Rebranding de marcas: transformação interna e externa com MARIO SPANIOL no Ïnterioriza #46

Você sabe que, por muito tempo, eu desconsiderei o quanto a nossa imagem é importante para o que a gente fala. Mas, de uns anos para cá, eu comecei a prestar mais atenção, na moda, em como eu deveria me embalar melhor para que as pessoas pudessem me compreender melhor. Aí, de uns três anos para cá, eu comecei a me identificar com uma marca que antes eu passava por ela e nem tinha um. mas depois eu comecei a me identificar e hoje estou aqui então toda de Carmen Stephens. É, isso aqui não é uma propaganda, tá gente? Isso aqui é um fato. Eu comecei a me identificar com a marca faz uns três anos e hoje trago aqui para o interioriza Mário Espanhol, o fundador, o criador da Carmen Stephens. Mário, seja muito bem-vindo.

Muito prazer.

Muito bem-vindo.

Desconhecer pessoalmente.

O Mário veio de Franca, especialmente aqui para o interioriza, para a gente falar sobre esse rebranding da marca, que até então, quando eu lhe falo, eu não me identificava antes, me identifico agora, o que isso significa, Mário?

Significa que a gente acertou.

Ah, que bom! Sério?

Na realidade, a Carmen Stephens sempre foi uma marca, vamos dizer assim, um pouco mais extravagante. Isso funcionou maravilhosamente bem até 2018, até 2019. A gente crescia 70% ao ano, só pra você ter uma ideia. 30% em mesmas lojas, 40% em abertura de novas lojas. Mas isso de 2019 pra cá passou a não funcionar tão bem. E aí eu fiz uma análise e cheguei à seguinte conclusão, os produtos mais extravagantes vendiam um pouco para as lojas e menos ainda nas lojas. Eu falei, isso aí não faz mais sentido para nós, temos que mudar o jogo. E aí, a gente resolveu mudar a coleção. Hoje, 40% da nossa coleção já é uma coleção elegância. E outra coisa, nós fazemos um evento em Franca, que chama Carmen Day. Onde duas mil mulheres por ano vêm visitar a fábrica conhecer como se faz uma bolsa, como se faz um sapato….

E aberto ao público?

Sim, são sass lovers, né. São mulheres que são clientes das nossas lojas. E elas… Assim, diziam, poxa, eu uso Carmen Stephens pra sair, mas na hora que eu quero um produto pra trabalhar, eu não encontro lá. E aí eu falei, poxa, tá aí o negócio, quer dizer... Uma oportunidade. Existem mulheres que são mais clássicas e existem advogadas que podem ser mais fashion, mas numa festa ou numa viagem, mas não podem ser no trabalho. E essas pessoas gostariam de comprar, elas compravam sapato e bolsa da gente. Mas não compravam roupa. E aí, eu falei, bom, tá na hora de a gente… Peguei o pulo do gato agora, vamos mudar esse esquema. E aí, a gente começou a trabalhar coleção. E imediatamente após, a gente começou a trabalhar lojas também, né. Então, se você for, por exemplo, na Oscar Freire, aqui em São Paulo No Moca também já tem uma loja no Novo Conceito, a Nária Franco nós vamos reformar agora. Mas nós temos, até o final do ano, nós vamos ter 50 lojas nas principais cidades do Brasil, todas já reformadas para o Novo Conceito. Uma loja sofisticada, mais clean, onde a estrela é o produto. E a nossa loja antes era uma loja muito expressiva, muito... A mulher clássica, ou a mulher, vamos dizer, um pouco mais formal, ela não se identificava com a loja. E a gente sentia isso claramente. Mas como a gente vendia muito, a gente não tava preocupado com isso. Mas quando você vê que muitas pessoas estão mudando, e eu acho que é isso que tá acontecendo, você diz, opa, então tá na hora de a gente mudar também, né? E foi o que a gente fez, e tá dando muito certo.

Alô, Brasil. De repetir, por favor, essa frase. Estamos percebendo que as pessoas estão mudando, então nós precisamos mudar também.

Exatamente. A conexão é essa. Não adianta você querer impor aquilo que não está funcionando mais. Você tem que se adequar. Eu posso te dizer o seguinte. Eu tenho um curtume há 40 anos. Eu já reinventei ele sete vezes. Uma hora eu dependia, no início eu dependia só de exportação. Franca era um grande exportador de sapato, até os anos 95, 96. Eu comecei o curtumim em 1980. E de uma hora pra outra esses clientes foram todos embora pra China. E aí você tem que reinventar o teu negócio. Aí vamos pro mercado interno. Passou 3, 4, 5 anos. Entramos no automotivo, só que só pra você ter uma ideia, eu levei sete anos pra entrar na Honda. Eu fiz 302 amostras pra ser aprovado.

Pra ser o fornecedor dos couros que a Honda utiliza nos carros.

