super tradicional. Aí eu falo, não, não, mas isso aqui não é nada tradicional, é que talvez você não conheça muito o universo das startups, mas o que você faz aqui, tomada de decisão, enfim, eu não vou dizer o ágil como um todo, mas tem muita coisa aqui ligada a novos negócios que é puramente uma startup, uma cultura de startup. Obviamente, você tem questões, vamos dizer, mais tradicionais, se eu posso dizer assim, e existe, acho que a gente vai falar um pouco mais sobre isso, sobre ambidestria. Então, são universos muito interessantes. O que eu vejo no geral, e agora não falando exatamente de Bell, é que inovação é uma questão de sobrevivência. A frase parece de efeito e ela não é minha, tá? Ela, na verdade, é do Peter Drucker, tá? Que lá fala, gente, olha, você fala o que você quiser de inovação, mas deixa eu te falar sobre o que é inovação. Inovação é sobre sobrevivência, né? Acho que a gente vai ter o bate-papo aqui, eu vou explicar mais o que é sobre... sobreviver, mas é uma condição sine qua non. Então, a questão não é se você é tradicional ou não, se você é high-tech ou não, se você tem mais ou menos ou não, a questão é que isso tem que estar na sua agenda. A inovação tem que estar na agenda do CIO. Eu costumo, já participei de conselhos, e uma das primeiras perguntas que eu fazia no conselho é, posso olhar a sua agenda? Pode. Olha, na sua agenda aqui não tem, nos últimos 90 dias, não tem nenhum evento que você participou de inovação. Quantos livros você leu de inovação? Não nenhum. se não está na tua agenda, se você não leu um livro, não participou de um evento, nada, porque literalmente a inovação não está na sua agenda. E não adianta o discurso de dizer que inovação é isso, é aquilo e tal. Ela tem que estar na agenda, literalmente. E é uma agenda, inclusive, não só corporativa, como pessoal. Porque é necessário. Não dá para, em 2024, com uma AI, não é nenhuma AI, com todo tipo de AI, com machine learning, ou seja, lá correndo solto de tudo quanto é lado, você não ter os conceitos e preceitos básicos da inovação como um pilar de sustentação da sua empresa. E, de novo, pouco importa se é tradicional, se está mais ligado ao commodity ou não. E aqui eu te dou um exemplo. Mesmo com o produto commodity, vou trazer um exemplo aqui da Bell, do que a gente está fazendo, até porque é público, Se você pegar um arame de pecuária, que é um arame que cerca o gado, que inclusive é um arame oval, ele não é farpado, e o motivo disso é simples, porque se o boi ou a vaca encostar no arame farpado, você vai machucar o couro, que é um dos subprodutos da pecuária. Então você faz um arame oval, que é para fazer os piquetes, não é só uma questão de segurança, é não passar o piquete, e que, ao mesmo tempo, segura um bichinho de uma tonelada, sete centavos, ali, que pode encostar. Como é que você agrega valor a exemplo de algo que é totalmente material? Então, um processo O processo de digitalização, que é o que a gente está fazendo aqui, você aproveita os canais de distribuição e, através do investimento que a gente fez numa startup chamada InstaBove, nós temos agora colares que rastreiam e dão, literalmente, a telemetria do boi e, inclusive, eu consigo saber se aquele arame foi rompido. Porque se eu tenho o piquete virtual e estou vendo que esse boi que estava aqui ele passou para cá, ele pulou a cerca ou não foi, o arame ou quebrou ou alguém está tentando furtar E aí eu consigo dar uma informação a respeito daquele arame que eu não teria antes, através da digitalização. O InstaBove está aí, a gente botou no ar no ano passado, em setembro do ano passado, numa pré-operação, já está com venda no mercado. E ele vai muito além disso, então ele leva uma camada poderia chamar de third layer, fourth layer, enfim, de valor em cima do arame. Então é essa consciência que eu acho que as empresas têm que ter. Não é sobre puramente uma substituição, mas é sobre como você monta em cima do seu chassi, do seu chassi de portfólio de produtos, camadas digitais ou com mais inovação em que você vai agregando. E aí eu volto à questão, às vezes é melhor você ser o commodity, você ser o produto padrão, porque você está com ele no mercado, você está com ele instalado, o mercado está formado. Se você fosse pegar um negócio do nada, Isso é muito mais complicado para você fazer a inovação aparecer e andar, ou muitas vezes uma startup. Às vezes o cara até perde o time to market, porque você entrar com aquilo é muito mais complicado. E aí você vai muito além. O mundo está falando de rastreabilidade de proteína, porque a startup é sobre isso. Ela é, sim, sobre a movimentação do gado para melhor produção, para entender o comportamento do gado. Inclusive para dizer que aquela carne que você está comprando é de uma proteína rastreável, numa terra cultivável, legal, e aquele animal teve o tratamento devido, com bem-estar e tudo mais, e você pode colocar um selo.

Vocês estão fazendo rastreadibilidade, André?

[GHION.AI ]: Vocês fazem isso, rastreadibilidade? Fazemos rastreadibilidade.

Fantástico. Olha que interessante.

[GHION.AI ]: Isso aí é o Instabove. Então, mas de novo, você vê, e isso aqui tem a ver com o tema, enfim, de ambiendestria. De um lado, você tem o produto, vamos dizer, padrão, que tem seus diferenciais, obviamente, competitivos, e do outro lado, você traz uma camada digital numa empresa que muita gente pode dizer que ela é tradicional, mas eu, estando aqui dentro, falo, isso não é um no momento tradicional, não no momento tradicional. E isso tem muito a ver com o processo que a companhia vem fazendo há uns cinco anos de transformação. Envolve transformação digital, mas envolve transformação cultural e envolve transformação do negócio como um todo.

Fantástico. Achei... Fiquei... Já adorei. Pois é, não é? É sensacional.

[GHION.AI ]: Por isso que muita gente, quando eu vim para cá, você que me conhece do mercado, enfim, passou lá, passou aqui, é o UOL, passa ali, Naspers, pô, super inovador. Falei, o que você vai fazer lá? Falei, estou aí.

Quando você pôs esse movimento... Sensacional. Eu achei muito legal, porque você participou de um processo com a equipe, com todo mundo, você está sendo um elemento realmente de transformação dentro de uma organização que talvez não tinha essa visão como você mesmo colocou. Eu adorei o InstaBove, eu coloquei para o pessoal, depois de dar uma olhada, poder dar uma pesquisada na internet, conhecer um pouco mais. Sensacional vocês entrando nesse segmento agro, porque não deixa de ser, né? É o...

[GHION.AI ]: O agro é muito forte pra gente aqui dentro, tá? Essa linha de oval, fruticultura, telas, por exemplo, de proteção. Hoje você tem uma praga assim, as pessoas não sabem, mas javali e javaporco é praga. Praga, praga. E quando eles invadem a agricultura, eles arrebentam ainda.

Inclusive a caça está autorizada, em alguns lugares a caça está autorizada.

[GHION.AI ]: Você precisa de uma pré-autorização, na verdade, com o IBAMA, você tem que ter um projeto, enfim, não é assim, sai matando. Mas se você mostrar, você tem inclusive empresas especializadas nisso no país. A questão é a seguinte, muitas vezes ele invade E aí tem uma diferença, de um lado você pode ter uma cerca quando você tem pecuária, mas grãos não tem cerca, as fazendas não são cercadas. Você não vai ver cerca, entendeu? Em soja você vai olhar o campo direto, se pisar você entra. E aí a gente tem, por exemplo, um modelo de tela especial específico para o javali ou o javaporco, que é para proteger de forma sustentável, inclusive, porque você não vai matar o animal lá e, de novo, não é tão simples assim, será? Eu estou uma teia aqui, não é bem assim. Você tem questões legais, tem que montar o projeto, mas é uma tela não tão nova, tão nova que eu digo, mais de um ano, tem mais tempo, mas é um tremendo de um produto. Então, o agro para a gente é muito forte.

Não, muito fantástico. Mais novidades aí que eu desconhecia. Confesso aqui a minha ignorância. Mas vamos lá. A gente estava falando um pouco de inovação, você falou a palavra de ambidestria, e justamente quero te perguntar, para você contar para a gente, André, Como é que vocês, na Belgo, vocês diferenciam o dia-a-dia dos projetos que estão gerando caixa, geram volume importante de faturamento, de lucro, de resultado, daqueles produtos que daqui a cinco ou dez anos podem revolucionar e podem ser o principal negócio ou os principais negócios, que esse equilíbrio é muito complicado. Como é que vocês fazem isso lá na Belgo?

