EP02 · Hỏi đúng, nghĩ sâu, học không ngừng | 365 Daily Leadership Podcast

Xin chào, tôi là David Vũ. Các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast, hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên. Tôi biên tập và duyệt nội dung. Mời các bạn cùng nghe.

Các bạn hãy thử tưởng tượng một tình huống thực tế kiểu này nhé. Bạn đang bận bù đầu, màn hình máy tính thì mở sẵn ba cái báo cáo cần phải nộp trước năm giờ chiều. Đúng lúc đó, một nhân viên gõ cửa bước vào phòng, đưa ra một câu hỏi quen thuộc. Xếp ơi, khách hàng đang phàn nàn về vấn đề này. Em phải xử lý làm sao? Giữa vô vàn áp lực như vậy, bạn thở dài và đưa ra ngay một chỉ đạo giải quyết chỉ trong vòn vẹn khoảng năm giây.

Công việc đúng là trôi chảy ngay lúc đó, vấn đề được xử lý ngay lập tức. Nhưng mà kết quả ngầm định ở đây là, ngay tại cái giây phút bạn đưa ra câu trả lời, bạn vừa tạo ra một thói quen rất nguy hiểm. Từ nay về sau, người nhân viên đó sẽ tháo bộ não của họ ra. Để lên bàn của bạn và vĩnh viễn chỉ đứng chờ bạn ra lệnh thôi.

Chính xác, quý thời gian của người quản lý cứ thế bị bào mòn đi, trong khi năng lực tự chủ của đội ngũ thì dậm chân tại chỗ. Đây là một vòng lặp hệ thống cực kỳ phổ biến trong vận hành.

Vậy nên có một câu hỏi mà chúng tôi muốn các bạn thử đặt ra ngay lúc này, đó là câu hỏi nào các bạn đặt ra trong tuần qua đã thực sự khiến một người khác phải nghĩ khác đi?

Chào mừng các bạn đến với buổi đào sâu phân tích hôm nay với chủ đề.

Hỏi đúng nghĩ sâu học không ngừng xuyên suốt cuộc trao đổi này chúng ta sẽ cùng làm rõ một luận đề trọng tâm đó là chất lượng của một người lãnh đạo không nằm ở việc họ sở hữu mọi câu trả lời đúng vậy nó thể hiện ở những câu hỏi họ đặt ra để kiểm tra lại các giả định những câu hỏi giúp đội ngũ tự suy nghĩ và đặc biệt là những câu hỏi buộc chính người quản lý phải học lại từ đầu khi bối cảnh thay đổi và cái cốt lõi là mọi sự học hỏi đó bắt buộc phải dẫn tới những thay đổi trong công việc thực tế.

Để đi vào chi tiết thì chúng ta hãy bắt đầu từ cạm bẫy đầu tiên mà người quản lý hay mắc phải nhất, đó là gật đầu với giải pháp đầu tiên nghe có vẻ hợp lý.

Sự gật đầu này thường đến từ việc chúng ta muốn kết thúc sớm một cuộc họp, quyết định nhanh chóng mang lại cảm giác công việc đang tiến triển, nhưng nó lại che giấu những rủi ro cấu trúc rất lớn.

Nói đi cũng phải nói lại, áp lực thực tế từ phía điều hành là vô cùng lớn khi một giải pháp nghe lọt tai. Phản xạ tự nhiên của chúng ta là muốn chốt lại thật nhanh để còn chuyển sang việc khác chứ. Hãy nhìn vào một tình huống từ ban điều hành của một chuỗi bán lẻ đa ngành hàng.

Ừ, họ chuẩn bị mở rộng sang một tỉnh mới phải không?

Đúng rồi. Mọi dữ liệu ban đầu đều ủng hộ quyết định này. Kiểu như dân số ở khu vực đó rất đông và mức thu nhập cũng đang trên đà tăng. Đề xuất này quá rõ ràng và cả phòng họp dường như chuẩn bị gật đầu thông qua rồi.