Exatamente, pra ser um dos doze fornecedores deles. Sete anos.

Um dos 12 fornecedores da Honda está sentado aqui no interior.

Hyundai é a mesma coisa, são seis fornecedores e nós somos um dos seis. Já o volante da Lexus, como nós achamos a solução junto com a indústria química alemã, nós somos o único fornecedor hoje. Eles não querem mais correr risco porque eles tiveram um problema.

O volante do carro Lexus, então...

É couro nosso.

É couro. É couro da mesma fábrica onde vem a Carmen Stephens.

Exatamente.

Pronto. Então, doutor Mário Espanhol, que mesmo com esse sobrenome, né, Espanhol, é alemão. É uma história muito curiosa. A sua jornada de vida, ela é muito interessante. Mas agora você me conquistou com essa frase. Uma frase que você disse agora. Nós ouvimos as... clientes que queriam certos produtos que nós não oferecíamos. Pronto, você me veio agora aqui. Você ouviu o pedido.

A melhor consultoria do mercado é o teu cliente.

Tá, mas não é tão fácil assim, né? Algumas pessoas têm muita indisponibilidade a ouvir.

É, mas também, veja bem, você não pode, surgem muitas ideias que você também não pode ouvir, né? A essência do teu negócio, se você ouvir as pessoas certas, você vai se dar bem, entendeu? Eu, em 1990, eu fui morar seis meses na Itália. Aliás, se eu fosse pra Europa, eu moraria na Itália, vou te falar. Eu adoro aquele país.

Do norte ou do sul?

Vamos dizer do centro pra cima. O sul eu não posso falar muito, porque eu conheço pouco. Eu fui até Capra e só, turismo, né? Mas é maravilhoso também, né? E aí, talvez eu seja o único fabricante de sapatos e bolsas que, antes de abrir uma fábrica, foi fazer uma pesquisa. Os italianos são os melhores do mundo, né? Hoje, os sapatos das grandes marcas do mundo, francesas e americanas e italianas, é tudo feito na Itália, altíssimo nível. E eu tive sorte que um dia eu tava jantando com um amigo meu que eu comprava máquinas dele. Naquela época, eu tinha só a indústria do couro. E me aparece um cara que fabricava Lobotan, Prada, Miu Miu. E sentou na mesa com a gente. Eu já tinha tomado um vinho, eu falei, bom… O não, eu já tenho. Eu vou perguntar esse cara se ele deixa eu fazer o estágio na fábrica dele, né. Aí ele disse, não, não pode, é confidencial. Eu falei, cara, tu não entendeu nada. Eu vou te dar 50 mil dólares pra ficar um mês na tua fábrica.

Eu vou pagar pra ficar lá.

Eu quero grudar no teu gerente. Ele disse, tá bom, pode começar semana que vem. E aquilo foi muito legal pra mim, porque... Por que eu abriria uma fábrica no Brasil se já tinha 6.500?

De sapato e bolsa, você disse?

De sapato. No início, nos primeiros dez anos, eu fiz só sapato, depois que a gente começou a fazer bolsa. Então, ia ser a 6.501. Eu falei, não, eu quero fazer uma fábrica italiana no Brasil. Qual é o diferencial de uma fábrica italiana? Altíssima qualidade, grande diversificação, pequena quantidade. Ou seja...

Exclusividade.

Exatamente. Tudo o que uma mulher sonha. Então nós somos uma marca de médio, alto luxo, mas que tem a exclusividade das marcas premium do mundo. Tanto que nós estamos em 20 países e o sapato que eu mais fabrico, eu fabrico 3 mil pares. Eu tenho três milhões de clientes, mas eu fabrico três mil pares de sapato. Então é muito difícil você encontrar uma mulher com a mesma roupa, ou com o mesmo sapato, ou com a mesma bolsa, se for o Carmen Stephens. Então isso é o sonho de toda mulher. Além do conforto inigualável que nós temos no sapato. Que foi desenvolvido durante dez anos, medindo o pé pra cima e pra baixo. Nós, ao contrário do que a maioria faz aqui, por exemplo, fábricas brasileiras precisam vender 15, 20, 30 mil pares de sapato para poder produzir. Eu tenho sapato que eu vendo 500 pares. Eu tenho bolsa que eu vendo 300.

Unidades.

E eu fabrico. Porque a nossa fábrica é flexível, como as italianas. Eu posso fazer uma bota, eu posso fazer uma sandália, eu posso fazer uma rasteira, eu posso fazer uma sapatilha, um tênis, no mesmo dia, na mesma fábrica. Ninguém consegue fazer isso aqui no Brasil. Isso é lindo de falar, mas eu levei cinco anos pra implantar isso.

Isso que eu ia perguntar. Quais foram os altos e baixos até chegar nessa conclusão?

