Thứ tự giải ngân vốn niềm tin | Dấu Ấn Lãnh Đạo · Podcast
Two speakers break down how new CEOs should spend their trust capital over 18 months, not the mythical first 100 days. They map five stages: diagnose the business, gather real intel, negotiate authority and budget, make symbolic moves, then execute major plays like restructuring. A CEO named Don failed by deciding too fast; Satya Nadella at Microsoft waited 17 months before his big move.
Chapters
Hãy thử tưởng tượng cảnh này nha. Ngày đầu tiên anh bước vào công ty với tư cách là một tân tổng giám đốc, hàng trăm thậm chí là hàng ngàn con mắt từ nhân viên cho đến cổ đông đang nhìn chăm chăm vào chiếc ghế xếp mới đó.
Áp lực lắm đấy, không đùa được đâu.
Chính xác. Kiểu như ai cũng mang trong đầu một cái suy nghĩ là à để xem vị này tung chiêu gì. Cái áp lực bùa vây đó khiến đa số những người cầm trịch cảm thấy là họ phải ra oai. Họ muốn ký ngay một cái quyết định dung chuyển công ty, lật đổ lề thói cũ để chứng minh quyền lực của mình đúng không? Đúng rồi. Nhưng mà thực tế vũ phàng là thế này: lướt qua hàng loạt các trường hợp thất bại, vấn đề không nằm ở chỗ họ thiếu gan dạ hay là kém thông minh đâu. Nước cờ của họ có thể hoàn hảo nhưng lại tung ra sai thời điểm. Đi một nước cờ đúng mà quá sớm thì thực ra lại là cách tự sát nhanh nhất.
Nó thiêu dụi mọi uy tín vừa mới được xác lập. Tôi hoàn toàn đồng ý nếu chúng ta lật ngược góc nhìn lại một chút đứng từ vị trí của những người giao chiếc ghế đó cụ thể là chủ tịch hay hội đồng quản trị đi thì cái niềm tin mà chúng tôi trao cho một vị tân CEO ấy nó giống y hệt như một tài khoản ngân hàng vậy một tài khoản ngân hàng ý chị là nó có số dư đúng thế nhưng vấn đề của cái tài khoản này không chỉ nằm ở chỗ số dư lúc đầu nhiều hay ít đâu cốt lõi của sự thành bại nằm ở thứ tự giải ngân À, thứ tự giải ngân nghe rất kinh tế. Anh cứ hình dung người điều hành không thể vung tiền mua một hệ thống nội thất đắt đỏ hoành tráng trong khi cái móng nhà tức là báo cáo tài chính hay quy trình vận hành còn chưa được đóng xong.
Chuẩn luôn. Thế thì hôm nay chúng ta sẽ cùng thực hiện một cuộc đào sâu phân tích ngọn ngành cái chủ đề này. Nhiệm vụ của chúng ta là tìm ra một công thức giải ngân chính xác nhất cho chiếc ghế quyền lực vốn niềm tin phải được sử dụng như thế nào. Nhưng mà này trước khi đi vào từng đồng vốn tôi nghĩ chúng ta phải giải quyết một cái lầm tưởng rất phổ biến đã anh đang nhắc đến huyền thoại một trăm ngày đầu tiên đúng không đúng đúng báo chí truyền thông rồi sách vở quản trị lúc nào cũng ra giả về một trăm ngày đầu tiên của tân lãnh đạo tại sao trong các phân tích chuyên sâu người ta lại gạt bỏ con số đó và khẳng định khung thời gian thực tế phải là mười tám tháng thì khái niệm một trăm ngày đầu tiên thực chất nó chỉ là một cái bẫy truyền thông thôi.
Nó là một con số rất đẹp, rất dễ nhớ, bán được nhiều sách và tình cờ lại khớp hoàn hảo với kỳ báo cáo tài chính quý đầu tiên.
Nghe rất thuận tai nhỉ?
Rất thuận tai nhưng nếu nhìn vào dữ liệu thực tế của các doanh nghiệp thì chiếc đồng hồ định đoạt sinh mệnh của một nhiệm kỳ thực sự chạy trong khoảng mười tám tháng. Kết thúc một trăm ngày đầu tiên trong tiếng vỗ tay rào rào thực ra chưa chứng minh được bất cứ điều gì vững chắc cả.
