TU EMPRESA TU TOYOTA - Cómo TOYOTA usa la Tecnología

Comprar un software complejísimo de gestión para arreglar una empresa que es un caos organizativo es exactamente igual que comprar unas zapatillas de maratón de 300€.

De las más caras, claro.

Eso es. Y comprarlas pensando que por pura magia van a infundir unas ganas locas de salir a correr a las 6 de la mañana.

Totalmente. Y no suele pasar.

Qué va. Al final lo único que se consigue es seguir siendo un desastre organizativo, pero bueno, con unos zapatos carísimos guardados en el armario.

Fíjate que es una analogía demoledora, pero lamentablemente describe a la perfección el panorama corporativo de hoy en día.

Tal cual.

Basta con abrir cualquier red social profesional para que te— bueno, para ser bombardeado por la promesa de la fábrica 4.0, el big data y todo esto de la hiper automatización.

Parece que nos quieren vender la moto constantemente.

Exacto. Existe esta especie de fiebre colectiva impulsada muchas veces por quienes venden precisamente estas herramientas, que insisten en que la tecnología es una especie de bala de plata.

Una solución mágica para todo, ¿no?

Eso es. Nos prometen que al instalar el último robot colaborativo o el software de inteligencia artificial más potente, los problemas de Rainz desaparecerán de un plumazo y sin esfuerzo humano.

Y precisamente por eso el análisis a fondo que vamos a hacer hoy es tan pertinente. Nos vamos a sumergir en los conceptos del capítulo 13 del documento Tu empresa, tu Toyota.

Un texto interesantísimo, por cierto.

Muy revelador. Nuestra misión de hoy es entender, desde un punto de vista puramente operativo y lógico, por qué esa inyección brutal de capital en tecnología punta muchas veces no solo no soluciona los problemas, sino que los empeora.

Los agrava muchísimo, sí.

Y más importante aún, vamos a desgranar cómo el enfoque de Toyota, que resulta tremendamente contraintuitivo para nosotros en Occidente, ofrece una hoja de ruta mucho más inteligente para cualquier persona que busque optimizar un negocio, un equipo o sus propios flujos de trabajo.

Porque a ver, el contraste de filosofías es abismal. En Occidente, la tendencia general es ver la tecnología como la cura definitiva para cualquier proceso deficiente.

O sea, intentar automatizar el problema para no tener que gestionarlo, básicamente.

Exactamente. Esconderlo debajo de la alfombra tecnológica. Sin embargo, en Toyota hay una máxima fundamental de un viejo maestro que dice, y esto es clave: automatizar el desperdicio solo produce desperdicio más rápido.

Madre mía, es una frase lapidaria.

Lo es. Para ellos, la tecnología jamás es una solución fundacional. Es única y exclusivamente un amplificador de lo que ya existe.

Vale, vamos a desgranar todo esto. Porque la mejor forma de entender por qué la tecnología no es una varita mágica es viajar en el tiempo y observar un choque histórico real documentado en el texto.

Ah, el de General Motors.

Ese mismo. Nos situamos a finales de la década de los 80, principios de los 90. La industria del automóvil de Estados Unidos estaba aterrorizada por la eficiencia de los japoneses.

Y con razón.

Claro. Y decidieron que la forma de ganarles era aplastarlos con capital y tecnología. Así nació su gran obsesión: la fábrica oscura.

El famoso concepto de las lights out factories. La premisa de los directivos en Detroit era, bueno, de una ambición desmedida.

Ya te digo.

Querían diseñar plantas de ensamblaje tan absolutamente robotizadas que literalmente no necesitaran iluminación en su interior, porque no iba a haber ni un solo ser humano trabajando allí.

Un poco de ciencia ficción para la época.

Totalmente. La visión era eliminar el factor humano por completo. Y no se quedó en teoría. General Motors invirtió miles de millones de dólares en llenar sus plantas con los robots de soldadura más vanguardistas.

Tiraron de talonario a lo bestia.

A lo bestia. Sistemas de visión artificial complejos, flotas de vehículos automáticos, de todo.

Y claro, el resultado operativo de todo ese despliegue fue, bueno, catastrófico.

Un auténtico desastre.

Resulta que, como los procesos que había debajo de todo eso no estaban estabilizados ni estandarizados con rigor, las máquinas no podían improvisar. Carecían de sentido común.

Claro, el robot hace lo que le dicen, sin más.

