Bẫy mệnh lệnh đội lốt câu hỏi | Dấu Ấn Lãnh Đạo · Podcast

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành chúng ta cùng thử hình dung một bối cảnh thế này một phòng họp ban điều hành của một ngân hàng lớn chắc chắn là không khí đang vô cùng khẩn trương căng thẳng nhưng cũng kiểu hừng hực quyết tâm rồi chính xác và trong cái phiên hoạch định chiến lược thường niên đó tự nhiên có một câu hỏi được ném ra giữa bàn đại loại là làm thế nào để chuyển đổi số nhanh hơn nghe rất là thời thượng rất quyết liệt đúng không chắc chắn rồi ai cũng gật gù bút ghi chép lia lịa máy chiếu thì hiển thị những biểu đồ tăng trưởng siêu tham vọng một khung cảnh quá đội quen thuộc trong thế giới doanh nghiệp bất kỳ ai từng ngồi họp chiến lược chắc đều cảm nhận được cái luồng không khí đó nhưng mà câu chuyện không dừng ở đó giữa lúc mọi người đang bàn tán cực kỳ sôi nổi xem mua công nghệ gì thuê chuyên gia nào thì thì có biến xảy ra đúng không đúng vậy một người cất tiếng hỏi ngược lại rằng nếu câu trả lời là chúng ta không nên nhanh hơn thì ban điều hành có chấp nhận không wow và boom cả phòng họp rơi vào một sự im lặng chết người Không một ai nói lời nào, chỉ có những ánh mắt nhìn nhau cực kỳ bối rối.

Sự im lặng đó thực ra nó chính là khoảnh khắc sự thật đấy. Nó bóc trần một cái thực tế phủ vàng mà rất ít tổ chức dám đối diện.

Rằng câu hỏi ban đầu thực chất không hề là một câu hỏi.

Chọn luôn.

Nó là một mệnh lệnh đội lốt câu hỏi. Cái mệnh lệnh đó nó đã chứa sẵn một kết luận bất di bất dịch từ cấp trên rồi, là phải tăng tốc. Và khi kết luận đã bị đóng đinh như vậy thì mọi cuộc thảo luận phía sau kiểu chỉ mang tính chất minh họa thôi hoàn toàn là diễn kịch để hợp thức hóa quyết định thôi góc nhìn này thực sự làm tôi trột dạ nhìn lướt qua thì ai cũng nghĩ ban điều hành đang làm việc cực kỳ hiệu quả suy nghĩ rất chiến lược nhưng cái sự bối rối lúc nãy nó lật tẩy tất cả việc đặt câu hỏi kiểu cho có như vậy cực kỳ nguy hiểm nó tạo ra một cái cảm giác an tâm giả tạo vậy nên hôm nay chúng ta sẽ đi sâu vào bóc tách cái ảo giác này một câu hỏi chiến lược thật sự thì nó phải có khả năng thay đổi hành động của tổ chức nghệ thuật đặt lại câu hỏi chiến lược hay còn gọi là reframe nhất là trong cái bối cảnh thời đại AI đang đảo lộn mọi thứ hiện nay để thấy mức độ nghiêm trọng thì chắc phải đặt cái việc hỏi này vào một bức tranh quản trị tổng thể nhá người ta hay nhắc đến khung năm bước cốt lõi đầu tiên là đặt lại câu hỏi rồi thiết kế lại tổ chức, phát triển lại năng lực, phân bổ lại nguồn lực và cuối cùng là xác định lại mục đích. Khởi thủy của mọi thứ bắt buộc phải là đặt lại câu hỏi.

Đúng vậy, chính là reframe đó.

Nhưng mà thực tế thì đứng ở góc độ một người từng tham gia điều hành, tôi phải thú nhận là các CEO rất thiếu kiên nhẫn, thích hành động ngay và luôn chứ gì? Chính xác.

