TU EMPRESA TU TOYOTA - Foco Estratégico y Visión a largo plazo

Japón, año 1950.

Mmm, un contexto complicado.

Muy complicado. Fíjate, a una empresa industrial que está al borde de la quiebra absoluta le exigen despedir a una cuarta parte de su plantilla. Y esa era la única condición para recibir un rescate bancario y sobrevivir.

Una decisión terrible para cualquier líder, claro.

Totalmente. Pues su presidente, después de meses de una tensión insoportable, Toma una decisión impensable. En lugar de firmar esos despidos, el hombre dimite.

¡Ostras! ¿Asume la culpa él directamente?

Exacto, se aparta. Pero justo antes de irse, deja a los que se quedan un objetivo a 10 años vista que, en ese momento, parecía un auténtico delirio. Bueno, esa empresa era Toyota.

¡Madre mía!

Y la razón por la que esa decisión aparentemente suicida es hoy el pilar de la filosofía de la compañía automovilística más admirada del mundo Pues es precisamente lo que vamos a desgranar en nuestro análisis a fondo de hoy.

Y es que es un punto de partida histórico que, a ver, contrasta brutalmente con la realidad de muchísimas empresas actuales.

Ya te digo.

Hoy nos centramos en el capítulo 4 del documento Tu empresa, tu Toyota. El capítulo se titula Foco estratégico, visión a largo plazo. Y bueno, la misión de esta inmersión profunda de hoy es entender cómo las pequeñas y medianas empresas, las pymes, pueden dejar de ser balsas a la deriva en un océano de urgencias diarias.

Que es lo que son muchas veces, ¿no? Balsas a la deriva.

Eso es. Y la idea es que aprendan a navegar hacia lo que el texto denomina un norte verdadero.

A ver, y el contexto no podría ser más necesario para quienes nos escuchan. Porque imaginemos la mañana típica de cualquier persona que dirige una pyme.

Una auténtica locura, me temo.

Es que llega a las 9 Con un plan perfectamente estructurado en la cabeza, el café en la mano, y antes de sentarse, ¡pum! Una máquina crítica de la línea de producción se avería.

Adiós a la planificación del día.

Literal. Y a los 10 minutos, un proveedor clave avisa de que el material pues llega con una semana de retraso. Y para rematar, el cliente principal exige un cambio de diseño para ayer.

Claro, en un entorno tan hostil, tan frenético, intentar hablar de estrategia a largo plazo, bueno, suena casi a broma de mal gusto.

Parece un lujo académico, ¿verdad? Algo reservado para multinacionales que tienen oficinas de cristal mientras que el líder de una pyme solo intenta que la cuenta de resultados no sangre a final de mes.

Totalmente. Sobrevivir al día a día consume tanta energía que, lógicamente, nubla cualquier perspectiva. Sin embargo, el texto subraya una diferencia fundamental, y es que sobrevivir no es lo mismo que prosperar.

Es un matiz importante, muy importante.

Reaccionar instintivamente a cada urgencia es precisamente lo que genera un mal endémico en las organizaciones modernas, algo que nuestras fuentes definen como el zapping estratégico.

Ostras, el zapping estratégico. Ese concepto es fascinante y yo estoy seguro de que gran parte de la audiencia lo ha vivido en sus propias carnes.

Seguro que sí.

Es como a ver, cuando una empresa decide este año que la prioridad absoluta es la reducción de costes, no, Y de repente todo gira en torno a recortar gastos.

A céntimo por céntimo.

Exacto. Pero luego, al año siguiente, resulta que la dirección asiste a un seminario de innovación y de repente la máxima urgencia es la digitalización a toda costa.

Y vuelta a empezar con otra cosa distinta.

Y al tercer año cambian las tornas otra vez y la obsesión es abrir nuevos mercados internacionales. Es que yo lo veo como estar un viernes por la noche en el sofá con el mando a distancia de la tele.

Claro, saltando de canal en canal sin parar.