Exacto. Por ejemplo, si el chasis de un coche llegaba a la estación de soldadura con una desviación de, yo qué sé, apenas 2 milímetros, el robot no decía, uy, esto está mal posicionado.

No, no tiene ese contexto.

Simplemente ejecutaba su código y soldaba las puertas de forma defectuosa, generando montañas literales de chatarra carísima al final del día.

O lo que pasaba con los famosos sensores ópticos.

Ah, eso es buenísimo.

Que se ensuciaban con el polvo normal y corriente de una fábrica industrial y paralizaban toda la cadena de producción constantemente.

Porque el algoritmo interpretaba una simple mota de polvo como un error crítico del sistema.

Exacto. Mientras tanto, el contraste perfecto se estaba dando a muy pocos kilómetros de distancia, en California.

En NUMMI, ¿verdad?

En NUMMI, sí. Una empresa conjunta, curiosamente, entre General Motors y la propia Toyota. Si un ingeniero de Detroit visitaba NUMMI en aquella época, probablemente pensaría que estaba viendo algo arcaico.

Claro, porque sus líneas de montaje dependían muchísimo del trabajo manual.

Utilizaban herramientas mecánicas sencillas, la gravedad, poleas...

Pero la diferencia crucial era su enfoque. Un enfoque absoluto y casi obsesivo en el kaizen.

La mejora continua.

Eso es. Y en la estandarización liderada directamente por los propios trabajadores de la línea. Y claro, los datos de rendimiento son demoledores.

Es que no hay color.

Nummi, con su tecnología modestita y manual, humilló sistemáticamente a las plantas hiperautomatizadas de General Motors.

Las arrasó. Tenían mucha mejor calidad en los acabados, menores costes de producción y la productividad por empleado era muy superior.

Y fíjate, esa rigidez tecnológica pasó factura a largo plazo a los americanos. Cuando llegó la crisis de 2008, esa estructura de costes fijos tan masiva de General Motors casi los lleva a la quiebra.

Mientras que Toyota, gracias a esa agilidad basada en el capital humano, pues logró capear el temporal muchísimo mejor.

Pero claro, a ver, aquí tengo que plantear un reto intelectual y hacer un poco de abogado del diablo.

Venga, dispara.

Desde una perspectiva puramente teórica, ¿acaso no es lógico pensar que si eliminas la variable humana eliminas automáticamente el error manual o las huelgas?

Bueno, sí.

O sea, sobre el papel, el plan de la fábrica oscura de Detroit sonaba impecable, ¿no?

Es un reto totalmente lícito, sí. Pero lo fascinante aquí es comprender la diferencia entre un entorno de laboratorio y la entropía, el caos del mundo real.

Ya, el día a día.

Exacto. Las máquinas complejas son prisioneras de su propio código. Carecen por completo de la flexibilidad adaptativa del cerebro humano frente a cualquier imprevisto.

Si algo se sale del guion, colapsan.

Eso es. Si un robot en General Motors presentaba una anomalía, el operario de la línea no no podía hacer absolutamente nada. Había que llamar un equipo de programadores externos.

O sea, paralizar la línea entera durante horas.

Horas o días. Solo para reprogramar una simple rutina.

Claro, el coste de oportunidad de ese tiempo de inactividad es brutal.

Es inasumible. En cambio, en NUMMI, si un trabajador detectaba un problema, resolvía el asunto tirando de una simple cuerda física.

El famoso sistema Andon.

S. La línea se detenía en ese mismo instante, el equipo se reunía, corregían la causa del defecto allí mismo, ajustaban su herramienta manual y volvían a arrancar. Todo en cuestión de segundos o minutos.

Claro, es que la verdadera agilidad empresarial reside en la mente humana analizando el contexto, no en la rigidez de un algoritmo.

Exactamente.

Vale, entonces si la hiperautomatización ciega fue un desastre, eso nos deja con un dilema claro. Porque sabemos que en Toyota no son, bueno, no son luditas del siglo XXI.

Para nada. Utilizan robótica de altísima precisión. El principio fundamental, según los textos de expertos como Jeffrey Liker, es usar solo tecnología fiable, absolutamente probada y que dé servicio al personal.

Fíjate en la palabra servicio.

Es vital. Emplean un sistema pull, de tirar. Es decir, la innovación Sigue al proceso. No se compra una máquina en una feria tecnológica para luego ver dónde narices encaja en la fábrica.

