TU EMPRESA TU TOYOTA - Los principios de la EXCELENCIA a emular

Existe una tentación casi universal en el ser humano que consiste en buscar el atajo definitivo.

Sí, el remedio mágico para todo, básicamente.

Exacto. O sea, es súper común caer en la trampa de comprar una solución mágica, un software de productividad de última generación o un dispositivo carísimo, con la firme creencia de que por el simple hecho de pagar la factura, pues los problemas de organización desaparecerán de golpe.

Claro. Como si la tarjeta de crédito hiciera el trabajo duro.

Totalmente. Lo curioso y a la vez trágico de esto es que esa misma ilusión óptica que nos lleva a abandonar una cinta de correr carísima en el trastero a los 2 meses ocurre constantemente a nivel corporativo. Y ahí el capricho cuesta millones de euros.

Millones, sí. Es una barbaridad.

Pues hoy vamos a hacer una inmersión profunda, un análisis a fondo de unos extractos fascinantes del documental Tu empresa, tu Toyota.

¡Ajá! Un texto fundamental, la verdad.

Sí. En concreto vamos a centrarnos en el capítulo 5, que aborda el sistema de producción Toyota, o sea, el archiconocido TPS.

Eso es, el famoso Toyota Production System.

El objetivo de nuestro análisis hoy, la misión que tenemos para quienes nos escuchan, es entender por qué tantas fábricas y grandes corporaciones fracasan estrepitosamente cuando intentan, digamos, copiar el modelo de Toyota.

Porque fracasan muchísimo, las cosas como son.

Ya, ya, es que queremos descubrir cómo se construye un sistema de excelencia real huyendo de esa trampa tan peligrosa que es limitarse a comprar herramientas vacías de contenido.

Es que es un análisis absolutamente necesario hoy en día, porque a ver, la respuesta a ese fracaso masivo es tan simple en su formulación como dolorosa en su ejecución.

A ver, cuéntame.

Pues que la inmensa mayoría de las empresas se limitan a comprar las herramientas. O sea, lo físico, pero jamás construyen el sistema que la soporta.

O sea, se quedan en la fachada, ¿no?

Exacto. Se quedan en la pura estética de la eficiencia. Lo que vamos a intentar hoy en este espacio es levantar el capó de ese motor. Vamos a dejar de mirar la carrocería brillante y empezaremos a examinar los engranajes ocultos.

Me encanta esa idea. Y los cimientos reales que sostienen el verdadero sistema de Toyota, claro. De hecho, el texto arranca precisamente con una metáfora visual que a mí personalmente me parece brillante para ilustrar esto.

Sí, la metáfora de los constructores es muy buena, es buenísima.

Plantea la idea de intentar construir una catedral majestuosa copiando única y exclusivamente pues los martillos y los cinceles que usan los maestros constructores.

Claro, como si el martillo hiciera la catedral por sí solo.

Exacto. O sea, una empresa puede gastar una auténtica fortuna en tener exactamente el mismo cincel que el maestro, pero si se ignoran por completo los planos arquitectónicos, si no se entienden las leyes básicas de la física y la gravedad, pues apaga y vámonos.

Y sobre todo si falta la motivación profunda de los obreros que están ahí picando piedra.

Eso es, el resultado lógico no es una catedral, es un montón de piedras apiladas que inevitablemente se derrumbarán con la primera tormenta.

Es pasar de la ilusión del atajo rápido a la dura realidad de darte cuenta de que no tienes ningún sistema.

Totalmente.

Esa metáfora captura la esencia del problema a la perfección. Y lo bueno del documento es que no se queda en la teoría abstracta, sino que ilustra este colapso con una historia real.

Sí, una historia además bastante dolorosa, la de la pyme esta.

Sí, una empresa familiar que el autor llama Manufacturas Metálicas X. Pues esta empresa, tras sufrir una crisis severa de rentabilidad, decide que su gran salvación pasa por implantar Lean.