[GHION.AI ]: Vamos dar um pouquinho de primórdios. Eu acho que se você chegar em uma empresa e não tiver uma base, vamos dizer, de discussão, de transformação como um todo, e do nada aparece alguém lá para ser disruptivo, a chance é muito baixa para a inovação ou mesmo para a ambidestria. Porque as pessoas que vão participar da discussão precisam estar num nível de aprendizado em relação à importância, por exemplo, de cultura, de engajamento, e essa importância de você balancear o short and long term, e balancear a caixa e investimento, que há uma necessidade de um mínimo de transformação, e aqui eu não estou falando só de transformação digital, estou falando de transformação de tudo. E eu vou usar uma palavra que é muito importante, que é diversidade. Aqui eu não estou colocando a diversidade do ponto de vista de gênero ou de grupos, estou colocando a diversidade de perspectivas diferentes e às vezes contrárias E é essa diferença de perspectivas, é essa diversidade de perspectivas que vai te ajudar muito. E aí, vou ser sincero, quando cheguei aqui, esse campo não só da diversidade, como o campo de boa parte de transformação, de mentalidade mesmo, já estava muito preparado dentro da empresa, foi um trabalho fantástico realizado pelas pessoas que estavam aqui, muitas estão ainda e continuam com esse trabalho, e isso ajuda a você botar o pé, entendeu? Porque senão você não tem nem a base de sustentação para algumas discussões como essa que você colocou.

Ou seja, o Cilevio já estava envolvido.

[GHION.AI ]: Totalmente envolvido. se leve ao diretoria e vou além. Muita gente na companhia, você está falando aí uma companhia mais uma de 3 mil pessoas, você já tinha um aculturamento disso por dentro, assim, vertical e horizontal. Então, o preparo disso é que é muito importante. Por isso que eu brinco, às vezes eu olho e falo assim, cara, inovação é sobre tecnologia ou é sobre gente? E a minha resposta é sempre sobre gente e sobre cultura. É isso que, ao final do dia, é claro que você envolve muito da tecnologia. mas você não consegue puramente com tecnologia fazer os movimentos de inovação. Você precisa de uma base de cultura e eu não estou falando só de cultura de inovação. Você tem experimentação, você tem ousadia, que são valores, que é, por exemplo, um valor nosso. Se você não tem valores como ousadia dentro da sua companhia...

Ousadia é um valor...

[GHION.AI ]: É um valor, está escrito. Está escrito no valor.

Fantástico.

[GHION.AI ]: E o que é muito interessante na Bélgica, eu não vou dizer que 100% do nosso discurso a gente consegue empregar.

Nunca, né?

[GHION.AI ]: Fica atrás das questões de dinâmica. Mas, cara, eu chutaria fácil 80, 90, entendeu? O que, para mim, é fora da curva de tudo que eu conheço, que eu passei. Geralmente, é o inverso. Geralmente, o que você vê no mercado é muito blá-blá-blá e pouco out of the top.

E muito greenwashing também, né? Total. Muito papi, mas vamos lá.

[GHION.AI ]: Total. Então, você tem bastante seriedade em relação a isso. Então, isso foi um ambiente que, quando eu entrei, eu já peguei essa base. Fora o envolvimento, como eu te falei, a inovação não é minha ou daquela diretoria, ela é de todo mundo e todo mundo abraça isso, claro. de acordo com o seu escopo e abraça o tema. Tanto é que você tem pilares estratégicos aqui dentro e um dos pilares é a inovação. Tem outros, enfim, só focar aqui no de inovação. Ele é um pilar estratégico, não é? E, de novo, não é só um negócio que está no quadro. Essas coisas acontecem. Eu acho que uma evolução e uma certa ruptura foi ter introduzido e estar trabalhando com ambidestria. Então, como é que eu vejo ambidestria? Ambidestria é, por um lado, altíssimos volumes, EBITDA, caixa, mercados, market share, e aí você aparece com uma ideia que sai do nada. A gente está falando de Stabov, há um ano atrás não tinha um device. Isso, um projeto do teu time.

Foi um projeto do teu time.

[GHION.AI ]: Esse é um projeto do time de negócios, do agro, que depois colocou um time de inovação e aí a gente trabalha junto, que é outro fator preponderante. A inovação não pode, dentro da empresa, ser totalmente independente. Ela é interdependente, entendeu? Ela trabalha de forma integrada. Obviamente, tem hora que você vai para 90% e comanda, tem hora que você suporta mais. Então, tem questões mais técnicas ou de tecnologia, ou mesmo de tirar uma startup, isso está mais ligado aos times de inovação. Aqui dentro, a gente tem um Venture Builder. Aliás, são raras as empresas que têm um Corporate Venture Builder. A gente literalmente... Essa é uma startup investida, mas nós temos outras startups corporativas, que elas nasceram aqui. e são tocadas aqui dentro, literalmente, como uma startup. É o mesmo esquema, vamos dizer, a gente tem o empreendedor locado, que na verdade é um cara CLT da companhia, você tem times locados, e que se aproveita de estrutura, muitas vezes, de vendas, de canais de vendas, de relacionamento, enfim, isso ajuda muito. Claro que eu não tenho a mesma velocidade que um time de quatro pessoas founders, né? Eu vi essa história acontecer, quatro founders que saíram do nada, que dormiam debaixo de uma mesa e que criam um busca-pé muito... Busca-pé de 99, quando a gente estava lá no UOL. E essa velocidade você não vai encontrar no ambiente corporativo, apesar que eu acho que a gente é bem veloz aqui, mas não vai encontrar essa velocidade. Mas você tem outros danhos também. Você tem marca, você tem credibilidade, você tem caixa para fazer o investimento. Claro que tem que ser aprovado. Então a ambidestria para mim vai no sentido também de que você, primeiro, tem que combinar o jogo do que é affordable loss. Então veja.

Traduz para o português para o pessoal.

[GHION.AI ]: Que não... Affordable loss seria o seguinte, qual é a perda que se acontecer está tudo bem. Esse é um acordo.

Qual o risco que vocês aceitam correr? Do ponto de vista numérico...

[GHION.AI ]: Não é só o risco. Não é só o risco, é um pouco sobre também se você perder tudo, qual é a perda. Vamos dizer o seguinte, deu tudo errado, deixa eu só conectar o meu cabo aqui, deu tudo errado, qual é o tamanho da perda? Não é só o risco do negócio ou de não dar certo.

Quando eu falo risco, eu me refiro justamente à perda, essa perda global.

[GHION.AI ]: Isso.

Olhando para o amplo, o cenário mais amplo.

[GHION.AI ]: É meio aquela história que quando investe a ação, mas se eu ganhar, eu ganho três vezes. Beleza, se você perder, 100%. Exato. Você entendeu? Tudo bem, você pode perder 20 e sair com 20, mas você pode perder 100%. Mas se eu ganhar, eu ganho 10. Todo mundo está sempre olhando, eu vou ganhar 10. mas não chega num acordo de falar, mas se eu perder, eu perco 100. Entendeu? E eu acho que isso é uma conta importante para se fazer desde o começo, para que todas as partes, muitas vezes acionistas e shareholders, ou stakeholders, parceiros, enfim, diretoria, estejam alinhadas com isso. Isso ajuda bastante. Já falei de cultura, do próprio mindset, do apetite também a risco, porque se você não quer risco nenhum, esquece. Não tem muito espaço para inovação ou para startup corporativa. segue o jogo, se você não tiver ousadia e também apetite a uma dose de risco. Posso entender que no mercado você talvez vai ter empreendedores que têm uma dose ainda maior, mas também vou dizer, trabalhei com vários empreendedores, enfim, a taxa também de morte é altíssima. O cara risca, risca, risca tudo e, enfim, não é saudável isso também. Então a ambidestria é sobre isso, e você ter um balanço. Quando eu falo balanço, geralmente essas coisas são mais desequilibradas. Você não vai investir todo o seu EBITDA aqui. Você ainda vai continuar olhando para a caixa, para a sustentabilidade, para EBITDA, enfim. Mas você começa a combinar uma dose do tempo, ter uma área, por exemplo, ter pessoas, ter investimento, enfim, para começar a criar o futuro, ou remodelar o seu core, ou incrementar o seu core, ou, eventualmente, ser extremamente disruptivo e ter um outro, não vou dizer um outro core, mas alguma coisa que se destaca muito do seu core, mas que pode, inclusive, substituir a sua própria tecnologia. Então, tem que ter coragem para fazer isso, tem que ter apetite ao risco. Se não tiver, é um ambiente muito difícil para qualquer empresa inovar. Obviamente, você pode dosar o tamanho do risco e o tamanho da perda e falar, até aqui eu vou.

