Ván cờ quyền lực của tân CEO | Dấu Ấn Lãnh Đạo · Podcast
Two hosts analyze the power dynamics new CEOs face entering Vietnamese family businesses and conglomerates. A job title doesn't guarantee real authority; it depends on hidden agreements and board structure. They outline four scenarios and protective tactics: 90-day checkpoints, responsibility language instead of power demands, and three layers of safeguards including neutral dispute resolution.
Chapters
hai vị Tân tổng giám đốc, hai bản hồ sơ năng lực thì gần như là kiểu có thể sao chép, hoán đổi cho nhau luôn.
Oh, một sự trùng hợp thú vị đấy.
Đúng không? Họ cùng bước vào một ngành phân phối hàng tiêu dùng, tiếp quản hai công ty có quy mô doanh thu ngang ngửa nhau và cái điều thú vị nhất là cả hai đều nhận được một lời hứa vô cùng ngọt ngào ngay trong ngày nhậm chức.
Tôi đoán chắc là cái câu quen thuộc kiểu anh sẽ được giao toàn quyền điều hành đúng không?
Chính xác nhưng mà điểm ngọt của câu chuyện thì lại nằm ở cái kết quả một người thì tỏa sáng rực rỡ kiểu tạo ra ảnh hưởng sâu rộng lên toàn bộ tổ chức và gắn bó cực kỳ lâu dài trong khi đó người còn lại thì âm thầm thu dọn đồ đạc rời công ty chỉ sau đúng chín tháng chín tháng một khoảng thời gian quá ngắn cho một vị trí điều hành cấp cao đúng vậy và sự khác biệt ở đây hoàn toàn không nằm ở năng lực Sự thành bại thực chất đã được định đoạt từ trước cả ngày họ chính thức nhận việc rồi, bởi một cái ván cờ đã được răng sẵn mà họ kiểu không hề hay biết.
Một cái bẫy vô hình nhưng mà lại rất quen thuộc trong giới quản trị. Thì trong buổi mùa sẻ hôm nay chúng ta có một sứ mệnh khá là thú vị đó là bóc tách chính cái ván cờ đó. Tuyệt vời. Để làm được điều này chúng ta sẽ kết hợp các khung chẩn đoán từ thực tiễn tư vấn điều hành đối chiếu với những con số rất là thực tế. Mục tiêu của cuộc thảo luận này là giải mã sự giao thoa giữa hai cái yếu tố sinh tử. Thứ nhất là động cơ thực sự của người trao ghế và thứ hai là mức độ chuẩn bị của vị Tân CEO khi bước vào cuộc chơi.
Rất rõ ràng và để cuộc thảo luận này đi đúng vào trọng tâm thì có lẽ chúng ta cần thống nhất một điều trước đã.
Anh cứ nói đi.
Đứng từ góc độ của một người đi làm thuê, một ứng viên ấy khi nhận được một bản mô tả công việc, một cái JD dài dằng dặc chi tiết đến từng gạch đầu dòng kèm theo một chức danh oai phong là tổng giám đốc thì người ta thường mặc định đó chính là quyền lực thực tế.
Tâm lý chung là vậy.
Giấy trắng mực đen có dấu đỏ đàng hoàng mà, vậy thì cơ chế nào khiến một tờ giấy có vẻ rất là pháp lý như vậy lại trở nên vô nghĩa trong thực tế điều hành?
Nếu nhìn từ lăng kính của hội đồng quản trị hay là giới chủ, thì chức danh không tự động sinh ra quyền lực đâu. Đặc biệt là trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam, nơi mà các danh giới thường được định hình bằng những cam kết ngầm.
Cam kết ngầm. Ý chị là lời hứa miệng á?
Đúng rồi, những lời hứa trên bàn nhậu hoặc trong phòng họp kín. Có một dữ liệu khảo sát gần đây về các doanh nghiệp gia đình đưa ra một bức tranh rất đáng suy ngẫm. Có tới bốn mươi bảy phần trăm doanh nghiệp gia đình tham gia khảo sát có hội đồng quản trị chỉ toàn người nhà.
Oh, gần một nửa luôn.
Trong khi tỷ lệ này trên toàn cầu chỉ là ba mươi ba phần trăm thôi và quan trọng hơn nữa là chỉ có hai mươi hai phần trăm doanh nghiệp trong số đó là có thỏa thuận cổ đông chính thức.
