Tự gỡ mâu thuẫn, không cần sếp | Dấu Ấn Lãnh Đạo · Podcast

Hình ảnh này có lẽ là rất quen thuộc ở hầu hết các tòa nhà văn phòng hiện nay. Hai người quản lý, một trưởng phòng kinh doanh và một trưởng phòng chuỗi cung ứng đang ngồi im lặng trên băng ghế ngay ngoài cửa phòng xếp tổng. Bầu không khí thì kiểu căng thẳng đến mức mà ta có thể nghe thấy cả tiếng kim đồng hồ tích tắc luôn ấy.

Một bức tranh quá điển hình.

Vâng. Mỗi người ôm một tập tài liệu dày cộm, ánh mắt cực kỳ kiên định bảo vệ cái chỉ tiêu chính đáng của phòng mình. Phía kinh doanh thì dĩ nhiên rồi muốn giao hàng bằng mọi giá kể cả là trẻ nhỏ đơn hàng ra hay bắt giao ngoài giờ để giữ chân khách vip trong khi đó thì bên chuỗi cung ứng lại sống chết muốn siết chặt chi phí vận hành họ muốn gộp đơn lại cho đủ chuyến và giữ nghiêm ranh giới không tăng ca vì sợ bục cái quỹ lương và cái sự im lặng giữa hai người họ trên băng ghế đó nó cho thấy một điều rất rõ ràng đó là họ đã bế tắc đúng bế tắc hoàn toàn.

Họ đã dùng hết lý lẽ rồi, hết cả thẩm quyền rồi và giờ thì họ đang chờ người có quyền lực cao nhất trong công ty đứng ra làm trọng tài phân xử xem ai thắng ai thua. Nhưng mà nếu chúng ta lùi lại một chút và nhìn vào bức tranh toàn cảnh nhé, cái việc đẩy mọi mâu thuẫn lên cấp cao nhất không bao giờ là dấu hiệu của một hệ thống vận hành trơn chu cả.

Chắc chắn là không rồi.

Một hệ thống thực sự khỏe mạnh thì các cấp quản lý họ phải biết rất rõ giới hạn của mình nằm ở đâu. Và tổ chức phải có sẵn các cơ chế để họ tự tháo gỡ bế tắc trước khi phải gõ cửa phòng xếp.

Dạ vâng, chào mừng đến với cuộc thảo luận sâu hôm nay. Thay vì cứ đứng ngoài rồi đưa ra những lời khuyên kiểu sáu dỗng như là à hai phòng hãy thấu hiểu và nhường nhịn nhau đi, thì hôm nay chúng ta sẽ mổ sẻ xem thực sự những người quản lý cấp trung có thể tự làm gì trước khi cánh cửa phòng xếp mở ra.

Và dĩ nhiên việc nào thực sự bắt buộc phải cần đến quyết định của ban lãnh đạo nữa.