Nhưng ngay lúc sự đồng thuận sắp được chốt lại, một câu hỏi lật ngược vấn đề xuất hiện. Đó là dân số đông có chắc là khách hàng của chúng ta không hay họ đã quen mua ở chợ truyền thống một câu hỏi đánh thẳng vào giả định cốt lõi mọi người đang mặc định một cái mối liên kết nhân quả rằng có tiền và đông người thì tự động sẽ vào siêu thị mua sắm việc lật lại giả định này tạo ra một hệ quả rất lớn đối với tiến độ dự án nhóm khảo sát phải sách ba lô đi tìm hiểu hành vi mua sắm thật của người dân họ mất thêm sáu tuần và kế hoạch khai trương phải lùi lại hẳn một quý, đổi lại thì họ phải điều chỉnh lại toàn bộ mô hình cửa hàng trước khi dót vốn.

Thực ra nếu nhìn từ góc độ áp lực kinh doanh, lùi lại một quý và mất sáu tuần đi khảo sát là một sự chậm trễ vô cùng tốn kém. Tôi hiểu góc nhìn đó. Thị trường không đứng yên chờ mình, chi phí cơ hội là có thật và hội đồng quản trị thì luôn hối thúc tốc độ.

Chỗ này chúng ta cần phân định ranh giới rõ ràng một chút. Hệ thống quản trị không yêu cầu chúng ta dùng quy trình lật lại giả định này cho mọi quyết định nhỏ nhặt hàng ngày. Nhưng với một quyết định mang tính chiến lược, có chi phí sai lầm cực lớn như mở một chuỗi cơ sở mới, thì một quý chậm lại là cái giá quá rẻ.

Quá rẻ so với việc xây dựng trên một giả định sai.

Đúng thế. Cửa chế phân tích ở đây đòi hỏi ba bước rõ ràng. Bước một là làm rõ giả định đang dựa vào là gì. Bước hai đi tìm bằng chứng thực tế chứng minh nó.

Thanh vì chỉ dùng dữ liệu vĩ mô và bước ba chủ động đi tìm những quan điểm trái chiều. Cái việc tìm quan điểm trái chiều này dẫn chúng ta đến một hiện tượng rất thú vị khi mọi người đều đồng thuận bầu không khí rất an tâm nhưng thực chất sự đồng thuận nhanh chóng lại là một dấu hiệu đáng lo ngại.

Nó che khuất những rủi ro ngầm do đó người lãnh đạo phải chủ động tạo ra sự phản biện. Có một ví dụ từ tổng giám đốc của một doanh nghiệp phân phối ô tô. Trong buổi duyệt kế hoạch mở một showroom lớn, tất cả các thành viên đều bày tỏ sự ủng hộ mạnh mẽ. Chắc chắn là ai cũng muốn mở rộng rồi. Nhưng thay vì lập tức ký duyệt theo số đông, vị tổng giám đốc giao luôn nhiệm vụ cho giám đốc tài chính yêu cầu là cho tôi ba lý do mạnh nhất để không mở showroom này.

Hoan đã, chỗ này có một thắc mắc thực tế. Tại sao lại phải ép buộc một người tìm ra ba lý do phản đối trong khi họ cũng đang ủng hộ? Việc chỉ hỏi chung chung là có ai phản đối không dường như không đủ hiệu quả sao?

Việc hỏi có ai phản đối không trong một căn phòng đang hừng hực khí thế đồng thuận sẽ tự động tạo ra một rào cản tâm lý. Không ai muốn làm kẻ phá đám cả. À, tâm lý đám đông. Nhưng khi tổng giám đốc giao việc tìm lý do phản đối như một nhiệm vụ chính thức cho giám đốc tài chính, nó gỡ bỏ hoàn toàn áp lực xã hội đó. Lúc này tìm ra rủi ro không phải là sự chống đối. Mà đơn giản là hoàn thành công việc được giao.

Cơ chế này tạo ra một không gian an toàn để nói sự thật. Nhờ đó, vị giám đốc tài chính đã chỉ ra được một rủi ro cốt lõi về dòng tiền. Kết quả là dự án showroom đó vẫn được duyệt nhưng cấu trúc tài chính đã thay đổi.

Cụ thể là dòng vốn được chia làm hai giai đoạn và phần vốn sau chỉ được giải ngân khi quá trình vận hành của showroom đạt mức hòa vốn.