El clásico salvavidas, ¿no? Vamos a poner Lean y nos forramos.

Tal cual. El director de la planta, que el texto describe como un hombre súper pragmático y de acción rápida, se lee un par de artículos y descubre que Toyota utiliza un método llamado SMED.

El SMED, sí, que para contextualizar a quienes nos escuchan, sirve para reducir drásticamente los tiempos a la hora de cambiar los moldes de las máquinas, ¿verdad?

Eso es. Y también descubre el famoso sistema Kanban, Ya sabes, ese que está basado en tarjetas visuales de colores para controlar el inventario de la fábrica.

Claro, el de las tarjetitas que todo el mundo copia.

Pues hace lo que dicta la pura lógica del atajo occidental: invierte decenas de miles de euros en carros de herramientas relucientes, cronómetros nuevos y, literalmente, cientos de tarjetas plastificadas.

Básicamente, se fue a la ferretería y compró los cinceles y los martillos más caros que encontró en el catálogo.

Exactamente eso. Hizo la compra estética, la foto quedaba genial, pero claro, el drama llega unas semanas después.

Aquí viene lo bueno.

Este director hace una llamada desesperada a su consultor externo, al que en el mundillo llaman su sensei, y le confiesa casi al borde del llanto que el tan aclamado sistema Lean les está arruinando.

Madre mía, ¿arruinando?

Literal. Le explica que tienen los flamantes carros de cambio rápido ahí puestos junto a las máquinas, —pero que los operarios se niegan en rotundo a usarlos alegando que, cito textualmente, "no tienen tiempo".

No tienen tiempo de usar una herramienta para ahorrar tiempo. Eso es irónico.

Ya ves. Y no tienen tiempo porque— la maquinaria falla constantemente. Y además se queja de que, aunque han llenado toda la fábrica de tarjetas Kanban de colores preciosas, el almacén de producto terminado sigue a rebosar.

O sea, un caos absoluto con tarjetas de colores.

Un caos decorado. Nadie en la línea de montaje confía realmente en que los componentes vayan a llegar a tiempo desde los otros departamentos, así que la gente sigue fabricando de más por si acaso.

El famoso "por si acaso" español, ¿no?

Siguen perdidos. Totalmente perdidos en la trinchera.

Es que es la desconexión absoluta entre el manual de instrucciones corporativo y la vida real a pie de máquina.

Y si no recuerdo mal de mis notas, es ahí cuando el consultor dice que ya basta de hablar por teléfono y hace una visita presencial a la fábrica. Al "gemma". Exacto, va directo al "gemma". Que es un término japonés súper chulo. Sí, es un concepto crucial. Significa el lugar donde realmente ocurren las cosas, donde se crea el valor, o sea, el taller.

¿Nada de despachos ni hojas de Excel?

Cero despachos. El consultor llega a la planta y la estampa visual que describe el texto es, bueno, es demoledora. A ver, descríbela. Pues nada más entrar se encuentra con la gran joya de la corona de la empresa: una máquina de corte láser de última generación, o sea, una inversión multimillonaria, y resulta que está completamente parada.

Uf, duele solo de pensarlo. Y lo peor no es eso.

Justo al lado de esa máquina inerte hay un panel visual precioso, impoluto, con gráficos súper chulos que marca un OEE del 40%.

Si nos escuchan y a lo mejor no están tan familiarizados con las métricas industriales, el OEE mide la eficiencia eficiencia general de los equipos.

Exacto, mide la rentabilidad real de la máquina.

Y tener un 40% significa básicamente que de cada 100 horas que esa máquina carísima podría estar cortando metal y generando dinero, pues 60 horas se pierden. Se pierden en averías, en microparadas o fabricando piezas defectuosas que luego hay que tirar a la basura.