Primeiro mão de obra. As pessoas que nós temos são pessoas que fazem qualquer operação em um sapato. Ela faz o sapato inteiro sozinha, então ela é um sapateiro autêntico. Enquanto que a maioria das fábricas são fábricas engessadas, o cara fica o dia inteiro fazendo aquilo, ele vira um robozinho. Então, quando tem que fazer uma outra operação, ele não sabe, porque ele nunca praticou aquilo. Essa é a diferença, por isso que nós levamos cinco anos pra implantar essa cultura. Tanto que eu levei... quatro anos pra colocar o nome da minha mãe. Enquanto o produto não tava na altura do que eu achava que o nome dela merecia, o nome não era Carme Stephens, entendeu?

Qual era?

Era Point Shoes, chamava na época, né? Quando eu vi que o produto ficou bom, eu falei, bom, agora eu vou colocar o nome da minha mãe, né? E que quando você faz um produto com o nome da tua mãe e Rafael Stephens é o nome do meu avô, você não vai fazer porcaria, né? Porque você tem uma... Uma responsabilidade emocional muito grande nesse negócio. Pô, eu não posso sacanear com a minha mãe. Aliás, eu te digo uma coisa, nós temos 320 pessoas que controlam qualidade. Eu falo pra elas todo ano, se você não mandaria esse sapato ou essa bolsa pra sua mãe ou pra sua irmã, não manda pro meu cliente. E isso funciona bastante. A gente coloca o nome da revisora em cada produto nosso para que se chega na loja e eventualmente tiver um problema, a gente sabe quem foi que revisou.

Fantástico! Algumas pessoas vão ver isso como controle e eu vejo isso como autorresponsabilidade.

Então, a gente tem... Nosso índice de problema é 0,008. Isso é padrão Mercedes-Benz e Samsung. Você sabia que a Samsung não tem assistência técnica, porque o índice de problema deles é tão pequeno que não justifica ter.

Por isso que é tão terceirizado?

Não, na realidade eles não têm. Um ou outro produto que eventualmente dá problema, eles te dão outro. É mais barato do que eles querem arrumar aquilo, porque eles não têm uma assistência que vai consertar.

Mário, agora vamos lá. Antes da gente falar mais do produto, deixa eu entender melhor o Mário. Porque o Mário é um alemão que nasceu no Rio Grande do Sul. Depois que foi pra Itália, decide abrir a... Qual é o número da loja? 6 mil? A loja... Se fosse entrar pra estatística...

Eu não abria a fábrica porque ia ser a 6.501, né?

Pronto. Aí você foi buscar essas referências lá pra fazer um produto diferente aqui no Brasil.

Sim, sim.

Então, um alemão sai do Rio Grande do Sul, vai pra Itália, já tinha uma empresa de couro, pra trazer um produto que as mulheres apreciavam. E aí eu te pergunto, o que que te chamou a atenção na moda feminina primeiro e não na masculina? Por que que você quis, então, posso dizer, agradar ou encantar as mulheres primeiro?

Não, eu fui inteligente. Vender pra mulher é muito melhor. Vocês consomem muito mais.

Sério? Me conta mais sobre isso.

Não, na realidade, no início, foi o seguinte, a pesquisa que eu fiz, masculino eu não podia fazer, porque meus clientes do Kurtumi eram todos fabricantes de sapato masculino. Então eu falei, não vão me meter nesse negócio, que eles vão me ver como um concorrente.

Entendi.

Mas aí eu descobri o paraíso, porque a moda feminina, ela é fantástica. Aliás, semana passada, eu fiz um... uma pequena palestrinha lá para umas 35 clientes nossos que estavam numa loja, que a gente estava renaugurando, e aí tinha os maridos junto. Eu falei, vocês precisam entender melhor as mulheres. Quando uma mulher fala, eu preciso, vocês entendem, nossa, mas ela tem 100 pares em casa, como é que ela precisa? O precisa dela quer dizer, eu amei, Ponto. Acabou. E aí vocês não se torturam mais. Vocês ficam, não, mas ela tem 100 pares em casa, 30 bolsas em casa. Cara, o preciso dela, eu amei e eu quero.

Eu quero.

Você não quer trocar teu carro?

E eu vou comprar.

E troca. Assim, pra ela, roupa, sapato, bolsa, maquiagem, óculos. É isso que faz o mundo dela.

Então não foi uma questão assim do tipo, o Mário olhando a dona Carmen, sempre se arrumar, falou, minha mãe se arrumava e aí eu vou fazer. Não teve isso.

Na realidade, o nome Carmen Statham foi uma homenagem. Mas eu entendi que vender pra mulher, eu ia vender muito mais. Infantil. Por que eu não entrei no infantil? Porque o infantil, como uma criança cada 3, 4 meses muda, a mãe não tá afim de investir muito nisso.

Concordo.

E o custo de fazer um infantil é muito próximo de fazer um adulto. Falei, essa conta não fecha. Eu vou ter que ser um cara de 100 mil por dia. E não era o meu foco. Meu foco era fazer produtos diferenciados de alta qualidade em pequena quantidade.