Lãnh đạo rất thích lao ngay vào việc thiết kế lại sơ đồ nhân sự, luân chuyển phòng ban hoặc là ký duyệt ngân sách dót tiền luôn.

Nó tạo ra cảm giác quyền lực, cảm giác là bộ máy đang chạy.

Chứ bảo dừng lại toàn bộ hệ thống chỉ để vò đầu bứt tai về một cái câu hỏi thì nghe nó quá triết học, quá mất thời gian đi.

Sự sốt ruột đó là một cái bẫy tâm lý phổ biến của những người nghiện hành động. Nhưng cứ thử hình dung xem, nếu cái dễ ban đầu là câu hỏi chiến lược đã bị lệch hướng, thì thiết kế tổ chức xuất sắc đến mấy cũng vô dụng. Đúng rồi.

Cứ đổ một núi tiền vào phân bổ nguồn lực thì cuối cùng mang lại kết quả gì? Chỉ là đang chạy với tốc độ kinh hoàng trên một con đường được trải nhựa rất đẹp nhưng mà dẫn thẳng ra bờ vực kiểu chạy rất nhanh để đi đến sai hướng nghe giống như việc lái xe mình cố độ lại động cơ thay lốp xe đua ép tài xế đạp lút ga nhưng lại nhập sai mẹ nó cái tọa độ GPS ngay từ đầu một sự thật đau lòng và bối cảnh AI hiện nay nó còn làm cho cái ảo giác này trở nên nguy hiểm gấp bội trở thành động cơ siêu nạp cho những chiếc xe chạy sai hướng đó luôn đúng hồi trước đi sai thì còn đi chậm và nhận ra bây giờ kiểu chỉ cần gõ một yêu cầu tồi vào ChatGPT vài giây sau nó nhả ra một kế hoạch thực thi chi tiết hoàn hảo vậy là AI biến việc giải quyết vấn đề thành một loại hàng hóa quá rẻ và quá nhanh chính xác nên toàn bộ trọng tâm của lãnh đạo dịch chuyển hoàn toàn giá trị cốt lõi giờ không nằm ở việc giải quyết vấn đề như thế nào nữa mà là phải chọn đúng cái vấn đề để giải quyết chuẩn khả năng tìm ra một cái tọa độ đích sắc bén mà đối thủ dù có siêu máy tính cũng không nghĩ tới được.

Nhưng làm sao những người ngồi trong phòng họp biết được là họ đang nhập sai tọa độ GPS?

Phải có dấu hiệu để bắt bệnh chứ.

Cùng lật lại cái ví dụ lúc đầu nhé. Làm sao để chuyển đổi số nhanh hơn? Nó mang một đặc điểm rất dễ nhận diện, đó là câu hỏi đã lén lút giấu sẵn câu trả lời bên trong rồi.

Giấu quá kỹ luôn.

Lấy một ví dụ kinh điển khác hay nghe dịp cuối năm đi. Làm sao để tăng trưởng hai con số trong năm sau?

Lại một câu hỏi giả nữa.

Nó mặc định luôn là việc tăng trưởng hai con số là điều hiển nhiên đúng.

Khoan đã, đứng ở vai trò điều hành, tôi phải bảo vệ quan điểm này một chút. Áp một mục tiêu đầy tham vọng xuống cho đội ngũ thì lãnh đạo nào cũng phải làm chứ?

Không ai cấm việc đó cả. Vậy giao việc là mục tiêu tăng trưởng hai con số, giờ các bộ phận tự tìm cách đi, thì có gì là sai?

Quản trị bằng mục tiêu hay F K P I hoàn toàn không sai. Đó là điều hành vận hành. Sự nhầm lẫn tai hại là khi chúng ta gắn cái mắc chiến lược cho một con số đã chốt cứng.

Tức là mục tiêu với chiến lược là hai chuyện khác nhau.

Chắc chắn rồi, mục tiêu là đích đến, còn chiến lược là nghệ thuật chọn con đường và đôi khi là chọn không đi con đường đó.