Hãy làm rõ điểm này một chút đi. Tại sao một trăm ngày lại không đủ để đánh giá năng lực của một con người, nhất là khi ý tôi là họ được trả lương rất cao để tạo ra sự khác biệt ngay lập tức?
Bởi vì có một hiện tượng tâm lý và tổ chức gọi là cú hụt hơi năm thứ hai. Tiếng lóng người ta hay gọi là sophomore slump.
À, cú hụt hơi năm thứ hai.
Đúng vậy. Rất nhiều vị giám đốc có năm đầu tiên cực kỳ xuân sẻ, họ đi làm quen, vỗ vai mọi người, đưa ra vài chính sách xoa dịu rất được lòng dân. Nhưng sang năm thứ hai khi những vấn đề cốt lõi thực sự đòi hỏi các giải pháp xé rào thì mọi thứ xa suốt rõ rệt và tổ chức bắt đầu phản kháng phép thử thật sự luôn kéo dài sang năm thứ hai tức là năm đầu chỉ là tuần trăng mật thôi đúng một tuần trăng mật khoảng thời gian mười tám tháng đầu là lúc hội đồng quản trị và tổ chức mở ra một cái cửa sổ dư địa họ cho phép người mới thử nghiệm thấu hiểu sửa sai và tích lũy lực lượng nhưng sang năm thứ ba thì sao sang năm thứ ba thì cánh cửa khoan nhượng đó đóng sầm lại. Lúc này mọi thứ phải được chứng minh bằng kết quả tài chính rành rọt. Uy tín là thứ được nhào nặn qua một quá trình va đập thực tế, chứ không thể được xác lập bằng một bài diễn văn nhậm chức đầy cảm hứng đâu.
Cơ mà đứng từ góc độ một người vừa nhận việc, áp lực hành động ngay là vô cùng nghẹt thở đấy. Kiểu như nếu tôi không lật tung một vài thứ lên, không thay đổi ngay lập tức, tổ chức sẽ xì xào rằng vị xếp này chỉ là bù nhìn. Hoặc là yếu kém không có tầm nhìn chiến lược.
Ơ, tôi hiểu cái áp lực đó là có thật nhưng cách các vị ấy phản ứng lại thường bị sai lầm. Chúng tôi những người ngồi ở hội đồng quản trị quan sát một trăm ngày đầu tiên là để xem vị xếp mới này hiểu tổ chức đến đâu, khả năng bắt mạch của anh sâu sắc thế nào chứ không phải để xem anh múa diều chặt chém.
Múa diều chặt chém ví von hay đấy.
Anh cứ tưởng tượng một bệnh nhân chỉ đang bị cảm cúm thôi. Nhưng bác sĩ lao vào đòi đe ra bó bột tay chân vị bác sĩ đó chắc chắn sẽ mất uy tín vĩnh viễn trong mắt mọi người tôi hiểu dĩ nhiên trong thực tế cũng có một ngoại lệ duy nhất đó là khi doanh nghiệp đang chảy máu dòng tiền ồ ạt mất khả năng thanh toán kiểu cận kề cửa tử rồi lúc đó một trăm ngày chính là kỷ luật cấp cứu chuẩn xác chỉ áp dụng kỷ luật đó khi doanh nghiệp nằm trên bàn mổ bạo bệnh thôi Thảm họa lớn nhất xảy ra là khi doanh nghiệp vẫn đang vận hành bình thường, có thể hơi trì trệ một chút nhưng cấu trúc vẫn ổn định, mà vị CEO mới lại bê nguyên cái nhịp độ cấp cứu đó vào áp dụng.
Kiểu như họ lao vào thay máu nhân sự hàng loạt.
Đúng rồi, rồi đảo lộn toàn bộ cơ cấu phòng ban ngay tháng đầu tiên. Đó là hành động tự tay châm lửa đốt sạch vốn niềm tin của chính mình trước khi thực sự hiểu tổ chức đang đau ở đâu.
Vậy tóm lại. Quỹ thời gian thực sự để sống sót và bứt phá là mười tám tháng. Vấn đề cốt lõi là làm sao tiêu số vốn uy tín đó đúng nhịp. Chúng ta sẽ chia lộ trình này thành năm khoản chi theo đúng thứ tự và điều thú vị nhất là nó bắt đầu bằng khoản số không. Khoản không nghĩa là đồng hồ thậm chí còn chưa bắt đầu đếm ngược, người lãnh đạo còn chưa bước chân vào văn phòng luôn.
