EP01 · Soi mình trước khi dẫn người | 365 Daily Leadership Podcast

Xin chào, tôi là David Vũ. Các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast, hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên. Tôi biên tập và duyệt nội dung. Mời các bạn cùng nghe.

Hãy thử hình dung một bối cảnh thế này nhé. Các bạn đang ngồi trong một phòng họp, người lãnh đạo đứng ở đầu bàn say xưa trình bày một phương án chiến lược mới. Mọi người xung quanh đều chăm chú nhìn lên. Thỉnh thoảng gật đầu. Oh, một khung cảnh rất quen thuộc ở các công sở và không một cánh tay nào dơ lên, không một câu hỏi phản biện nào được đặt ra. Cuộc họp khép lại một cách trơn chu. Nhưng câu hỏi đặt ra là sự im lặng đó là vì tất cả đều hoàn toàn đồng ý hay vì họ không dám nói? Từ quan sát thực tế thì im lặng chưa bao giờ là đủ dữ kiện để kết luận là tập thể đang đồng thuận cả.

Chào mừng các bạn đến với cuộc trò chuyện hôm nay mang chủ đề. Soi mình trước khi dẫn người. Có một luận đề xuyên suốt mà chúng ta cần bám sát, đó là trạng thái của đội ngũ thường chính là tấm gương phản chiếu người đứng đầu. Trước khi muốn sửa nhân viên thì người lãnh đạo cần xem lại cách chính mình đang lắng nghe, ra quyết định, thiết kế môi trường và phản ứng với thất bại.

Vậy thì cái cuộc họp im lặng phăng phác lúc nãy chỉ là một tình huống dẫn vào thôi đúng không?

Chắc chắn rồi. Để hiểu tại sao đội ngũ lại chọn cách ngậm miệng, trước hết chúng ta phải lật lại điều gì đã xảy ra vào lần gần nhất có một người chịu mở lời.

Được rồi, chúng ta cùng bóc tách việc này. Tôi có một ví dụ từ một công ty phân phối. Tại đây, một vị trưởng phòng đã nhìn thấy trước rủi ro đứt gãy nguồn hàng ngay trước thời mùa kinh doanh cao điểm. Anh ta cầm chắc dữ liệu trong tay.

Nghĩa là anh ta hoàn toàn có thể lên tiếng cảnh báo để ngăn chặn rủi ro.

Anh ta có thể, nhưng anh ta chọn cách im lặng. Nguyên nhân đằng sau lại nằm ở một sự kiện đã qua. Trong lần họp trước, khi một người khác đưa ra ý kiến phản biện lại phương án của sếp. Người đó nhận ngay một câu đùa lạnh nhạt từ vị lãnh đạo trước cả phòng. Từ góc độ của đội ngũ, họ ngầm hiểu quy tắc sinh tồn là nói ngược ý xếp thì chuốc lấy rủi ro không đáng có.

Nếu chúng ta nhìn vào bức tranh lớn hơn, người lãnh đạo không cố tình bịt miệng nhân viên, áp lực vô tình tạo ra khoảng cách quyền lực. Chỉ một câu đùa vô thưởng vô phạt cũng khiến thông tin đi lên trên bị lọc qua nhiều tầng, cuối cùng chỉ còn lại những phiên bản dễ nghe.

Và đây là điểm thực sự thú vị khi thông tin đi lên trên đã bị làm mờ thì sự thật rõ nét nhất thường nằm ở ngay vị trí của những người tuyến dưới tôi nhớ đến câu chuyện trong ngành bán lẻ à câu chuyện của vị giám đốc vận hành chuỗi điểm đáng chú ý ở đây là ông ấy có mười lăm năm kinh nghiệm ông vẽ ra một phương án bố trí quầy kệ mới rất tự tin trên giấy mọi thứ được tính toán cực kỳ hợp lý nhưng một cô nhân viên thu ngân trẻ lại nhìn ra ngay lỗ hỏng Cô ấy nói thẳng là xếp quầy kệ theo phương án này thì vào khung giờ tan tầm, dòng người đợi thanh toán sẽ bị ngẽn cục bộ ngay tại lối ra vào.

Đứng trước một thông tin trái chiều như vậy, vị giám đốc không cố bảo vệ phương án của mình. Ông chọn cách hỏi thêm để hiểu ngọn ngành. Nhờ việc lắng nghe đó, thời gian chờ ở giờ cao điểm giảm từ gần mười phút xuống khoảng năm phút trong tháng sau.

Cô thu ngân nhìn ra vấn đề, không phải vì cô ấy là một người xuất chúng hay vị giám đốc mất đi khả năng quan sát. Nó đơn giản là sự khác biệt về vị trí vật lý. đứng ở quầy thu ngân tám tiếng mỗi ngày mang lại những góc khuất mà người ngồi trong phòng không tưởng tượng hết được.

