EP03 · Xây đội ngũ muốn ở lại | 365 Daily Leadership Podcast
In this episode of the 365 Daily Leadership Podcast, host David Vu moderates a deep conversation with two experts (Speaker B and Speaker C) about why high‑performing employees leave organizations and how leaders can build teams that truly want to stay. The discussion moves from a retail store manager’s resignation—despite strong sales—to the hidden psychological toll of excessive bureaucracy and loss of autonomy. They argue that salary alone cannot secure loyalty; autonomy, psychological safety, and genuine recognition are essential. Real‑world stories illustrate the impact of involving engineers in decision‑making, the dangers of siloed departments, and the importance of transparent cross‑functional processes. The speakers explore the balance between psychological safety and discipline, the need to appreciate silent contributors, and the critical role of succession planning. Practical manager behaviors are suggested, such as mentoring, small commitment tests, and direct frontline engagement. The episode concludes with three reflective questions for managers to self‑audit barriers, reactions to errors, and hidden contributors, encouraging actionable self‑improvement.
Chapters
Xin chào, tôi là David Vũ. Các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast, hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên. Tôi biên tập và duyệt nội dung. Mời các bạn cùng nghe.
Chào mừng đến với cuộc thảo luận sâu hôm nay. Hôm nay chúng ta sẽ bóc tách một chủ đề vô cùng nhức nhối trong quản trị. Cụ thể là làm thế nào để xây dựng một đội ngũ thực sự muốn ở lại?
Một câu hỏi mà tôi nghĩ là những người làm quản lý luôn đau đầu đi tìm câu trả lời mỗi ngày.
Chắc chắn rồi. Nhiệm vụ của chúng ta hôm nay không phải là lướt qua mấy cái lý thuyết quản trị bề mặt đâu. Chúng ta sẽ đào sâu vào cơ chế tâm lý đằng sau những quyết định rời đi hoặc gắn bó của nhân sự.
Điều này rất quan trọng, bởi vì thường có một ảo giác rất phổ biến trong quản trị, kiểu như chúng ta nhìn vào kết quả cuối cùng mà quên mất quá trình bào mòn đang diễn ra.
Đúng thế. Hãy tưởng tượng một tình huống thực tế trong ngành bán lẻ như thế này: có một người quản lý cửa hàng cực kỳ xuất sắc, doanh thu tăng vọt, các chỉ số đều xanh, mọi người tự vỗ vai nhau hài lòng.
Một bức tranh quá hoàn hảo đúng không?
Cho đến khi người quản lý đó nộp đơn nghỉ việc, không đòi tăng lương, không cãi vã, lặng lẽ dọn đồ và rời đi.
Và phản xạ của ban lãnh đạo thường là gì?
Họ chép miệng bảo là chắc người này không chịu nổi áp lực doanh số rồi. Ngành bán lẻ này khắc nghiệt quá mà.
Chà, điều hấp dẫn ở đây là lãnh đạo cấp cao đã hoàn toàn nhìn nhầm chỗ. Sự kiệt sức hiếm khi đến từ việc công việc quá khó.
Vậy nó đến từ đâu?
Tôi lấy ví dụ từ chính câu chuyện quản lý cửa hàng đó nhé. Gánh trên vai áp lực hàng tỷ đồng doanh thu nhưng chỉ để đổi một ca trực cho nhân viên vì lý do đột xuất họ không được tự quyết định.
À, quy trình phải làm đề xuất lên văn phòng vùng đúng không?
Chính xác, qua ba tầng lớp trung gian và chờ phê duyệt mất tới ba ngày. Ba ngày chỉ để xử lý một biến số nhỏ nhặt nhất.
Ôi, ba ngày chờ đợi, trong khi áp lực doanh số thì tính bằng giờ.
Thì đó, những nhân sự xuất sắc không hề sợ việc khó, sự mệt mỏi đến từ cảm giác bất lực, việc phải gánh vác trách nhiệm kết quả nhưng lại bị tước đoạt quyền tự chủ xử lý công việc.
Bắt phải thắng trận nhưng lại trói cả hai tay. Đây mới là cốt lõi của vấn đề này. Mong muốn gắn bó không sinh ra từ các chính sách trên giấy.