Eso es. Alguien va saltando buscando la película perfecta. Que si ves 5 minutos de acción, 10 de una comedia, luego pones un documental y bueno, al final de la noche no has visto ninguna historia completa y solo tienes dolor de cabeza.

Pues esa fatiga, ese dolor de cabeza visual es exactamente lo que sufre una organización a nivel interno.

Claro, en los equipos.

Eso es. Cuando los equipos de trabajo presencian este baile constante de prioridades, se genera una desilusión inmensa. La plantilla termina por ignorar las directrices estratégicas.

Piensan: "Bah, esto es otra ocurrencia del jefe".

Literalmente. Bajo la premisa de que es otra moda pasajera de la dirección. Y ante esa confusión, el equipo se refugia en lo único seguro, que es apagar los incendios del día a día e ignorar cualquier plan futuro.

Vale, pero vamos a desgranar esto y ponerlo a prueba con la mentalidad que tenemos hoy en día. Porque en un mercado tan volátil como el actual, los gurús de los negocios te insisten todo el rato en que hay que ser ágiles, que hay que pivotar constantemente.

Sí, reaccionar en tiempo real, lo que dicen siempre.

Ese zapping del que hablamos no es falta de rumbo, sino que es una forma moderna de supervivencia, ¿no? De adaptación rápida al entorno.

Pues mira, las fuentes abordan exactamente esa misma duda y lo hacen diferenciando la verdadera agilidad de lo que es un simple acto reflejo. Agilidad sin una dirección fija es, volviendo a tu metáfora de antes, ser una balsa a merced de la corriente. Te mueves muy rápido, sí, pero hacia donde te lleve el agua.

Claro, no controlas el destino.

Exacto. La verdadera capacidad de adaptación significa encontrar caminos creativos para esquivar las rocas, pero avanzando siempre hacia un mismo puerto. Y aquí Toyota ilustra esto a la perfección.

¿En qué sentido?

Pues el texto recalca que no son la empresa más rentable por tener los mejores brazos por políticos o, yo qué sé, por exprimir a sus trabajadores. Su rentabilidad es el resultado de un propósito inquebrantable a 20 años vista.

Madre mía, 20 años.

Así es. Toman decisiones hoy pensando en décadas. O sea, para ellos el beneficio económico es la consecuencia natural de buscar la excelencia técnica, no es el objetivo central que guía su día a día.

Ya, pero claro, pensar a 20 años vista pues suena idílico cuando tienes millones en el banco. La gran pregunta es cómo mantener esa visión cuando la tormenta es real y te amenaza con hundir el negocio hoy mismo, ¿sabes?

Claro, cuando el agua te llega al cuello.

Exactamente. Y aquí es donde se pone realmente interesante el viaje a ese Japón devastado de 1950, porque demuestra que esta filosofía no se forjó en tiempos de bonanza precisamente, sino en la miseria más absoluta.

Desde luego, el panorama era desolador tras la Segunda Guerra Mundial. A ver, la inflación era galopante, las ventas de vehículos se se habían desplomado por completo y Toyota se quedó sin liquidez, hasta el punto de no poder pagar las nóminas.

Ostras.

Y es en ese escenario, que es casi apocalíptico, donde los bancos imponen la condición de despedir al 25% de la plantilla.

Que es una barbaridad.

Y la reacción de Kiichiro Toyoda rompe todos los esquemas de la gestión tradicional. Porque para él la empresa era una comunidad. O sea, el respeto por las personas era algo innegociable.

Absolutamente. Aceptar esos despidos masivos era como traicionar el alma misma del proyecto. Y por eso asume personalmente hakaso de la gestión y dimite. A mí, fíjate, esto me recuerda a un capitán de barco que, al ver que la nave se hunde y que no hay botes salvavidas para todos, pues en lugar de ser el primero en saltar y salvarse él por ser el jefe, se quita su propio chaleco y se lo da a la tripulación. Exacto, cede su propio chaleco para que la tripulación acepte las condiciones del rescate y él se hunde con la nave. Es increíble.