Muito bem. Agora, deixa eu trazer aqui uma provocação. Depois eu vou lhe entregar meu livro. Eu falo muito sobre atualização de identidade. Eu vivi uma atualização de identidade a fórceps. Mas entendi depois disso que não precisa ser assim. À medida que a gente vai tendo as informações, está nas nossas mãos, mudar conforme a gente percebe a mudança no entorno. Então, outro ponto muito interessante que você disse. Mas descobri também que todo rebranding externo segue um rebranding interno. Quando eu comecei aqui o programa dizendo, eu por muitos anos fui uma mulher que não me preocupava com o que eu estava vestindo, porque o que eu dizia tinha que ser mais importante do que eu estava vestindo, porque eu trabalhava em veículos de comunicação que eu não podia usar nem esmalte vermelho. Então eu demorei, inclusive, para atualizar minha identidade e ter consciência de que não, eu também preciso estar bem vestida. Eu não posso só me incomodar com o que eu estou falando. Resumo, pergunta que eu faço pra você. Esse rebranding da marca tem a ver com algum rebranding do Mário, do empresário?

Eu tô participando muito disso, seguramente, né? Mas a estratégia foi mais mercadológica.

Tá bom.

Mas, obviamente, eu tô me adaptando a tudo isso e tô achando muito legal, né? Então, eu acho que... Novamente, eu te falo, se você testa determinadas situações... Por exemplo, eu vi recentemente um assunto da Nike, que as ações caíram 60% em dois anos. e eles tiveram um monte de problemas, porque contrataram um cara que veio do eBay, com a mentalidade de vender tudo online. Abriram mão de duas mil vitrines no mundo todo. Físicas? Eram alimentadas por distribuidores, que a margem de lucro deles era menor, mas eram duas mil vitrines. Então, eu vejo da seguinte forma, a gente tem que testar tudo. Obviamente, essa linha elegância, nos primeiros seis meses, ela foi devidamente testada. E existiu uma demanda reprimida tão grande que ela explodiu. Então, você não tem mais dúvida que aquilo vai funcionar. E como nós fizemos essa requalificação de coleção, nós tiramos aqueles produtos que não... que não estavam correspondendo, e preenchemos essa vaga no orçamento com produtos que tinham demanda reprimida. E o faturamento vem subindo. Então, não é tão rápido como a gente pensa, porque existe uma situação. Tu, por um tempo, não percebia a marca. cada pessoa vai ter que ter o seu momento para perceber ela, ou através de uma loja nova, ou através de uma amiga, enfim, vai acontecer essa situação. Então, eu acredito que em dois, três anos nós vamos começar a crescer muito novamente em cima dessa demanda reprimida. E nós temos um outro fator importante, nós fabricamos 65% da matéria-prima e fabricamos 100% dos produtos. Nossos concorrentes, a maioria Pra não dizer 100%, 95%, eles são revendedores, eles não fabricam nada. Então o nosso custo-benefício é melhor, porque a gente usa o melhor tecido, o melhor couro, o melhor solado, o melhor tudo, e ainda consegue vender mais barato que eles. Então isso também faz uma diferença interessante. A gente fornece um tremendo produto com um custo-benefício ótimo.

Perfeito. E aí tudo isso, se não tiver uma equipe muito bem ajeitada, não vai para frente. Como é que você diria para quem está nos ouvindo, para quem está vivendo uma transição, para os líderes que estão te ouvindo? Poxa, mas como é que ele fez em tal situação? Porque nesses últimos 30 anos nós vivemos muitos altos e baixos financeiros, climáticos, são reversos o tempo todo.

O executivo brasileiro é inigualável.

Não é? Então você já entendeu o que eu quero dizer. Como você lidou com esses altos e baixos, mantendo o seu time firme? Porque eu sei que tem pessoas que trabalham contigo há mais de 30 anos. Ou seja, que estão desde o início.

Os Chaves estão há mais de 15, né? Eu acredito muito em formar pessoas. Eu não gosto de contratar pessoas prontas. Porque existe sempre um choque cultural. Quando você forma uma pessoa dentro da empresa, ela já vai se formando dentro da cultura da empresa. Segundo ponto, por exemplo, eu estou pensando na minha sucessão. Eu já penso nisso há 10 anos. eu provavelmente não vou ter uma sucessão familiar, ou vou ter um ou dois filhos que eventualmente vão estar lá dentro, mas que não vão ser as pessoas que vão dirigir a empresa como um todo. Eu acho que a empresa está num tamanho que ela precisa ser dividida. E depois de muito pensar, de muito falar com algumas pessoas na Europa, nos Estados Unidos, eu cheguei à seguinte conclusão. Por que não pegar o cara do industrial, ele manda no industrial, 50%, mas ele precisa de 2 dos 10 votos da diretoria executiva para que o plano dele seja aprovado, ele tem que saber vender para o time. Por que o financeiro não tem 50% do poder e novamente vende o peixe dele? Por que o estilo, o departamento de franquias, departamento comercial, enfim, todas as áreas de desenvolvimento, cada um na sua área manda porque ele é o que tem o maior conhecimento. E a gente faz uma diretoria corporativa, quer dizer, cada um na sua, com dois votos dos dez, você aprova o teu projeto e nós vamos tocar ali em frente e todo mundo nas reuniões semanais fica sabendo exatamente o que todo mundo quer fazer.