Đúng vậy, nó hình thành qua trải nghiệm thực tế mỗi ngày, cách quản lý lắng nghe, giao quyền, ứng xử khi có lỗi và cách họ ghi nhận con người.
Ok, chúng ta hãy cùng bóc tách vấn đề này từ góc độ của một người quản lý đang chịu áp lực kết quả. Khi thấy nhân sự giỏi có dấu hiệu chán nản, phản xạ tự nhiên nhất là dùng nguồn lực để níu kéo, cụ thể là tiền.
Tăng lương đúng không?
Chuẩn. Khi một công ty đối thủ vẫy gọi bằng mức lương cao hơn, thì những thứ như văn hóa công ty. Nghe có vẻ rất yếu ớt. Tiền mặt là vua mà.
Không ai phủ nhận sức mạnh của tiền lương cả. Lương không công bằng chắc chắn đẩy người ta đi. Nhưng tiền bạc có giới hạn trong việc tạo ra sự gắn bó sâu sắc.
Giới hạn đó nằm ở đâu?
Để tôi kể câu chuyện về một đội ngũ kỹ sư công nghệ. Công ty thấy kỹ sư giỏi liên tục nghỉ việc nên tăng lương liên tục. Đại ngộ thuộc hàng top thị trường luôn.
Nhưng tỷ lệ nghỉ việc vẫn không giảm.
Chính xác. Khi tìm hiểu sâu từ những người đã rời đi. Lý do không nằm ở con số trên tài khoản. Một kỹ sư đã nói thẳng là ở đây bọn em chỉ là những cỗ máy gõ phím cho quyết định của người khác.
À, hiểu rồi. Nghĩa là mọi quyết định về công nghệ đều rội từ trên xuống.
Đúng thế. Bất chấp ý kiến của người trực tiếp làm việc, họ trả lương cao để thuê những bộ óc xuất chúng nhưng lại đối xử với họ như công nhân lắp ráp.
Chả, một sự đứt gãy nhận thức rất lớn.
Sau đó công ty thay đổi một cơ chế nhỏ thôi trước mỗi quyết định kỹ thuật lớn. Quản lý bắt buộc phải lùi lại một nhịp và hỏi ý kiến đội ngũ kỹ sư.
Và kết quả thế nào?
Tỷ lệ nghỉ việc giảm hẳn. Việc hỏi ý kiến không tốn đồng nào nhưng nó trả lại cho người kỹ sư cảm giác được làm chủ chuyên môn. Dù sao thì bài học này giá cũng khá đắt vì những người cứng nhất đã kịp rời đi rồi.
Vậy rốt cuộc tất cả những điều này có ý nghĩa gì? Rõ ràng là tổ chức phải coi nhân viên như một bên liên quan thực thụ, phải thấu hiểu động lực của họ.
Người cần tiền, người cần quyền tự quyết và mọi thứ phải xây trên một nền tảng niềm tin. Khoảng cách từ việc bộ phận nhân sự tạo ra một chính sách hay đến việc quản lý trực tiếp thực thi nó là một vực thẳm.
Tôi đồng ý. Nhân viên cực kỳ nhạy bén với sự giả tạo, hô hào treo quyền nhưng quản lý cứ xăm soi từng cái email thì đó chỉ là sự kìm kẹp thôi.
Nhưng chúng ta cũng cần nói rõ tôn trọng con người không đồng nghĩa với việc dễ dãi.
Tạo ra trải nghiệm tốt vẫn bao gồm việc đưa ra phản hồi thẳng thắn hay những quyết định khó khăn nhắc đến sự kìm kẹp tôi muốn quay lại với câu chuyện người quản lý cửa hàng bán lẻ lúc nãy việc chờ đợi phê duyệt kéo dài bao mòn động lực rất khủng khiếp một dạng rào cản hệ thống đang bóp nghẹt công việc mỗi ngày nhưng đứng ở góc độ quản lý cấp cao mà nói buông lỏng quy trình cảm giác rất rủi ro sợ thất thoát sợ mất kiểm soát làm sao phân biệt được đâu là kiểm soát cần thiết và đâu là ràng buộc vô nghĩa?
Chìa khóa nằm ở phạm vi ảnh hưởng, trao quyền phải đi kèm với một ngưỡng tự quyết an toàn. Quản lý không nên tự ngồi đoán xem vướng mắc ở đâu.