Khoan đã, với những người mà không làm việc hàng ngày với luật doanh nghiệp đi, thì tại sao cái việc thiếu vắng một thỏa thuận cổ đông chính thức lại là một cái lỗ hỏng chí mạng đến vậy? Nó ảnh hưởng trực tiếp thế nào đến quyền lực của một vị CEO?
Thì anh hình dung thỏa thuận cổ đông nó giống như một bản hiến pháp của doanh nghiệp vậy.
À, một bộ luật gốc.
Đúng, nó quy định rõ ràng ai được làm gì, giới hạn quyền lực của từng cá nhân nằm ở đâu và cơ chế giải quyết khi có xung đột là gì. Khi mà không có bản hiến pháp này cộng với việc hội đồng quản trị lại chỉ toàn là anh em họ hàng với nhau, thì doanh nghiệp sẽ không có một cái thiết chế độc lập, trung lập nào để bảo vệ luật chơi cả.
Nghĩa là luật chơi do cảm xúc quyết định?
Chính xác. Lúc này quyền lực không nằm ở cấu trúc tổ chức nữa mà nó quy về ý chí của một cá nhân duy nhất, thường là người sáng lập. Bất kỳ một điều khoản nào trong hợp đồng của CEO cũng có thể bị phủ quyết chỉ bằng một câu nói hờ hững trong cuộc họp sáng thứ hai.
Nghe qua thì người ta hay dùng từ ván cờ để mô tả sự tương tác này, nhưng thú thực với cái cơ chế mà chúng ta vừa phân tích ấy, nó hoàn toàn không giống một bàn cờ chút nào.
Anh thấy nó giống cái gì?
Trên bàn cờ thì hai bên bình đẳng và tuân thủ chung một bộ luật đúng không? Còn ở đây, nó giống như một trận bóng đá, nhưng mà chủ doanh nghiệp lại sở hữu cả cái sân vận động, sở hữu luôn quả bóng và họ có quyền nhấc cái khung thành rời đi chỗ khác. Bất cứ khi nào họ muốn.
Một sự so sánh cực kỳ sắc bén và chính vì chủ doanh nghiệp có quyền rời khung thành nên cái động cơ ban đầu của họ trở thành một biến số định đoạt.
Động cơ ở đây là gì?
Là việc họ thuê CEO vì thực lòng muốn hệ thống chạy tốt hơn hay là chỉ cần một diễn viên đóng thế để làm đẹp hình ảnh hoặc tệ hơn là một người dọn dẹp đúng nhân sự cũ, một cái bia đỡ đạn cho những quyết định không được lòng người.
Quá nguy hiểm.
Khi động cơ này của giới chủ mà va chạm với mức độ chuẩn bị của CEO. Thì chúng ta sẽ thấy xuất hiện bốn hoàn cảnh hay bốn ván cờ điển hình.
Vậy mình hãy thử đặt bối cảnh lý tưởng nhất trước đi. Ván cờ thứ nhất, nếu người trao ghế thực sự có thiện trí chân thành và vị Tân CEO cũng cực kỳ lão luyện chuẩn bị kỹ càng mọi thỏa thuận, mọi thứ có vẻ hoàn hảo, hai bên đều tử tế, đều muốn làm việc đàng hoàng. Sự nguy hiểm trong một môi trường an toàn như thế này.
Thường đến từ đâu điểm mù ở đây á nó không phải là sự lừa dối mà là hiện tượng ảo giác đồng thuận ảo giác đồng thuận nghe hơi học thuật nhỉ chị giải thích rõ hơn được không có nghĩa là cả hai bên đều dùng chung một từ vựng nhưng lại giải mã nó theo hai hệ quy chiếu hoàn toàn khác biệt anh cứ lấy cái cụm từ quyền lực nhất đi toàn quyền điều hành à cái câu hứa cửa miệng quen thuộc trong tư duy của người chủ có thiện trí Họ trao quyền nhưng vẫn ngầm mặc định là, ơ đương nhiên anh làm gì thì cũng phải báo cáo tôi những khoản chi ngoài kế hoạch chứ.
Đúng, tiền của tôi mà.
Nhưng vị CEO lão luyện thì lại hiểu là, à toàn quyền nghĩa là tôi được phép đập đi xây lại toàn bộ cấu trúc nhân sự cấp trung mà không cần ai can thiệp cả.