Es que el nivel de responsabilidad personal que asumió fue extraordinario. Pero fíjate, el legado que dejó antes de cruzar la puerta fue todavía más determinante.

¿Qué hizo exactamente?

Pues en medio de esa ruina financiera, con maquinaria anticuada y sin recursos, no pidió un plan para sobrevivir al trimestre. Estableció lo que las fuentes identifican como una verdadera visión a largo plazo.

El reto de alcanzar América, ¿no?

Exacto. Su desafío fue, y cito: "Alcanzaremos a América en 3 años". Si no lo hacemos, la industria automotriz japonesa no sobrevivirá. O sea, apuntó directamente a la excelencia global.

Ya, pero, pero siendo realistas, a ver, desde la perspectiva del dueño de un negocio actual que no tiene efectivo para pagar a los proveedores este viernes, fijar un objetivo a 10 años para superar Estados Unidos suena francamente a fantasía inútil. ¿De qué te sirve mirar tan lejos cuando el problema lo tienes literal en los pies?

Pues si conectamos esto con el panorama general, Precisamente porque mirar lejos proporciona un filtro crucial para las decisiones inmediatas.

A ver, explícame eso.

El documento explica que mientras los competidores daban bandazos desesperados intentando maximizar cualquier ingreso rápido a costa de su calidad o de su gente, esa visión salvó a Toyota. Al tener claro el destino, se concentraron en eliminar todo lo que no aportara valor.

Lo que en el sistema llaman muda, ¿verdad? El desperdicio.

Eso es, el muda. Y esto es fundamental. Como no tenían dinero para comprar máquinas nuevas y modernas, tuvieron que exprimir el ingenio. Analizaron cada movimiento en la fábrica.

Claro, pura supervivencia operativa.

Exacto. Si un operario tenía que caminar 10 pasos para buscar una herramienta, reorganizaban el espacio para que la tuviera a mano, ahorrando segundos preciosos. Esa visión a largo plazo les dio la paciencia para acumular 50 años de decisiones diarias, Centradas en la coherencia y no en poner parches financieros rápidos. Exactamente, mejora constante. Y así fue como acabaron superando a General Motors.

Es una consistencia asombrosa. Pero a ver, bajemos toda esta gran historia de corporaciones multimillonarias al suelo de la fábrica de una pyme contemporánea de quien nos puede estar escuchando ahora mismo. ¿Cómo se traduce esto? Porque el texto menciona un error muy clásico.

Sí. El de confundir la estrategia con los presupuestos.

Eso es. Si tú le preguntas a un equipo directivo por su estrategia, lo normal, lo que te suelen decir es: "Ah, queremos aumentar la facturación un 10%" o, no sé, "vamos a reducir los gastos logísticos este año".

Típico.

Pero el documento aclara que eso no es una estrategia de excelencia, son simples metas contables, ¿no?

Y el autor Jeffrey Leiker lo codifica muy bien en su primer principio del Modelo Toyota. Dice textualmente: base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo.

Ostras, ¿incluso perdiendo dinero a corto plazo?

Claro. Y es aquí donde el documento introduce el concepto vital del norte verdadero. O sea, si un objetivo numérico es una meta que cruzas y ya te olvidas, el norte verdadero funciona como la estrella polar.

Es inalcanzable, entiendo.

Exacto, es inalcanzable, pero te proporciona una guía perpetua. Y para una empresa industrial, este norte verdadero se sostiene sobre 4 pilares innegables.

Vale, ¿y cuáles son exactamente esos pilares que ninguna pyme debería ignorar jamás?

Pues el primero es cero defectos, es decir, la búsqueda de una calidad absoluta en cada paso.

Lógico.

El segundo es 100% valor añadido, lo que implica eliminar totalmente los procesos que no beneficien directamente al producto.

Fuera el muda.

Eso es. El tercero es la seguridad total para todas las personas que trabajan allí. Y el cuarto es el respeto absoluto por el cliente.

Que se materializa, si no me equivoco, en entregar siempre a tiempo y sin excusas.

Exactamente.