Vậy họ nên làm gì?
Đi xuống tuyến đầu và hỏi thẳng, hỏi chính những người trực tiếp làm xem nút thắt lớn nhất đang ở đâu. Họ đối diện với hệ thống mỗi giờ, họ biết rõ nhất.
Khoan đã, có một rủi ro tâm lý ở đây. Lỡ như rào cản đó xuất phát từ chính những quy định cứng nhắc của các xếp lớn hơn thì sao?
Không liệt đấy. Đôi khi rào cản lớn nhất lại chính là người đứng đầu. Nếu một quy trình bất hợp lý vượt quá thẩm quyền của quản lý cấp trung, thì phản xạ của họ thường là im lặng và bảo nhân viên cố mà làm theo.
Đúng, kiểu công ty quy định thế rồi.
Nhưng làm lãnh đạo thì không thể như thế. Trách nhiệm của họ là phải vận động, dùng dữ liệu để tháo gỡ rào cản từ cấp trên cho lính của mình. Im lặng chấp nhận chính là một dạng đồng lõa.
Chả, im lặng là đồng lõa rất thâm thiế. Tháo gỡ rào cản trong nội bộ đội nhóm đã hao tâm tổn trí, nhưng tháo gỡ rào cản liên phòng ban mới thực sự là ác mộng.
Câu chuyện muôn thuở.
Để tôi kể về một dự án viễn thông bế tắc giữa ba phòng kỹ thuật hạ tầng, kinh doanh và chăm sóc khách hàng.
Đây mới là phần thực sự thú vị này. Khi thấy các phòng ban không chịu phối hợp, quản lý thường sẽ bực mình và cho rằng các bên đang thiếu thiện trí hoặc có thái độ chống đối. Nếu chúng ta kết nối điều này với bức tranh lớn hơn, thì sự kháng cự đó hiếm khi là thái độ xấu, nó là nỗi sợ.
Nỗi sợ bị mất quyền lợi à?
Đúng rồi. Kỹ thuật thì sợ bị quy trách nhiệm khi lỗi hệ thống xảy ra, còn kinh doanh thì sợ mất quyền định giá sản phẩm. Ai cũng sợ rủi ro hoặc sợ phòng mình bị thiệt.
Vậy giải pháp là gì? Không thể cứ tổ chức team building hô hào đoàn kết là xong được.
Chắc chắn là không. Chúng ta không cần xóa bỏ ranh giới phòng ban. Mục tiêu là làm rõ khó khăn của nhau và giảm thiểu rủi ro khi phối hợp. Cùng xây một quy trình chung và ghi nhận minh bạch.
Tôi rất thích ý giảm thiểu rủi ro khi phối hợp.
Và có một chi tiết đắt giá ở đây, trong các cuộc họp liên ban, tuyệt đối đừng nhầm lẫn sự im lặng lịch sự với sự đồng thuận thực sự.
Sự im lặng lịch sự, một căn phòng ngập tràn những cái gật đầu nhẹ nhàng, nhưng ra khỏi cửa thì dự án đình trệ vô thời hạn.
Chính xác là như vậy.
Từ sự im lặng lịch sự này, tôi nghĩ ngay đến vấn đề an toàn tâm lý.
Mọi công ty đều treo khẩu hiệu là chúng ta học hỏi từ sai lầm nhưng thực tế khi hệ thống sập câu đầu tiên quản lý hỏi luôn là lỗi của đứa nào một câu hỏi mang tính hủy diệt có một sự khác biệt rất lớn trong ngành sản xuất thế này một phân xưởng có đội ngũ rất êm ả lúc nào cũng gật đầu nhưng họ lại giấu nhẹm lỗi khuôn đúc suốt nhiều ngày ôi sự hòa thuận bề ngoài đã che giấu rủi ro khổng lồ đúng vậy ngược lại ở một phân xưởng khác quản đốc luôn bắt đầu cuộc họp bằng câu hỏi điều gì có thể làm hỏng dự án này khuyến khích mọi người tìm rủi ro ngay từ đầu à vâng và khi có người nêu vấn đề dù là ngớ ngẩn nhất ông ấy vẫn cảm ơn đội ngũ này hay tranh luận này lửa nhưng lỗi sai luôn được báo cáo ngay lập tức đội ngũ không học từ tuyên bố trên tường đâu họ học từ hành động của lãnh đạo chuẩn họ nhìn xem ai được khen ai bị bỏ qua và cách lãnh đạo phản ứng lúc khủng hoảng an toàn tâm lý là dám chịu sự không thoải mái để nói lên sự thật mất lòng Nhưng khoan đã, tôi muốn phản biện một chút ở góc độ kỷ luật.