Es una hemorragia financiera, no tiene otro nombre. Es una catástrofe. Una catástrofe operativa, sí. Pero disfrazada con paneles bonitos. Y lo más revelador de toda la historia ocurre cuando el consultor se acerca por fin al operario de la máquina. Al que está allí de pie. Eso es. Le pregunta el motivo de la parada y la respuesta destapa toda la podredumbre del supuesto sistema Lean que tenían.

A ver, déjame adivinar. El operario le echa la culpa al departamento de mantenimiento porque la máquina se atasca. Suele ser lo típico.

Pues ojalá fuera eso, pero es peor aún. El operario le dice: "Mira, falta material". Y cuando por fin nos traen chapa para cortar, la máquina la corta mal y la pieza sale con rebaba. Vaya tela. Pero el verdadero golpe de gracia viene en la siguiente frase del operario: confiesa que su supervisor le ha ordenado tajantemente que siga fabricando de todos modos.

¿A sabiendas de que sale mal?

A sabiendas. —aunque la pieza salga defectuosa. La excusa del supervisor es, y cito: "Tú saca la producción adelante rápido, que luego ya vendrá el departamento de calidad al final del turno con una lima a arreglar las rebabas".

¡Qué barbaridad! Es que es la antítesis absoluta de la eficiencia. Es un despropósito. Ya tenían las tarjetas kanban esas, que se supone que están diseñadas para que todo fluya rápido, pero carecían por completo del pilar de la calidad. Lo que en el modelo de Toyota llaman el Jidoka, si no me equivoco.

Exactamente. El jidoka brilla por su ausencia.

Y claro, tenían también los carros esos del SMEG para hacer cambios rápidos de máquina, pero ninguna estabilidad básica en sus procesos, que entiendo que es lo que llaman el heijunka. Eso es. Estabilidad cero. Eran exactamente lo que denuncia este capítulo: simples coleccionistas de herramientas que jugaban a ser ingenieros modernos, pero que no eran arquitectos de sistemas reales.

Bueno, Es que intentaban instalar el tejado de la casa, o sea, los resultados financieros rápidos y el flujo continuo, sobre un terreno pantanoso.

¿Construyendo la casa por el tejado literalmente? Literalmente.

Sin haber levantado antes los pilares ni haber consolidado el suelo. Y hay que entender algo que es fundamental en esta historia. Dime. A ver, Toyota no inventó el kanban o el SMED por una cuestión de estética corporativa o para quedar bien y ganar premios de gestión en revistas.

Claro, no era una campaña de marketing.

Para nada. Inventó esas herramientas porque su estructura operativa era de tan altísima tensión que las necesitaba desesperadamente para no colapsar.

Eran soluciones reales a problemas reales. Exacto.

No eran parches decorativos para poner en la pared y hacer fotos.

Vale, creo que el diagnóstico de la fábrica de herramientas está más que claro. Pero, si te parece bien, me gustaría hacer de abogada del diablo un momentito. Venga, dispara. Porque, a ver, el texto plantea una comparación muy cruda entre lo que llaman la casa de Toyota y el cobertizo de la pyme tradicional.

El famoso cobertizo, sí.

Y siendo realistas, bueno, suena un poco a caricatura, ¿no? Hay muchísimas empresas tradicionales en todo el mundo, fábricas de toda la vida que funcionan como ese cobertizo, con un modelo clásico y llevan décadas facturando millones. Cierto, muchas ganan dinero. Entonces yo me pregunto: ¿de verdad el sistema tradicional es tan frágil y tan ineficiente? ¿O es que el autor del texto peca de ser un purista extremo del lean?

A ver, es una duda súper lógica y muy común, Pero para entender esa fragilidad de la que hablamos, el documento utiliza el modelo que el investigador Jeffrey Leiker popularizó muchísimo en su libro The Toyota Way. Ajá, un clásico. Y hace un ejercicio de disección brutal. Compara la majestuosa estructura de esa casa de Toyota con el cobertizo tradicional que decíamos, pero lo hace piso por piso, nivel por nivel.