É o mais saudável. Sim, sim. Não, perfeito. André, você pode compartilhar com a gente hoje do faturamento atual, quanto veio do lucro, quanto veio de inovações, por exemplo, nos últimos cinco anos, desse processo que você está participando ativamente dentro da organização?

[GHION.AI ]: Eu adoraria, eu não posso. Não pode? Não. Eu adoraria... É, não, mas aqui eu vou pegar um grande...

Perfeitamente, por questões estratégicas.

[GHION.AI ]: O que eu posso dizer é o seguinte, tem um índice aí, na verdade, tem dois índices aí que são importantíssimos para você olhar o que eu chamo de impacto tangível. Então, vamos lá. Inovação é sobreviver? Sim. Você precisa da inovação para sobreviver, é verdade, isso não é só frase de efeito. Inovação é, sim, sobre criar valor e gerar valor, não tenha dúvida disso. Valor pode ser discutido, eu não estou falando aqui valor só debitar ou caixa, ou lucro, ou seja lá o que for. Você tem vários valores, você pode ter um impacto ambiental de redução de CO2, você pode ter um impacto na sociedade, tudo isso é valor. Mas independente do valor, e aí de novo, valor de vendas ou debitar, enfim, é fácil de se medir. O problema é quando a gente costuma usar a seguinte frase. Não, isso aqui é um ganho qualitativo. Se você usar isso, errou. Porque não existe inovação com impacto intangível. Não existe. Você precisa. Se você não consegue mensurar o tamanho do impacto, é porque você está errando. e você está, diria, deixando o seu trabalho, a sua responsabilidade de mensurar o tamanho do impacto e tangibilizar. Então, vou dar um exemplo. Se a sua inovação impacta mil pessoas, o impacto tangível é o tamanho P. Se você impacta 10 ou 100 mil pessoas, eu vou dizer que o impacto é tamanho M. E se você atingir 1 milhão de pessoas, ele é tamanho G. Então é possível sim. mesmo que você não tenha um ebidá que é mais fácil, ou caixa, ou seios, você mensurar o impacto, você precisa criar algum tipo de score. O que não vale é você chegar e falar assim, não, não, isso aqui é qualitativo, isso aqui é cultura, isso aqui é não sei o que lá. Não, você tem que... tá bom, então, mas quais são os ganhos culturais? Como é que eu meço esse impacto? Isso é muito difícil, principalmente na parte de capacitação ou mesmo de cultura, é bem mais complicado de fazer isso. mas é necessário, na posição onde você tiver inovação, fazer isso. Então, um dos índices que a gente usa aqui, e isso eu posso compartilhar, é o EBIDA de inovação. Então, produtos que a gente classifica como inovação, ou inovadores, ou que criam valor adicional, por cinco anos, eu vou lá no EBIDA e falo, este EBIDA está aqui por causa desses produtos, portanto, um pedaço do EBIDA, razoável, não posso dar o número, mas enfim, ele é de produtos de inovação. Então, aí você começa a ter um ciclo Primeiro que é uma conta perversa para todos os times de produto, engenharia, de inovação, de negócio, que essa conta é perversa, porque na hora que o negócio começa a ficar bom no quinto ano, ele sai da conta, ele continua no negócio, mas ele sai do índice. E isso te obriga a ter um processo de renovação na média de 20% do seu portfólio. Então você precisa, e aí você entra na ambidestria. Por isso que eu estou voltando aqui. A geração de impacto tangível e a medição correta e o índice correto acabam colaborando para que você comece a ter uma máquina de cadência para a geração de valor, porque senão, depois de cinco anos, perdi 20, sexto, tal, a hora que você chega, acabou. E aí? Tudo bem, você pode estar tendo caixa, tudo mais, mas como eu estou falando de sobrevivência e sustentabilidade ao longo do tempo, você vai perdendo o valor, não tem jeito. E esse jogo, fala o que for, empresa grande ou pequena, tradicional ou não, está no mercado A ou B. Se não entrou, tem que entrar. Não adianta, você tem que entrar.

Não, isso não é uma questão de sobrevivência, senão simplesmente vai desaparecer a questão de tempo. Excelente, André, brilhante o que você está compartilhando com a gente, muito interessante mesmo. Eu ia justamente te perguntar sobre mensuração da inovação. Você começou a falar, você deu um número muito importante em relação ao EBITDA e a porcentagem desses produtos novos, esses novos negócios em cinco anos. Você pode compartilhar com a gente outras métricas que vocês utilizam na Belgo, caso você não possa dar Belgo por questões estratégicas, que você tem visualizado em outras organizações que estão sendo utilizadas para medir inovação Inovação no sentido amplo.

[GHION.AI ]: Não vamos falar de belgo, mas aqui eu vou trazer alguns índices de governança de inovação. Acho que tem um pedaço até aí da minha carreira que eu não vou colocar como um historiador, mas pelo menos um entusiasta e um estudioso disso. E aí você tem... temas de governança que são importantíssimos para a companhia como um todo. Lembrando que governança não é burocracia, que governança não é compliance, que governança, na verdade, é o ato de governar, de direcionar. Governança não é sobre processos. Quando você vai especificamente para a área de inovação, na governança de inovação, tem alguns índices que, de novo, eles são necessários que você meça. acompanhe se ele virar algum tipo de QPI, é muito mais do que isso. Então, o primeiro deles, que é raro de você ouvir, mas ele é o número um, se chama NPVI. Poucas empresas, poucos profissionais conhecem o que é o NPVI. O NPVI é o New Product Vitality Index. Para resumir, ele é também por cinco anos, a receita líquida ou o índice ou o percentual da receita líquida ligada aos produtos que você lançou nos últimos cinco anos. Aí tem discussões do tipo, ah, mudei a cor do produto, é o produto novo? Não, não vale. Entendeu? Agora, você botou um tipo de camada de proteção de tinta diferente do que era, tudo bem. Ah, mas não é uma inovação disruptiva. Gente, não é só porque é novo é inovação, isso não significa, e não é só porque é incremental um ou dois pontos que não é inovação. Você está criando valor? É inovação, entendeu? Você está tendo algum diferencial? É inovação. Ah, mas foi a turma da fábrica que fez. Ué, mas eles não podem, a turma da fábrica, fazer inovação? Só pode ser o cara com os cabelos petados, camisa preta, tatuado? Sob hipótese nenhuma.

Tudo mundo tem coragem disso.

[GHION.AI ]: Quanto mais diversa a cultura, todo mundo tiver o olhar, Não pode, obviamente, também achar que porque vai vir uma ideia de alguém, seja lá de onde, nós vamos revolucionar o mercado.

Não.

[GHION.AI ]: Inovação é muito sobre suor e método. É muito mais um método científico com muito suor, com muita pesquisa, com muito aprendizado, do que essa coisa meio, tive uma super ideia e revolucionei o mercado.

André, a gente está falando... Deixa eu só te interromper um pouquinho, mas exatamente o que a gente está falando, Vamos fazer um pouco mais interativo. O Filipe Rezende, boa noite, Filipe. Obrigado aí pela participação. Ele trouxe uma pergunta muito interessante. Primeiro, ele cita o EBITDA de inovação, ele fala, EBITDA de inovação ou ROE de inovação? Qual destes dois KPIs define melhor a saúde de uma diretoria de inovação? Ótima pergunta.

