Khung 5R thoát bẫy bão hòa AI | Dấu Ấn Lãnh Đạo · Podcast

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành mọi người thử hình dung một kịch bản thế này nhé một công ty quyết định áp dụng trí tuệ nhân tạo để nghiên cứu thị trường kiểu phân tích đối thủ cạnh tranh các thứ rồi và tốc độ chắc chắn là chóng mặt đúng không trong mắt luôn á những cái báo cáo chi tiết mà bình thường cả một đội ngũ phải thức đêm hàng tuần để làm thì nay chỉ mất vài phút kết quả ban đầu thì cực kỳ ấn tượng và lãnh đạo chắc là đắc ý lắm đúng đúng họ nghĩ là tổ chức đang đi trước thời đại mà nhưng mà cái giờ là chỉ sáu tháng sau tất cả các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cũng làm được y hệt chả một cái bẫy hoàn hảo chính xác hệ quả là công ty ngập ngụa trong một núi báo cáo dữ liệu thì trùng điệp nhưng mà hoàn toàn không có thêm bất kỳ một lợi thế cạnh tranh mới nào.

Nó khởi đầu bằng sự hào hứng tột độ về tốc độ nhưng kết thúc lại là sự bão hòa. Khi một công nghệ mới xuất hiện thì kiểu phản xạ tự nhiên luôn là dùng nó để làm việc cũ nhanh hơn. Nhưng mà anh thấy đấy chiến lược đó chỉ mang lại lợi thế chớp nháy thôi.

Chào mừng mọi người đến với buổi phân tích sâu của chúng ta hôm nay. Hôm nay chúng ta có trong tay một tập hợp các nghiên cứu chiến lược và thực tiễn về kỷ nguyên AI. Nhiệm vụ của buổi thảo luận này là bóc tách xem làm sao để các doanh nghiệp không chỉ chạy theo công cụ một cách mù quáng.

Một chủ đề cực kỳ sát sườn.

Đứng ở góc độ một người điều hành, thực sự tôi thấy cái tình huống bão hòa vừa rồi rất là chăn trở. Chúng ta luôn được dạy là phải tối ưu, phải đi nhanh hơn. Nhưng việc dùng AI để làm nhanh và rẻ, nó dẫn thẳng đến cái bẫy bão hòa lợi thế. Khi ai cũng nhanh và rẻ thì nó không còn là vũ khí nữa.

Nếu nhìn từ góc độ chiến lược và tổ chức, thì bản chất vấn đề nằm ở sự dịch chuyển giá trị cốt lõi. AI nó làm cho giá trị của những câu trả lời, những thứ mà trước đây rất đắt đỏ cần nhiều chuyên gia, giờ giảm xuống mức gần như bằng không.

Nghĩa là câu trả lời bây giờ quá rẻ tiền.

Đúng rồi. Nhưng chính sự sụt giảm đó lại đẩy giá trị của việc đặt câu hỏi, rồi năng lực phán đoán, khả năng thực thi lên cái mức. Cao nhất từ trước đến nay. Những tài sản không thể sao chép giờ mới là vàng.

Vậy thì chúng ta bắt đầu từ đâu đây? Các tài liệu có chỉ ra ba sự dịch chuyển cốt lõi trong tư duy chiến lược. Dịch chuyển đầu tiên, khi mọi người đều có cùng một AI hiểu biết chung không còn là lợi thế. Đó là sự chuyển từ việc dùng mô hình sang việc có một góc nhìn riêng.

Chuẩn luôn. Trước đấy anh xây được một mô hình dữ liệu độc quyền là anh tự hào lắm. Nó là con hào kinh tế. Nhưng giờ các mô hình ngôn ngữ lớn nó thành hạ tầng chung rồi ai cũng dùng chung một cái máy thì kết quả na ná nhau thôi đúng thế dữ liệu đầu ra na ná nhau sự khác biệt lúc này không nằm ở dữ liệu nữa mà là cách người lãnh đạo đặt giả định ban đầu mang cái góc nhìn cá nhân vào vấn đề kiểu dữ liệu chỉ là nguyên liệu thô á góc nhìn mới định hình chiến lược cái này dẫn thẳng đến sự dịch chuyển thứ hai mà tôi thấy là phần thú vị nhất này từ việc đi tìm câu trả lời sang tìm câu hỏi đúng.