Chính xác. Được rồi chúng ta cùng bóc tách vấn đề này nhé dưới góc độ của một người quản lý cấp trung kiểu một người hàng ngày phải trực tiếp lao vào dập lửa và chạy KPI ấy thì tôi thấy rằng trước khi kê đơn thuốc mình phải bắt chúng bệnh đã từ các tài liệu phân tích tôi thấy có năm giả thuyết gốc rễ thường đi chung với nhau năm giả thuyết tạo nên xung đột chéo phòng ban vâng thứ nhất là khi các phòng có chỉ tiêu xung đột nhau nhưng lại hoàn toàn thiếu một quy tắc đánh đổi từ trên xuống kiểu mạnh ai nấy chạy chỉ tiêu của mình thứ hai là cãi nhau vì chưa rõ ai là người được quyền chốt cuối cùng và chốt dựa trên tiêu chí nào cái này phổ biến lắm cái thứ ba nữa là câu chuyện muôn thuở về luồng thông tin thông tin bị nghẽn chuẩn luôn mạnh ai nấy giữ dữ liệu phòng này trà biết phòng kia đang vướng cái gì rồi cái thứ tư là bản thân người quản lý lúc đó đang quá tải hoặc là họ rất giỏi chuyên môn nhưng lại thiếu kỹ năng thương lượng và thứ năm có những lúc hai bên đã ngồi lại thống nhất được cách làm rồi nhưng văn hóa công ty lại khiến họ sợ sai không dám tự quyết đúng cuối cùng vẫn phải bê nhau lên ngồi chờ xếp gật đầu mới dám làm việc nhìn nhận rõ năm nguyên nhân này thực ra rất quan trọng bởi vì nó ngăn chúng ta đưa ra những giải pháp bể nổi thường thì khi thấy bế tắc phản xạ đầu tiên của các công ty là gì họ sẽ lập tức nghĩ đến việc thành lập một cái gọi là nhóm liên chức năng vâng cross functional team đúng rồi họ gồm đại diện kinh doanh chuỗi cung ứng tài chính lại vào chung một dự án xong gắn cho họ một mục tiêu chung bự chạm và kỳ vọng là cứ ngồi chung mâm thì mâu thuẫn sẽ tự tan biến đó luôn là bài thuốc quen thuộc nhất mà tôi thấy kiểu hãy đưa họ vào chung một phòng đặt một cái tên dự án thật kêu và họ sẽ tự phối hợp nhưng mà thực tế thì đâu có màu hồng như vậy đúng không chắc chắn là không rồi lý thuyết thì nghe rất êm tai nhưng dữ liệu lại kể một câu chuyện hoàn toàn khác.

Có một nghiên cứu quy mô lớn năm 2022 đánh giá trên 38 nghiên cứu khác nhau về các nhóm phát triển sản phẩm. Kết quả nó chỉ ra một sự thật khá phủ phàng thế này: việc tập hợp các thành viên từ nhiều phòng ban khác nhau hoàn toàn chưa cho thấy mối liên hệ rõ ràng nào với tiến độ dự án hay sự thành công cả.

Wow, tức là lập nhóm thôi chưa đủ.

Ừ, anh thử nghĩ xem nhé. Việc đưa mọi người vào chung một nhóm chỉ mới là điều kiện ban đầu thôi. Nó giống như việc nhét năm người vào chung một chiếc xe hơi vậy. Chiếc xe đó không thể tự động chạy tới đích nếu họ vẫn cãi nhau xem ai cầm vô lăng, rồi ai giữ bản đồ, thông tin nào cần chia sẻ cho cả xe biết.

Ngạ vâng. Vậy nếu cái việc cứ gom mọi người lại thành nhóm liên chức năng nó không phải là đũa thần thì với tư cách là quản lý cấp trung. Tôi có thể làm gì ngay sáng thứ hai tuần sau? Những việc mà tôi tự chủ động được ấy, không cần xin thêm tiền hay chờ tái cấu trúc công ty. Từ các mỉa liệu tôi đúc kết được bảy hành động thực tế.

Chúng ta cùng đi qua từng điểm xem sao.

Vâng, đầu tiên và có lẽ là thiết thực nhất đó là hãy chia sẻ đúng thông tin với đúng người. Có một dữ liệu khảo sát năm 2008 chỉ ra rằng việc chia sẻ những mảnh thông tin cụ thể được chất lọc về khách hàng sẽ giúp kết quả phối hợp tốt hơn hẳn. Khác biệt cốt lõi ở đây là chữ chất lọc.

Ừ, tức là không phải cứ gửi bừa đi là xong.

Đúng. Thay vì kinh doanh gửi nguyên một cái file Excel nặng trịch hàng ngàn dòng dữ liệu thô cho năm phòng ban khác nhau rồi hy vọng có ai rảnh rỗi mở ra đọc, thì tôi chỉ cần gửi riêng cho trưởng phòng chuỗi cung ứng danh sách hai mươi đơn hàng đang có nguy cơ bị hủy vì giao chậm thôi, kèm theo lý do cụ thể của từng đơn, gọn nhẹ và bắt đầu với đúng hai phòng liên quan trực tiếp nhất.