Vậy một câu hỏi chiến lược thật sự thì nó phải trông như thế nào?

Nó phải mở ra cả khả năng ngược lại. Ví dụ, chúng ta nên dồn lực đánh chiếm thị phần để tăng trưởng nóng hay đây là lúc phải hy sinh tốc độ để quay về củng cố biên lợi nhuận? Giữ chặt dòng tiền.

Oh, khi câu hỏi mang tính chọn lựa khốc liệt như vậy được đặt ra, bộ máy buộc phải suy nghĩ, phân tích rủi ro và đánh đổi.

Đúng. Còn với câu hỏi làm sao tăng trưởng hai con số, bộ máy không cần nghĩ, họ chỉ cần phục tùng và vẽ ra mấy bản kế hoạch màu hồng cho xếp vui thôi.

Việc tước đi quyền lựa chọn quả thực biến cuộc họp thành vô nghĩa. Nhưng mà giả sử tôi là một CEO khôn ngoan hơn, tôi không nhét chữ vào miệng nhân viên. Tôi đặt hẳn một câu hỏi mở thì sao vẫn có thể dính bẫy như thường làm sao mà dính được đây là dấu hiệu thứ hai một cái bẫy còn tinh vi hơn một câu hỏi mở nhưng mọi đáp án lại đều dẫn tới cùng một hành động thực tế kiểu mọi con đường đều đổ về la mã cứ thử trả lời câu hỏi đó theo hai hướng đối lập cực đoan là có và không xem tổ chức sẽ làm gì tiếp à nhắc đến cái phép thử có không này tự nhiên nhớ đến một tình huống giờ khóc giờ cười ở một chuỗi bắn lẻ Chuyện gì vậy? Ban lãnh đạo dành cả một buổi sáng thứ hai tranh luận nảy lửa, phân tích ngập tràn dữ liệu thị trường chỉ để trả lời câu hỏi là có nên mở thêm một siêu thị cỡ lớn ở vị trí X hay không? Nghe rất dân chủ, rất là chiến lược luôn. Mọi người trình bày slide, phản biện, giát mặt nhưng sự thật đằng sau cánh cửa là hợp đồng thuê mặt bằng khổng lồ đó đã được ký và chuyển khoản cọc chục tỷ từ tuần trước rồi. kịch bản kinh điển.

Đỉnh cao của sự tự lừa dối luôn. Thật sự. Thử áp dụng cái phép thử có không vào phòng họp đó mà xem. Nếu đáp án là có, vị trí tốt, mở thôi, thì họ sẽ làm gì?

Thì điều xe tải trở quay kệ đến lắp chứ làm gì nữa à?

Thế nếu đáp án là không, rủi ro vĩ mô lớn, tuyệt đối không mở, thì họ làm gì?

Thì họ vẫn phải lầm lỗi dọn vào cái mặt bằng đó thôi. Không ai dám đứng lên bảo chủ tịch vứt bỏ cục tiên cọc khổng lồ kia đâu.

Đó thấy chưa? Khi việc mở hay không mở mà cuối cùng vẫn dẫn đến một quỹ đạo hành động y hệt nhau, thì cuộc thảo luận đó hoàn toàn rộng tuếch.

Mọi người chỉ đang tiêu tốn năng lượng để khoác một lớp áo tư duy chiến lược lên một sự đã rồi. Chính xác. Vậy nếu tổ chức thoát được hai cái bẫy đầu tiên, tức là câu hỏi không chứa sẵn đáp án và các lựa chọn thực sự tạo ra ngã rẽ khác biệt, yên tâm cắm đầu chạy theo tọa độ mới chưa?

Vẫn chưa đâu. Cái tọa độ đó có thể đang chỉ thẳng vào một vũng lầy. Đó là khi chúng ta dính dấu hiệu thứ ba mắc hội chứng ám ảnh đối thủ cạnh tranh.