Vale, pues la teoría suena impecable: cero defectos, máxima seguridad. Pero el texto plantea un escenario que a mí me parece fascinante. El del lote dudoso. Y creo que esto pone a prueba estos principios de una forma brutal.

Es un dilema clásico.

A ver, imaginemos la situación. Es el día 31 del mes. La facturación está por debajo de la línea roja. Si los números no cuadran hoy, los inversores o el banco te van a exigir explicaciones severas. Vale.

Una presión terrible.

Y en la zona de expedición tienes un lote de piezas listo para enviarse a un cliente importante. Pero tras una revisión, te das cuenta de que la calidad resulta ser dudosa. O sea, no está completamente mal, pero claramente no cumple ese pilar del cero defectos. Ya, pero claro, si ese palé no sale por la puerta hoy, la empresa no cobra el mes. Y en el mundo real, con la presión al máximo, retener ese envío parece un suicidio financiero.

Pues fíjate, ese momento exacto es la prueba de fuego de cualquier liderazgo. Las fuentes analizan este dilema con muchísima contundencia. Si ese lote dudoso sale por la puerta, tu estrategia de excelencia queda destruida por un simple resultado contable mensual.

Es fuerte decirlo, pero es así.

Claro. Al enviarlo, la empresa ha vuelto a hacer zapping. Ha traicionado su norte verdadero por miedo.

Ya.

El texto subraya que la competitividad de hoy no se basa en el precio, porque siempre, siempre va a haber competidores en otros países dispuestos a producir más barato.

Eso es evidente.

La verdadera ventaja competitiva reside en la fiabilidad extrema. Y hay una reflexión de Akio Toyoda en el documento donde confiesa que en el momento en que Toyota perdió el foco y priorizó convertirse en el fabricante número 1 en volumen, pues comenzaron a sufrir crisis de calidad gravísimas.

Ostras, claro, el volumen mata la calidad.

Exacto. El afán por el beneficio rápido erosiona la fiabilidad y hoy en día perder la confianza del cliente Es básicamente firmar una sentencia de quiebra a medio plazo.

Fíjate que esto me lleva a pensar: entonces, ¿qué significa todo esto? Porque muchas misiones corporativas a mí me recuerdan a esos perfiles genéricos en las aplicaciones de citas.

¿A qué te refieres?

Perfiles que dicen cosas como: "Me gusta viajar, el cine y disfrutar de la vida".

Claro, obviedades.

Son frases completamente vacías. Sirven para cualquier persona del planeta y no te dicen absolutamente nada real sobre quién es esa persona. Y del mismo modo, pues una empresa que cuelga un póster grandísimo en la entrada diciendo "Somos líderes proactivos buscando la excelencia" pues está vendiendo humo si luego, en el día 31, envía ese lote defectuoso que comentábamos.

Totalmente de acuerdo. Es puro teatro.

Entonces, para quien nos escucha y que apenas tiene tiempo ni para almorzar en su día a día, ¿cómo evita este sistema que los 4 pilares se queden en eso? En un póster motivacional acumulando polvo en la recepción. ¿No es esto de redactar tantos objetivos un ejercicio de burocracia infinita?

Esto plantea una pregunta importante. Porque la herramienta para evitar vender humo es lo que denominan el Hoshinkanri.

Ajá, Hoshinkanri.

Es un sistema diseñado precisamente para crear una cadena irrompible entre la sala de juntas y el suelo de la fábrica. Y consta de 4 eslabones.

A ver, cuéntame.

Primero está la misión. El porqué existe la empresa. De ahí cuelga la visión a largo plazo, que es el dónde queremos estar en 10 años.

Vale, hasta ahí lo normal.

El tercer eslabón es el Hoshin, que es lo que traduce esa visión en objetivos estratégicos anuales. Y finalmente, el eslabón clave, el definitivo, el Kaizen.

Que son los experimentos de mejora diarios, ¿no? A nivel de máquina, en el taller.

Eso es. Los pequeños pasos diarios.