À, cái việc giới hạn ở hai phòng trong giai đoạn đầu là một chiến thuật cực kỳ thông minh đấy. Khi mà đưa năm phòng ban vào chung một luồng email, cái hiệu ứng trách nhiệm pha loãng nó sẽ xảy ra.

Tâm lý cha chung không ai khóc.

Chính xác. Ai cũng nghĩ người kia sẽ giải quyết. Càng ít người trên bàn họp, thông tin càng dễ đi tới đúng người cần nó và cái áp lực giải quyết vấn đề nó cũng rõ ràng hơn.

Vâng, và ở đây tôi muốn dùng một hình ảnh ví von thế này. Để dễ hình dung việc chủ động đi tìm hiểu xem phòng bên cạnh đang gặp khó khăn gì dữ liệu của họ ra sao nó giống như việc chúng ta mở cửa sổ cho phòng mình thoáng khí vậy ờ mở cửa sổ đúng chúng ta vươn ra ngoài để lấy thông tin để biết dòng chảy đang tắc ở đâu nhưng mở cửa sổ không có nghĩa là chúng ta tự ôm đùm bốc vác thêm những cái bao tải công việc của phòng họ vào phòng mình mình chỉ đổi phản xạ từ việc bảo vệ lợi ích nhóm một cách cực đoan sang việc kết nối có chọn lọc thôi một sự so sánh rất đúng bản chất và khi đã kết nối được rồi thì bước tiếp theo thường là tổ chức một cuộc họp đúng không nhưng chúng ta đều biết không có gì bòn rút sinh lực của cấp quản lý hơn là một cuộc họp chỉ để nghe cập nhật tiến độ ôi cái này thì tôi đồng ý hai tay hai chân quá mệt mỏi luôn cơ chế của một cuộc họp giải quyết vấn đề nó phải khác hoàn toàn theo một khảo sát năm hai nghìn mười tám trên hơn một nghìn hai trăm người ở chín mươi một quốc gia có một sự chênh lệch đáng kinh ngạc.

Bốn mươi lăm phần trăm những nhóm ra quyết định xuất sắc nhất cực kỳ chú trọng vào quy trình tổ chức cuộc họp, trong khi tỷ lệ này ở các nhóm kém chỉ là mười phần trăm thôi.

Khoan đã, chú trọng vào quy trình ý anh là làm gì? Có phải kiểu gửi agenda trước cho mọi người không?

Ơ, gửi agenda nó chỉ là bước cơ bản nhất thôi. Quy trình ở đây nghĩa là họ xác định rõ mục đích cốt lõi của việc bước vào phòng họp. Là để chốt quyết định.

À, chốt quyết định chứ không phải ngồi buôn chuyện.

Đúng và cơ chế để biến lời nói thành hành động là thế này: khi tất cả đứng lên khỏi ghế, cái biên bản họp phải trả lời dành mạch được ba câu hỏi: ai làm việc gì, thời hạn hoàn thành là bao giờ và ai là người chịu trách nhiệm theo dõi cái tiến độ đó. Một quyết định mà không gắn tên cá nhân cụ thể thì thực chất nó chỉ là một lời chúc vạn sự như ý ghi trên giấy thôi.

thực sự thú vị, đây tôi thấy có điểm này rất hay. khi đi đàm phán chéo với các phòng ban chúng ta hay được H A khuyên là hãy cố gắng thấu cảm hãy thấu hiểu nỗi khổ của đối phương.

oh khuyên thì luôn là vậy.