Nó giống như kiểu chúng ta đang đứng trước một cái thư viện vô tận chứa mọi câu trả lời, nhưng mà lại không biết hỏi mượn cuốn sách nào. Khổ thê đây. Nếu không biết hỏi thì cái thư viện đó hoàn toàn vô dụng.

Phép ẩn dụng này rất hay. Bản chất của AI là nó gom thông tin và dự đoán từ tiếp theo dựa trên xác suất cao nhất, tức là nó luôn có xu hướng kéo mọi thứ về mức trung bình của số đông.

Nó chỉ phản ánh cái mẫu số chung thôi đúng không?

Chính xác nếu anh chỉ ngồi phòng máy lạnh nhìn màn hình anh chỉ thấy vùng trung tâm của bức tranh thôi những cái phổ biến nhất vậy để có đột phá thì phải làm sao phải ra thực địa phải quan sát để nhận ra những cái thay đổi rất tinh tế ở vùng biên kiểu như những hành vi kỳ lạ của một nhóm khách nhỏ những đứt gãy chưa đủ lớn để AI bắt được xu hướng AI tổng hợp quá khứ còn con người đi thực địa để cảm nhận tương lai chưa nhưng mà nếu phải liên tục ra thực địa cảm nhận biến động thì nó phá vỡ hoàn toàn cái cách lập kế hoạch truyền thống rồi đó là sự dịch chuyển thứ ba từ chu kỳ dài sang việc tạo ý nghĩa thường xuyên kế hoạch năm năm in thành sách giờ không còn chỗ đứng nữa đâu hồi trước cứ chốt chiến lược xong cất tủ giờ thì nhịp độ phải khác lập kế hoạch theo quý thực thi theo tuần và cảm nhận thị trường phải tính bằng ngày bởi vì lợi thế nó không nằm ở phòng phân tích dữ liệu nữa rồi ai thực thi nhanh hơn ai có mạng lưới liên minh tốt hơn đó mới là lợi thế một đối tác vững chắc hay sự tin cậy của khách hàng ai không gõ vài dòng lệnh là tạo ra được đồng ý nhưng mà nói thật nãy giờ mình hiểu mấy cái dịch chuyển này thì nó vẫn là lý thuyết đứng ở vị trí điều hành tôi sẽ hỏi là ok sáng mai đến công ty tôi phải làm cái gì các xếp thường sẽ nghĩ ngay đến việc đuổi người hoặc mua phần mềm mới đúng bản năng là thế nhưng mà tài liệu đưa ra một cái khung hoàn toàn khác gọi là năm chữ R chữ R đầu tiên là tái định hình reframe nó yêu cầu tổ chức phải đặt lại câu hỏi gốc thay vì cứ hỏi làm sao nhanh hơn rẻ hơn thắng đối thủ bằng giá thì chúng ta phải hỏi là khi AI biến nhanh và rẻ thành mặc định rồi khách hàng sẽ trả tiền cho cái gì có một cái ví dụ này trong báo cáo rất đáng suy ngẫm này một chuỗi bán lẻ nhận ra là giao hàng siêu tốc giờ ai trả làm được? đua nhau nhanh hơn mười lăm phút thì đốt nguồn lực khủng khiếp mà chả phải lợi thế sống còn nữa.

Thế là họ bỏ cuộc đua tốc độ, đúng. Họ không đua tốc độ nữa. Họ tái định hình chiến lược, tìm lợi thế ở trải nghiệm tư vấn và cái sự tin cậy tại cửa hàng vật lý. Nhân viên hiểu tâm lý mang lại an tâm. Cái đó AI làm gì tự động hóa được?