Vale, a ver cómo es eso.

Pues si empezamos por el tejado, o sea, lo que sería el objetivo final de la empresa. El tejado de Toyota busca siempre la calidad superior absoluta, el coste mínimo y el tiempo de entrega más corto posible.

O sea, van a por la perfección.

Es una búsqueda obsesiva de la perfección, sí. Pero claro, el tejado del cobertizo tradicional, si somos totalmente honestos, es simplemente sobrevivir al mes.

Llegar a fin de mes y pagar nóminas.

Eso es. Llegar a la cuota de facturación como sea y lograr, bueno, que el cliente no devuelva demasiadas piezas enfadado.

Claro, es que la ambición de partida es completamente distinta. Uno juega la temporada para ganar la Champions y el otro pues juega para no descender de categoría. Exactamente. Me imagino entonces que los pilares que sostienen ambas filosofías no tienen absolutamente nada que ver el uno con el otro.

Nada. Ni se parecen. Y aquí es donde se ve claramente la fragilidad que tú cuestionabas antes. Fíjate: el pilar izquierdo en la casa de Toyota es el famosísimo "Just in time".

El justo a tiempo.

Eso es. Producir única y exclusivamente lo que se necesita. Y justo cuando se necesita. Nada más.

Vale. ¿Y en el cobertizo? ¿Cuál es el pilar izquierdo?

Pues en el cobertizo tradicional, el pilar izquierdo es la sobreproducción sistemática.

¿Producir a lo loco?

Totalmente. La mentalidad de los directivos ahí suele ser: "Oye, esta máquina ha costado muy cara, así que hay que aprovecharla al máximo y no puede parar nunca".

Claro, que eche humo.

Así que fabrican sin parar, generando unas montañas de inventario enormes que en realidad solo sirven para una cosa: para ocupar sitio. Y para ocultar las ineficiencias. Ocultan las averías, ocultan la falta de coordinación, los defectos. Todo queda tapado por el montón de stock.

Claro, el inventario al final es como el agua de un río que tapa las rocas del fondo. Si hay mucha agua, no ves los problemas.

Pero los problemas siguen ahí. Esa analogía es perfecta. Y supongo que ya te imaginas lo que pasa en el otro pilar.

¿El pilar derecho? No, a ver, sorpréndeme.

Pues el pilar derecho en Toyota es el Jidoka. Que significa calidad en la fuente. La regla ahí es sagrada, o sea, nunca, jamás, se deja que un defecto pase a la siguiente estación de trabajo.

Si hay un error, ¿qué hacen?

Si hay el más mínimo error, el proceso se para en seco. Se detiene todo. Vale.

Y en nuestro querido cobertizo, ¿cómo funciona el pilar derecho?

En el cobertizo, el pilar derecho es la pura inspección a posteriori. Todo fluye hasta el final de la línea, con defectos incluidos, y allí hay un ejército de inspectores revisando el desastre.

Madre mía, la criba final.

Eso es. Y si algo sale mal, pues se separa en una caja o se reprocesa con la clásica frase de: "Tú saca la producción rápido, que ya lo arreglaremos luego a martillazos en un rincón".

¡Qué panorama! Y en el centro de ese cobertizo, entre la sobreproducción y los martillazos al final de la línea, me imagino que reina pues la improvisación constante, ¿verdad?

Es un caos absoluto. Mira, en el centro de la casa Toyota están las personas, los equipos haciendo kaizen, Que es la mejora continua, ¿no? Sí, mejora continua diaria y súper estandarizada. Todo el mundo participa. En el cobertizo tradicional, en cambio, la separación es casi, diría yo, feudal. Feudal. ¿En qué sentido? Pues que solo piensan los jefes, encerrados en sus despachos de arriba, mientras que se espera que los operarios de la planta apaguen el cerebro y se limiten, literalmente, a mover las manos rápido.