[GHION.AI ]: Obrigado, Filipe. Eu diria que o EBITDA, na verdade, o NPVI, tá? É o que definiria melhor a saúde do ponto de vista de você olhar para a construção de valor. Porque muitas vezes, lembra, não é só caixa, EBITDA, lucro. Muitas vezes você faz uma inocubação que é uma proteção estratégica para você. E aí você vai ter um valor disso. Então, eu diria que, para você olhar a saúde da inovação, você vai para o NPVI. E aí vamos usar o teu exemplo, Filipe, que você está falando de saúde. Nunca a sua saúde é só sobre colesterol. Você tem uma série de índices que compõe. Então é o ácido úrico, com colesterol, com a glicose, com não sei o quê do caos. Isso, e aí você vai olhar aquela composição. Então não adianta só olhar o NPVI, você tem que olhar o NPVI e o que você está deixando de ebidar. Você tem que olhar o ROE, se eu estou entendendo o ROE que você está falando, é o quanto que eu coloquei na inovação e o quanto está voltando. Sim, você tem que olhar também. Mas você tem que olhar outras coisas. Uma coisa que eu chamo aqui, chama-se tempo de ciclo. O que é tempo de ciclo? É o quanto tempo você demora para tirar um negócio do chão. Isso mede demais a sua operação. E a segunda é a taxa de sucesso ou conversão daquilo que você está plantando. Então, por exemplo, você tem pesquisas super avançadas e que pode dar feio total. Na verdade, você começa a falar, vai dar feio, mas vamos que a gente tem que entender desse troço aqui. E aí você vai combinando esses índices. todos para fazer uma leitura melhor da sua área. Aqui estou trazendo alguns. Tempo de ciclo, taxa de sucesso, NPVI, o EBITDA. Você trouxe mais um, Felipe, que é o ROI. Com certeza, a combinação disso vai te ajudar a ter índices melhores. Mas aqui eu queria aproveitar o gancho. Eu acho que é uma coisa importantíssima e que... A galera confunde para caramba, vou dizer até autos executivos. Valeu, eu vou te usar aqui em um experimento mental. Imagina o seguinte, eu te dou uma... Estamos na empresa, eu vou te dar uma meta. A meta é sair de São Paulo e chegar em BH em três horas. Isso é uma meta. Ponto. Valeu. Executivo, diretor da empresa, recebeu uma meta lá do board, sei lá, sai de São Paulo e chega em três horas. Legal? Qual é... Essa é a meta. Qual é a métrica que você vai usar para cumprir a sua meta?

Agora você até me pegou um pouco na semântica, porque eu já estava pensando nas opções que eu teria e nos recursos do investimento que eu teria para poder atingir, porque tem algumas opções.

[GHION.AI ]: Você poderia ter várias métricas, mas uma métrica nesse caso, com certeza, é a velocidade. Quilômetros por hora é uma métrica.

Tá certo?

[GHION.AI ]: Você está medindo, e você vai precisar quilômetros por hora para saber quantos quilômetros por hora você tem que sair do ponto A para o ponto B, ou que veículo e por lá. Qual seria então o indicador de sucesso ou o famoso KPI?

Nesse caso...

[GHION.AI ]: Olha, se for para o BH em três horas, eu diria que você tem que fazer a 200 quilômetros por hora.

Eu ia falar 140, 150, ou vai de helicóptero, ou vai de avião, depende.

[GHION.AI ]: Mas o teu indicador, a tua métrica é velocidade ou quilômetros por hora, o teu indicador de sucesso é 200 quilômetros.

Por hora.

[GHION.AI ]: A 200 km por hora, você não cumpre a sua meta desses 600 km em 3 horas. Agora, qual é o seu OQR, o seu objetivo e Key Result? E é aqui que todo mundo se confunde, em inovação se confunde pra caramba, porque todo mundo, eu tenho OQR, e aí o OQR se com meta, com KPI, com a métrica, e dado que a gente está falando de índice, uma das coisas mais importantes é o fundamento do índice. Então, o O do OKR é salvar uma vida. Olha como mudou sua meta agora. Você tinha uma meta que era sair e chegar em três horas, mas o teu objetivo é salvar uma vida. E o teu Key Result é arrumar um helicóptero, porque você não vai fazer isso de carro. Cara, a hora que você entende o sistema de impacto tangível e o sistema de governança de inovação baseado em métricas, IPIs, eventualmente em meta, OKRs, a vida muda. a vida muda e junto com esses índices. Então, isso exige uma questão de governança como um todo e, nesse caso, governança de inovação. Isso tudo é muito confundido. A métrica confundida com o métrica... BI, Inclusive, que é são coisas que se misturam, né?

Se misturam essas coisas.

[GHION.AI ]: Sim, sim. Elas estão juntas, tá?

Estão juntas. Sim, sim, sim. Não, muito legal. Puta, excelente, excelente exemplo no qual eu patinei. Vamos seguir que o papo está muito legal, mas deixa eu fazer um jabazinho aqui da Belgo. A Belgo é uma das 50 empresas brasileiras que mais investem em inovação aberta. Está em quarto lugar entre as indústrias de mineração e metais, segundo dados de 2022 da 100 Open Startups. Eu queria que você contasse um pouquinho para todo mundo, acho que todo mundo está muito curioso em saber como funciona o programa Belgo Labs. André, conta para a gente.

[GHION.AI ]: O Belgo Labs, basicamente, é um programa de Open Innovation. Então, nós colocamos desafios no mercado, a gente faz uma estruturação de desafios. Na verdade, são problemas que a gente tem para resolver. Então, sei lá, melhorar a segurança interna das fábricas. Então, a gente lança esse desafio porque a gente quer chegar a acidente zero, por exemplo. lança esse desafio para o mercado, obviamente tentando soluções via startups. Não significa que tem que ser uma startup, pode ser que alguma empresa tradicional veja aquilo e fale, pô, eu tenho solução. Então, é quase que um strategic sourcing, é quase que um movimento estratégico de desafios que a gente chegou até um nível e fala, pô, agora eu preciso de ajuda. Até uso muito o exemplo da NASA, ou pelo menos de uma NASA de alguns anos atrás. Cara, não foi a NASA que fez o carrinho espacial que andou na Lua. Não foi. Ela deu o desafio. E empresas concorreram com projetos e uma ganhou e fez o projeto. Então, essa mentalidade, vamos dizer, que é muito usada na indústria aeroespacial, de ecossistema colaborativo, o Steve Jobs usou isso demais para fazer o iPhone, para desenvolver, ele falou, isso aqui, o problema é esse.

Isso aqui eu preciso resolver.

[GHION.AI ]: E ir achando não só os montadores, como quem vai fazer lá o Gorilla Glass e por aí vai, por isso que é design by Apple e alguém está manufaturando isso, Essa questão do ecossistema, dessa ligação com o ecossistema é fundamental. Então isso também é um movimento cultural de você se abrir para ouvir o mercado e muitas vezes botar o mercado para dentro do teu negócio, que tem questões de confidencialidade, obviamente. Então você tem que saber, você tem que criar uma membrana permeável. Não dá para você fechar e falar, eu estou fechado em mim, como companhia. Você tem que criar uma relação de troca com o mercado. O Belgolab está ligado ao PNV.

E existe uma coisa que eu sempre comento, nas conversas, leio, que não adianta. Você falou que a Belgo tem, 3 mil funcionários, correto? Obviamente, muita gente competente, etc, etc. Mas, certamente, o número de pessoas fora da Belgo que pode trazer soluções novas, porque às vezes você fica há anos com um problema, como que eu resolvo? Chega uma hora que você perde a capacidade de isenção de ver aquilo de uma outra maneira. E às vezes está o cara fora da empresa, tem uma história famosa, não sei se você lembra, de uma linha de montagem industrial, há uns 30 anos, estava todo mundo descobrindo como é que eu faço para evitar de sair uma caixa sem produto, com produto vazio. E o faxineiro estava lá ouvindo, estava o presidente, o diretor, papapá. Aí o faxineiro falou assim, pessoal, com licença, desculpe interromper, Mas se a gente colocou um ventilador que vai empurrar as caixas vazias, sem produtos, para fora da linha de montagem? Aí os caras ficaram olhando e falaram, porra, é isso. É um exemplo muito bobo, mas é verdade essa história. Acho que você já conhecia também. Então, a inovação aberta, quando o processo é criado de maneira positiva, você vai ampliar muito a capacidade de... resolver essas dores fora, você vai enriquecer demais o seu processo de desenvolvimento. Acho que isso é fundamental.

[GHION.AI ]: Mas o próprio, vamos dizer assim, investimento um Venture Capital, a gente nem tem um Venture Capital, mas, enfim, na Stabove, se você parar para pensar, na verdade, ele é um movimento de inovação aberta, entendeu? Você fazer inovação nem sempre com os seus times internos, mas compartilhando de alguma forma. Claro que tem benefícios, tem riscos. A gente fez um investimento minoritário, também não dá para abrir, mas é um investimento minoritário, mas é um desenvolvimento em conjunto. Legal. Bacana. Eu vou fazer uma brincadeira agora. Não imagino. Vamos parar. Mas, conceitualmente, é um pouco do que a Microsoft fez com a OpenAI.