Uy, el clásico síndrome corporativo. Que los directivos van a una feria en Alemania, ven un brazo robótico espectacular—

haciendo piruetas, claro—

sí, sí, sacan la cartera, compran la solución de 1 millón de euros y al llegar dicen: bueno, a ver qué problema nos inventamos para justificar este cacharro.

Y ese es el camino más rápido hacia el fracaso. Ellos operan al revés. Trabajan optimizando un proceso a mano hasta llevarlo a su límite físico y cuando chocan con un problema que no pueden mejorar más, entonces y solo entonces buscan la herramienta para ese obstáculo concreto.

Y aquí es donde la cosa se pone realmente interesante. Y es con el concepto de Jidoka.

Ah, sí. La automatización con un toque humano.

Exacto. Lo fascinante es el detalle lingüístico. En japonés la palabra automatización ya existía, pero Toyoka inventó un kanji, un símbolo nuevo, añadiéndole el símbolo de ser humano.

Es una declaración de intenciones preciosa.

Es que cambia la mentalidad de la tecnología nos salvará a nosotros salvaremos el proceso. Y la tecnología nos dará un megáfono. La máquina hace el trabajo pesado, pero el humano mantiene el control.

Totalmente. Conecta directamente con una cita de Tai Chi Ono que incluye el texto. Él decía: las máquinas deben ser las sirvientas de las personas, no al revés.

¡Qué gran verdad!

Porque depender de un informático externo cada vez que una máquina estornuda básicamente destruye la autonomía del equipo.

Y esa misma lógica se aplica a la flexibilidad, ¿verdad? Esa aversión que tienen a lo que se llama los monumentos.

Los monumentos. Sí, las máquinas gigantes y superrápidas que centralizan todo. En su lugar, ellos prefieren la modularidad. Si tienen que elegir, prefieren poner 3 máquinas pequeñas y lentas en paralelo.

Claro, por una cuestión de riesgo pura y dura.

Matemática simple. Si tienes una máquina gigante y falla, tu producción cae al 0% de golpe.

Cae a plomo.

A plomo. Pero si tienes 3 pequeñas y una se avería, sigues operando al 66%. Es mucho más resiliente.

Vale. Sabiendo esto, sabiendo que se necesitan máquinas pequeñas y controlables, ¿cómo narices las introducen sin causar el típico caos del lunes de lanzamiento, donde todo falla estrepitosamente?

Uy, eso es un clásico. Y la clave está en no tratarlo nunca como una gran implantación corporativa.

Sino como un experimento.

Exacto. El error occidental es el despliegue Big Bang. No, implantar un software nuevo en todos los departamentos a la vez.

El típico viernes por la tarde, 2 horas de formación apresurada y el lunes colapsa la empresa entera. Contabilidad no factura, el almacén no envía, una pesadilla.

Es terrorífico. Frente a eso tenemos el enfoque Toyota Kata de Mike Rother. Es un ciclo de experimentación diaria, pero en un solo puesto de trabajo, muy controlado.

Y el ejemplo de las tabletas en el control de calidad lo ilustra a la perfección, Es mi favorito. O sea, imaginemos que quieren pasar del papel al digital. Experimento 1: le dan una tableta normalita con hojas de cálculo a un operario. Fracaso absoluto.

Claro.

¿Por qué? Porque el operario lleva guantes llenos de grasa y la pantalla táctil ni se entera.

Y eso es algo que un consultor en una oficina acristalada a cientos de kilómetros Jamás prevería.

¿Jamás? Pues pasan al experimento 2. Traen una tableta industrial con botones. Funciona con los guantes, pero falla otra cosa.

¿La vibración de la máquina?

Exacto. Vibra tanto que no se puede ni leer la pantalla. Y finalmente llegan a la solución: un brazo articulado con amortiguación, fuera del chasis.

¿Y si conectamos esto con la perspectiva general? Es el antídoto perfecto contra el estrés de la modernización. Elimina el riesgo masivo probando todo en un entorno real, en el Gemba.

A pequeña escala.

Eso es. Y solo tras descubrir estas variables se estandariza y se extiende a toda la fábrica.

Y fíjate, con esta filosofía clara, la fuente nos proporciona un protocolo de 5 pasos muy estrictos, estrictos a más no poder. 5 pasos de ejecución que cualquier líder debería aplicar antes de gastar un solo céntimo en hardware.

Son fundamentales.

Vamos a repasarlos. El paso 1 es visualizar, es decir, ir físicamente a ver el proceso real, no un esquema en el ordenador.