đó là lý do việc hạ cây tôi xuống để lấp điểm mù lại cực kỳ quan trọng.

vậy tất cả những điều này có nghĩa là gì? nếu chúng ta cứ phải đi hỏi mọi phía từ cô thu ngân đến quản lý trung gian thì đến bao giờ mới ra được quyết định lắng nghe nhiều quá có làm chậm tiến độ không?

Sự khiêm tốn không có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm. Sau khi gom đủ góc nhìn từ những vị trí khác nhau để lấp điểm mù, người lãnh đạo vẫn là người chốt hạ và chịu trách nhiệm cao nhất.

Chứ không phải đẩy việc ra quyết định cho một hội đồng nào đó.

Không hề. Và để lấp điểm mù, đôi khi cần dừng lại. Nguyên tắc là hãy đi nhanh với những việc đơn giản nhưng dành thời gian thỏa đáng để kiểm tra nguyên nhân với những việc phức tạp.

Việc dừng lại này làm tôi nhớ đến một phó tổng giám đốc bất động sản. Anh này trước đây quyết định chấp nhóáng lắm.

Từng chốt một thương vụ ngay trong mười phút giải lao giữa hai cuộc họp, một khoảng thời gian quá ngắn cho một quyết định lớn, hậu quả chắc chắn không hề nhỏ.

Công ty mất gần một năm trời chỉ để thương lượng lại các điều khoản bất lợi từ quyết định vội vàng đó. Sau vụ này, anh bắt đầu dành đúng mười lăm phút tĩnh lặng hoàn toàn trước mỗi quyết định lớn.

Mười lăm phút không bị làm phiền. Nhưng chúng ta cũng cần nói rõ là không suy ra mọi quyết định nhanh đều sai.

Khoảng lặng đó chỉ giúp não bộ ra soát lại phán đoán giữa một lịch trình quá ồn ào thôi.

Việc sử dụng khoảng lặng đó là cách thiết kế không gian tâm trí. Từ đây chúng ta cần nhìn sang việc thiết kế không gian vật lý bên ngoài để dẫn dắt hành vi.

Được rồi, chúng ta cùng bóc tách việc này. Trải nghiệm từ nhiều người đi làm cho thấy họ hay tự giàn vặt bản thân khi cuối ngày chưa xong việc lớn.

Giống như trường hợp của một người quản lý tài chính. Anh ấy nghĩ mình thiếu kỷ luật, thường xuyên đuối sức vào cuối ngày. Áp lực công việc khiến ý chí cạn kiệt trước sự ồn ào của văn phòng mở.

Thay vì tự giàn vặt thì giải pháp thực tế của anh này là chuyển sang một phòng họp yên tĩnh, tắt toàn bộ thông báo khi cần làm việc sâu và số buổi chiều không làm được việc quan trọng đã giảm từ mức gần như mỗi ngày xuống còn một hai buổi mỗi tuần.

khung giờ này vẫn có lúc bị phá vỡ bởi những việc gấp. môi trường chỉ đóng vai trò hỗ trợ còn trách nhiệm cá nhân hoàn thành công việc thì vẫn giữ nguyên.

Việc thiết kế không gian an toàn cũng đúng với trường hợp nhân sự bị kiệt sức. một kỹ sư công nghệ cày ải đến chín giờ tối suốt bốn tháng liền.

Cậu ấy phải xin nghỉ ốm tới ba lần một tháng chỉ vì văn hóa công ty luôn tôn vinh sự mạnh mẽ ở đây danh giới vai trò lãnh đạo cực kỳ quan trọng khi thấy nhân sự kiệt sức người quản lý đó không vặn hỏi giữa văn phòng chị ấy tạo cơ hội trò chuyện an toàn bên ngoài lắng nghe không phán xét rồi kết nối với chương trình hỗ trợ của công ty bởi vì lãnh đạo không phải là nhà trị liệu tâm lý họ cần tôn trọng quyền riêng tư và tuyệt đối không biến vấn đề cá nhân thành chuyện chung của đội Việc giữ đúng vai trò là rất cần thiết. Tuy nhiên, khi đối diện với các quyết định nhân sự khó khăn, những cuốn sách quản trị đôi khi không cung cấp đủ đáp án.

Ví dụ như một giám đốc phân phối phải quyết định để một nhân sự mười năm rời vị trí, sách chuyên môn chỉ ra việc tối ưu lợi ích công ty, nhưng ông ấy lại tìm đến văn chương, cụ thể là tiểu thuyết, để đối diện với vùng sám đạo đức này.

Nơi mà không có đáp án đúng sai tuyệt đối, văn trường gợi ra những câu hỏi để thấu hiểu con người sâu sắc hơn. Nó không cho ta một công thức giải quyết cứng nhắc.