Entendeu?

[GHION.AI ]: Você for lá, o cara está lá. O cara está lá para receber investimento. Ele está fazendo tudo, mas o cara olhou e falou, isso aqui é estratégico para mim. E ele aportou e está ali de alguma forma.

Aliás, foi um golaço da Microsoft. Falando de uma empresa mineira, foram mineiramente, usaram 10 bilhões de dólares. Mas o Google está correndo atrás. Vou falar uma coisa para vocês. Eu estava testando o Gemini. Eu tenho o chart GPT-4 pago e o Gemini. Vou dizer uma coisa, o Gemini está me surpreendendo para algumas coisas.

[GHION.AI ]: Cara, ninguém vai abrir mão desse novo episódio. principalmente essas big techs de tecnologia. Acho que a Apple também está fazendo seus movimentos, cancelou o projeto do carro para investir em AI, agora saiu uma notícia que talvez use o próprio Gemini ou Gemini, enfim. Nenhuma dessas, pode até ficar para trás, mas vão tentar de tudo para dar esse próximo passo. Na minha opinião, humilde opinião, Cara, a diferença de uso, quando você está fazendo realmente pesquisa, você colocar um negócio, aparecer 50 mil links ali para você num buscador, seja ele qual for, e o outro te dá uma resposta, às vezes está errado, enfim, está calibrando e tal, mas é muito diferente. Esse modelo aí deve esgotar.

Aliás, eu vou dar uma dica aqui para o pessoal, para quem não leu, leia a entrevista, Com o Silvio Meira, vou escrever aqui.

[GHION.AI ]: Entra no meu LinkedIn, que eu postei segunda-feira. Exatamente, do Brasil Journal. Sensacional, o Silvio Meira.

O Silvio Meira é um cara que todo mundo é obrigado a seguir. É uma das melhores, se não... Para mim, uma das top 3 melhores cabeças do Brasil. Um cara incrível. Com uma visão muito equilibrada. muito profundo, muito ampla, ele fala sempre uma visão multivetorial de cada realidade, muito complexa, e de maneira simples, ele é muito bacana. O Silvio Romero é o cara que fundou o César, que é o Centro de Desenvolvimento e Inovação da Universidade Federal de Pernambuco, no Recife, sensacional. Inclusive, de lá nasceu, entre outras, a E-Life, a empresa do Alessandro Barbosa, do Jailson também, que faz um grande sucesso. Andrezinho, vamos fazer uma pergunta que eu sempre gosto de fazer aqui no programa? É o seguinte, colocando a pata na ferida, quais foram, qual foi o maior erro, a maior dificuldade da tua carreira e os aprendizados que você tirou disso? Que você possa compartilhar com a gente.

[GHION.AI ]: Cara, eu acho que um erro... Uma coisa que eu realmente faria diferente, e por um certo tempo foi um erro, lá no comecinho, 18, 19 anos, foi ter, de uma certa forma, negligenciado duas coisas, na verdade. Você falou aí o MIT e o FRJ, mas isso é mais agora, não no começo da minha carreira. Eu fiz o NIP, entendeu? Eu utilizei demais o curso que eu fiz, mas com certeza não é um branding do ponto de vista de marca de faculdade que te coloca para trabalhar num monte de empresa, principalmente, né, estamos falando de alguns anos atrás, muitos anos atrás, muitas décadas atrás, que você tinha restrição, tipo, uma faculdade de primeira linha, sei lá, é a USP, não sei o quê, o Nicandá, isso aqui eu nem olho o currículo do cara. Então, lá no começo, eu sofri demais com isso, eu não tinha a consciência que eu tenho hoje, e eu quase que, não vou dizer que eu escolhi, porque eu também era muito imaturo, com 18 anos, enfim, Falei, pô, é perto da minha casa. Eu fiz o Nip e o Esgóis ali, perto da Vila Mariana. Quer dizer, eu comecei lá porque eu fiz engenharia química há três anos e descobri que eu jogava muito truco. E aí eu saí fora, velho, porque eu sou campeão intergaláctico de truco e não passava de cálculo um. Aí eu falei, esse treino não é para mim, não. E aí fui fazer um curso que eu tinha um tremendo preconceito, que era administração de empresas, mas era preconceito. Quando eu fiz o curso, foi, pô, esse troço é muito maravilhoso. Se eu pudesse rebobinar o filme, eu hoje faria engenharia de produção, pela minha linha. Eu tentei engenharia química, tá? Eu falei, não sei o que tem na cabeça, velho. Vou fazer engenharia química, entendeu? Mas hoje eu faria engenharia de produção, que eu acho que é um curso que eu estaria mais adequado. Mas nessa época, por mais consciência, por mais educação, e eu me perdi demais nessa história. Então começa pra substituir lá de novo, faz não sei o que lá e tudo mais. Então essa é uma coisa que eu não tinha consciência. Se quiser pode chamar de erro, mas era falta de consciência. A outra é línguas, velho. Já nessa época e hoje, assim. Eu vejo a galera, MBA. Falei, você fala inglês? Não. Então fez errado MBA. Esquece de me ver. Não, pós-graduação. Esquece. Você fala inglês? Você fala inglês e fala espanhol? Porque, cara, se você não falar espanhol também... E eu vou te falar, eu não falo.

Estou de acordo.

[GHION.AI ]: Entendeu? Eu não vou nem falar para você que fala fluentemente espanhol.

Mas isso foi sorte. Foi sorte.

[GHION.AI ]: Não interessa, mas você fala. Já veio na genética, né? Tudo bem. Agora... Faz a diferença. Isso abre oportunidade, principalmente no começo da carreira. Então essa é uma dica que eu falo, não sei o que você vai fazer, velho. Fale, dá um jeito, faz o curso, avança, não deixa isso para trás. E isso foi uma coisa que eu sofri no começo. E aí um pouco dessa coisa depois, o FRJ, não sei o que lá, IGV, foi para compensar um pouco isso. Claro que tinha o caráter de aprendizado, Mas eu falei, eu vou ficar com uma cueca aqui e vou usar todo o dinheiro que eu tiver para bancar e fazer esses cursos aqui. E aí eu fui corrigindo essa rota e deu super certo. Mas para a galera, de novo, está começando, entendo que tem gente que vai falar, pô, mas não tenho condição, eu entendo, eu super entendo. Eu venho de uma família que é filha de imigrante, minha mãe trabalhava na roça, então eu consigo entender, nem sempre teve dinheiro, a coisa era puxada e a galera batalhava muito. Mas é uma dica, se você puder, se você não puder, se tenta dar um jeito, entra no Udemy, faz algum linguir, sei lá.

É, hoje tem, tem vários cursos online.

[GHION.AI ]: Agora, uma coisa... Oi?

Desculpa, não, estou falando que tem vários cursos online.

[GHION.AI ]: Alô, alô?

Incessíveis, né? Você está nos ouvindo, André?

[GHION.AI ]: Oi.

Acho que deu um probleminha, mas você está de volta.

[GHION.AI ]: Deu um delay aqui. Você está me ouvindo?

Estou te ouvindo. Estamos te ouvindo. Se o pessoal puder confirmar também nos comentários.

[GHION.AI ]: Está bom. Então, vamos lá. Agora, uma coisa que eu acho importante é, primeiro, eu não acredito em carreira. Eu acredito em trajetória.

Epa, o André tá com algum probleminha de internet lá em BH. Deixa eu até avisá-lo aqui. Isso acontece, né, pessoal? Só acontece quando faz ao vivo, né? Deixa eu dar uma pingada no André. Eu vou contar uma história bacana aqui. Ele falou, caiu, beleza. Uma vez, quando o Bill Gates foi apresentar, foi lançar o Windows 2000, Ele foi ao vivo no teatro, estava toda a mídia internacional, lá o Bill Gates, né? E aí o que aconteceu? Deu pau. Deu pau no Windows 2000 com o senhor Bill Gates ao vivo, num puta, num salão, com gente, com mídia do mundo inteiro. Então, eu não sou Bill Gates, né? E eu não estou com o Windows 2000, né? Então, pelo menos serve para entreter. Daqui a pouco o Andrezinho está voltando, né? Já me avisou aqui que vai... Está tentando voltar. Isso acontece. Rapaz, estamos quase uma hora conversando.