nhưng có một nghiên cứu tâm lý học năm hai nghìn lẻ tám lại rội một gáo nước lạnh vào quan điểm đó. nghiên cứu chỉ ra là nếu các bên chỉ tập trung chia sẻ cảm xúc và thấu cảm với sự vất vả của nhau thôi thì tỷ lệ đạt thỏa thuận đột phá chỉ nằm ở mức năm mươi bốn phần trăm năm mươi bốn phần trăm loanh quanh mức tung đồng xu vâng trong khi đó nếu lật ngược vấn đề tìm hiểu thật sâu về ràng buộc và chỉ tiêu của đối tác tức là tôi hỏi thẳng anh luôn phương án giao hàng này đang làm khó anh ở chỉ số tài chính nào giới hạn quỹ lương làm thêm giờ tuần này của anh cụ thể là bao nhiêu nếu làm vậy tỷ lệ đạt thỏa thuận vọt lên tới bảy mươi sáu phần trăm thật vời đàm phán nội bộ là phải hiểu túi tiền và cái vòng kim cô đang siết trên đầu đối tác chứ không phải chỉ vỗ vai đồng cảm xuống đâu đó chính là cơ chế giải quyết gốc rễ đấy.

Sự thấu cảm thì nó xoa dịu bầu không khí nhưng nó đâu có giải bài toán ngân sách và thời gian được. Và điều này dẫn đến cái hành động thứ bảy của quản lý cấp trung đó là biết cách trình đúng cấp.

Trình đúng cấp là sao ạ?

Tức là khi hai bên hiểu rõ ràng buộc của nhau rồi nhưng nhận ra giải pháp nó vượt quá hạn mức tài chính cho phép hoặc đụng đến nguyên tắc công ty thì họ phải mang nó lên bàn lãnh đạo.

Nhưng phải phân biệt rõ nếu là vụ cháy nhà cần dập ngay để cứu khách vít thì mang dữ liệu lên xin xếp quyết ngay lập tức chứ không trần trừ đúng còn nếu đó là một sự vụ cứ lặp đi lặp lại tuần này qua tháng khác thì mục tiêu lên gặp xếp không phải là nhờ xếp xử lý hộ vụ này mà là xin xếp thiết lập một nguyên tắc đánh đổi để từ nay về sau cứ gặp tình huống tương tự cấp trung có thể tự xử lý mà không cần phiền đến xếp nữa à hiểu rồi vậy thì hãy thử áp ngay những cái cơ chế này vào hai vị trưởng phòng đang ngồi chờ trước cửa CEO lúc đầu giờ xem sao giả sử họ nghe được chúng ta nói chuyện và quyết định ngồi lại với nhau một lần nữa ở cái phòng họp nhỏ kế bên xem họ tự giải quyết thế nào vâng lần này thay vì trưởng phòng kinh doanh đập bàn và hô cái khẩu hiệu là phải giao hàng bằng mọi giá anh ta mang theo dữ liệu rạch ròi trong năm mươi đơn hàng đăng kẹt mười lăm đơn này có điều khoản phạt chậm giao vô cùng nặng nhưng ba mươi lăm đơn còn lại Seoul đã gọi cho khách và khách đồng ý có thể nhận muộn vài ngày.

Khách đồng ý linh động, rất tốt.

Đáp lại thì chuỗi cung ứng cũng không dùng câu nói phòng thủ là không thể tăng ca được nữa. Anh ta mở thẳng sổ sách ra. Hiện tại công suất kho chỉ có thể xuất thêm hai mươi đơn một ngày và quỹ thời gian tăng ca theo luật trong tuần này chỉ còn đúng mười lăm tiếng.

Và kia khi dữ liệu được trải ra, anh thấy cơ chế kỳ diệu của nó chưa? Một phương án thứ ba tự nhiên xuất hiện. Chuỗi cung ứng sẽ dồn toàn bộ mười lăm tiếng tăng ca đó để ưu tiên rút điểm mười lăm đơn hàng gấp có nguy cơ bị phạt. còn với ba mươi lăm đơn linh động kia, kinh doanh sẽ chủ động đàm phán với khách để giao từng phần khớp với cái công suất kho dư thừa mỗi ngày.

như khoan đã, phương án thứ ba nghe thì lý tưởng thật nhưng thực tế cái việc mở sổ sách cho nhau xem ấy nó đụng chạm đến bản ngã của từng phòng lắm.

chắc chắn rồi, ai cũng muốn giữ thể diện mà.

vâng, kinh doanh đâu muốn thừa nhận là mình hứa hão với khách? Chuyện cung ứng thì lại ngại tiết lộ là kho vận chưa tối ưu. Tại sao cái phương án này nó lại không hề xuất hiện trong cuộc cãi vã mười lăm phút trước đó?