Nếu chúng ta tách việc rút kinh nghiệm ra khỏi việc quy trách nhiệm, thì tổ chức có bị mất đi tính kỷ luật không? Người ta sẽ thoải mái làm sai vì không bị phạt mất.
Nhầm lẫn rất tai hại đấy. An toàn tâm lý không phải là miễn trừ trách nhiệm. Vấn đề nằm ở tính thời điểm.
Nghĩa là sao?
Nếu ngay trong khoảnh khắc sự cố vừa nổ ra, dầu sôi lửa bỏng mà quản lý cầm sẵn cây gậy. Đòi quy trách nhiệm thì não bộ con người lập tức bật chế độ sinh tồn, nỗi sợ hãi lấn át khả năng tư duy vào hỏi.
À, bản năng tự vệ. Họ sẽ đổ lỗi cho nhau hoặc giấu giếm để sinh tồn.
Chính xác. Niềm tin cần hành vi nhất quán từ quản lý. Nếu làm hai việc đó cùng lúc, nỗi sợ sẽ luôn thắng.
Rất đáng suy ngẫm. Chúng ta đã mổ sẻ cách xử lý khi nhân viên làm sai. Vậy khi họ làm tốt hoặc đơn giản là âm thầm làm tròn vai mỗi ngày thì sao? Ở đây tôi muốn phân biệt rõ hai khái niệm công nhận và trân trọng sự khác biệt này quyết định sinh mạng của đội ngũ đấy công nhận thường gắn liền với thành tích rõ ràng như là đạt KPI còn trân trọng là việc nhìn nhận giá trị con người ngay cả khi chưa có kết quả nổi bật để tôi phân tích tình huống trong ngành hàng tiêu dùng nhanh buổi lễ tổng kết nào thì người dẫn đầu doanh số cũng được xứng tên đó là sự công nhận xứng đáng nhưng còn những người âm thầm phía sau thì sao?
thì đó có một người quản lý âm thầm ở lại muộn để kèm cặp nhân viên mới và gỡ rối khiếu nại cho cả đội nhưng ban giám đốc chỉ nhìn bảng số liệu và hoàn toàn lãng quên người này một sự lãng quên mang tính hệ thống rồi người đó nghỉ việc đúng họ nộp đơn nghỉ với lý do là ở đây họ chỉ nhìn thấy những con số không thấy tôi sự ra đi này kéo theo sự sụp đổ của một loạt nhân viên trẻ mà anh ấy đang kèm Đôi khi chúng ta hay gửi những email cảm ơn chung chung cuối năm kiểu cảm ơn sự cống hiến của tất cả mọi người, nghe rất máy móc. Nó cao bằng mọi nỗ lực. Quản lý phải nhìn ra những người luôn ổn, những đóng góp thầm lặng của họ rất dễ bị coi là hiển nhiên.
Nhưng trân trọng cũng không thể thay thế cho việc đánh giá hiệu suất minh bạch được, đúng không?
Tất nhiên, trân trọng không phải là dung túng cho sự yếu kém, năng lực yếu vẫn phải giải quyết rõ ràng.
Trân trọng một người thực ra cũng có nghĩa là phải đầu tư vào tương lai của họ, thậm chí chuẩn bị cho việc có ngày họ sẽ rời đi.
Một thực tế khắc nghiệt mà tổ chức nào cũng phải đối mặt.
Nhớ lại một công ty phân phối nhỏ, giám đốc ngành hàng đột ngột nghỉ việc, anh ta mang theo toàn bộ quan hệ khách hàng sinh tử và thông tin thị trường trong cuốn sổ tay cá nhân, tổ chức tê liệt luôn.