[GHION.AI ]: Vamos ver aqui como é que está.

Mas olha que noite riquíssima. Opa, está voltando aqui. O André falava justamente da importância da educação, a importância do idioma inglês e tentar sempre ter uma boa formação universitária, boas escolas no começo. Andrezinho, você está de volta? Deixa eu colocar o André aqui. Voltou, pronto. Está nos ouvindo?

[GHION.AI ]: Boa, vamos lá. Estou ouvindo, estou ouvindo.

Show de bola. Você estava falando inglês, ficou claro.

[GHION.AI ]: Acho que a outra coisa é que a gente tem que ter essa coisa meio carreira, que parece uma linha reta para o infinito e o além. Eu não acredito nisso. Aliás, sou um exemplo de carreira não ortodoxa. Em algum momento fui empreendedor puro, com barriga no balcão, risco total. Em muitos momentos fui um empreendedor como executivo. em poucos momentos eu diria que eu fui puramente executivo. Então, no fundo, o que você tem que olhar, mesmo que erraticamente que isso pode acontecer na sua carreira, por isso que eu chamo de trajetória profissional, a sua trajetória tem que ser ascendente. Às vezes a gente tem a ilusão, principalmente no começo, que vai ser, você vai arrampar assim, você vai arrampar e tem hora que você vai cair, tem hora que o mercado que você está cai e você vai junto, e isso é muito maior que você, mas é muito importante você tomar as rédeas disso, tá? E aí, é interessante porque assim, eu queria ser astronauta ou piloto de caça. Então, com 18 anos, eu fui entrar na EPCAR de caça, que é uma academia de caças, enfim, militar, porque eu não passei do primeiro teste, tipo, volta chorando para casa, porque o teu sonho de ser piloto de caça acaba porque você descobre que você tem que usar óculos, e o pior, eu não usava. Eu não sabia que eu tinha um.

Problema de visão nessa época. Dois traumas, né? Ao invés de um.

[GHION.AI ]: E aí você fala, pô, ferrou, eu não tenho como. Hoje, até o piloto civil, você vê piloto com óculos, e caça, esquece. E aí eu falei, pô, não vai ser por aí. Acabou a minha brincadeira. Aí eu queria ser astronauta. Fácil pra caramba pra um brasileiro ser astronauta. Mas ao longo do tempo eu fui percebendo, mas o que é que me atrai nessas profissões? O que é que está ali que tanto me atrai? E esse processo de descoberta do ponto de vista de trajetória profissional é muito importante. não estou nem aqui falando de terapia, mas você descobrir o que está acontecendo. Autoconhecimento, que pode ser via terapia, via coach, pode ser você mesmo se questionando e tudo isso. Mas o que eu percebi é o seguinte, quanto mais colado, vamos dizer, a minha identidade a coisas que eu carrego de forma Até você brincou, você falou assim, original disruptor. Aí você virou e falou assim, é mesmo. Então, cara, isso faz parte da minha... É natural ser um cara original e disruptor. é natural, não é um músculo que eu tenho que ficar toda hora fazendo, e tem coisas que não são naturais para mim. Então, ao longo da carreira, quando eu fui percebendo quanto mais próximo do meu natural eu tiver, claro que eu posso exercitar isso, eu posso melhorar isso, eu posso me aprofundar, vai ser uma trajetória melhor. Todas são sofríveis, tá? Não tem carreira que você vai falar, ah, deu tudo certo. Isso aí é papo furado. Só sucesso, toca em cima, não sei o quê. Mas é um processo, eu diria, mais divertido. Então, o que eu descobri? Ser piloto de avião tinha a ver com intensidade de emoção, tinha a ver com responsabilidade. Você não pilota um avião, caça, se você não tem responsabilidade. A palavra correta é accountability, que é um pouco mais que responsabilidade. Então, você tem intensidade, você tem responsabilidade, você tem tempo de resposta, você tem timing. Por que eu vou trabalhar com questões de mercado e inovação? Porque você precisa de time to market. O timing ali também de resposta é importantíssimo, senão você nem pousa direito. Por que então também do astronauta? Porque isso tinha tudo a ver com aprendizado, você não é um astronauta, você sobe na nave, não, você tem que se preparar, você tem que ser consistente, você tem que aprender sobre ciência, você tem que ter curiosidade, você não deixa de ser um cientista. E aí, ao longo da minha vida, eu fui entrando em questões que era necessário você ter curiosidade. Então, como é que você monta o maior leilão da América Latina em 1999 e faz parte de um projeto como esse, que na época era o leilão Wall, que depois foi vendido? Enfim, se você não tem intensidade, se você não é ousado, se você não é... Não vou nem falar de criativo, mas se você não é curioso, Passamos juntos por isso, quanto a gente teve que estudar, e naquela época baquince, cara, e tudo isso ainda executar. Então esse troço está totalmente ligado à minha identidade. E aí, na minha trajetória, quando eu fugia mais disso, e às vezes até por questões econômicas, financeiras, porque tudo isso é legal, mas às vezes não dá dinheiro, tem que pagar o boleto. Todo mundo tem boleto, e aí você tem boleto e aí você se afasta. Mas eu te falo que fica mais difícil. Às vezes você tem que se afastar, mas fica mais difícil.

Você sabe que eu te conheço, e eu acho muito legal a história do astronauta e do piloto de caça, mas a palavra que me vem ouvindo e te conhecendo é aventura. Você gosta de aventura no bom sentido, você é um explorador, você pisca um ovo. Porque certamente a vida de um astronauta e de um piloto de caça, o que não tem é Normalidade, rotina, sempre a mesma coisa. E nesse ponto a gente é igual. O André falou disso, pessoal, eu sou dentista. Eu sou dentista graduado, depois. Inclusive depois do UOL, que eu fui fazer pós, MBA, etc.

[GHION.AI ]: Mas vamos lá.

Pessoal, já estamos a 1h06. A gente podia aproveitar esse final para ver se as pessoas... Eu até coloquei aqui. Vocês não querem aproveitar e fazer perguntas para o André? O André deve estar com fome. Todo mundo deve estar com fome. Assim, a gente fecha, mas queria deixar espaço para perguntas. Aproveitem. Enquanto vocês vão pensando, a gente teve bastante gente. Além do Filipe aqui, tivemos a Alessandra Guardia, a Reis La Lisboa, a Filipe Nogueira, Luciana Coelho, Renata Tormena, todo mundo, eu já os cumprimentei. Deixa eu ver o que mais tem aqui. O Victor Albert Eiras também, falando muito bom, muita aprendizagem.

[GHION.AI ]: Então pediu para mandar um beijo aqui. Rodrigo Kafka pediu para mandar um beijo. Beijo para ele, Rodrigão, meu parça aqui na Belgo, é o diretor de operações e industrial. Muita coisa que a gente está falando, inclusive, de FlexPipe, foi ele que plantou, é ele que fez na diretoria dele, que ele era da diretoria de produtos especiais. Cara, cara brilhante, é uma honra ter você aqui, Rodrigo, e uma honra trabalhar com você, viu?

Opa, Rodrigo, prazer, hein? Fiquei com vontade de conhecer dentro de expandir a nossa rede. Esqueci da Andréia, a Andréia Spauloense, Spaulonce.

[GHION.AI ]: Também beijo para a Andréia aí. A Andréia é líder do e-commerce, do marketplace, que é outra startup corporativa aqui da Belgo. Aliás, vamos fechar.

O pessoal... A André está aplaudindo aqui. Outra coisa que eu vi no site da Belvo, que ela estava preparando a nossa conversa, André, eu fiquei em pasmo. Vocês têm até um projeto de franquia. Me conta esse negócio de franquia, rapaz. Isso é sensacional. Fala um pouco sobre a gente.

[GHION.AI ]: É um projeto de canal. uma franquia, vamos dizer, num modelo tradicional para vender alguns produtos e você tá mais próximo do cliente, de alguns clientes específicos, né? Como eu te falei, você tem muito produto, tem cliente industrial com venda super técnica, por exemplo, mas você tem produtos que são mais estándar. Você compra, leva, por exemplo, uma construção. Você vai fazer um, sei lá, um gradil de proteção de uma quadra, por exemplo, você pode passar numa franquia dessa, comprar o produto, enfim, o que hoje a gente está... Você falou assim, você.