Vậy là sự tử tế không thể thay thế cho sự rõ ràng được. Hai người đi trên một tấm bản đồ, tưởng là đi cùng hướng nhưng thực ra đang nhắm đến hai cái đích khác nhau. Nhưng mà giải quyết cái việc này bằng cách nào? chẳng lẽ ngay ngày đầu tiên nhậm chức đã lôi nhau ra cãi vã về định nghĩa từ vựng à?
chắc chắn là không rồi. kỹ thuật ở đây là thiết lập một cơ chế hạ cánh mềm, ngay từ lúc đàm phán phải thống nhất luôn một cột mốc già soát sau chín mươi ngày.
nghĩa là sau ba tháng sẽ ngồi lại với nhau.
đúng vậy. việc già lại mục tiêu và ranh giới quyền hạn ở tháng thứ ba nó không phải là sự thiếu tin tưởng. lúc đó CEO đã chạm tay vào dữ liệu thật rồi, đã hiểu những cái mâu thuẫn ngầm của tổ chức. Việc điều chỉnh lại luật chơi lúc này là một công cụ phối hợp mang tính khách quan, chứ không phải dựa trên sự phòng thủ.
Rất logic. Chuyển những chăn trở nhạy cảm thành một nội dung làm việc hiển nhiên đã được lên lịch sẵn. Nhưng đó là khi CEO biết mình cần phải ra soát.
Còn nếu họ không biết thì sao?
Thì đó chính là ván cờ thứ hai. Thực tế là có rất nhiều ứng viên xuất chúng về mặt chuyên môn, nhưng lại cực kỳ ngây thơ về mặt chính trị công sở. Họ mải mê nói về chuyển đổi số.
Về tối ưu chuỗi cung ứng nhưng lại quên bén cái việc hỏi xem mình được quyền quyết định cái gì một lỗi rất phổ biến nếu một người rơi vào hoàn cảnh này người chủ có thiện trí nhưng bản thân CEO lại chưa chuẩn bị kỹ thì cơ hội sửa sai nằm ở đâu đứng từ lăng kính của những người chủ doanh nghiệp việc CEO mới vào mà không hỏi về quyền hạn thường bị diễn dịch theo hai hướng hoặc là anh ta đã ngầm hiểu và đồng ý với cách làm hiện tại hoặc là Tệ hơn, anh ta chưa đủ sắc sảo.
Đánh giá thấp năng lực luôn.
Ừ. Khi CEO nhận ra mình bị trói tay trói chân, bước đi sai lầm nhất là lao thẳng vào phòng chủ tịch và đòi quyền lực. Điều đó tạo ra cảm giác đối đầu ngay lập tức.
Vậy phải làm thế nào cho khéo?
Kỹ thuật đảo ngược tình thế ở đây là sử dụng ngôn ngữ trách nhiệm thay vì ngôn ngữ quyền lực.
Khoan đã, nếu áp dụng cái chiến thuật ngôn ngữ trách nhiệm này, liệu giới chủ có nhìn thấu được không? Chúng ta không được quên họ là những người cực kỳ sành sỏi trên thương trường chắc chắn là họ sành sỏi rồi việc đánh cháo khái niệm thay vì nói tôi muốn quyền duyệt chi sang nói là để tôi chịu trách nhiệm mục tiêu này tôi cần được tự quyết ngân sách nghe thì có vẻ êm tai đấy nhưng áp dụng vào thực tế có khi nào lại phản tác dụng không chủ doanh nghiệp có thể nghĩ là ông CEO này đang chơi trò chính trị từ ngữ với mình không một góc nhìn phản biện rất thực tế từ anh.
Nếu làm không khéo, nó hoàn toàn có thể bị coi là trò chơi chữ. Nhưng cơ chế tâm lý cốt lõi ở đây giải thích tại sao nó lại hiệu quả. Giới chủ có thể rất nhạy cảm với việc mất quyền kiểm soát, đúng. Nhưng họ lại cực kỳ khao khát kết quả. Ngôn ngữ trách nhiệm không phải là múa mép mà là việc trình bày một phương trình nguyên nhân và kết quả rõ ràng.
Chỉ có thể cho một ví dụ cụ thể không?
Ví dụ thay vì đòi quyền, CEO sẽ nói là. Với mục tiêu tăng trưởng hai mươi phần trăm mà chúng ta đã cam kết, nếu mỗi quyết định chiết khấu cho đại lý tôi đều phải chờ ba ngày để anh duyệt, chúng ta sẽ mất khách hàng vào tay đối thủ.