Trọng tâm ở đây chính là sự đánh đổi đó anh. Một câu hỏi chiến lược đúng là phải bắt tổ chức chọn lựa và hy sinh. Chọn tư vấn thì phải bỏ ngôi vương tốc độ nhiều công ty thất bại ở bước tái định hình vì họ không dám đánh đổi cứ thích cái khẩu hiệu nè làm tốt mọi thứ cơ nghe rất sáo rỗng rồi giả sử tôi đã tái định hình xong tôi có hướng đi mới tập trung vào sự thấu cảm nhưng đến bước thứ hai là tái cấu trúc restructure lại gặp bài toán hóc búa phản xạ của ban giám đốc khi nghe đến ai luôn là cắt giảm nhân sự cho nhẹ quỹ lương kiểu khâu này trước mười người giờ AI làm thì cho sáu người nghỉ đúng đó sức ép từ cổ đông về chi phí cực kỳ lớn chị ạ thực ra sức ép đó là có nhưng mà nếu nhượng bộ bằng cách sa thải mù quáng thì tổ chức sẽ mất năng lực mục tiêu của tái cấu trúc không phải là thu nhỏ bộ máy để làm việc cũ với ít người hơn mà là phải kiểm toán lại công việc kiểm toán cụ thể là mình làm như thế nào tức là bóc tách từng vai trò ra việc nào mang tính tổng hợp tìm mẫu số chung nội dung lặp lại thì giao AI việc nào đòi hỏi phán đoán vùng biên đánh giá rủi ro đạo đức pháp lý chắc chắn giữ con người và giảm bớt mấy cái tầng lớp quản lý trung gian đúng không chuẩn mấy cái tầng chỉ để đọc và báo cáo lại á bỏ đi giữ lại các nút giao ra quyết định và chuyển con người sang làm mấy việc tạo giá trị cao hơn khoan đã nếu mình loại khâu trung gian thì mình sẽ dư ra một đống nhân sự quen với cách làm cũ Họ lương cao mà giờ lại không biết làm kiểu mới, chẳng nhẽ cứ giữ lại cho ngồi chơi? Ấy, đó là lý do bước tái cấu trúc phải đi liền ngay với bước thứ ba, tái đào tạo, reskill. Giữ người mà không nâng cấp năng lực là bộ máy tắc nghẽn ngay. Nhưng cái trọng tâm đào tạo lúc này không phải là phân tích hay kỹ thuật thuần túy nữa.

Chỗ này tôi phải phản biện một chút. Hiện nay công ty nào cũng rầm rộ mở lớp dạy prompting, tức là dạy cách gõ câu lệnh cho AI á. Họ coi đấy là kỹ năng sinh tồn. Chẳng lẽ thế là sai?

Không hẳn là sai, nhưng mà nó thiển cận. Kỹ năng gõ lệnh cho AI là giống như kỹ năng lập trình thẻ đục lỗ ngày xưa. Sớm muộn gì giao diện nó cũng mượt đến mức ai cũng làm được. Biết dùng công cụ không có nghĩa là biết lãnh đạo.

Nếu kỹ thuật lỗi thời thì đào tạo cái gì bây giờ?

Phải tập trung vào khả năng đặt câu hỏi, phán đoán rủi ro khi thiếu dữ kiện, rồi thì xử lý mâu thuẫn.

Đàm phán giao tiếp máy móc đưa ra ba phương án khủng hoảng nhưng con người mới là người bước vào phòng đàm phán để tạo ra niềm tin rất thực tế nhưng là một CEO tôi phải nói thẳng thế này chiến lược có hay đến mấy nhìn vào dòng tiền là biết ngay tổ chức ưu tiên cái gì đó chính là bước bốn tái phân bổ reallocate khâu này nhiều doanh nghiệp làm sai lắm nếu công ty vẫn đổ tiền vào sản xuất nhanh hơn quy mô lớn hơn marketing đại trà thì nói thẳng là đang đốt tiền, bởi vì AI giúp một công ty khởi nghiệp ba người cũng tạo ra hàng nghìn nội dung với giá không đồng rồi. Đua số lượng là thua.