Đây là cơ hội duy nhất để tăng số dư trước khi trò chơi quyền lực chính thức bắt đầu. Khoản không yêu cầu người sắp ngồi ghế nóng phải làm vài việc nền tảng. Thứ nhất, phải chẩn đoán đúng trạng thái của doanh nghiệp, nơi này đang cần cấp cứu hay chỉ cần tinh chỉnh hướng đi?
Chẩn đoán bệnh trước khi kê đơn, hợp lý.
Thứ hai là đàm phán quyền hạn dành mạch với người giao ghế, quyền nhân sự tôi được quyết tới cấp nào, ngân sách đầu tư tối đa không cần tình duyệt là bao nhiêu. Thứ ba, vạch ra một đường biên nguyên tắc lãnh đạo cho chính mình để không bị cuốn khi sóng gió ập tới. Và cuối cùng một hành động vô cùng quan trọng đó là nghỉ ngơi phải ngắt kết nối và phục hồi năng lượng hoàn toàn.
Ủa khoan nghỉ ngơi á chỗ này nghe có vẻ hơi ngược đời nhỉ?
Ngược chỗ nào anh?
thì khi nhận được một công việc có thể nói là đỉnh cao sự nghiệp người ta thường hừng hực khí thế lắm kiểu thức trắng đêm vạch kế hoạch viết to-do list chi chít trên đường lái xe đến công ty tự nhiên lại khuyên đi nghỉ ngơi vào lúc nước sôi lửa bỏng đó.
Nghe thì ngược nhưng mà ngẫm lại rất logic về mặt sinh học và tâm lý luôn. Nếu một người bước vào ngày làm việc đầu tiên với một tài khoản uy tín đẩy áp, nhưng vốn năng lượng của cơ thể và trí não đã âm vì quá sức từ công việc cũ rồi, thì mọi quyết định sau đó sẽ cực kỳ đắt đỏ và méo mó.
Tức là họ dễ đưa ra quyết định sai lầm.
Đúng thế, họ sẽ dễ cáu gắt, mất kiên nhẫn, không đủ sức để lắng nghe những tín hiệu yếu ớt từ tổ chức. Quyết định sai lúc mệt mỏi sẽ ngốn sạch vốn niềm tin.
À, hiểu rồi. Thế thì sau khi sạc đầy pin và chính thức bước qua cánh cửa công ty, đồng hồ mười tám tháng bắt đầu chạy từ tháng không đến tháng ba. Theo phản xạ tự nhiên thì xếp mới hay mở các cuộc họp để giao việc và thị uy. Nhưng quy tắc ở đây lại cảnh báo khẩn cấp. Khoản một phải là mua thông tin thật. Tại sao lại dùng từ mua? Bởi vì ghế tổng giám đốc là nơi có tầm nhìn bao quát nhất nhưng lại bị bưng biết sự thật nhiều nhất lên càng cao thông tin đẩy lên càng được nhào nặn qua nhiều lớp màng lọc bỡ đỡ anh muốn thông tin thật anh phải trả giá để mua nó chỗ này hay đây đó là lý do rất nhiều lãnh đạo mắc phải cái gọi là bẫy nhiệm vụ tự suy diễn họ ôm một ảo tưởng rằng mình được săn đón về đây để làm một sứ mệnh vĩ đại nhưng chưa bao giờ thực sự kiểm chứng điều đó với hội đồng quản trị hay đối chiếu với dữ liệu hiện trường có một trường hợp cực kỳ điển hình về một vị CEO tên là Don.
Ông ấy chỉ đọc vài tin tức trong ngành, rồi bước vào công ty với một niềm tin sắt đá rằng nhiệm vụ của mình là giải cứu một doanh nghiệp đang bên bờ vực thảm.
Thế là ông ấy tự chẩn đoán bệnh nặng luôn.
Chẩn luôn. Thế là ông tung lệnh tái cấu trúc, cắt giảm ngân sách cực kỳ khốc liệt. Nhưng sự thật dưới chiến hào thì sao? Lợi nhuận công ty vẫn đang dương, nhân viên vẫn đang cống hiến. Hội đồng quản trị thực ra chỉ muốn ông số hóa quy trình từ từ thôi. Không một ai trong tổ chức đó nghĩ rằng công ty đang sụp đổ cả.