À, kiểu như những câu hỏi làm sao để đè bẹp công ty đối thủ hay làm sao ra mắt tính năng nhanh hơn bên kia?

Đúng vậy, nó đánh trúng bản năng hiếu thắng và tạo ra một kẻ thù chung để đoàn kết đội ngũ. Nghe thì hay nhưng thời nay thì đó là con đường tự sát. Lại là AI đúng không?

Chú ẩn. Khi tôi có công cụ tối ưu hóa phân tích dữ liệu xịn thì gã đối thủ bên kia đường cũng mua được gói phần mềm y hệt. Với giá vài chục đô, trí tuệ nhân tạo đang cào bằng cái sân chơi hiệu suất rồi.

Và nếu câu hỏi chiến lược cứ bó hẹp trong việc chạy đua xem ai nhanh hơn rẻ hơn thì kết cục là dắt tay nhau đi xuống đáy của biên lợi nhuận.

Một cuộc đua mà người thắng là kẻ chịu lỗ giỏi nhất.

Khi tốc độ và giá rẻ thành mặc định rồi thì phải lôi câu hỏi trở về phía khách hàng. Cụ thể là sao? Nhìn ngành viễn thông là rõ nhất, cả thập kỷ loay hoay với câu hỏi làm sao để gói cước rẻ hơn nhiều dung lượng hơn đối thủ. Lợi nhuận bốc hơi sạch. Rồi họ làm gì? Một số nhà mạng lớn quyết định giật vô lăng, tự hỏi lại là khoan đã, khách hàng doanh nghiệp thực sự cần gì ở đường truyền internet ngoài cái kết nối?

Và họ nhận ra là khách hàng cần bảo mật.

Đúng. Khi lên mây hết rồi, thì khách hàng khao khát an toàn dữ liệu, cần tư vấn hạ tầng, phòng chống tấn công. Một mảnh đất màu mỡ lộ diện đó là dịch vụ bảo mật doanh nghiệp.

Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho giá trị bảo vệ tài sản số chứ không phải kỳ kèo vài chục nghìn tiền cước. Nếu cứ giòm đối thủ thì không bao giờ thấy được cái nhu cầu này rất rõ ràng nhưng còn một dấu hiệu thứ tư nữa ẩn giấu dưới sự êm ả của phòng họp cái này mới là tinh vi nhất dưới góc độ điều hành thì khi tung ý tưởng mới ra mà thấy cả phòng gật gù không ai nhíu mày phản đối cảm giác thở phào nhẹ nhõm lắm cứ nghĩ là văn hóa công ty đang tốt đồng lòng ghê sự nhẹ nhõm đó tiếc thay lại là còi báo động đỏ rực Sự đồng thuận trơn chu thường đi kèm với việc câu hỏi chưa đủ sức nặng, nó quá an toàn.

Tức là sao?

Không lẽ câu hỏi hay phải là câu hỏi gây khó chịu?

Không phải cứ cãi vã mới tốt, nhưng một câu hỏi thật bắt buộc phải đụng chạm đến một con bò thiêng của tổ chức.

Con bò thiêng, nghe hình tượng quá. Ý là những niềm tin cốt lõi hay dự án cưng mà công ty mặc định là chân lý không được phép đụng tới à?

Chuẩn. Có thể là một kênh phân phối truyền thống mà cả một khối kinh doanh đang bám vào. Hoặc một sản phẩm từng là ánh hào quang nhưng giờ đang lỗ.

Hiểu rồi. Nếu câu hỏi không buộc ai xem xét lại lợi ích, không đe dọa ngân sách bộ phận nào, thì nó chỉ đang vuốt ve hiện trạng thôi.

Và mọi người gật gù đôi khi không phải vì tin vào chiến lược mới mà vì câu hỏi đó cho phép họ tiếp tục làm việc cũ một cách êm ái, không bị đụng quyền lợi.