Đánh thẳng vào nỗi đau mất tiền.
Chính xác. Sau đó chốt lại, tôi đề xuất được tự quyết mức chiết khấu trong biên độ năm phần trăm và tôi sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn về tỷ suất lợi nhuận cuối quý. Lúc này quyền lực được gắn chặt với túi tiền của chính người chủ.
Tuyệt diệu. Nó biến cuộc đàm phán quyền lực thành một bài toán tối ưu hóa quy trình. Quyền lực trở thành một công cụ làm việc chứ không phải một chiến lợi phẩm để tranh giành.
Đúng vậy, họ trao quyền không phải để thỏa mãn cái tôi của CEO mà để bảo vệ mục tiêu tài chính của chính họ.
Nhưng mà những chiến thuật này chỉ hiệu quả khi giới chủ có thiện trí. Khủng hoảng thực sự bắt đầu khi chúng ta bước vào một kịch bản tâm tối hơn. Ván cờ thứ ba.
Nơi người trao quyền thực chất có một chương trình nghị sự ngầm.
Chuẩn luôn. Họ cần một người dọn rác. Một tấm khiên đỡ đạn chứ không cần một người lãnh đạo thực thụ. Khi một CEO chuẩn bị cực kỳ kỹ lưỡng bước vào hoàn cảnh này và yêu cầu mọi danh giới phải được văn bản hóa, thì điều gì sẽ xảy ra?
Phản ứng trước yêu cầu đó chính là thông tin đắt giá nhất. Nó là một phép thử không thể làm giả. Lời hứa kiểu cứ thoải mái làm đi thì chi phí của nó bằng không.
Ai cũng nói được.
Nhưng hãy quan sát nét mặt, sự trần trừ.
Sự lảng tránh hay những câu nói kiểu như công ty mình anh em sống bằng tình cảm tin nhau là chính em nguyên tắc quá làm gì đó chính là tính chuông báo động đỏ áp lực tâm lý phết đấy sự thật là cửa sổ hành động để kiểm tra động cơ này chỉ mở ra trước ngày đặt bút ký hợp đồng mà thôi và một khi đã nhìn thấy những gợn sóng đó nhưng vì gói thủ lao quá hấp dẫn hoặc là cái cơ hội thị trường này nó quá lớn đi CEO vẫn quyết định nhắm mắt đưa chân thì họ phải tự bảo vệ mình bằng cách nào trong cái ván cửa thứ ba này?
Nếu quyết định đi tiếp trong sự rủi ro đã được dự báo trước, thì có ba lớp áo giáp bắt buộc phải được mặc vào ngay lập tức.
Ba lớp đó là gì?
Thứ nhất, một thỏa thuận phân biệt rạch ròi giữa việc thất bại do năng lực điều hành và thất bại do quyền hạn thực tế bị bóp méo không đúng như cam kết ban đầu.
Lớp thứ nhất rất hay. Phải rạch ròi lỗi do ai?
Thứ hai là điều kiện rời đi một cách an toàn về mặt tài chính và danh tiếng. Và thứ ba. Bắt buộc phải có một cơ chế xử lý tranh chấp trung lập, không thể để cái tình trạng người chủ vừa đá bóng vừa thổi còi lại vừa tự tay ghi biên bản trận đấu được.
Đòi hỏi ba lớp áo giáp đó chắc chắn cần một bản lĩnh đàm phán cực kỳ đáng gờm. Nhưng nếu lật lại tình huống, chúng ta sang ván cờ thứ tư, một CEO hoàn toàn mơ mắt vì chiếc ghế, không có một sự chuẩn bị nào cả và bước thẳng vào cái bẫy của một người chủ có động cơ ngầm.
Một kịch bản tồi tệ nhất.
Đúng khi nhận ra thì ván đã đóng thuyền rồi đòn bẩy đàm phán đã mất sạch cái cảm giác lúc này tôi nghĩ nó giống như đang đi trên một mặt hồ đóng băng cực mỏng mỗi bước đi đều có thể sụt xuống vực phải làm gì để sinh tồn ở giai đoạn này đây thực sự là tình huống nan giải nhất cơ chế phòng vệ lúc này không còn là đàm phán mở rộng quyền lực nữa mục tiêu phải thay đổi ngay lập tức thay đổi sang hướng nào từ việc thành công bằng mọi giá Chuyển sang xác định càng sớm càng tốt.