Quyết định chia nhỏ dòng vốn chính là một chốt chặn rất thực tế. Nó buộc sự hào hứng ban đầu phải được kiểm chứng bằng vận hành thực tế. Rút ra ở đây là phản biện nhắm thẳng vào ý tưởng có thời hạn rõ ràng và quan trọng là cuối cùng tập thể vẫn phải quyết định và cam kết với nhau hay còn gọi là trạng thái bất đồng và cam kết nhờ chủ động lật lại các giả định chúng ta mới có thể nhìn ra những điểm mù nói về điểm mù thì có hai thứ cần kiểm tra ngắn gọn thứ nhất là trong kinh doanh đừng chỉ dán mắt vào đối thủ trực tiếp quen thuộc khoảng trống mất khách thường đến từ một mô hình hoàn toàn mới ví dụ như sự kết hợp giữa bán hàng online và các cửa hàng quy mô nhỏ nó có thể âm thầm lấy đi một phần ba lượng khách hàng trẻ tuổi của một chuỗi bán lẻ truyền thống.

Thứ hai là điểm mù về con người, đừng chỉ nhìn biểu hiện tự tin bề ngoài khi cất nhắc thăng chức. Có một ngân hàng tìm người quản lý, nếu chỉ nhìn bề ngoài, hội đồng phỏng vấn nghiêng hẳn về một người trình bày rất cuốn hút.

Nhưng khi lấy khoản hồi thực tế từ đồng nghiệp và cấp dưới, người trầm lặng hơn lại chính là người thực sự sẵn tay vào xử lý vấn đề và được đội ngũ tin cậy tuyệt đối.

Tất nhiên, chúng ta không quy chụp cứ ít nói là giỏi hay người tự tin thì kém năng lực. Cốt lõi của cơ chế này là phải dùng dữ liệu từ những người làm việc trực tiếp để kiểm tra lại ấn tượng ban đầu của chính mình.

Rõ ràng việc đặt câu hỏi để tránh rủi ro hệ thống là rất quan trọng. Nhưng từ góc độ điều hành hàng ngày, một thách thức lớn không kém là làm sao dùng câu hỏi để gỡ bỏ cái bản năng đi giải cứu đội ngũ.

Bản năng giải cứu chính xác là rào cản lớn nhất. Đối với sự tự chủ của nhân viên. Hãy xem xét trường hợp của một nữ giám đốc chi nhánh ngân hàng tại thành phố Hồ Chí Minh. Chị ấy gặp vấn đề gì vậy? Mỗi sáng điện thoại của chị nhận hàng chục tin nhắn từ các trưởng nhóm tín dụng, từ hồ sơ vướng mắc đến khách hàng phàn nàn. Nội dung luôn là: chị ơi xử lý giúp em. Chị giải quyết hết, bản thân thì kiệt sức còn đội ngũ ngày càng thụ động.

Nếu tôi là chị ấy khi tiến độ kinh doanh đang thúc ép. Nhân viên thì lúng túng, việc tự tay làm cho xong rõ ràng là nhanh hơn rất nhiều. Việc thay đổi phản xạ ở thời điểm đó chẳng khác nào tự làm chậm tiến độ của chính mình.

Đó là áp lực thực tế. Nhưng chị ấy quyết định đổi phản xạ. Chị không giải quyết hộ nữa mà chuyển sang hỏi: Em thấy chúng ta có thể làm gì và em cần chị gỡ giúp không nào?

Câu hỏi này đẩy trách nhiệm ngược lại cho người nhân viên. Tuần đầu tiên áp dụng, tôi đoán là cả đội ngũ rất lúng túng.

Chắc chắn rồi họ quen được mớm sẵn đáp án mà nhưng đến tuần thứ ba số lượng tin nhắn xin chỉ đạo giảm mạnh từ hàng chục xuống chỉ còn răm bảy tin nội dung tin nhắn cũng chuyển hoàn toàn sang việc đề xuất phương án và xin ý kiến đánh giá nhờ câu hỏi đó ranh giới trách nhiệm được phân định rất rõ nhân viên có trách nhiệm phải làm rõ vấn đề và đưa ra đề xuất còn lãnh đạo giữ trách nhiệm xác nhận hiệu chỉnh phương án và tháo gỡ những rào cản thuộc thẩm quyền của mình Sự phân định này giúp hệ thống vận hành trơn chu hơn nhiều.