Falou como se franquia fosse algo normal, que você já está dentro, mas eu fiquei falando, porra, franquia ou não franquia de chocolate, de moda, de serviço. Eu falei, pô, a Bel Guarames com franquia. E faz todo sentido, né? Muito legal. E tá funcionando bem. Quantos franquiados vocês têm já no Brasil?

[GHION.AI ]: Cara, eu não sei, franquia nem é a minha maior especialização, isso está debaixo de uma outra diretoria, mas o que a gente tem é um espaço muito grande do marketplace que a gente está avançando para uma visão de omnichannel com a franquia, que isso faz todo sentido. Então você compra. Hoje a gente já faz isso, porque a loja da Bell não é uma loja só e-commerce, ela é um marketplace. Então eu gero pedidos para distribuidores locais e eu... Tipo uma Amazon mesmo. Aqui, você quer receber por onde? Por aqui, por aqui, por esse, retirar lá, lá no parceiro. Então muitas vezes eu gero uma venda aqui do Red Quarter, em contagem, e quem vai entregar é uma loja no Mato Grosso. Então, retiro o pedido antifraude, manda o pedido para o cara e o cara manda. Então, é uma visão do que eu chamo de digitalização da receita. Então, eu diria o seguinte, e-commerce é essa camada, marketplace é essa camada, digitalização da receita é essa camada. É uma importância enorme do growth hacking ser implantado dentro de indústrias.

Muito legal.

[GHION.AI ]: Acho que o Felipe está falando de livros fantásticos. Cara, eu leio demais. Eu não estou em casa agora se não mostrava a minha casa. Eu tenho pilha de livro e Kindle. Eu realmente gosto muito de ler. Eu tenho até um hábito de leitura muito interessante, porque tem gente que começa a ler e o livro está ruim e o cara vai até o final. Para mim é muito simples, se o livro não for bom, eu pego e encosto nele, sei que não é bom e tchau, porque eu quero que tenha alguma coisa boa, tenho. Mas eu diria o seguinte, Uma das coisas principais que todo mundo tem que aprender em inovação é sobre Value Proposition Design, que, aliás, é o nome de um livro. Value Proposition Design, ou desenho, não é bem desenho, mas desenho de proposta de valor. É uma coleção da Strategizer. Esse é um dos livros, esse é o segundo da série. O primeiro vocês devem conhecer, que é o tal do Business Model Canvas. E o Value Proposition Design é o segundo que, por sinal, corrige, vamos dizer, erros do Business Model Canvas. não são exatamente erros, mas ele é uma melhoria. Esse livro é de cabeceira. Para você ter uma ideia, eu tenho no Kindle, eu tenho a versão em inglês, eu tenho a versão em português, ele é todo marcado, ele é todo rabiscado, ele está do meu lado na cabeceira, tá? Esse é um livro fundamental para você que quer inovar, entender o que é uma hipótese, o que é uma validação de hipótese. Aí tem a ver a história do tempo de ciclo. Ele não vai falar isso no livro, mas ele sai um pouco dali. Existe um livro, que eu não sei se tem em português, que se chama Governança da Inovação, desse tamanho, Innovation Governance. Depois eu posso até passar por a lei todas as referências aqui, se vocês procuram a lei e tudo mais.

Isso, e amanhã eu posto no LinkedIn.

[GHION.AI ]: Isso, eu passo todas essas listas, mas Innovation Governance é... É pesado, mas tem muito a ver com o que eu falei aqui dos índices. Tem um que é um clássico que tem que ler. Não adianta, tem que ler. Tem que ler três vezes. Se não ler três vezes, não vale. Chama-se O Dilema da Inovação. É um livro mais velhinho, mas ele é básico para essas questões de ambidestria. É, ele mesmo. Esse aí é fundamental.

Posso dar um convite aqui bacana?

[GHION.AI ]: Pode, claro.

Sabe um livro super, super valorizado? Marketing de Permissão, do Seth Godin. Esse livro, inclusive, é um livro que deve ser de 2 mil, gente. Mas o conceito marketing de permissão é algo que está ainda em voga e vai continuar sempre. porque o marketing de permissão se opõe ao marketing de interrupção, que é aquilo que a gente odeia que todos os meios de comunicação façam, de interromper a nossa atenção quando a gente não pedir, não dê autorização. Então, vale a pena a marketing de permissão do Seth Godin. Um livro que gosto muito também é A Era do Acesso. A Era do Acesso, que é muito mais importante.

[GHION.AI ]: Antigão, antigão. Muito bom também.

Não, não.

[GHION.AI ]: A Era do Acesso... Você sabe que tem... Você sabe que tem um livro, que na verdade você fez uma cópia para mim, isso lá em 99, que ele dava todos os princípios da internet, eu não vou lembrar, tinha o Iarro, ele explicava tudo, ele explicava o conceito de internet, de dots, enfim, eu não vou lembrar aqui, mas foi você que inclusive, eu acho que eu tenho uma cópia disso, cópia mesmo, xerocão assim, sabe?

Que livro?

[GHION.AI ]: Ah, cara, ele contava toda a história da internet ali nos primórdios. Você me deu uma cópia, na verdade, cópia feroz.

A gente teve que estudar... Foi, foi, esse aí. A gente teve que estudar e discutir. Aliás, é uma coisa muito bacana, pessoal, com as equipes de vocês, independente das áreas que vocês trabalhem, Proponham a leitura de livros, uma leitura um pouco mais densa, um pouco mais profunda, mais analítica, e façam discussões, uma reunião por mês, é gostoso, porque aí você estimula o conhecimento e uma análise mais profunda, porque às vezes não é um artigo Sei lá, mesmo que você pegue um artigo do Harvard Business Review, do MIT, um pouco mais profundo, mais elaborado, mais denso, mas é importante ter uma leitura mais longa, mais densa, mais reflexiva e que possa gerar uma discussão. É só algo que eu recomendo aí para vocês.

[GHION.AI ]: Olha, e nessa linha ali, aqui, as minhas equipes, Eu comprei todos esses livros e eles rodam nas equipes. Tem outros, tá? Não vou lembrar tudo aqui de cabeça. Tem um que é o Innovator's Choice, se eu não me engano. Innovator's Dilemma, se eu não me engano.

Innovator's Dilemma, sim, sim, sim.

[GHION.AI ]: É. E que ele conta a história toda do Netflix, tá? Enfim, eu posso fazer uma lista para você. Você publica aí, tem muita coisa boa. E você tem toda a razão no sentido de... Cara, tem que circular o livro, tem que debater. Há duas semanas atrás, o gerente do Venture Builder, eu achei demais isso. Ele pegou exatamente o dilema de inovação e falou, pô, deixa eu te perguntar uma coisa. Página X, tem um troço assim. Cara, isso aqui é real, eu te juro que é real. Isso que o cara está falando aqui, eu vivi aqui, aqui, aqui, e nós estamos vivendo aqui, aqui, aqui. O cara falou, caraca. Então aí rolou um debate, aí você fala, agora ferrou, porque aí você anima, entendeu? Você anima, aí você já está trabalhando loucamente, você quer trabalhar mais, isso é fundamental.

É o combustível puro, é muito gostoso. E um ambiente em que tudo bem, ninguém é dono da verdade, quer dizer, a solução vai ser encontrada, a gente vai... A gente vai para um caminho, vamos pesquisar, vamos aprender juntos, vamos testar, vamos medir, vamos aprender e vamos sair da inércia. Então, para a gente, provocativa é o mais gostoso. Mais um comentário aqui.