Một sự thật mất lòng nhưng vô cùng thấm thiế. Vậy là có bốn dấu hiệu bắt bệnh. Giấu sẵn đáp án, hành động không đổi, ám ảnh đối thủ và né tránh con bò thiêng.

Giờ đã lỡ rơi vào vũ lầy rồi thì phải cài đặt lại hệ thống GPS. Chúng ta có một quy trình ba lớp. Kỷ luật giải phẫu đây.

Lớp đầu tiên chắc chắn phải là lật tung các giả định lên rồi.

Đúng, viết câu hỏi thô ra, vạch trần các giả định ẩn và đảo ngược nó. Lấy logistics làm ví dụ, câu cửa miệng lúc nào cũng là làm sao giao nhanh hơn.

Giả định ẩn là khách hàng luôn tôn thờ tốc độ tuyệt đối. Thử lật ngược lại xem, nếu khách hàng không thực sự cần tốc độ nhanh nhất thì sao? Nghe điên rồi nhưng nó làm đứt gãy lối mòn. Sự đứt gãy đó chính là bản lề để bước sang lớp thứ hai, đó là hướng về khách hàng và tương lai.

Thay vì hỏi năm nay tối ưu cái gì, hãy hỏi ba năm tới khách hàng là ai và họ trả tiền vì điều gì.

Vậy với ví dụ logistics thì sao? Khi không mù quáng đạp ga vắt kiệt sức tài xế nữa thì nhận ra điều gì?

Rất nhiều nhà máy khách hàng không hề cần hàng đến nhanh kỷ lục. Cái họ sống chết cần là sự chắc chắn về thời gian tính dự báo được.

Cơ chế của sự khác biệt này là gì? Tại sao nhanh lại không bằng chắc chắn?

Hình dung một dây chuyền sản xuất lên kế hoạch chín giờ sáng thứ tư giáp linh kiện đó, anh giao đến lúc hai giờ sáng thứ ba nhanh hơn một ngày rưỡi. Thì là thảm họa chứ không phải thành tích.

À, kho chưa mở cửa, không có nhân công bốc dỡ, xe tải nằm vật vờ gây kẹt xe, tốn phí lưu bãi.

Chính xác, họ mua sự an tâm là hàng có mặt đúng khung giờ cần thiết chứ không phải sớm nhất có thể ấy.

Sự bừng tỉnh này thay đổi toàn diện từ đề xuất giá trị, marketing đến vận hành kho bãi luôn. Nhưng làm sao để ý tưởng không nằm trên giấy? Phải qua lớp thứ ba.

Thử bằng hành động trả lời theo hai hướng trái ngược mỗi hướng bắt buộc phải dẫn đến một sự đánh đổi cực kỳ đau đớn về nguồn lực kiểu chọn hướng a thì phải cắt máu dự án b nếu không có sự hy sinh nào thì quay lại lớp một đúng vậy nhưng nguyên liệu thô để cho vào cái màng lọc ba lớp này lấy ở đâu có sáu hướng để nghèo nạn câu hỏi như chọn sân chơi nhận biết dịch chuyển giá trị phá giả định nhưng thực tiễn nhất là cứ tập trung vào hai hướng chính lật ràng buộc và kiểm tra lý do tồn tại.

Lật ràng buộc tức là ép tổ chức vào tình huống cực đoan. Ví dụ nếu pháp luật cấm cạnh tranh bằng giá thì lấy gì để tồn tại?

Nó lập tức khóa chặt con đường cắt giảm chi phí dễ dãi, ép mọi người phải vất óc tìm ra giá trị vô hình hoặc chất lượng dịch vụ.

Còn kiểm tra lý do tồn tại thì sao?

Cứ tưởng tượng tối nay một tiểu hành tinh rơi xuống xóa sổ toàn bộ công ty, sáng mai khách hàng có mất đi điều gì vĩnh viễn không thể thay thế không?