Xem vai trò này có khả thi hay không. Hành động sinh tồn đầu tiên là hiện thực hóa những kỳ vọng ngầm bằng cách văn bản hóa mọi thứ.
Bằng cách nào?
Sau mỗi cuộc họp, dù chỉ là nói miệng với nhau thôi, hãy gửi một email tóm tắt. Đại loại như hôm nay chúng ta đã thống nhất tôi sẽ triển khai điều A và đang chờ quyết định của hội đồng quản trị về ngân sách B.
Khoan đã, đứng ở góc độ thực tế công sở nhé. Việc liên tục gửi email xác nhận sau mỗi cuộc họp miệng như vậy. Liệu có khiến CEO trông giống như một kẻ phòng thủ thái quá, thậm chí là có tính thù địch không? Người chủ có thể cảm thấy cực kỳ khó chịu vì kiểu mọi lời nói của họ đều bị ghi sổ.
Chắc chắn là họ sẽ cảm thấy bị gò bó, anh nói đúng. Nhưng đó chính là mục đích của chúng ta. Nghệ thuật ở đây là dùng giọng văn cực kỳ chuyên nghiệp và trung tính. Định khung việc gửi email là để đảm bảo tiến độ công việc chứ không phải để đối phó.
À, ép họ vào thế chuyên nghiệp.
Việc này ép những sự lặp lờ, cháo trở phải hiện hình trên văn bản và quan trọng nhất trong tình huống này, CEO phải tự đặt ra một hạn chót cá nhân cho mình.
Hạn chót bao lâu thì hợp lý?
Thường là chín tháng. Nếu đến tháng thứ chín quyền lực vẫn bị kìm kẹp, lời hứa vẫn thay đổi theo ngày, thì phải hiểu rằng vấn đề không nằm ở sự thiếu sót của bản thân mình nữa, nó nằm ở bản chất của mối quan hệ rồi.
Rõ ràng.
Rồi đi ở tháng thứ chín trong tư thế chủ động vì đã nhìn thấu một bức tranh sai lệch.
Chắc chắn sẽ giữ lại được phẩm giá và danh tiếng tốt hơn rất nhiều so với việc bị vắt cuột sức lực và bị đẩy ra đường ở tháng thứ mười tám mang theo một vết nhơ thất bại hoàn toàn đồng ý với anh qua việc bọc tách bốn ván cờ có một nút thắt tâm lý rất lớn xuất hiện ở đây việc đàm phán luật chơi yêu cầu quyền lực đưa ra các điều kiện bảo vệ tất cả đều cực kỳ nhạy cảm rất nhạy cảm là đáng khác nếu CEO tự mang một bản dự thảo phân quyền đến đặt lên bàn Họ chồng sẽ vô cùng tư lợi, thậm chí là ngạo mạn trong mắt giới chủ. Vậy ai nên là người mở lời và ai nên là người chấp bút để không tạo ra bầu không khí đầy sự đề phòng lẫn nhau ngay từ ngày đầu?
Quy tắc quản trị rủi ro ở đây là sử dụng tam giác giao tiếp.
Tam giác giao tiếp đúng.
CEO là người đặt câu hỏi, người trao ghế là người trả lời và một bên trung lập thứ ba sẽ là người ghi nhận và chấp bút.
Bên thứ ba này thường là ai được nhỉ?
Có thể là một thành viên độc lập của hội đồng quản trị đại diện công ty tuyển dụng cấp cao đã kết nối thương vụ một cố vấn đáng tin cậy hoặc là luật sư danh nghiệp hiểu rồi sự xuất hiện của bên thứ ba này biến một cuộc mặc cả cá nhân vốn dĩ rất nặng nề thành một quy trình quản trị chuyên nghiệp nó giữ vững thể diện cho giới chủ vì họ không cảm thấy bị một nhân viên tương lai ra điều kiện vậy việc của CEO chỉ là khơi mào bằng những câu hỏi đúng thôi tôi thấy có một câu hỏi mà chúng ta nên ghi lại rất đắt giá.
Đó là nếu sau ba tháng thực tế thị trường hoặc nội tình công ty khác hoàn toàn với điều chúng ta đang hiểu hôm nay, chúng ta sẽ điều chỉnh quyền hạn và mục tiêu như thế nào?
Một câu hỏi mở cực kỳ an toàn.