Nhưng mà có một chất vấn rất thực tế từ nhiều quản lý cấp trung, họ cho rằng việc cứ hỏi ngược lại nhân viên như vậy liệu có phải là hành vi đẩy việc, trốn tránh trách nhiệm và bỏ mặc nhân viên tự bơi hay không? Không hề.

Nếu chúng ta nắm rõ hai giới hạn áp dụng của phương pháp này, thứ nhất trong tình huống sự cố khẩn cấp, kiểu như hệ thống kỹ thuật bị sập thì phải hành động ra quyết định ngay lập tức. Không đứng đó hỏi lúc đó mà hỏi thì hệ thống sập toàn tập mất đúng vậy giới hạn thứ hai là đối với nhân sự mới nếu bạn đặt một câu hỏi mở cho một người chưa có kinh nghiệm họ sẽ hoảng sợ câu hỏi lúc này phải đi kèm với một khung gợi ý định hướng chúng ta không dùng câu hỏi để thay thế hoàn toàn mọi sự chỉ đạo hỏi để người khác nghĩ là một kỹ năng và hỏi chuyên gia để đi sâu lại là một khía cạnh khác thường thì làm việc với chuyên gia bên ngoài chúng ta mất đến nửa thời gian chỉ để giải thích bối cảnh xung quanh. Khâu chuẩn bị cực kỳ quan trọng. Có một quản lý dự án sản xuất đã làm rất tốt việc này. Khi đến gặp chuyên gia, anh mang theo đúng ba thứ được chuẩn bị kỹ. Đó là lỗi cụ thể đang gặp trên dây chuyền, tần suất xuất hiện của lỗi và một giả thuyết ban đầu.

Kết quả của sự chuẩn bị đó là buổi tư vấn dự kiến kéo dài hai giờ đồng hồ cuối cùng kết thúc gọn gàng chỉ trong bốn mươi lăm phút và họ chốt được ngay ba việc cụ thể. Cần đem đi thử nghiệm ngay trên dây chuyền sản xuất.

Sự chuẩn bị kỹ lưỡng chứng tỏ bạn tôn trọng thời gian của người khác. Nó giúp câu hỏi đi thẳng vào trọng tâm thay vì loay hoay ở phần bối cảnh.

Chuẩn bị giúp cuộc trao đổi đi sâu chứ không hề có nghĩa là bạn đã biết sẵn đáp án. Nhưng mà câu hỏi khó nhất có lẽ không dành cho nhân viên hay chuyên gia đâu, nó dành cho chính những kinh nghiệm đã đóng đinh của người lãnh đạo.

Khi bối cảnh thay đổi, học tập linh hoạt là thái độ sống còn. Kinh nghiệm cũ đôi khi trở thành một gánh nặng.

Chúng ta có ví dụ về nhà sáng lập của một chuỗi bán lẻ, ông ấy đã có hai mươi năm thành công vang dội với mô hình cửa hàng vật lý. Chính cái thành công đó tạo ra một phản ứng phòng thủ khiến ông gạt bỏ mọi lời cảnh báo về xu hướng khách hàng dịch chuyển sang mua sắm trực tuyến.

Hậu quả là các báo cáo về mạng trực tuyến thưa thớt dần trong các cuộc họp và sau đó biến mất hoàn toàn.

Cho đến khi doanh thu của chuỗi giảm liên tiếp trong hai quý. Ông mới nhận ra vấn đề. Lúc này ông buộc phải tập dừng lại, đổi phản ứng bằng một câu hỏi: nếu điều này đúng thì sao? Và bắt đầu thực sự lắng nghe lại.

Câu hỏi đó giúp ông tách mình ra khỏi cái tôi kinh nghiệm. Nó cho thấy thành công trong quá khứ là thứ dễ làm ta ngừng học hỏi nhất.