Rất sắc sảo. Khi AI nhân bản mọi thứ dễ dàng, thì ngân sách phải dồn vào những thứ vô hình khó sao chép như là dữ liệu độc quyền không có trên mạng, những mối quan hệ lâu năm hay tài sản vật lý tạo rào cản.

Trong báo cáo có đưa ra một cái tỷ lệ tham khảo là phân bổ bảy mươi phần trăm cốt lõi. Hai mươi phần trăm thử nghiệm, mười phần trăm cược tương lai. Dù chỉ là hệ quy chiếu thôi, nhưng mà thuyết phục CFO cắt ngân sách đại trà để đầu tư vào sự tin cậy là cực kỳ gian nan đấy.

Chắc chắn rồi. Và cuối cùng là bước thứ năm, nghe hơi trừu tượng nhưng quyết định tất cả: tái tạo mục đích, reimagine.

Tại sao bước này lại quan trọng đến mức sinh tử?

Vì khi AI tạo ra một biển nội dung và sản phẩm ở mức trung bình khá, thì cái trải nghiệm chân thực và mục đích tồn tại của công ty bỗng nhiên là thứ duy nhất giữ chân khách hàng phải chất vấn lại cái mục đích sáu rỗng đi nghĩa là nếu ngày mai công ty biến mất thế giới có mất đi cái gì thực sự không câu hỏi tàn nhẫn nhưng mà cực kỳ cần thiết nếu chỉ mất đi một nhà cung cấp giá rẻ thì sẽ có người khác thay ngay tôi nghĩ mục đích thật sự nó còn quyết định việc công ty sẵn sàng từ bỏ điều gì nữa cơ từ bỏ một phân khúc khách hàng từ bỏ một nguồn thu đi ngược giá trị không dám từ bỏ thì mục đích chỉ là khẩu hiệu. Tổng kết lại năm er chúng ta có tái định hình, tái cấu trúc, tái đào tạo, tái phân bổ, tái tạo mục đích. Điểm sinh tử là cái tính thứ tự không được phép đảo lộn hay bỏ qua bước nào.

Thử phân tích sự sụp đổ nếu làm sai thứ tự xem. Ví dụ chỉ tái định hình vạch ra tầm nhìn rất kêu mà không tái cấu trúc luồng công việc thì sao?

Thì chỉ là nói xuông trong phòng xếp thôi nhân viên vẫn làm theo lề thói cũ. Còn nếu tái cấu trúc cắt giảm người mà không tái đào tạo thì tổ chức sẽ làm tổn thương nhân sự, họ sẽ hoang mang.

Chưa hết, tái đào tạo xong con người sẵn sàng rồi mà không tái phân bổ dòng tiền thì nhân sự giỏi lại rơi vào cảnh tay không bắt giặc. Có tư duy mới mà công ty không cấp tiền thì họ bỏ đi mất.

Chính xác và cuối cùng làm tốt bốn bước đầu mà thiếu tái tạo mục đích thì công ty sẽ thành một cỗ máy chạy rất hiệu quả nhưng hoàn toàn vô hồn và mất phương hướng.

Đáng sợ thật sự. Mà này, dù không chiến lược rõ ràng vậy, tại sao nhiều lãnh đạo vẫn đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt? Các tài liệu có chỉ ra ba cái bẫy lớn. Bẫy thứ nhất là gì chị nhỉ?

Bẫy thứ nhất là trực tiếp xem AI là một chiến lược, kiểu đi đâu cũng tự hào là chiến lược năm nay của chúng ta là AI á. Nó y hệt cái thời Excel mới ra đời. Ba năm sau ai cũng có Excel thì lợi thế là ở sự sáng tạo của người dùng chứ đâu phải ở phần mềm.