Đúng vậy. Câu hỏi này nó không mang tính đe dọa, nó chỉ thừa nhận một sự thật hiển nhiên là không ai có quả cầu pha lê để nhìn thấu mọi ngóc ngách của công ty ngay từ ngày đầu cả. Và có lẽ một khía cạnh không thể bỏ qua trong quá trình chắp bút này. Là kịch bản chia tay.
Một chủ đề ít ai muốn nhắc đến vào ngày trăng mật.
Dù không ai muốn nghĩ đến, nhưng việc thống nhất trước một thông điệp truyền thông chung nếu sự hợp tác đổ vỡ là cực kỳ cần thiết để bảo vệ danh tiếng cho cả hai phía.
Hoàn toàn chính xác. Khi anh định khung việc thỏa thuận kịch bản chia tay này là để bảo vệ uy tín của tổ chức trên thương trường, giới chủ sẽ dễ dàng chấp nhận hơn rất nhiều thay vì họ nghĩ rằng CEO chỉ đang lo giữ cây ghế cho riêng mình.
Chúng ta đã vẽ ra một bộ quy tắc khá là chặt chẽ rồi, nhưng thực tế điều hành hiếm khi diễn ra theo một khuôn mẫu duy nhất. Tùy thuộc vào việc công ty đó là loại hình gì, bàn cờ sẽ thay đổi hình dạng. Sự biến ảo này diễn ra như thế nào theo quan sát của chị?
Cơ chế cốt lõi để phân tích sự biến ảo này là đi tìm câu trả lời cho một câu hỏi duy nhất: quyền lực thực sự đang nằm ở đâu?
Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực ra rất phức tạp.
Lấy ví dụ ở doanh nghiệp gia đình hay quy mô vừa và nhỏ đi, luật chơi thường nằm trọn vẹn trong đầu của một người duy nhất là người chủ. ưu điểm là nếu họ có thiện trí, việc sửa đổi luật chơi diễn ra cực nhanh, chốt trong một buổi cà phê là xong.
nhược điểm là lật lọng cũng nhanh đúng không?
đúng vậy, rủi ro luật chơi bị thay đổi ngẫu hứng cũng là cao nhất. nhưng khi bước vào các công ty lớn trong nước, quyền lực bắt đầu bị phân mảnh, nó bị chia cắt giữa ơi chủ tịch và và phần còn lại của hội đồng quản trị, động cơ của hai tầng quyền lực này có thể hoàn toàn lệch pha nhau.
Đây là một cái bẫy rất tinh vi này. Có nghĩa là lời hứa hẹn đầy tâm huyết của vị chủ tịch trong một buổi ăn trưa hoàn toàn có thể bị tập thể hội đồng quản trị gạt bỏ phăng đi trong phiên họp chính thức. Nếu là CEO làm sao để biết lời hứa nào có trọng lượng đây?
Lại phải quay về bài toán văn bản thôi anh. Mọi cam kết của chủ tịch phải được bảo chứng bằng nghị quyết của hội đồng quản trị. Tân CEO không thể chỉ tin vào cái bắt tay cá nhân được.
Còn với các công ty đa quốc gia thì sao?
Ở bối cảnh đa quốc gia thì bài toán lại xoay chiều theo kiểu khác. Người ngồi đàm phán với CEO tại Việt Nam đôi khi không phải là người có quyền quyết định cuối cùng. Quyền lực thực sự thường nằm ở cấu trúc vùng hay là tại hội sở chính ở một quốc gia nào đó xa xôi.
Tình huống này tôi thấy khiến việc đòi quyền trở nên vô cùng mệt mỏi, bởi vì người có quyền quyết định ngân sách Nhân sự cấp cao lại không có mặt trong phòng họp để mà đối co. Một cam kết được chốt tại Việt Nam ngày hôm nay hoàn toàn có thể bị một cái email từ khu vực phủ quyết vào sáng hôm sau với lý do rất trung trung là thay đổi chiến lược toàn cầu.
Chuyển luôn. Do đó trong môi trường đa quốc gia kỹ năng quan trọng nhất không chỉ là đàm phán mà là xác định chính xác ai ở cấp độ nào có thẩm quyền duy trì hoặc thay đổi cái cam kết đó.
Chúng ta đã đào rất sâu vào cơ chế vận hành của những ván cờ rồi. Từ tâm lý của người trao quyền đến chiến thuật sinh tồn của người nhận việc. Tuy nhiên, bất kỳ một cái khung phân tích nào cũng có giới hạn của nó. Việc áp dụng máy móc luôn mang lại rủi ro.