Uai, isso é cooperação.

É, então o que acontece? Porque imagina o seguinte, eu pego um presidente, aí eu pego um financeiro. O que ele entende de industrial? Nada. O que ele entende de estilo e desenvolvimento?

Nada.

O que ele entende de comercial? Pouco. Os bons vão embora, os puxa-saco ficam e a crise vem. Se eu botar um industrial, é a mesma coisa. Então eu cheguei à seguinte conclusão, goleiro tem que jogar no gol e centro-amante tem que jogar de centro-amante. Não é um time de futebol, não são 11. Meu time vai ter 10. Cada um resolve na sua área, mas o todo conversa e ajuda a administrar. Essa é a única saída que eu vejo, porque senão você começa... Eu tenho um amigo que recentemente contratou um presidente para a empresa dele, um CEO. O cara durou quatro meses.

Totalmente.

Porque ele não soube. Ele chegou todo metido. ganhando muito, os caras que estavam ralando lá há 15 anos ganhando menos, e o cara ainda não soube lidar com o time, que é mais ou menos o que vocês estavam falando antes aqui. Desastre anunciado. Durou quatro meses, o Donuts olha, infelizmente a coisa não rolou. Então é complicado, porque... Você leva muito tempo pra construir uma história dessa. E num erro desse, você pode destruir o teu negócio. E eu gosto... Por exemplo, as pessoas que estão comigo há muitos anos sabem que no nosso negócio é meritocracia. Ninguém vai ser diretor de alguma coisa lá porque é amigo do Mário. Porque eu tenho amigos fora do emprego. Eu me dou bem com o meu pessoal, mas amizade é uma coisa, profissional é outra. Então todo mundo tem isso muito claro e eu acho que a gente deve contratar pessoas que a gente pode demitir. Se tu contratar teu irmão e tu demitir ele, tu arranja um problema dentro da família. Então eu evito... fazer isso porque eu já me dei muito mal com essas histórias, eu já vi muita coisa acontecer que eu digo, olha, melhor não.

Tá. Aproveitando então toda a sua experiência e todos os rebrandings que você já viveu, como você disse, foram sete, se não me engano.

É, na indústria do couro foram sete reinvenções.

Sete reinvenções. E na indústria da moda?

Umas três.

Umas três. Então pronto. Então, nessas dez Reinvenções. O que você aprendeu? O que a gente pode, por exemplo, colocar em três pontos importantes que a gente não pode se distrair? Então você falou formação de pessoas, e eu entendo agora contratar pessoas que você pode demitir, porque senão na tentativa de ajudar você só se complica.

E ver o que os melhores do mundo fazem.

Como é que a gente chama isso na hora dos negócios?

Benchmark. Entendeu?

Bem-vindo ao benchmark.

Na realidade, se você observar, obviamente, como nós lidamos com moda, nós temos que olhar muito a questão de atitude e comportamento, tendências. Porque quem vê uma loja de fora, acha que tudo que ela faz é só tendência. 70% do que se vende numa loja de moda é atitude e comportamento. O que é isso? Eu gosto desse perfil de produtos. Entende? E isso é o que vende muito. A tendência, ela vem entrando... Por exemplo, há 5, 7 anos atrás, a mulher usava muito escarpã. Hoje ela usa muito tênis, muito salto bloco. A pandemia fez com que elas desacostumassem de usar sapatos de salto muito alto. E o tênis, que era uma coisa totalmente esportiva, ele ficou enquadrado em todos os looks possíveis e imagináveis.

Ô Mário, se você fizer um tênis pra usar com o terno, com o taier, o preço que você colocar, as mulheres vão comprar.

Então, eu sei.

Outro dia eu fiz um investimento num que meu marido nem pode saber quanto que eu paguei. Sabe? Aqueles assim...

Eles nunca podem saber.

Sabe aquelas coisas que você compra e você fala um valor assim, ah, imagina, foi tanto. Por quê? Porque está nas nossas mãos poupar energia. Não dá mais pra perder energia em cima de um salto, ou seja, não é o salto que vai me deixar com o que falar ou não. Mas eu preciso estar elegante, então o preço que você colocar num tênis, a gente vai comprar.

A gente tem uns muito legal.