O sea, cerebros arriba, manos abajo. Tal cual.

Por eso reina el caos operativo. Porque todo está basado en la famosa ley española de "cada maestrillo tiene su librillo". No hay estándares reales. Ya veo. Y esto que te cuento responde directamente a tu duda inicial sobre si de verdad son tan frágiles. Hay una prueba infalible. La prueba del algodón. ¿Cuál es? Si tú coges al supervisor o al jefe de planta del cobertizo tradicional, lo sacas de allí durante una semana entera y lo mandas de vacaciones a la playa con el móvil apagado. Uy, me lo imagino. La fábrica colapsa bajo el peso de las incidencias diarias. Nadie sabe qué hacer sin esa figura de autoridad que está todo el día apagando fuegos y gritando órdenes.

Claro, hay dependencia total del jefe.

Exacto. La casa de Toyota, en cambio, se mantiene imperturbable, firme, porque el sistema estandarizado es infinitamente más fuerte que cualquier individualidad.

Fíjate que, al mencionar ahora mismo los pilares técnicos que sostienen esa casa de Toyota, Hay algo que siempre genera muchísima fricción, diría yo, en el mundo empresarial occidental.

Sí, suele chocar bastante.

Y me refiero concretamente al concepto del Jidoka. Porque casi siempre cuando en la industria se oye hablar de esto de máquinas que detectan errores por sí solas, pues la mente de muchos directivos salta directamente a la conclusión obvia.

Ah, ya sé por dónde vas.

Piensan que Jidoka es simplemente automatizarlo absolutamente todo. En plan comprar robots súper sofisticados, despedir a la mayor parte de la plantilla para ahorrar costes laborales de golpe y dejar la fábrica funcionando a oscuras sola. Es un clásico. Yo te pregunto, ¿es esa la lectura correcta del Jidoka o estamos mezclando conceptos?

Pues mira, ese es posiblemente uno de los malentendidos más destructivos que existen en el mundo sobre el sistema de Toyota. Jidoka no es en absoluto una automatización fría, robótica y sin alma donde echas a la gente.

Menos mal, porque suena un poco distópico.

El concepto técnico real, la traducción más precisa es automación. Automación, ¿con eme? Con eme, sí. Que se define en el texto como automatización, pero con un toque humano.

Vale. ¿Y qué significa eso en el día a día de una fábrica?

Lo que significa en la práctica es que el proceso, ya sea ejecutado por un robot de última generación de un millón de euros o por un operario con una herramienta súper manual, tiene la capacidad intrínseca de detectar una anomalía. Y entonces, y en ese mismo instante, de forma totalmente automática, detenerse inmediatamente.

Detenerse en seco. Justo lo diametralmente opuesto a lo que pasaba en la historia de manufacturas metálicas equis. Eso es, donde el jefe obligaba a seguir fabricando chatarras a viendas para cumplir la cuota.

Correcto. Y para ilustrar la profundidad filosófica de esto, el texto rescata una cita de Shigeo Shingo, que fue uno de los grandes arquitectos industriales históricos de este sistema. ¿Qué decía Shingo? Pues Shingo decía algo muy potente: la forma más estúpida de desperdicio que existe en una fábrica es tener a seres humanos vigilando máquinas.

Wow, la forma más estúpida de desperdicio es una frase fuerte.

Es brutal, y la psicología que hay detrás de esta frase es todavía más profunda. Piensa en ello: si tú tienes a una persona de pie mirando fijamente como una máquina corta metal hora tras hora turno tras turno. Solo por si acaso la máquina falla, ¿no? Exacto. Estás desperdiciando de forma criminal la herramienta más potente y compleja que existe en el universo, que es el cerebro humano.

Totalmente de acuerdo. Es reducir a una persona a un sensor biológico que además se cansa y que se aburre.

Sí.