Và nói về việc học, không phải cứ học nhiều khóa học là công việc sẽ tốt lên. Có một quản lý vận hành sản xuất đã đăng ký tham gia tới bốn khóa học khác nhau trong cùng một năm, từ kỹ năng thuyết trình cho đến tài chính. Nhưng công việc của bộ phận anh ấy không có sự thay đổi nào cả bởi vì anh ấy đang học giàn trải thay vì tiếp tục học như vậy anh ngồi lại và hỏi đội ngũ của mình xem điểm nghẽn thực sự đang nằm ở đâu đáp án chung mà mọi người đưa ra là dự án lớn nào của chúng ta cũng bị chế hạn một điểm nghẽn rất rõ ràng ngay lập tức anh dừng việc học lan man lại anh tập trung toàn bộ nguồn lực để học đúng chuyên môn về quản lý dự án và áp dụng những kiến thức đó trực tiếp vào công việc và kết quả đến rất cụ thể hai dự án lớn kế tiếp của bộ phận đã về đích đúng hạn bài học rút ra là giá trị của việc học phải được đo lường bằng những thay đổi cụ thể trong công việc thực tế chứ không đo bằng số chứng chỉ bạn có học có mục tiêu ưu tiên để giải quyết vấn đề trước mắt nhưng tất nhiên trong dài hạn vẫn cần giữ sự tò mò rộng rãi cái sự linh hoạt trong việc học và thích ứng này càng được thể hiện rõ khi nói đến công nghệ mới điển hình như tư duy lãnh đạo thời AI tại một ngân hàng. Khi đưa AI vào khâu thẩm định hồ sơ, máy móc làm cực kỳ nhanh. Lúc đó đội ngũ nhân viên bắt đầu hoảng sợ vì lo mất việc. Nhưng cách làm của vị lãnh đạo này rất khác biệt. Ông không dùng AI để cắt giảm con người. Ông chuyển đội ngũ sang tập trung xử lý các bộ hồ sơ phức tạp, nhạy cảm, những thứ đòi hỏi khả năng phán đoán và quan hệ con người.

Sau nửa năm, thời gian xử lý các hồ sơ thường quy đã giảm từ ba ngày xuống chỉ còn một ngày. Và quan trọng là không có một nhân viên nào phải rời đi.

rõ ràng AI đã làm lộ rõ phần kỹ năng con người nào là không thể thay thế, nhưng chúng ta cũng phải nhìn nhận thực tế. đây là sự lựa chọn của người lãnh đạo trong một tình huống cụ thể chứ không quy thành luật chung là AI luôn giữ nguyên việc làm.

quyền quyết định xem công nghệ sẽ phục vụ mục đích gì và trách nhiệm định hình tương lai của con người sau cùng vẫn thuộc về lãnh đạo.

nhìn lại toàn bộ buổi trao đổi hôm nay, hãy quay lại với hình ảnh người quản lý bị bùa vây bởi áp lực ở phút đầu tiên. Thay vì đưa ngay một đáp án vội vàng để kết thúc vấn đề và biến nhân viên thành người chờ lệnh, chất lượng quản lý thực sự nằm ở cái nhịp dừng lại để đặt câu hỏi.

Chúng tôi có một bài tập gồm ba thử nghiệm để các bạn có thể áp dụng ngay trong tuần tới. Thứ nhất, trước khi đưa ra một quyết định lớn, hãy viết rõ các giả định của mình ra giấy và chủ động đi tìm một bằng chứng trái chiều.

Thứ hai, khi đội ngũ mang một vấn đề đến gõ cửa, thay vì đưa giải pháp hãy hỏi họ phương án là gì và cụ thể họ cần bạn hỗ trợ tháo gỡ ở khâu nào và thứ ba đối với bản thân bạn hãy chọn một điểm nghẽn hiện tại làm ưu tiên học tập đồng thời xác định thật rõ thay đổi nào sẽ được thử nghiệm trong công việc thực tế sau khi học các bạn có thể đọc thử bảy bài miễn phí của ba sáu năm daily leadership tại leaderpractice.com địa chỉ là leaderpractice.com tập tiếp theo xây đội ngũ muốn ở lại