Trời đất, chẩn đoán sai bệnh hoàn toàn do không thèm đi mua thông tin thật.
Hoàn toàn sai lệch. Giải pháp của Don có thể rất xuất sắc nếu đặt trong một cuốn sách giáo khoa về xử lý khủng hoảng, nhưng nó đứt gãy hoàn toàn với bối cảnh thực tại của công ty đó.
Hậu quả là gì?
Hệ quả là ông ấy nhanh chóng bị cả tổ chức cô lập. Họ chống đối ngầm và ông phải rời ghế chỉ sau chưa đầy nửa năm. Ông ấy đã vung tiền phá sản vì bỏ qua khoản một.
Bài học quá đắt. Vậy để mua thông tin thật, người điều hành bắt buộc phải lội xuống bùn, nghĩa là phải xuống tận nhà máy, đứng ở quầy giao dịch, thậm chí gặp khách hàng đang bực tức để nghe họ chửi.
Chính xác. Và khi họp với đội ngũ cốt cán, người xếp phải gen được kỷ luật nói sau cùng.
Nói sau cùng, ý chị là đừng áp đặt quan điểm sớm đúng không?
Đúng vậy nói ra sớm quá thì cấp dưới họ hùa theo ý xếp hết hãy hỏi họ đúng ba câu thế này theo anh chị chúng ta nên giữ lại điều gì phải dừng ngay việc gì và cần bắt đầu làm gì rất thực tế và logic rồi khi đã lội xuống chiến hào và gom đủ thông tin thật khoảng từ tháng thứ ba một bài toán cực kỳ đau đầu sẽ lập tức lộ diện đó là con người đây là lúc chúng ta chuyển sang khoản hai kéo dài từ tháng thứ ba đến tháng thứ sáu phải xác định ai sẽ tiếp tục đồng hành trên con thuyền đổi mới này và sự chần chừ ở giai đoạn này được coi là một loại lãi kép âm đấy cơ chế của cái lãi kép âm này hoạt động ra sao chị giải thích rõ hơn được không anh hình dung nhé chi phí của việc trì hoãn không đưa ra quyết định nhân sự thực chất là một sự sói mòn niềm tin mỗi ngày giả sử có một vị trí giám đốc kinh doanh đang làm việc rất lẹt đẹt hoặc tệ hơn người đó là một ngôi sao tài năng nhưng lại đang ngấm ngầm rêu rao chống đối chiến lược mới của tân ceo một kẻ chống đối ngầm rất nguy hiểm đúng nếu người đứng đầu cứ để yên đó có thể vì nể nang lịch sử công hiến hoặc ngại va chạm xáo trộn thì cấp dưới nhìn vào họ sẽ nghĩ sao họ sẽ bảo là ô xếp mới cũng nhát cái thôi nói thì hay nhưng đâu dám làm gì đâu sự tín nhiệm giảm dần đều qua từng tháng đúng thế việc hội đồng quản trị ngồi im khi chứng kiến sự trì hoãn đó không có nghĩa là họ mù đâu anh họ đang âm thầm trừ điểm tín nhiệm của người điều hành đấy Tuy nhiên, tôi nghĩ chúng ta cũng cần phải dạch dòi chỗ này một chút.
Quyết định con người không có nghĩa là mang cỗ máy chém vào công ty và thay máu hàng loạt phe phái cũ.
Chắc chắn rồi, không đánh đồng chuyện đó được.
Chúng ta phải phân tách cực kỳ tinh tế hai nhóm người. Nhóm một những người thiếu năng lực nhưng mức độ cam kết với tổ chức vẫn rất cao. Nhóm này thì hoàn toàn có thể kiên nhẫn đào tạo lại hoặc thuyền chuyển cho phù hợp.
Chọn.
Nhưng với nhóm hai. Những cá nhân có tài năng xuất chúng mà lại kiên quyết chống đối hướng đi mới, thì đó đích thị là khối u ác tính cần phải cắt bỏ không thường tiếc.
Phân loại đúng người là nền tảng cốt tử. Sau sáu tháng khi tổ chức thấy người lãnh đạo có đủ dũng khí để thanh lọc những mắt xích yếu hay độc hại, họ mới bắt đầu sinh ra sự nể trọng. Nhưng anh lưu ý này, nể sợ chưa phải là tin tưởng đâu. Tổ chức cần thấy người thủ lĩnh thực sự chia sẻ chung những nỗi đau vất vả với họ trên chiến trường cơ.