Es que si no ves el cuello de botella sobre el papel o en persona, persona, el software no te lo va a encontrar.

Luego el paso 2: estabilizar. Aplicar las famosas 5S: limpiar, ordenar. Si el proceso no funciona de forma predecible a mano durante una semana, meter tecnología va a crear un monstruo.

Un monstruo rapidísimo y descontrolado, sí.

El paso 3 es estandarizar. Crear instrucciones súper precisas, tiempos fijos.

Claro, los ordenadores necesitan reglas lógicas. Si cada operario hace la tarea de una forma distinta, le estás metiendo basura al algoritmo.

Y luego llegamos al paso 4, que para mí es pura magia: mejorar manualmente.

El Karakuri Kaizen.

Eso. El ingenio de bajo coste antes de sacar la chequera. La regla es usar gravedad, poleas, magnetismo pasivo. Cero motores, cero sensores, cero electricidad.

Es brillante.

Hay una anécdota de esto que me fascina. Un equipo necesitaba recoger cajas de tornillos del suelo cientos de veces al día.

Un dolor de espalda tremendo para el operario.

Imagínate, la solución occidental habría sido un ascensor neumático carísimo, ¿no?

De miles de euros.

Pues en su lugar aplicaron el Karakuri. Hicieron una rampa basculante. Cuando el operario se acercaba a su puesto, su propio peso al pisar una plataforma usaba un mecanismo que elevaba la caja a la altura perfecta.

Pura física básica.

Pura física. Y al apartarse, bajaba sola. Coste: Unos cuantos tubos y muelles reciclados. Cero averías. Pero claro, aquí tengo que meter otro pushback ligero.

A ver.

¿No es esto un poco romántico? Quiero decir, a veces pagar por un motorcito eléctrico es simplemente más rápido que ponerte a inventar con poleas como en el siglo XIX.

Es una crítica muy común. Pero el maestro Shigeo Shingo advertía sobre lo que él llamaba mecanofilia.

¿El amor ciego por las máquinas?

Exactamente. Él decía que el verdadero kaizen no cuesta dinero, cuesta sudor mental. La idea no es que el motor eléctrico sea malo, sino que si sacas la cartera a la primera, atrofias la capacidad analítica del equipo.

Ah, qué interesante.

Y esto me recuerda a una decisión del propio Akio Toyoda. Mandó retirar robots muy modernos de algunos procesos y devolver a artesanos cualificados. Los takumi.

¿Qué me dices? ¿Quitar robots para poner humanos?

Sí, sí. Advirtiendo que si los humanos se olvidan cómo sentir el material o cómo suena una buena soldadura, jamás podrán programar a un robot hacia la excelencia real.

Se pierde el conocimiento táctil.

Exacto. Y eso nos lleva al quinto y último paso: automatizar o digitalizar. Que solo se hace si los 4 anteriores se cumplen rigurosamente.

Entonces, ¿qué significa todo esto exactamente para quienes nos escuchan? Pues que el objetivo final no es tener pantallas brillantes o la fábrica más futurista, sino crear un ecosistema donde las herramientas sencillas hagan visibles las anomalías, reduzcan la fatiga y, esto es vital, liberen tiempo para que los humanos piensen y mejoren.

Eso es. Y nos lleva al satori del texto, la gran revelación: la tecnología no crea la excelencia operativa, Solo la escala y la acelera.

O sea que digitalizar el caos es obtener un desastre a gran velocidad.

Sino para la vida diaria de cualquier profesional hoy en día.

A ver.

Estamos rodeados de inteligencia artificial, de miles de aplicaciones de productividad extrema que prometen salvarnos la vida.

Sí, salen 3 nuevas cada semana.

Pues antes de descargar la próxima gran aplicación de organización o de usar IA para que redacte nuestros correos, Valdría la pena preguntarse algo.

¿El qué?

¿Hemos estandarizado primero nuestras propias mentes y nuestros hábitos? ¿O simplemente estamos usando la tecnología de punta más deslumbrante para automatizar y acelerar nuestro propio caos personal?

¡Buf! ¡Qué reflexión más potente para cerrar! Nos quedamos con esa idea, la de poner orden en casa antes de comprar el robot aspirador más caro del mercado. Por así decirlo, y a la audiencia les invitamos a masticar esa idea en su día a día. Muchas gracias por acompañarnos en este análisis a fondo y hasta la próxima exploración.