Nếu câu trả lời là trả mất gì, họ tặc lưỡi đi sang công ty đối thủ mua đồ y hệt giá y hệt thì đúng là một cái tát làm tình ngủ.

Lý do tồn tại quá mong manh.

Đừng quên là dù ý tưởng lấy từ nguồn nào thì vẫn phải đi qua bộ lọc bốn dấu hiệu ban đầu nhé. Đến đây nhiều người điều hành công ty vừa và nhỏ chắc nghĩ mấy cái quy trình vĩ mô này chỉ dành cho tập đoàn tỷ đô thôi.

Ảo tưởng chiến lược không tha một quy mô nào đâu, nó chỉ biến hình thôi.

Ở các tập đoàn đa quốc gia khổng lồ thì bệnh của họ là quan liêu hệ thống biểu mẫu quá đổ sộ biến việc đặt câu hỏi thành trò điên vào chỗ trống trên biểu mẫu nhóm này cần lôi người ngoài ngành vào để phá bĩnh các giả định nội bộ còn các công ty lớn trong nước thì lại mắc bệnh ám ảnh đối thủ như chúng ta đã phân tích phải giật sự chú ý về lại phía khách hàng thế còn các công ty tầm trung thì sao nhóm này có lợi thế quay xe cực nhanh nhưng hay mắc bệnh lười tinh chỉnh câu hỏi cứ lao vào thực thi ý tưởng xếp vừa nghĩ ra lúc tắm kỷ luật cho nhóm này là phải dừng lại khóa trái cửa phòng họp nửa ngày mỗi quý chỉ để cãi nhau về việc thực sự đang giải quyết vấn đề gì cấm bàn giải pháp chịu mất nửa ngày chỉnh tọa độ vẫn hơn là lao xuống vực vậy còn các công ty nhỏ startup ít quan liêu nhưng lại hay tự sát bằng bệnh hỏi vĩ mô kiểu làm sao định hình lại ngành công nghiệp nghe rất bay bổng.

Chị bệnh này bằng cách ép thu hẹp tiêu điểm ngay vào một quyết định cụ thể sống còn trong sáu đến mười hai tháng tới.

Một bức tranh quá sinh động từ việc bắt bệnh phòng họp mộng du đến cách cài đặt GPS cho từng quy mô doanh nghiệp. Rốt cuộc thì thông điệp xuyên suốt rất rõ ràng, reframe không phải là kỹ thuật chơi chữ hay múa mép cho ấn tượng mà nó là kỷ luật tàn nhẫn để loại bỏ những câu hỏi vô dụng không có khả năng thay đổi các lựa chọn thực tế.

Và sự bất đồng trong phòng họp cũng không phải để tôn vinh thành giá trị nghệ thuật, nó là công cụ giàmìn tìm ranh giới hành động.

rất điểm tĩnh và sắc sảo. trước khi khép lại cuộc thảo luận này, chúng ta sẽ để lại ba câu hỏi, không phải để trả lời ngay mà để những ai đang trèo lái tổ chức tự ngẫm lại. một bài tập về nhà đầy thách thức. thứ nhất, câu hỏi chiến lược hiện nay của tổ chức có cho phép một câu trả lời đi ngược lại hoàn toàn với ý muốn của CEO không? Thứ hai nếu trả lời câu hỏi chiến lược đó theo một hướng ngược lại hành động thực tế của doanh nghiệp có thay đổi gì không và cuối cùng có một giả định nào đang được cả tổ chức coi là chân lý hiển nhiên nhưng chưa một lần nào thực sự được mang ra kiểm tra nhớ lại sự im lặng đáng sợ ở phòng họp ngân hàng đầu giờ đôi khi từ chính cái khoảng không bối rối đó tư duy chiến lược mới thực sự bắt đầu đâm trồi tọa độ đích của chúng ta thực chất đang chỉ về đâu