Đó chính là lý do dẫn chúng ta đến khoản ba. Hành động biểu tượng rơi vào khoảng tháng thứ sáu đến tháng mười hai. Nội hàm của nó là xếp mới chọn ra từ một đến ba hành động cụ thể để chia tiêu một điểm đau thật sự của tuyến đầu.
Nhưng đây cũng là cái hố sâu mà rất nhiều xếp mới trượt chân rớt xuống đấy.
Sao lại trượt chân?
Vì họ nhầm tưởng, họ tưởng hành động biểu tượng chỉ là làm đại một vài thứ bề nổi để bộ phận PR có bài viết khen ngợi kiểu xếp gần gũi nhân viên. Đó là tư duy phá hoại. Một hành động biểu tượng đúng nghĩa, tự nó phải phát đi thông điệp mãnh liệt mà không cần đến một dòng thông cáo báo chí nào.
Và cái nguyên tắc sinh tử ở đây là người lãnh đạo cũng phải trả giá cho hành động đó, phải hy sinh một đặc quyền cá nhân hoặc quỹ thời gian quý báu của mình. Chứ nếu anh chỉ ra lệnh ép cấp dưới thay đổi mà anh vẫn ngồi phong lạnh hưởng thụ thì người ta coi đó là trò mị dân rẻ tiền ngay.
Chắc chắn rồi. Nhắc đến đây tôi nhớ ngay đến một thảm họa của một nữ giám đốc điều hành. Bà ấy mới nhậm chức và muốn ghi điểm thành tích tức thì với hội đồng quản trị bằng cách cắt giảm chi phí vận hành.
bà ấy làm gì?
bà ấy giáng búa cắt luôn suất ăn trưa của nhóm nhân viên bán thời gian ở các cửa hàng tuyến đầu. trên cái bảng excel vô chi vô giác đó là một con số tiết kiệm cực kỳ hoàn hảo.
ôi trời, cắt suất ăn trưa, đụng đến miếng ăn rồi.
đúng vậy, bà ấy mù tịt về văn hóa tương thân tương ái của công ty đó, đụng chạm đến những giá trị ngầm thiêng liêng nhất của tổ chức.
Trong khi bản thân bấy thì vẫn giữ nguyên thẻ ăn tối tại nhà hàng năm sao quyết định nhỏ xíu và tàn nhẫn đó phá nát niềm tin nhanh hơn bất kỳ một sai lầm chiến lược ngàn tỷ nào bấy bay khỏi ghế chỉ sau tám tháng một biểu tượng sai lầm trái ngược lại khi anh đã gom được thông tin chuẩn xác sắp xếp xong đội hình ở khoảng hai và chứng minh mình sẵn sàng đồng cam cộng khổ qua các hành động biểu tượng đúng đắn ở khoản ba lúc này tổ chức mới hoàn toàn khuất phục và từ tháng mười hai đến tháng mười tám Đây mới là thời điểm hoàng kim để tung ra khoảng bốn nước cờ lớn. Đúng, đó có thể là tái phân bổ toàn bộ nguồn lực, sáp nhập một công ty hay là mạnh tay đóng cửa một mảng kinh doanh cốt lõi nhưng đang dỉ máu. Đến khúc này thì mọi thứ mới phơi bày sự vĩ đại của tính kỳ luật.
Anh đang nghĩ đến ví dụ nào ạ?
Tôi nghĩ ngay đến Satya Nadella tại gã khổng lồ Microsoft. Ông ấy nhận ghế thuyền trưởng vào đầu năm 2014 lúc công ty đang rất rượu dã. Giới phân tích tài chính lúc đó cứ kỳ vọng là ông ấy phải làm một cuộc cách mạng rung trời lở đất ngay lập tức nhưng không, Nadella lùi lại.
Lùi lại để làm gì?
Ông dành hàng tháng trời chỉ để đi nghe khách hàng chửi rồi đập bỏ hệ thống đánh giá nhân sự độc hại đang khiến nội bộ cắn xé lẫn nhau. Mãi đến tận tháng thứ mười bảy của nhiệm kỳ ông mới bình tĩnh đi nước cờ lớn nhất và đau đớn nhất.