Rất chính xác. Cần phải minh định rõ một điều rằng mô hình bốn ván cờ mà chúng ta vừa thảo luận ấy, nó là một khung chẩn đoán được đúc kết từ thực tiễn tư vấn điều hành chứ không phải là một nghiên cứu định lượng tuyệt đối.
Tức là không thể lấy nó làm thước đo xác suất được.
Đúng các dữ liệu về doanh nghiệp mà chúng ta nhắc đến chỉ có giá trị khắc họa bối cảnh cấu trúc quản trị không dùng để gắn tỷ lệ phần trăm cho sự thành bại cũng không mang tính chất đánh giá toàn bộ thị trường đây chỉ là một lăng kính giúp tư duy mạch lạc hơn tách biệt động cơ mập mờ với sự khác biệt về cách hiểu đơn thuần thôi chứ không mặc định mọi người trao ghế đều có ác ý đâu sự rạch ròi này rất cần thiết để giúp chúng ta giữ được một góc nhìn trung lập và khách quan để cố động lại toàn bộ những cái khối kiến thức khổng lồ ngày hôm nay, có lẽ đúc kết tốt nhất là ba câu hỏi tự vấn cốt tử dành cho bất kỳ ai đang đứng trước một cơ hội điều hành. Anh tóm tắt lại xem nào.
Thứ nhất, tự soi chiếu xem mình đang bước vào ván cờ nào, người ta có thiện trí hay có động cơ ngầm và mình đã chuẩn bị đủ kỹ để bảo vệ bản thân chưa? Hay đang bị làm cho loá mắt bởi ánh hào quang của chức danh tổng giám đốc?
Một câu hỏi làm tỉnh ngộ. Thứ hai hãy tua lại những cuộc đàm phán hành vi nào nét mặt nào sự lảng tránh nào đã thực sự tố cáo động cơ thật của người trao ghế khi chúng ta chạm đến giới hạn quyền lực đọc vị đối phương rất quan trọng và thứ ba đâu là những danh giới tuyệt đối phải được văn bản hóa hoặc thông qua một bên thứ ba ngay từ trước khi nhận việc hoặc tối đa là trong chín mươi ngày đầu tiên rất đầy đủ và nếu phải mang theo một thông điệp lạnh lùng nhưng chân thực nhất từ tất cả những phân tích này thì đó là Một người điều hành có thể am hiểu mọi kỹ thuật đàm phán, có thể chuẩn bị xuất sắc đến đâu đi chăng nữa, thì mọi nỗ lực đó cũng không thể biến một quyền hạn hình thức thành một quyền hạn thực tế nếu ngay từ phút ban đầu người trao ghế đã không hề có ý định chuyển giao.
Một sự thật phủ phẳng.
Kỹ thuật đàm phán chỉ giúp chúng ta nhìn rõ ván cờ sớm hơn thôi, chứ không thể thay đổi bản chất của một động cơ đã được định sẵn.
Một kết luận khiến chúng ta phải thực sự chứng lại. Chúng ta đã mổ sẻ rất nhiều về cách những người điều hành phải tự bảo vệ mình trước những luật chơi mập mờ. Nhưng nếu lật ngược góc nhìn lại hãy thử đặt một câu hỏi lớn hơn để khép lại buổi phân tích hôm nay trong thời đại này khi mà dữ liệu và trí tuệ nhân tạo đang làm cho hiệu suất của mọi doanh nghiệp trở nên minh bạch hơn bao giờ hết mọi quyết định sai lầm đều hiển hiện ngay trên các hệ thống báo cáo theo thời gian thực một sự minh bạch không thể lẩn trốn đúng vậy liệu kỷ nguyên minh bạch này có đặt dấu chấm hết cho những vị chủ doanh nghiệp thích ẩn nấp sau các luật chơi ngầm và sử dụng CEO làm bia đỡ đạn hay không hay là họ sẽ lại tìm ra những phương thức thao túng mới, tinh vi hơn, công nghệ cao hơn để duy trì sự kiểm soát? Đó là một câu hỏi mở cực kỳ đáng để mỗi người trong chúng ta tự tìm câu trả lời. Cảm ơn mọi người đã đồng hành và hẹn gặp lại trong những cuộc phân tích tiếp theo.