Pero claro, si un eslabón de esa cadena se rompe, viene el desastre. De hecho, el texto advierte sobre un fenómeno que me pareció interesantísimo llamado el cortocircuito estratégico.

Sí, las contradicciones internas.

Claro, es cuando, por ejemplo, la alta dirección proclama que la visión de la empresa es ser el proveedor de mayor calidad del mercado, pero luego resulta que el departamento de recursos humanos tiene un sistema de incentivos que le paga bonos a los trabajadores por producir el mayor volumen posible en el menor tiempo.

Exacto. Se está premiando económicamente el exceso de velocidad.

Y, por tanto, la creación de defectos. Es que es una contradicción que paraliza a cualquiera en la fábrica.

Es un sinsentido. Y resolver esa contradicción sin caer en la burocracia que mencionabas antes es el gran reto. Para alinear a todos, las fuentes proponen cambiar radicalmente el estilo de dirección. Mediante un proceso de coaching y un análisis de la brecha, lo que llaman el gap.

Ya.

O sea, en la gestión tradicional, la dirección se encierra, redacta un informe larguísimo y dicta órdenes desde arriba.

Lo de siempre.

Claro. Pero aquí, en cambio, la dirección establece un desafío anual muy claro. Por ejemplo, reducir los rechazos del 2% al 1%. Y a partir de ahí, los directivos abandonan sus despachos y bajan al Gemba.

Vale. Pero, ¿qué implica exactamente bajar al Gemba? Porque suena a algo bastante más profundo que simplemente darse un paseo turístico por la fábrica a saludar.

Mucho más profundo. A ver, el Gemba es el lugar real donde ocurre la acción, donde se crea el valor. Entonces, bajar al Gemba significa que el directivo va físicamente a la línea de ensamblaje. Siente el calor de las máquinas, escucha el ruido, observa los cuellos de botellas reales con sus propios ojos.

Se ensucia las manos, como quien dice.

Literalmente. Y sobre todo hace preguntas en lugar de dar respuestas cerradas. Pregunta a los mandos intermedios y a los operarios: "Oye, ¿qué obstáculos físicos o de proceso nos impiden reducir ese rechazo a un 1%?".

Ya, claro.

Es un método así socrático, donde los que están en la trinchera son los que diseñan las soluciones.

Fíjate. Y para que esas soluciones no se conviertan de repente en manuales interminables de 300 páginas que nadie se va a leer, El documento habla de la estrategia A3.

Una herramienta fantástica.

A mí me parece una regla inquebrantable espectacular que exige que toda la estrategia de un departamento para un año entero tiene que caber en una sola cara de un folio tamaño A3.

O sea, te obliga a sintetizar al máximo.

Obligatorio.

Sí, sí. Es que el uso de un formato físico tan restrictivo tiene un propósito psicológico muy profundo. El papel tamaño A3 te obliga a una priorización extrema. Si un plan no cabe en un solo folio, las fuentes concluyen que o es demasiado complejo o que quien lo redacta no ha destilado realmente la esencia del problema.

Tiene toda la lógica.

Hay una cita del ingeniero Shigeo Shingo recogida en el texto que para mí es muy reveladora. Dice: "La estrategia más brillante no vale nada si no se traduce en el movimiento de las manos del operario en el taller".

Totalmente. Es que la simplicidad es verdaderamente la máxima sofisticación. De hecho, para asegurar que esas manos se muevan en la dirección correcta, el texto sugiere instalar un panel de dirección visual justo en medio de la planta.

Pero ojo, no una pantalla digital de estas modernas llena de gráficos financieros complejos que nadie en el taller entiende, sino una pizarra simple de las de toda la vida con solo 3 elementos. A ver, ¿cuáles?

Pues la visión a largo plazo, el desafío concreto de este año y los pequeños experimentos que se están probando hoy mismo para superar ese desafío.

Me encanta, es como una brújula visual constante. Interesante.

Exacto.

La idea es que cualquier operario pueda llegar a su turno, mirar el panel en menos de 30 segundos y saber si lo que está a punto de hacer contribuye al futuro de la compañía. Y además funciona como un escudo contra el zapping del que hablábamos.