Pronto. Depois eu mostro, tá, gente? A sandália que eu tô usando, que eu amei. Elegantezeses, uma baixinha elegante, ó. Depois eu mostro, tá? É isso. Então vocês estão acompanhando.

Sim.

Essa jornada. Então, pra quem está nos ouvindo... Só.

Pra você ter uma ideia, nós temos hoje 12 estilistas na empresa.

Duas?

Doze.

Doze? Ótimo.

Nós temos um time de estilistas, né?

Ótimo.

São 3 em roupa... 3 em roupa... Não, 4 em roupa, 4 em bolsas, pra todas as marcas, tá? Nós temos o Carme Stephans, temos o C.S. Club e temos o Rafael Stephans. E 4 em sapato.

Sabe quem ganha com isso? Nossa!

Eu sei.

Porque a diversidade, né? A diversidade de ideias nos traz uma diversidade de produtos que atende o maior número de mulheres.

Exatamente.

Sucesso!

E isso funciona. Nós criamos, só pra você ter uma ideia, nós temos 10 lançamentos por ano em loja. Então são 10 coleções a ano que a gente faz, porque vocês precisam comprar. E pra vocês comprarem precisa ter novidade.

Olha só que danado, tá vendo? Por que que você quer comprar? Porque tem coisa nova. Esse vestido não estará mais à venda. Ele já é meu. Ô Mário, só pra gente fechar, formação, benchmark e qual é o terceiro ponto que a gente não pode se distrair pra ter um resultado longevo?

Eu acho que você tem que olhar os melhores e procurar ser um deles.

Tá, isso tá aqui no benchmark.

É, também.

E o terceiro? Como gestor, que enfrentou muitos altos e baixos, alguma coisa que você se orgulha muito de ter ficado forte nesses últimos 30 anos?

O time.

Formação de times.

E vamos dizer assim, ter os melhores fornecedores também, no caso nosso de franquias, selecionar bons franqueados, porque não é só abrir uma loja. Você tem que ter pessoas que realmente se dedicam àquilo.

Que te representam, né?

São embaixadores nossos, eu sempre digo isso. E quando você erra o franqueado, você tem muitos problemas. E quando você acerta, você é muito feliz. Eles são diferenciados. E a nossa empresa depende hoje de 80% de franquias.

Tá, 80% de franquias. Então, Mário, dos três pontos principais que você me trouxe, dois estão relacionados à escolha de pessoas. E como é que nós escolhemos bem uma pessoa? Quais são os critérios que você avalia para fazer parte do time? Dos franqueados, dos fornecedores, enfim.

No caso de franqueados, nós temos todo um processo seletivo. Até 10 anos atrás, 7 anos atrás, a gente era mais liberal, mas a gente teve muitos problemas e a gente resolveu. Porque o que acontece é o seguinte, até 2018, a loja que você abrisse dava certo. E agora é para profissional. A coisa mudou muito. O varejo passou por um grande desafio. Você hoje tem... Venda presencial, você tem venda à distância, você tem delivery, você tem atendimento na casa da pessoa, enfim, no trabalho dela, quer dizer, é todo um contexto, principalmente em grandes centros como São Paulo, Rio, enfim. Nas cidades menores, uma cliente está 10 minutos da loja, estaciona fácil, tudo fica mais fácil, mas nos grandes centros é isso que acontece. Então, nós nos tornamos bastante mais seletivos, por exemplo, Nós queremos saber se você tem perfil para esse negócio. Nós temos um teste que a gente faz, chama Mindsight, que eu te conheço, vamos dizer, o teu potencial nesse teste muito bem. Depois você faz uma entrevista com o nosso gerente de expansão, faz uma entrevista com o nosso gerente de franquias. E se você realmente quiser entrar na rede, você tem que vir em Franca e me conhecer.

Viu? É isso que eu queria saber. Qual é o ponto humano dessa história toda que ganha a sua confiança? Porque, ô Mário, eu tenho uma equipe de seis pessoas e já é um desafio encontrar o ponto em comum para esta mensagem que eu levo, da comunicação assertiva. Imagino você, quantos funcionários você tem, com 20 países?

Nós temos 3.500 só nas fábricas, e temos mais 3.000 nas lojas.

Pronto, então 6.500 pessoas passaram por você, direta ou indiretamente, alguma coisa...

Não, não, só os franqueados, né? As pessoas a nível de gerência ou de liderança, essas pessoas eu conheço todas.

Então...

Quando... A pessoa entra pra trabalhar na empresa, aí eu não conheço ela. É uma questão de RH e tal. Gerente daquela área participa da contratação. Mas essa pessoa vai ser promovida a um cargo de líder ou de gerente? Aí eu entro na lei e eu quero saber. Eu não quero que promovam um amiguinho. E outra coisa, por exemplo, um funcionário meu, o irmão dele quer trabalhar na empresa, não tem problema, mas não na área que ele trabalha. Ele pode trabalhar, mas numa área que o irmão não tem poder sobre ela, porque senão começa a proteção e isso não é bom pra empresa.