[GHION.AI ]: Alguém está perguntando aí de curso. Eu recomendo um, dois, que está ligado ao livro Value Proposition Design. Você tem que entrar lá no site da Strategizer, lá tem alguns cursos bons, e eu diria até que pagáveis, porque às vezes tem umas coisas que se eu falar velho não dá. Esse curso que eu fiz no MIT, sim, ele é razoavelmente pagável, o problema é que tem que pagar a vista, e é um... Tremendo curso, tá? Ele é online, você pode fazer daqui, não precisa ir pra lá e tal, mas, obviamente, tem que falar muito bem inglês. A turma que eu peguei, eu lembro que tinha as pessoas, as pessoas foram se apresentando e foram... De uma hora você tem que fazer muito trabalho em grupo, E eu lembro que eu olhei e falei assim, eu quero esse grupo aqui. Então tinha, tipo, VP da Intel, cara, PHD em, sei lá, inteligência do não sei o quê. E eu escolhi aquele grupo porque eu era o mais pato. E eu falei, aqui eu vou ser pato. Tipo, tô muito atrás desses caras. Tá, e você tinha uns PHD assim, num nível de tecnologia. Eu falei, aqui eu vou ser pato. E eu falei, estou pegando o raio desse curso do meu bolso e em dólar eu vou pegar os caras mais top, eu vou ser tipo criança perto dos caras. E foi sensacional. No final você tem uma espécie de trabalho de conclusão e o meu trabalho de conclusão foi sobre uma lente uma lente de contato que fazia a medição de glicose. A gente fez todo o projeto da lente, tudo, quer patente e tal. Detalhe, quatro anos depois do projeto, o Google lançou a lente. A gente estava... Era um curso sobre design, sobre esse desenho da proposta de valor. O Google lançou e patenteou. E eu estava com os caras lá. Tinha um cara da Suíça, um cara não sei de onde, mil fusos e tudo mais. E a gente ficou na classificação geral lá. O cara falou que teve um empate técnico, mas a gente teve que escolher a primeira ideia escolhida pela banca. Eu nem lembro mais qual foi. Era uma outra, a nossa foi a segunda. Eu já fiquei contente pra caramba de ter conseguido concluir o curso com os caras. E foi muito bom. Então tem bons cursos. Agora, o dinheiro está petado, tem filho, eu também tenho, tenho que criar não sei o quê. Eu entro na Udemy, Udemy tem um monte de curso bom, o MIT tem uma plataforma gratuita de curso muito bom, tem coisa que é gratuita, Harvard tem. Então dá para se virar, gente, dá para se virar.

Chama Coursera, tem o Coursera.

[GHION.AI ]: Tem o Coursera também, mas você tem o MITx e o Harvardx, que inclusive tem aplicativos. E aí você entra lá e fala, esse curso é gratuito.

MITx, x de x. É. Harvardx.

[GHION.AI ]: Não sei se chama mais MIT. Talvez tenha mudado a plataforma. Stanford eu não conheço. O Harvard eu sei que tem e o MIT eu sei que tem, que eu inclusive fiz outros cursos lá. O que, às vezes, eles fazem, você pode fazer o curso de graça, mas você não recebe o certificado. Se você quiser o certificado, você vai ter que pagar. Mas, cara, de novo, se não é uma questão de título, manda bala.

Se o conhecimento é caro, a burrice é muito mais cara ainda. A ignorância é muito mais cara.

[GHION.AI ]: Então, a gente tem que...

Eu gosto muito de falar Life Long Learning, Quer dizer, é sempre aprendizado contínuo, não pode parar. E coração de estagiário. Todos nós temos que ter coração de estagiários para simplesmente não morrermos com o próximo meteoro. Está caindo um meteoro por hora no mundo. Então, se a gente não for humilde, a gente desaparece. Andrezinho?

[GHION.AI ]: Está isso?

1H21. O papo está ótimo, a galera conectada, participando, tem proposta de Clube do Livro da Reis La Lisboa para o Filipe, o Filipe falando que vamos, legal. Galera motivada, apesar da noite e com fome. Você quer dar uma mensagem final para a turma? Alguma dica bacana?

[GHION.AI ]: Cara, eu acho que a dica é a seguinte. Tem três coisas de autoconhecimento que você precisa trabalhar. que, independente da carreira, da área, é fundamental. E que eu acho que a gente está... Não são só três coisas, eu vou falar de outras coisas também, mas tem um tripé aqui que está ligado. Independente de todo e qualquer conflito de geração, e isso sempre tem, não é agora que tem, eu acho que como sociedade, como um todo, a gente vem perdendo, um, a capacidade de senso crítico, e inovação tem que ter senso crítico. e muito senso de realidade. É mais sobre método, mais sobre esforço, mais sobre tempo do que sobre ideias necessariamente mega criativas. Não que a criatividade não seja importante, mas não é um devaneio e que esse troço... Então, é muito importante cada um trabalhar o senso crítico, a consciência. O que eu digo de consciência? É enxergar a realidade, Você pode ter, vamos dizer, fantasias e sonhos e tudo mais e pensar grande, está tudo certo, mas é importante você estar com o pé no chão. E aí tem três coisas importantes, eu acho que você precisa ser resistente, sim, só toma cuidado como é que você vai criando essa casca e essa resistência para não ficar duro demais, senão você quebra. Você precisa ser resiliente? Precisa, porque você tem que dobrar com as intempéries da vida, o profissional, e voltar a seu estado natural, que está aqui, você dobra e volta. É isso que é a resiliência. Mas também tem hora que você só fica dobrado. Você tem que aprender a voltar. Agora, o principal, principal para qualquer profissional que quer cada vez ir mais longe é ser antifrágil. O que eu estou chamando de antifrágil? Não basta você ser resiliente. Na volta, você não pode voltar ao seu estado que você estava. Você tem que voltar melhor. Cara, esse processo é dolorido. Eu sou inclusive budista, e uma das nobres verdades do budismo clássico, independente da escola que você segue, é que a vida é sobre sofrimento. Não é sobre tristeza ou sofrimento, é sobre passagens, tá? Senão sofrimento parece um negócio muito pesado, tá? Então, você precisa aprender profissionalmente e inovação. Por que o cara tá falando isso sobre inovação? Porque, velho, vai dar muita coisa errada. Você vai ter que trabalhar com frustração. Você vai ter que levantar não sei quantas vezes. Você vai ter que aprender a ser judoca e usar o principal golpe do judô, que se chama cair, enrolar e levantar. Então, em inovação, você precisa ir adquirindo esses movimentos, que não é só casca grossa, só pá, só forte, não. Você vai ter que ser flexível, você vai ter que... Cada queda, se você não cair direito, você não levanta. E haja queda. São anos e anos nessa história, haja queda. É mais sobre a queda e sobre se levantar e se manter em pé e ter essa... mentalidade de antifrágio, entendeu? De novo, antifrágio não é sobre vulnerabilidade. Aliás, uma das coisas mais importantes em inovação é você assumir a vulnerabilidade. Agora, vulnerabilidade não é fraqueza. fraqueza você não mostra para ninguém. Vulnerabilidade é o ponto em que você pode melhorar e que você está vulnerável. E essa, sim, muitas vezes você até compartilha para que você possa ter uma colaboração no seu processo de evolução. Então, o processo de inovação é sobre assumir vulnerabilidade, sim. Muitas vezes, e aí tem a ver com Open Innovation. Assumir que você não consegue resolver aquilo, mas eu vou buscar ajuda. Não é sobre fraqueza. Vulnerabilidade é o que te torna forte. Fraqueza é o que te arrebenta. Então, dica final de carreira, de visão de mundo, enfim, misturando tudo, até um pouco de religião, filosofia aí para a galera. Cara, para ir em frente, precisa combinar esses componentes. Não estou dizendo que é fácil, mas estou dizendo que é necessário.

Maravilha, maravilha. Só dando uma dica, pessoal, Antifrágil é um livro do Nassim Taleb, o mesmo escritor, o Cisne Negro, e é um dos livros que eu estou lendo, e é um livro realmente sensacional. É um livro para blow my mind, para fazer a mente explodir. Muito legal.

[GHION.AI ]: Muito maluco.

Pessoal, bom, depois desse teu desfecho filosófico, só dar boa noite para todo mundo. Pessoal, queria agradecer demais a presença de vocês.

[GHION.AI ]: Júnior, beijo para você, Júnior. Estou vendo a Júnior aqui.

Júnior Ferreira. Olha aí, tem... O Vitor Eiras, obrigado, simplesmente fantástico. Obrigado a você, Vitor, pela presença. Júnior também. Pessoal, queria agradecer demais a presença de vocês. Andrezinho, maravilhoso esse Papo Reto. Só faltou, como eu falo, uma cervejinha e tá ao vivo. Papo Reto é isso.

[GHION.AI ]: É isso aí.

Olha, pessoal, muito obrigado. Desejo a todos uma excelente terça-feira. Fiquem em paz. E sejam felizes e de saúde. É isso que a gente pode desejar. Tá bom?

[GHION.AI ]: Trezinho. Boa noite, Alê. Boa noite, pessoal. Obrigado, viu?

Boa noite.

[GHION.AI ]: Fiquem em paz.

Fiquem com Deus.

[GHION.AI ]: Valeu. Obrigado.