Ah, claro, te mantiene enfocado.

Eso es. Si de pronto aparece una oportunidad brillante que requeriría desviar recursos de ese desafío anual del panel, pues la evidencia visual facilita que toda la organización entienda por qué la respuesta a esa oportunidad Debe ser, ¿no?

Ostras, qué potente. Y todo este recorrido nos lleva a lo que la filosofía oriental llamaría un satori, ¿no? Un momento de comprensión profunda, un momento eureka. Si conectamos el caos diario del que hablábamos al principio del programa con el sacrificio de aquel presidente en la crisis de 1950, con la tensión de retener ese lote dudoso a final de mes y la disciplina del folio A3, pues surge una revelación súper contraintuitiva.

¿Cuál es esa revelación?

Pues que normalmente uno asume que tener una visión a largo plazo es intentar adivinar o predecir cómo será el futuro. Sin embargo, las fuentes nos demuestran que la visión a largo plazo no trata sobre el futuro, es en realidad la brújula, el filtro que decide qué acciones tomamos hoy, esta misma mañana.

Es que esa es la esencia operativa de todo el modelo. Si la decisión que tomas hoy a las 9 de la mañana solo sirve para cuadrar los números de este viernes, pero compromete la fiabilidad del producto para el año que viene, pues eso no es gestión empresarial, eso es simple y llanamente apostar a la ruleta.

Totalmente. Y para cerrar esta investigación, el documento incluye lo que llaman el "apunte del sensei", que es una llamada a la acción súper directa y exigente para cualquier persona que lidere equipos. Advierte que el acto de liderazgo más valiente no es lanzar decenas de iniciativas nuevas cada mes para parecer súper innovador, Ya, el típico directivo hiperactivo. Eso es. El verdadero acto de valentía es tener la firmeza de decir no a aquellas oportunidades que generan dinero rápido pero que te alejan de tu norte verdadero. Y el reto práctico que proponen es clarísimo: mañana, al cruzar la puerta de la empresa, la primera pregunta no debería ser cuánto hemos facturado o cuánto hemos producido.

Mmm, que es lo que pregunta todo el mundo.

Pues la verdadera pregunta la que forja organizaciones centenarias y robustas. Debe ser: de todos los experimentos y mejoras que intentamos ayer, ¿cuántos nos acercan realmente a la empresa que queremos ser dentro de 5 años?

Es un giro de perspectiva que desafía muchísimas convenciones, fíjate. Y si me permites, si extrapolamos esta idea un paso más allá del texto, nos topamos con una reflexión casi inquietante sobre cómo funciona el mundo hoy en día.

A ver, cuéntame.

Pues si la consistencia a largo plazo, esa fiabilidad obsesiva y el rechazo frontal a los atajos son las únicas herramientas reales para construir imperios resilientes como el de Toyota, cabe preguntarse si la actual obsesión de los mercados financieros por mostrar un crecimiento trimestral infinito no es en el fondo la mayor fábrica de fragilidad de la economía moderna. Ostras, es que es muy posible que el sistema actual está incentivando un cortoplacismo destructivo, penalizando precisamente a quienes tienen la valentía de buscar la experiencia sostenida a lo largo del tiempo.

¡Qué gran reflexión! Es una paradoja fascinante para que quienes nos escuchan se la lleven a casa y le den vueltas. Tal vez cuando esa máquina crítica se avería a las 9 de la mañana, no se trate simplemente de un fastidio que interrumpe tu estrategia.

Claro, es una prueba.

Tal vez la forma en que decides solucionar esa avería, ya sea poniendo un parche rápido con cinta americana para cumplir la cuota del día o deteniendo la producción para analizar la causa raíz y asegurar que no vuelva a fallar en una década, tal vez esa simple decisión es en sí misma la verdadera estrategia de tu empresa.

Ahí lo dejo.

Ahí queda esa idea para seguir dándole vueltas. Muchísimas gracias por acompañarnos y hasta nuestro próximo Análisis a Fondo.