Tổng giám đốc lại phải đi chữa cháy đúng không? Điều này đặt ra một câu hỏi quan trọng. Tại sao một hệ thống tỷ đồng lại lệ thuộc vào một cá nhân bấp bênh như vậy?
Ở góc độ người quản lý, việc dốc sức đào tạo một người để thay thế vị trí của mình tạo ra cảm giác bất an cực lớn. Họ sợ mất ghế nên họ coi việc lên danh sách kế nhiệm như một thủ tục hành chính cuối năm thôi.
Biến kế nhiệm thành thủ tục hành chính là tự sát. Kế hoạch kế nhiệm phải được thiết lập cho mọi vị trí then chốt, cần danh sách ứng viên. Và phải giao cho họ những dự án thử thách để cọ sát.
Phát triển đội ngũ kế nhiệm chính là để bảo vệ sự sống còn của tổ chức.
Chính xác, xây đội ngũ khao khát ở lại là một chuyện nhưng luôn phải chuẩn bị cho việc họ có thể ra đi.
Nhưng giao dự án thử thách có nghĩa là người quản lý phải sắn tay áo lên làm cố vấn, làm mentor. Khổ nổi quỹ thời gian của quản lý rất eo hẹp, chạy số đã mệt rồi lấy đâu thời gian tâm trí để kèm cặp sâu sát?
Cuối vấn là một khoản đầu tư thời gian mạo hiểm và nguyên tắc là phải biết chọn người quản lý phải tìm kiếm sự tò mò, tinh thần trách nhiệm và tính chủ động ở nhân viên.
Tức là không phải ai đưa tay lên cũng nhận cuối vấn?
Đúng thế, phải dùng những phép thử nhỏ ví dụ như giao một tài liệu đọc kỹ rồi thảo luận lại trong mười lăm phút vào tuần sau.
Một phép thử mức độ cam kết cực kỳ hiệu quả.
Nếu họ không xuất hiện hoặc chưa đọc. Thì đó chính là câu trả lời và điều cấm kỵ nhất là quản lý tuyệt đối không được làm thay.
À, nếu thấy khó mà nhảy vào làm hộ thì nhân viên sẽ ỉ lại ngay.
Đúng vậy, mối quan hệ cố vấn sẽ biến thành gánh nặng.
Phân tích rất sắc bén, việc chọn lọc khắt khe giúp bảo vệ thời gian của cả hai nhưng tuyệt đối không được lấy lý do không tìm thấy ai phù hợp làm cái cớ để lười biếng và bỏ mặc việc phát triển đội ngũ. Đúng rồi nếu chúng ta sâu chuỗi lại toàn bộ hành trình từ đầu đến giờ một nhân sự quyết định ở lại khi nào khi họ được lắng nghe có quyền làm việc dám nói thật được nhìn nhận đúng giá trị và có không gian phát triển tôi cũng muốn lưu ý thêm về sự khác biệt quy mô ở công ty nhỏ hành vi của người chủ gần như là toàn bộ môi trường nhưng ở tổ chức lớn rủi ro lại chìm trong các tầng nấc phê duyệt cồng kềnh và sự lạnh lùng giữa các phòng ban.
Bối cảnh nào thì nguyên lý cốt lõi vẫn vậy thôi.
Đúng thế, một môi trường đáng gắn bó không nằm ở một chính sách nhân sự đơn lẻ, nó được xây bằng quyết định thực tế của người quản lý trong từng ca làm việc mỗi ngày.
Để khép lại, tôi muốn để lại ba câu hỏi cho những người làm quản lý tự suy ngẫm trong tĩnh lặng.
Xin mời.
Thứ nhất, có rào cản nào trong đội ngũ của mình mà bản thân có thể dùng thẩm quyền để tháo gỡ ngay ngày mai không? Thứ hai phản ứng của mình trong tích tắc đầu tiên khi nghe báo lỗi đang khuyến khích nhân viên dũng cảm nói thật hay đang âm thầm ép họ chọn cách im lặng và cuối cùng ai trong đội đang âm thầm đóng góp luôn ổn mỗi ngày nhưng chưa thực sự được ghi nhận xứng đáng và trao cơ hội phát triển những câu hỏi tự vấn rất thấm thiế lựa chọn thuộc về những người làm quản lý cảm ơn mọi người đã đồng hành cùng cuộc thảo luận sâu hôm nay