Lý do cốt lõi là vì trước đó mỗi người chỉ mang cái gọi là lập trường lên bàn đàm phán thôi. Lập trường luôn mang tính phòng thủ, kiểu tôi phải giữ khách đấu với tôi phải cắt giảm chi phí bảo vệ lập trường thực chất là bảo vệ cái tôi. À nhưng khi họ chuyển từ lập trường sang thông tin tức là những con số khách quan về tiền phạt, về số giờ làm thêm thì cái tôi được gỡ bỏ. Bài toán từ chỗ ai thắng ai thua chuyển thành bài toán tối ưu hóa nguồn lực.

Một sự chuyển đổi góc nhìn cực kỳ sắc bén, tôi thấy rất thấm. Tuy nhiên, tôi cũng là một người thực tế. Tôi biết có những việc quản lý cấp trung không thể tự mình đi quá xa, dù họ có hợp tác tốt đến mấy, tôi đâu thể tự sửa luật công ty, đúng không?

Rõ ràng. Quản lý cấp trung có giới hạn của họ.

Vâng, có một vùng giao thoa nơi cấp trung chúng tôi là người khởi xướng ý tưởng, nhưng chúng tôi cần ba lãnh đạo đưa tay ra để hợp thức hóa nó. Từ tài liệu tôi thấy có bốn đề xuất mà quản lý có thể trình lên xếp.

Anh liệt kê thử xem.

Thứ nhất, xin thử nghiệm cách làm mới trong một dự án nhỏ gọn đo lường được rủi ro trước khi áp dụng toàn công ty. Chẳng hạn chỉ áp dụng quy trình giao hàng mới này cho khu vực phía nam thôi. Thứ hai, thay vì lập một nhóm ảo Hãy xin xếp giao cho hai phòng cùng giải quyết chung một vấn đề thực tiễn, tức là cho họ cọ sát với thực tế luôn. Vâng, ví dụ dự án giảm hai mươi tỷ lệ giao hàng trễ trong quý này chẳng hạn.

Điều này đặt ra một câu hỏi rất quan trọng về vai trò của những người kết nối trong tổ chức. Đây cũng là đề xuất thứ ba. Khi hai phòng ban có lịch sử không ưa nhau, bàn giám đốc hay có cái giải pháp dễ dãi là cử một người hiền lành khéo léo ra làm đầu mối. Nhưng một phân tích gần đây đã giống lên hồi chuông cảnh báo về việc này.

Ồ, cử người đứng giữa thì có vấn đề gì ạ?

Vấn đề là đừng bao giờ biến người kết nối thành một người chạy việc vặt, đi xử lý hộ mọi va chạm. Nếu anh ta cứ đứng giữa, nghe bên này than vãn rồi chạy sang bên kia năn nỉ làm thay, anh ta sẽ nhanh chóng thành cái nút thắt cổ chai, kiệt sức và quá tải.

Ừ, mà hai phòng kia thì vẫn đâu có tự nói chuyện với nhau.

Đúng. Tệ hơn nữa là họ vĩnh viễn. Mất khả năng tự làm việc. Một người kết nối giỏi phải là người xây cầu, giúp hai bên hiểu ngôn ngữ của nhau để tự giao tiếp. Và đề xuất thứ tư cũng là cái cốt lõi nhất. Một khảo sát trên hàng trăm ngàn nhân viên đã khẳng định một cơ chế không thể chối cãi thế này: yếu tố số một gắn bó chặt chẽ nhất với khả năng thực thi của tổ chức chính là làm rõ quyền quyết định và luồng thông tin.

Nghĩa là cuối cùng ai là người cầm bút ký?