Dĩ nhiên chúng ta không kết luận là sách quản trị thiếu cảm xúc hay vô dụng, văn chương chỉ là một lăng kính bổ sung. Nhưng mà dù thiết kế môi trường tốt đến đâu, thất bại vẫn sẽ xảy ra.

Điều này gợi ra một câu hỏi quan trọng: cách người lãnh đạo đối diện với thất bại của chính mình sẽ định hình văn hóa của đội ngũ như thế nào?

Tôi từng nghe trực tiếp một giám đốc công nghệ thừa nhận lỗi trước công ty. Anh ấy nói rành rọt là. Quyết định tệ nhất ở công ty này là của tôi và nó tốn của chúng ta sáu tháng.

Một lời thú nhận không tô vẽ, anh ấy nói thẳng cái giá phải trả và bài học rút ra.

Chính sự thành thật này đã phá vỡ thói quen giấu giếm của đội ngũ. Quan sát từ tuyến dưới thì chỉ vài tháng sau đã có nhân sự chủ động đứng lên báo lỗi trước cả khi khách hàng kịp phát hiện. Sự nhất quán giữa việc lãnh đạo nhận sai và cách họ đón nhận lỗi của cấp dưới. Đã tạo ra an toàn tâm lý.

Việc bóc tách dữ liệu từ thất bại cũng là một kỹ năng mấu chốt.

Chuyện này làm tôi nhớ đến một công ty FMCG tung ra sản phẩm trà đóng chai, sau sáu tháng doanh số chưa chạm nổi một phần ba kế hoạch đề ra. Tâm lý chung lúc đó là né tránh và muốn vùi lấp dự án.

Nhưng thay vì im lặng, vị giám đốc ngành hàng yêu cầu mổ sẻ khoản học phí đó. Khi phân tích, họ thấy thông điệp truyền thông rất đúng. Nhưng lại chọn hoàn toàn sai kênh. Họ dồn vào chợ truyền thống thay vì nhắm đến dần văn phòng.

À, và lần sau họ đưa luôn vào siêu thị và cửa hàng tiện lợi. nhờ vậy mà sản phẩm hòa vốn ngay trong năm đầu.

Đó là cách biến thất bại thành dữ liệu hữu ích.

Còn với những thất bại mang tính chất chấm dứt thì sao? Một giám đốc sản phẩm có dự án ba năm bị yêu cầu dừng hẳn. Anh ta chọn ngày sinh nhật làm dấu mốc vật lý để khép lại danh sưng người vừa thất bại. Anh kể chuyện này với vài người thân tín để đóng lại chương cũ. Chúng ta không phán xét anh ta là nạn nhân, đó chỉ là cách dọn dẹp tâm lý để bước tiếp thôi.

Mỗi người có một cách xử lý sự sụp đổ cá nhân khác nhau.

Và đây là điểm thực sự thú vị. Nếu chúng ta cứ thoải mái chia sẻ thất bại, liệu có tạo ra một văn hóa dễ dãi làm ẩu không? Kiểu như cứ làm sai rồi xin lỗi là xong.

Nỗi lo đó rất thực tế. Nhận sai phải luôn đi kèm với chuẩn mực kết quả và sự thay đổi cụ thể. Nếu một lỗi lặp đi lặp lại nhiều lần cần tìm nguyên nhân gốc rễ giống như lô nguyên liệu từ nhà cung cấp mới trong ngành sản xuất gây ra lỗi dây chuyền vậy chúng ta thay nhà cung cấp chứ không mặc định ngay là nhân viên thiếu năng lực có một làn danh rứt khoát giữa sự thấu cảm và sự dễ dãi vậy thì quay lại hình ảnh phòng họp im lặng ở đầu chương trình bây giờ chúng ta đã hiểu sự im lặng đó đến từ đâu rồi nó bắt nguồn từ cách lãnh đạo phản ứng với ý kiến trái chiều cách họ thiết kế môi trường và cách họ xử lý sai lầm để thay đổi trạng thái này có ba việc các bạn có thể làm ngay trong tuần thứ nhất hãy hỏi về điểm yếu của một phương án trước khi cố gắng bảo vệ nó thứ hai tạo khoảng cách vật lý với một cám dỗ khiến bản thân sao nhãng và thứ ba hãy kể lại một thất bại của chính mình theo đúng ba ý mình sai ở đâu học được gì và sẽ làm khác đi thế nào nếu làm được những điều đó, các bạn sẽ bắt đầu nghe được những âm thanh chân thực nhất từ đội ngũ của mình. Các bạn có thể đọc thử bảy bài miễn phí của ba sáu năm Daily Leadership tại leaderpractice.com. Địa chỉ là leaderpractice.com. Tập tiếp theo: hỏi đúng, nghĩ sâu, học không ngừng.