Xóa sổ hoàn toàn thương vụ mua lại mảng điện thoại Nokia ghi nhận một khoản lỗ lịch sử và cắt giảm hàng ngàn nhân sự đúng hơn bảy tỷ đô la bốc hơi điểm mấu chốt nằm ở cái khoảng thời gian chờ đợi mười bảy tháng đó phải có luồng thông tin cực kỳ trung thực từ kỹ sư tuyến đầu một đội ngũ lãnh đạo mới đồng lòng và một uy tín cá nhân vững như bàn thạch được bồi đắp từ ba khoản chi trước thì lúc đó Nadella mới có đủ sức nặng để bảo vệ một nước cờ khổng lồ như vậy nếu ông ấy làm ngay vào tháng thứ hai chắc chắn Microsoft đã chìm trong bạo loạn rồi.
Có một điểm chúng ta phải vạch rõ nhé, không thì mọi người lại biến mô hình này thành một sự giáo điều máy móc. Trình tự năm khoản này là trình tự của sự cam kết giải ngân vốn chứ không phải là một thời gian biểu cứng nhắc kiểu tháng này chỉ được làm việc này, tháng sau cấm làm việc kia.
Chính xác.
Sếp hoàn toàn có thể dụng dịch thiết kế chuẩn bị hồ sơ cho những cửa lớn từ ngày nhậm chức, nhưng nguyên tắc sắt đá là tuyệt đối không được đặt cược. Tung nước cờ đó ra ánh sáng khi chưa chi trả đủ uy tín cho các bước nền tảng đi trước nó giống như đàm phán một thương vụ M&A từ ngày đầu tiên thì được nhưng đừng dại đặt bút ký khi anh chưa biết ai sẽ vận hành công ty mới đó đúng rồi gom tất cả những dữ liệu này lại một câu hỏi rất thực tế hiện ra làm sao một người đang ngồi ghế nóng biết mình đang vung tiền sai thứ tự ý tôi là làm sao nhận ra các dấu hiệu báo động đó?
Có bốn dấu hiệu cực kỳ rõ ràng. Đầu tiên là xếp đang hừng hực đi nước cờ lớn như đổi mô hình hay tái cấu trúc, nhưng dữ liệu đưa ra quyết định lại hoàn toàn nằm trên mấy cái slide thuyết trình đẹp đẽ của phòng ban chiến lược thay vì lấy thẳng từ hiện trường rất nguy hiểm.
Thế dấu hiệu thứ hai là gì?
Dấu hiệu thứ hai rất hay gặp một cái tên nhân sự cụ thể liên tục bị dẻo lên là nút thắt cổ chai lặp đi lặp lại ở vô số cuộc họp. Nhưng vị CEO vẫn ngậm miệng để đó, không có bất kỳ động thái chấn chỉnh nào.
À, lãi kép âm mà chúng ta nói lúc nãy.
Đúng vậy. dấu hiệu thứ ba là những quyết sách được PR rầm rộ là hành động biểu tượng nhưng thực chất chỉ để làm đẹp hồ sơ báo cáo của người đứng đầu. trong khi đó bộ phận kinh doanh hay chăm sóc khách hàng ở chiến tuyến thì vẫn phải e cổ gánh chịu nguyên vẹn những điểm đau mệt mỏi cũ.
còn cái dấu hiệu thứ tư á là thứ làm tôi liên tưởng ngay đến một chiếc máy tính bị ngẽn ram do hết bộ nhớ.
Máy tính ngẽn gram.
Đúng, kiểu như trước đây xếp mới về một quyết định quy mô tương tự chỉ cần họp một lần là mọi người gật đầu triển khai. Nhưng dạo gần đây đột nhiên cần phải có thêm hai ba vòng họp nữa để trình bày thêm, để xác nhận lại rủi ro.
À hiểu rồi, mọi quyết định bắt đầu bị soi xét liên tục.
Chuẩn, đó là lúc bộ vi xử lý uy tín của CEO đã quá tải, vốn niềm tin trong tài khoản. Đã chạm đáy.
Tuy nhiên này, tốc độ cạn kiệt của tài khoản đó lại phụ thuộc vào một biến số rất lớn. Cùng là năm khoản chi đó thứ tự không đổi nhưng bảng giá mà họ phải trả lại hoàn toàn khác biệt tùy thuộc vào việc họ là CEO trong hay CEO ngoài.