Chính xác và người đó cần dữ liệu gì để ký? Nếu SEF không làm rõ cơ chế này thì có thay bao nhiêu trưởng phòng đi nữa, bế tắc vẫn hoàn bế tắc.

Vâng, tới đây thì chúng ta chính thức bước hẳn vào lãnh địa của các nhà lãnh đạo rồi. Dù cấp trung có nỗ lực chia sẻ dữ liệu đến đâu, nếu hệ thống bên trên không hỗ trợ họ cũng đành bó tay. Vậy đứng ở lăng kính lãnh đạo có những việc nào chỉ họ mới quyết được để gỡ tận gốc rễ?

Có năm danh giới thẩm quyền mà ban lãnh đạo phải trực tiếp thiết lập. Thứ nhất là cơ chế phần thưởng, xếp đứng trên bục hô hào đoàn kết nhưng cuối năm hoa hồng và tiền thưởng vẫn chia dựa trên chỉ tiêu cục bộ của từng phòng thì mọi lời hô hào chỉ là gió thoáng qua tai.

Vâng, nói một đằng là một nẻo.

Dữ liệu phân tích năm hai nghìn mười bốn cũng chỉ ra danh giới rất tinh tế, gắn thưởng với kết quả chung là tốt. Nhưng với điều kiện kiên quyết là hệ thống phải đo lường được đóng góp cụ thể của từng bên đúng rồi nếu không đo lường được thì sinh ra tâm lý ỉ lại ngay tôi từng thấy mấy dự án chung vài người làm bụng mặt còn vài người đứng chơi xoay nước cuối cùng chia đều phần thưởng thế thì thà đừng hợp tác còn hơn đó chính là lỗi của hệ thống đánh giá thứ hai ban lãnh đạo phải đặt ra kết quả ưu tiên tối thượng và quy tắc đánh đổi rõ ràng là phải có một con số cụ thể đúng không? Đúng. Trong tình huống cháy hàng, xếp phải chốt được bằng con số công ty chấp nhận tăng tối đa bao nhiêu phần trăm chi phí vận hành để giữ cam kết với khách. Đâu là giới hạn cứng không được vượt qua. Khi có quy tắc này, cấp dưới mới có cơ sở tự quyết. Thứ ba, xếp phải dũng cảm giả soát và cắt bỏ các bước phê duyệt dườm ra.

Cắt bỏ những chữ ký không cần thiết.

Cơ chế rất đơn giản, nếu một chữ ký chỉ mang tính chất để biết thông tin chứ không thẩm định rủi ro, hãy dũng cảm chuyển nó thành email thông báo dạng CC.

Dạ vâng. Còn điều thứ tư thì sao? Tôi thấy các công ty rất thích dùng chiêu luân chuyển phòng ban, kiểu ném một ông kỹ sư sang phòng CEO hai tuần để nếm mùi đau khổ. Cách này có hiệu quả thực sự không? Hay chỉ tạo ra những khách du lịch bối rối làm vướng chết mọi người?

Câu vi von của anh bỉa mai nhưng hoàn toàn đúng thực tế đấy. Một báo cáo tổng hợp năm 2021 đã chỉ ra rằng không có bất kỳ bằng chứng khoa học nào cho thấy việc cứ tự động luân chuyển nhân sự chéo sẽ mang lại hiệu quả tài chính hay cải thiện quy trình cả.

Ồ, thế mà nhiều nơi vẫn làm.

Nó thất bại vì cơ chế thực thi sai. Ném một người sang phòng khác không có tác dụng nếu nó không đi kèm một mục tiêu giải quyết vấn đề cực kỳ rõ ràng, không có người hướng dẫn cụ thể. Và không có thời hạn thiếu ba cái đó thì đúng là chỉ đi du lịch gây rối thôi chuẩn luôn và điều thứ năm danh giới quan trọng nhất của lãnh đạo giao quyền thì phải đi đôi với tôn trọng quyết định của cấp dưới quyền tự quyết trên giấy sẽ lập tức thành giấy lộn nếu xếp có thói quen vi mô liên tục nhảy vào duyệt lại hoặc đảo ngược các thỏa thuận mà cấp dưới vừa khó nhọc đàm phán được chỉ vì xếp đột nhiên thấy không ưng mắt hoặc có linh cảm không tốt Hệ lụy của việc lật kèo này tai hại vô cùng.