Você tá entendendo? Isso nós estamos falando de negócio aqui.

Então, você ajudar uma pessoa, dizer, ah, meu irmão tá precisando e tal. Aliás, essa semana um gerente meu internacional, que começou na empresa uns 15 anos atrás, é um uruguaio, ele veio trabalhar em Franca. Nós conhecemos ele num hotel. E a minha franqueada de Assunção que me indicou ele. Eles falaram, ele é muito bom e ele não tem que estar no hotel, ele tem que estar aqui dentro da empresa. Aí eu contratei ele, ele foi subindo hoje, ele é nosso gerente internacional. E o irmão dele veio para o Brasil há uns 5 anos atrás. E ele me agradeceu que eu dei a oportunidade para o irmão, porque o irmão dele está muito bem também. Mas é aquela coisa, não pode ser na mesma área. Os dois, porque aí cria uma proteção que não é boa.

Pronto, fui aprendendo isso ao longo da jornada. Pronto. Mario, eu vou fazer um checklist aqui do que nós falamos, tá? Antes da gente encerrar. Primeiro, você me disse que a Carmen Stephens ouviu as clientes e observou o movimento externo para fazer um Rembrandt interno, ok?

Sim.

Muito bem. Flexibilidade esteve aqui na sua fala muitas vezes. Mas a flexibilidade com outras palavras, né? O mudar, o testar e tudo mais. Isso você foi treinando ou isso é da família espanhol?

Não, isso é meu. Eu sempre... Eu, na verdade, eu sou um industrial por necessidade. Eu sempre fui um cara... Eu sempre fui o cliente dentro da empresa. Porque tudo que o meu cliente deseja, eu vou atrás. Porque eu quero vender mais. O grande problema de muitas empresas é que elas fabricam e querem vender o que fabricaram. O conceito de fábrica que nós abrimos é uma fábrica que entrega demanda. Eu posso fabricar qualquer coisa em roupa, qualquer coisa em sapato, qualquer coisa em bolsa. Nenhuma outra fábrica fora da Itália faz isso. Então, isso nos dá uma condição de dizer, bom, vamos fazer e pronto. Então, o que acontece? É mais fácil você mudar quando você tem uma retaguarda dessa.

Planejamento.

Então, as nossas estilistas, elas têm o privilégio de trabalhar numa empresa que pode fazer qualquer coisa que elas queiram. Lógico que existe uma análise, nós temos um comitê que analisa, bom, esse custo-benefício está legal, Vamos dizer, 30% dos produtos que elas criam nunca vão para a loja. Porque aí não passou no comitê. A gente faz um custo, avalia. Porque tem produtos que têm um visual caro e são mais baratos de fazer. E tem produtos que têm um visual não tão caro e são muito caros de produzir. E as estilistas são criativas. Elas não são engenharia. Então, quando passa pela engenharia e passa pelo custo, você diz, olha, isso aí ficou muito caro.

Não vai dar certo.

O cliente não vai pagar por isso. A gente faz essa análise para que a gente tenha sucesso com o produto em loja também. E isso, vamos dizer, o criativo, ele não tem muita facilidade com isso. Ele simplesmente... Não que a gente olhe só preço, a gente, acima de tudo, olha o produto.

Mas é o acesso.

Por exemplo, esse vestido é maravilhoso. E isso aqui não é barato fazer. É caro, todo esse bordado e tal. Mas é um produto que ele vale o que nós estamos cobrando. Essa é a diferença. E tem outros que você olha e diz, ah, mas isso aqui não vale. Aí a gente tira, né? Então essa análise é muito importante e a gente tem feito no comitê de franquias.

Bom, se eu pudesse resumir toda a sua entrevista, eu entendo que você só vai ter sucesso quando você presta atenção nos detalhes.

Sim.

Todos.

E conversa muito com pessoas que conhecem, né? Então nós conversamos com os melhores franqueados, nós conversamos com os melhores gerentes, Nós analisamos, as melhores clientes também, a gente procura ouvir, principalmente no Carmen Day, tem 120 mulheres lá, a gente tem um bate-papo lá de meia hora, que elas fazem a pergunta que elas querem.

Gente, adorei isso.

E aí a gente fica, elas dizem, vocês têm que fazer isso. Quando é só uma que fala e nunca mais ninguém falou, você vê que aquilo não é uma coisa tão importante. Mas quando várias falam e várias vezes falam, opa, aí tem um caminho pra nós. E aí a gente começa a olhar, entendeu?

Atenção aqui você, que sabe que vende pra mim já há anos, cadê essa conversa? Eu adoraria, sabe? Poder ter essa troca, especialmente produtos que a gente consome, né? Você vai ficando uma sócia indireta da marca porque você tá sempre comprando.