CEO trong là người thăng tiến từ nội bộ còn CEO ngoài là được săn đầu người từ nơi khác mang về. Theo logic thông thường ấy, săn một lãnh đạo từ bên ngoài về nghe có vẻ dễ làm việc nhất. Họ mang luồng gió mới, không nợ ơn tình ai. Thấy ai không làm được việc là thẳng tay chạm, rất tự do. Nhưng tại sao tỷ lệ tử vong trong mười tám tháng đầu của nhóm này lại cao nhất?
Cái bẫy chết người nằm chính ở chữ tự do đó. Họ không vướng bận lịch sử, nhưng cái giá khổng lồ họ phải trả là ở khoản một, tức là mua thông tin thật. Họ hoàn toàn mù tịt về các dòng chảy văn hóa ngầm, không biết ai mới thực sự là người có tầm ảnh hưởng trong tổ chức.
Bên ngoài cái chức danh trên giấy và cạm bẫy lớn nhất của họ là gì sự kiêu ngạo họ bề nguyên si cái công thức thành công ở công ty cũ úp thẳng tắp vào một bối cảnh mới mà không thèm gọt rũa hội đồng quản trị thuê người ngoài vì muốn phá lối mòn nhưng chính những người đó lại hay chết chìm sớm nhất vì không đọc được văn hóa nhiệm vụ sống còn của ceo ngoài là phải chứng minh với tổ chức rằng mình đã hiểu nơi này thế còn đảo ngược lại với CEO trong thì sao? họ ở công ty cả thập kỷ rồi, ngóc ngách nào chả tương tận.
đó chính là ảo tưởng chết người của họ. họ tưởng mình đã biết đủ thông tin, nhưng họ quên mất một sự thật tàn nhẫn. từ khoảnh khắc chiếc quyết định bổ nhiệm được ký, cách mọi người báo cáo với họ đã hoàn toàn thay đổi.
nhân viên không dám phản biện thật lòng nữa.
chuẩn. thông tin cũ lập tức hết đát. chưa kể gánh nặng ân oán lịch sử là hòn đá tảng. Ngày hôm qua còn là anh em đồng nghiệp vỗ vai nhau uống bia, hôm nay mình làm xếp lớn. Việc chấn chỉnh bạn cũ là một cuộc chiến nội tâm cực kỳ đắt đỏ.
Vậy nhiệm vụ của họ là phải chứng minh mình đã đổi vai, không còn là người anh em dĩ hòa vi quý của ngày hôm qua nữa.
Chính xác.
Nhưng này, những rào cản văn hóa và quyền lực này diễn ra ở khắp nơi, song tôi thấy có lẽ không ở đâu nó lại thể hiện một cách rằng xé và khốc liệt bằng môi trường doanh nghiệp tại Việt Nam đâu. Tôi rất đồng ý cấu trúc quyền lực ở doanh nghiệp Việt Nam có sự đan xen rất phức tạp một người làm điều hành ở đây thực chất phải cõng trên lưng sự cân bằng của tận hai tài khoản niềm tin chạy song song hai tài khoản một tài khoản là niềm tin với hàng ngàn con người của tổ chức bên dưới và tài khoản thứ hai có sức nặng sinh sát luôn là niềm tin với những người sáng lập chủ tịch hoặc hội đồng quản trị tức là những người vừa mới nhường cho vị Tân CEO chiếc ghế lái nhưng bản thân họ lại vẫn đang ngồi trễm trệ ngay ghế phụ sát bên cạnh.
Oh, cái này thì quá đúng. Nó dẫn đến một căn bệnh trầm kha mà chúng ta có thể gọi là vòng xoáy ủy quyền.
Vòng xoáy ủy quyền hoạt động thế nào thưa chị?