Nếu xếp cứng can thiệp bốc đồng như vậy, quản lý cấp trung chúng tôi không ngốc, cơ chế phòng vệ tự nhiên sẽ xuất hiện ngay.

Họ sẽ tự động thoái thác trách nhiệm, đúng không?

Chắc chắn rồi. Tại sao tôi phải cãi nhau, đàm phán, sức đầu mẻ chán với phòng bên cạnh, rồi tự ra quyết định để sáng mai xếp phẩy tay gạch bỏ và mắng tôi? Tôi thả đẩy ngay mọi va chạm lên cửa phòng xếp để xếp tự xử từ đầu cho rảnh nợ.

Và thế là chúng ta quay lại cái hình ảnh hai người quản lý ngồi chờ trước cửa phòng CEO đúng vòng luận quận vậy nếu chúng tôi thực sự muốn trình một vấn đề gốc rễ lên xếp mà không bị coi là mang rắc rối lên than vãn chúng tôi phải làm gì tài liệu có nhắc đến kỹ năng đóng gói đề xuất một trang à one page proposal vâng đừng viết báo cáo mười trang không ai thèm đọc đặt lên bàn xếp một tờ giấy gồm đúng năm phần chặt chẽ phần một là dữ liệu thực trạng có bao nhiêu vụ tương tự trong quý thiệt hại bằng tiền là bao nhiêu con số này sẽ khiến xếp chú ý ngay chắc chắn rồi nói đến tiền là phải chú ý phần hai là nguyên nhân gốc rễ và nhớ là tập trung vào hệ thống không đổ lỗi cá nhân phần ba đưa ra đúng hai phương án giải quyết kèm sự đánh đổi rõ ràng về chi phí và thời gian cho xếp quyền chọn chứ không ép xếp vào góc rất khôn khéo phần bốn là bằng chứng tham khảo và giới hạn áp dụng rủi ro và phần năm cực kỳ quan trọng tạo ra hành động một câu hỏi duy nhất cụ thể cần xếp quyết định chọn a hay b kèm hạn chót xếp phải trả lời để không ảnh hưởng tiến độ một cấu trúc hoàn hảo để ép hệ thống vận hành nhưng cơ chế để đánh giá xem sau khi xếp chốt sự phối hợp chéo có thực sự tốt lên không là là chuyện khác chúng ta không đo lường bằng cảm giác mơ hồ kiểu dạo này anh em có vẻ hòa thuận hơn chúng ta đánh giá bằng bốn chỉ dấu dữ liệu cứng bốn chỉ dấu đó là gì ạ một là thời gian chốt từ lúc nêu vấn đề đến lúc chốt được quyết định tốn bao nhiêu ngày hai là tỷ lệ làm lại có bao nhiêu phần trăm công việc bị sai hỏng do hai phòng không khớp thông tin từ đầu ba là tỷ lệ sự vụ bị đẩy lên cấp trên và bốn là chất lượng và rủi ro của giải pháp tức là mình phải theo dõi sát những con số này có một cơ chế rất hay ở đây nha chúng ta không cần cả bốn chỉ số cùng giảm đẩy những vấn đề thực sự vượt thẩm quyền lên xếp là hành vi đúng đắn thành công của hệ thống là khi quyết định trong thẩm quyền được chốt nhanh hơn làm lại ít hơn và rủi ro nằm gọn trong vòng kiểm soát quá rõ ràng mạch lạc tuy nhiên tôi nhận thấy thực tế thay vì đối diện với hệ thống đánh giá khô khan này nhiều công ty lại thích tìm đến mấy liều thuốc tâm lý bể nổi trông có vẻ hiện đại nhưng trả chữa được không dễ chắc chắn rồi trong tài liệu có nhắc đến chín cách làm phổ biến bị đặt kỳ vọng sai hài hước nhất có lẽ là trao lưu đổi sang văn phòng mở ợ thôi đập vách ngăn đi để mọi người thân nhau hơn á đúng cái suy nghĩ đó nhưng một nghiên cứu thực chứng tại các tập đoàn lớn năm hai nghìn lẻ mười tám lật tẩy sự thật khi phá vách ngăn vật lý nhân viên cảm thấy mất không gian riêng tư phản xạ của họ là tự dựng lên vách ngăn vô hình tương tác trực tiếp mặt đối mặt giảm mạnh thay vào đó họ quay sang nhắn tin chat cho người ngồi cách mình đúng hai mét trời ơi đúng luôn văn phòng mở cơ bản chỉ tạo ra một cuộc chạy đua vũ trang mua tai nghe chống ồn thôi và mọi người rèn luyện kỹ năng lảng tránh ánh mắt cực kỳ điêu luyện ơ đâu chỉ văn phòng mở cái kỳ vọng cứ đặt chung một mục tiêu hay thuê chuyên gia về tổ chức workshop vỗ tay ca hát cuối tuần để tạo an toàn tâm lý nó không vậy.