É por aí que a bola rola, né? Eu acho que... E nós queremos intensificar isso.

Tá. Tá. Você quer deixar algum recado pra quem tá nos acompanhando? Se quer ter uma loja da Carmen Stephans, se quer ter um vestido da Carmen Stephans, enfim, aproveita aqui, ó. Todo o Brasil.

Bom, quem quiser ter uma loja, nós temos o nosso departamento de franquias, né? Temos oportunidades no Brasil inteiro ainda, tem muitas cidades que nós ainda não abrimos, tem algumas lojas que são nossas e que a gente tá vendendo porque a gente acredita que o franqueado local, com relacionamento, interagindo com a equipe diariamente, vai fazer um trabalho melhor do que nós à distância. Nós estamos totalmente focados na fábrica, no estilo, no marketing, toda essa confusão que não é pouca, né? E um franqueado local seguramente é o melhor caminho. A essência da franquia é isso. A gente cuida de toda parte da empresa e o franqueado local cuida do relacionamento da equipe, de conquistar novos clientes, de manter os clientes que já tem e isso funciona maravilhosamente bem. E aí, se alguém quiser, é só entrar no nosso site, ele acha com quem falar.

Pronto.

E eu acredito no seguinte, o Brasil sempre foi um país de altos e baixos, mas é um país de oportunidades. Então, se você quer empreender, o que eu posso te falar? Não desiste. Eu vejo que a maioria das pessoas desiste muito fácil. Eu tive três, quatro vezes na minha vida que eu passei por grandes dificuldades. Tanto que o pessoal que trabalhava comigo dizia, quando eu comecei a Carme, cinco anos de prejuízo. E os caras diziam pra mim, ô, tu tá incinerando o dinheiro do Curtumi. Eu falava, mas o Curtumi é meu, eu tô correndo atrás de um sonho. E hoje, a fábrica de sapato e bolsa e roupa é 93% do meu negócio. O Curtumi é 7% do meu negócio. Aí eu brinco com eles, ó. Se eu não tivesse sonhado, você ia estar trabalhando pra quem hoje? Ou seja, hoje você trabalha pro grupo Carme Stephens, que o Curtum me faz parte, né? Então, se você acredita ou sonha com alguma coisa, vê o que os melhores fazem. Não olhe a hora, porque eu trabalhei seguramente 10 anos sem férias e 15, 18 horas por dia. E hoje eu tô um pouco mais tranquilo, mas ainda trabalho minhas 12, né? Então, trabalhar... quando você trabalha no que gosta, você não sente. Eu acho que perseverar numa ideia que você tem, ter certeza que essa ideia é boa e deve ser desenvolvida, não tem como dar errado. Vai demorar um pouquinho. E isso a geração mais nova, por exemplo, hoje se fala muito em... Tá muito difícil contratar e tal. Eu digo, gente, sempre foi difícil contratar. Eu nunca consegui contratar ninguém pronto. Eu tive que formar pessoas, e formar pessoas leva tempo. O que existe que uma pessoa que há 30, 40 anos atrás, com 16, 17, 18 anos, tinha uma maturidade, ela hoje tem isso com 24, 25. Então você tem que mudar o timing da contratação. Eu não digo que dessa água eu não bebo, mas 99% das pessoas que nós contratamos na empresa tem mais de 25 anos. Porque nós queremos elas numa fase que elas já estão ansiosas para ser alguém na vida. Agora, qual é o problema? Em seis meses elas querem ser o CEO da empresa. E aí você tem que conversar muito, a coisa não é assim, né? Porque em seis meses você não aprende tudo que precisa pra estar num cargo importante desse.

Tudo no seu tempo.

E nem a responsabilidade que isso precisa. Fora isso, eu não tenho nenhum problema com contratação hoje em relação ao que eu tinha há 30 anos atrás. Hoje você tem mais dificuldade em segurar as pessoas, né? Mas também eu acho que nós precisamos melhorar a nossa comunicação com eles no sentido de fazer eles se sentirem desafiados. Senão eles ficam inquietos e dizem, ah, isso aqui não é pra mim, vou pra outra. Aí depois de seis meses, um ano, querem voltar. É sinal que a empresa é boa.

Mário, parabéns pelo rebranding. Parabéns por nos embalar. Se você tá passando por um rebranding como eu passei e como muitas estão querendo passar, o que você veste é tão importante quanto aquilo que você pensa, quanto aquilo que você observa. Tudo isso faz parte dessa construção e que bom que você atualizou a identidade da Carmen Stephens, que agora nós seguimos juntos então. Obrigada.

Obrigado.

Você que acompanhou a nossa edição até aqui, obrigada pelo seu tempo e confiança. Compartilhe com quem você quer bem, que gosta dessas histórias de renascimento em vida. Todos nós podemos renascer em vida. A gente só precisa ter coragem de definir a vida que a gente quer. Então, até o próximo interioriza.