Chủ doanh nghiệp thường mang tâm lý anh phải chứng minh bằng kết quả cho tôi thấy đã, rồi tôi mới dám giao quyền lớn cho anh. Nhưng người điều hành thì lại phản kháng. Các anh đưa tôi trước vô lăng bảo đua đi, nhưng lại giữ khư khư chân phanh ngân sách và chân ga nhân sự. Không có quyền làm sao tôi tạo ra kết quả rõ ràng là một sự bế tắc người CEO sẽ cảm thấy mình bị trói tay trói chân làm sao tạo ra quick win ở khoản một khoản hai nếu đụng đến thay người hay ngân sách là lại phải làm báo cáo giải trình nhưng ở góc độ của những người sáng lập tâm lý này hoàn toàn dễ hiểu nhá doanh nghiệp đó là đứa con máu thịt là cương nghiệp cả đời của họ khi giao nó cho người khác bản năng sinh tồn buộc họ phải rèn chừng Họ muốn xem cách người lái bẻ lái ở những khúc cua nhỏ đầu tiên đã có êm ái không, có va vấp không. Chỉ khi thấy vững vàng họ mới dám giao toàn quyền, buông phanh để đạp ga tốc độ cao ở khoản bồn.
Sự lệch pha về kỳ vọng này tạo ra nhiều kết cục đáng tiếc. Nhớ lại trường hợp của ông Trương Đình Anh tại FPT nhiều năm về trước, một tài năng điều hành xuất chúng, tốc độ tư duy sắc bén, nhưng ông ấy vẫn rời ghế tổng giám đốc sau khoảng mười tám tháng.
Ở đây chúng ta không phán xét ai đúng ai sai.
Chắc chắn rồi. Câu chuyện này chỉ là minh chứng cho sự trạch nhịp, nhịp độ mong muốn thay đổi vũ bão của người điều hành và nhịp độ có thể chấp nhận sự thay đổi của người giao quyền hoàn toàn không khớp nhau.
Thế nên lối ra duy nhất để đập vỡ vòng xoáy này bắt buộc phải diễn ra từ khoản không. Đó là một nước thang trao quyền phải được thỏa thuận bằng văn bản. Đạt mốc doanh thu A thì tự động mở khóa quyền nhân sự. Đặt mốc vận hành B thì tự động duyệt ngân sách mà không cần chỉnh lại. Không làm rõ từ đầu, CEO sẽ luôn chiến đấu với đôi tay bị trói.
Những góc nhìn thực sự rất sắc sảo và mang hơi thở thực chiến. Vậy để kết lại toàn bộ chủ đề này, bất kỳ những ai đang hoặc sẽ làm quản lý nên tự soi gương và đối diện với ba câu hỏi cốt tử sau đây: Một, bản thân mình có đang vội vã vung tiền giải ngân cho một khoản nào đó? Trong khi nền tảng của khoản đi trước nó vẫn còn thủng lỗ chỗ hay không?
Hai, quyết định vĩ mô mà mình đang ấp ủ nó thực chất được xây dựng dựa trên sự thật chân trụi dưới chiến hào hay từ những tập slide báo cáo đã qua năm tầng kính lọc làm mờ rủi ro?
Và ba, khung quyền hạn và nguồn lực mà người điều hành nắm trong tay lúc này nó có thực sự tương xứng với cái tầm vóc kết quả mà họ đang bị đòi hỏi phải chịu trách nhiệm hay không? Trả lời không được thì tức là đang đặt cược sinh mệnh vào một ván bài nắm chắc phận thua xoay vòng lại chúng ta lại quay về với nghịch lý lúc ban đầu vấn đề chưa bao giờ nằm ở chỗ tân ceo thiếu gan dạ nỗi sợ hãi lớn nhất không phải là sự hèn nhát mà chính là sự thiếu kỷ luật trong việc cầm nén quyền lực điều khó khăn tột cùng của một nhà lãnh đạo không phải là nhắm mắt lấy dũng khí đi một nước cửa lớn điều khó nhất là có đủ sự tĩnh lặng có đủ kỷ luật thép để kìm hãm nước cờ bùng nổ đó lại, kìm hãm cho đến khi trong tay thực sự tích lũy đủ vốn niềm tin vững chắc.
Hóa ra giữ được uy tín trong túi và cái lúc mà cả thế giới xung quanh đều gào thét đòi hỏi người lãnh đạo phải tiêu nó, lại là một bản lĩnh vĩ đại hơn việc tung hê nó ra rất nhiều.
Một bài học thực sự đắt giá cho bất kỳ ai ngồi lên chiếc ghế nóng. Cảm ơn mọi người đã đồng hành cùng chúng tôi trong cuộc mổ sẻ sâu sắc ngày hôm nay. Hẹn gặp lại trong những chủ đề tiếp theo.