En cambio, tú dotas a la máquina de una inteligencia básica para que sea capaz de avisar por sí sola cuando algo va mal Cuando se rompe una broca o falta una pieza—

Claro, liberas a esa persona.

Liberas inmediatamente todo ese talento humano para que aporte valor real al negocio, para que investigue la causa raíz de por qué pasan los problemas o para que gestione 3 o 4 procesos diferentes de forma simultánea.

Es un cambio de paradigma fascinante. Pasamos de tratar a las personas como si fueran simples cámaras de vigilancia propensas a la fatiga, a tratarlos como verdaderos analistas y solucionadores de problemas.

Les devuelves la dignidad del trabajo, en el fondo. Oye, ¿y qué pasa con el otro pilar? El tan manido "just in time".

Ah, el justo a tiempo. Otro nido de malentendidos.

Ya te digo. Porque todos los que siguen mínimamente el mundo de la empresa o han estudiado algo de logística creen saber perfectamente qué es.

Sí, todo el mundo cree que es experto en esto.

Siempre se asocia con esa imagen estresante, casi de película de acción, de una furgoneta de reparto derrapando en la puerta de la fábrica para entregar una caja de tornillos anillos en el último minuto antes de que se pare toda la línea de producción.

Sí, sí, el just in time de los mensajeros sudando. Ese es el gran mito logístico del Lean. Muchísima gente, incluso directivos, cree que el just in time es simplemente una forma muy elegante de estrangular a los proveedores exigiéndoles entregas imposibles.

Que te traigan las cosas de hora en hora.

Eso es, pero en realidad el just in time es ante todo un sistema de gestión interna milimétrico. Dentro de tus propias paredes, dentro de tu fábrica. Sí, su esencia es lograr el flujo continuo pieza a pieza. Es un esfuerzo titánico y constante para conseguir que el material nunca, bajo ningún concepto, se estanque en el suelo de la fábrica, que siempre se esté moviendo, que siempre esté recibiendo valor añadido avanzando hacia el cliente. Y el gran secreto que hace que este flujo funcione no son las furgonetas rápidas de reparto, sino una cosa que llaman el tact El Takt Time.

Una palabra alemana que, si la memoria no me falla, hace referencia al compás, al ritmo musical.

Ostras, pues es una metáfora perfecta. El Takt Time es, literalmente, el ritmo cardíaco del cliente. El latido del mercado. Exacto. Significa que las operaciones de tu empresa deben latir, deben funcionar exactamente a la misma velocidad a la que el mercado está comprando tu producto en la calle.

A ver, explícame esto con un ejemplo, porque me parece clave.

Pues mira, la tentación tradicional, como vimos en el famoso cobertizo, es poner a las máquinas a escupir piezas a su máxima velocidad técnica posible. A tope de revoluciones. Claro. Pero si tu máquina es capaz de fabricar 1000 piezas por hora y resulta que el cliente, el mercado, solo te está comprando 100 piezas por hora.

Ostras, la diferencia son 900 piezas.

900 piezas de sobreproducción cada hora que se convierten al instante en inventario muerto que tienes que guardar, que ocupa espacio en una nave, que cuesta dinero, que consume caja financiera y que sobre todo oculta defectos. Porque si la máquina estaba mal ajustada, acabas de fabricar 900 piezas malas antes de darte cuenta.

Madre mía, es verdad.

Por eso el verdadero just-in-time te obliga a hacer algo muy contraintuitivo: te obliga a frenar la máquina de forma deliberada y ajustarla al latido real del mercado.

¡Qué potente! Vale, entonces, llegados a este punto, digamos que hemos analizado a fondo los cimientos técnicos de la casa.

Sí, la estructura base.

Tenemos procesos estables, tenemos el ritmo del mercado marcando el paso logístico y tenemos máquinas inteligentes que se paran solas si detectan el más mínimo error. O sea, las paredes de la casa ahora mismo son súper robustas.

Son de hormigón armado.