Mấy liều thuốc tâm lý đó tốt cho tinh thần, nhưng nó không dùng phép thuật để sửa cái lỗi luồng thông tin bị giấu kín được, càng không giải quyết được hai cái KPI đang đâm chém nhau. Nếu chúng ta lấy lăng kính này soi vào bối cảnh doanh nghiệp ở Việt Nam, những lỗ hỏng này lại càng biểu hiện thú vị.

Anh quan sát thấy điều gì đặc trưng ở Việt Nam?

Vâng, thực tế tôi thấy chia sẻ thông tin là bước tốn ít chi phí nhất, nhưng ít ai chịu làm nhất. Kinh doanh cầm rổ dữ liệu mã hàng bị khiếu nại. Nhưng kho thì một tịt lỗi không hẳn do họ thâm độc giấu diếm mà là tư duy việc ai nấy làm không có văn hóa khuyến khích họ chủ động gõ cửa và cả tình trạng quản lý có quyền trên giấy nhưng không dám quyết trên thực tế nữa đúng họ thà ngồi đợi chỉ đạo vì sợ trước đây quyết định xong không được xếp bảo vệ còn bị đem ra làm vật tế thần thêm nữa tôi thấy chúng ta rất hay mắc hội chứng tôn vinh anh hùng cứu hỏa tức là cứ ai xông vào làm hộ việc phòng khác thì được khen vâng tung hô nhiệt liệt mà vô tình không nhận ra cơ chế nguy hiểm hệ thống ngày càng nghiện và phụ thuộc vào con người đó đáng lẽ phải xây cơ chế khen thưởng những người biết tạo không gian cho hai phòng tự đàm phán giải quyết gốc rễ cơ mọi bế tắc sẽ cho cùng đều bắt nguồn từ những khoảng trống quyền hạn và thông tin đàm phán chéo phòng ban không bao giờ nên được xem là một ván cờ nơi hai bên ngồi đối diện để phân định xem phòng nào thắng một tư duy rất gợi mở.

Cơ chế đúng đắn là hai người cùng kéo ghế ngồi về một phía của chiếc bàn, mặt cùng hướng về một mục tiêu để giải quyết một khối Rubik chung mang tên hiệu quả công ty. Nếu một bên vì bảo vệ cái tôi mà cố tình giấu đi một mặt của khối Rubik đó thì bài toán vĩnh viễn không thể hoàn thành.

Tuần này bạn sẽ chọn một việc nào để tự làm với phòng đối tác?

Việc nào cần đóng gói thành đề xuất để xin lãnh đạo quyết định?

Một việc để làm.

Một việc để xin quyết định.

Một việc