Đúng là nhầm lẫn tai hại. Bẫy thứ hai theo tôi thấy là sự lười biếng trong tư duy chiến lược tôi từng dự những cuộc họp mà giám đốc mang đến cái slide năm mươi trang làm bằng AI thiết kế đẹp lắm nhưng hỏi sâu thì rỗng tuếch họ dùng máy móc để hợp thức hóa quyết định hơi hờn khi ủy quyền suy nghĩ cho máy móc con người ngừng nghi ngờ và nó dẫn thẳng đến cái bẫy thứ ba ảo tưởng về dashboard các xếp dán mắt vào màn hình dữ liệu thay vì sỏ dày ra thực địa cùng một bộ dữ liệu, cùng một AI thì dashboard hiện ra kết quả giống hệt đối thủ.

chuột luôn anh. rồi họ sẽ đưa ra quyết định kinh doanh y hệt nhau. trực giác thị trường bị thui trột hoàn toàn.

câu chuyện lại vòng về việc đi ra vùng biên tìm câu hỏi đúng. nhưng để thực thi năm error này chắc chắn phải tùy biến theo quy mô rồi. tập đoàn ngàn người không thể làm giống startup chục người.

chắc chắn rồi. thứ tự năm error thì cố định. Nhưng trọng tâm sẽ khác tập đoàn đa quốc gia điểm nghẽn là sự công cành nên họ phải ưu tiên tái định hình và tái tạo mục đích để phá lối mòn tư duy còn công ty lớn trong nước thì lại thường hay lệch pha năng lực nên trọng tâm phải dồn vào tái cấu trúc và tái đào tạo đội ngũ để bắt kịp vậy doanh nghiệp vừa thì sao lợi thế lớn nhất của họ là linh hoạt nên họ cần tận dụng để tái định hình câu hỏi và ngay lập tức tái phân bổ nguồn lực chớp nháy dồn tiền vào tài sản khó sao chép trước khi ông lớn kịp xoay sở và cuối cùng công ty nhỏ hoàn toàn có thể bắt đầu ngay bằng một câu hỏi chiến lược thật sự khác biệt chưa cần bộ máy chưa cần quỹ đào tạo khủng chỉ cần góc nhìn sắc bén đúc kết lại toàn bộ bức tranh này người chiến thắng trong cuộc chơi sắp tới chắc chắn không phải người dùng AI nhiều nhất hay nhanh nhất để làm việc cũ mà là người biết đứng ra dìa bức tranh đặt câu hỏi sắc bén hơn và dùng bản lĩnh con người để biến câu trả lời của AI thành lựa chọn có trách nhiệm. Một sự đúc kết rất trọn vẹn. Trước khi kết thúc, dựa trên các tài liệu hôm nay, có ba câu hỏi cốt lõi mà mọi tổ chức cần tự ngẫm: một, tổ chức đang dùng AI chỉ để chạy nhanh quy trình cũ hay thực sự đang thiết kế lại công việc?

Hai, nếu bỏ công nghệ ra, tài sản nào của doanh nghiệp thực sự không thể bị sao chép?

Và ba, nhìn vào chuỗi năm R, mắt xích nào đang chặn? Đứng toàn bộ tổ chức.

Câu hỏi không hề dễ chịu đâu. Và cuối cùng, tôi muốn để lại một viễn cảnh mở thế này: nãy giờ chúng ta mặc định máy móc chỉ đưa ra câu trả lời, con người độc quyền đặt câu hỏi. Nhưng nếu một ngày AI tự học được cách đặt câu hỏi chiến lược sắc sảo nhất thì sao?

Nếu nó tự đi ra vùng biên tìm sự bất thường.

Đúng. Lúc đó vai trò của một CEO bằng xương bằng thịt sẽ là gì? Kỹ năng lãnh đạo tương lai có khi chả giống quản trị kinh doanh nữa mà nó giống hệt như công việc của một triết gia. Mọi người hãy thử suy ngẫm về điều đó nhé. tạm biệt mọi người.