Pero claro, cualquier estructura, por muy sólida que sea, necesita una orientación, una brújula que guíe a las personas que habitan y trabajan en ella Todos los días.

Sin duda, la dirección es fundamental.

Y aquí es donde el texto entra de lleno en la estrategia pura y dura. Y menciona un término que es el Hoshinkanri, que vendría a ser como el despliegue de la dirección estratégica.

Exactamente. La brújula del sistema.

Y aquí, a ver, tengo que hacer una pausa obligatoria. Porque, seamos totalmente sinceros, todas las grandes corporaciones del mundo hoy en día tienen unos mega planes estratégicos y una famosa dirección por objetivos.

Sí, los típicos KPIs de final de año. Claro.

Entonces yo me pregunto, ¿qué tiene de especial el Hoshinkanri japonés frente a la típica reunión occidental de enero donde el CEO se levanta, exige que los beneficios crezcan un 20% ese año y luego se va a jugar al golf esperando que los mandos intermedios hagan magia?

Es que la diferencia es abismal. Reside fundamentalmente en la cultura de la ejecución y en el acompañamiento a las personas.

¿A qué te refieres con acompañamiento?

Pues a que en Occidente la clásica dirección por objetivos suele ser un ejercicio digamos, de delegación por abdicación.

Me encanta ese término: delegan pero se lavan las manos.

Exacto. La cúpula directiva lanza un número mágico desde arriba, una cuota de ventas o de producción, y abandona al subordinado a su suerte para que se busque la vida.

Búscate la vida, pero consíguelo.

En Toyota, en cambio, el Hoshinkanri es un proceso continuo de diálogo superestructurado y de coaching real.

O sea, ¿hablan entre ellos de forma bidireccional? Constantemente.

La dirección no solo exige un qué, un objetivo, sino que se involucra profundamente en acordar el cómo se va a lograr eso junto con los equipos que están en la línea de producción.

Ah, claro, no te dejan tirado con el marrón.

Para nada. Y además huyen despavoridos de las típicas metas corporativas difusas, de esas que están vacías de contenido real o que son puramente financieras.

Como, no sé, tenemos que maximizar las sinergias este año.

Sí, o el clásico hay que ser los líderes en excelencia del sector. Eso en el Genba no significa nada.

Es humo, básicamente. Ellos buscan, entiendo, estados objetivos que sean reales y tangibles. Cosas que de verdad cambian la forma de operar cada día.

Son extremadamente precisos con esto. De hecho, el texto nos aporta un ejemplo que me parece súper clarificador sobre cómo se formula un objetivo Hoshin de verdad.

A ver, ponme el ejemplo.

Pues mira, en lugar de decir una vaguedad como: "Vamos a mejorar el departamento de pintura", un objetivo Hoshin sería, atención: "Reducir el tiempo de cruce de la línea de pintura pasando de tardar 3 días a solo 4 horas en los próximos 12 meses para poder soportar la nueva demanda de personalización del cliente".

¡Guau! Es súper concreto.

Es específico, es fácilmente medible, es muy retador pasar de 3 días a 4 horas Y sobre todo tiene un porqué absoluto.

Claro, el porqué es la demanda de personalización.

Eso es. Pero fíjate, la verdadera joya, la magia de esta filosofía aparece cuando las cosas salen mal, cuando se falla.

Cuando no llegan a las 4 horas en 12 meses. Exacto.

Si ese objetivo no se cumple, la reacción instintiva de una empresa occidental promedio es buscar un chivo expiatorio rápido, echar una bronca monumental y muy a menudo Despedir a alguien por incompetente.

Cortar cabezas. Lo de siempre.

Pues en el sistema de Toyota no se castiga jamás el fallo que está bien intencionado. ¿En serio?

¿No hay represalias? Ninguna.

Se asume inmediatamente que si el objetivo no se ha logrado, el problema reside en el método, en el proceso, no en la actitud de la persona. Y se sientan a analizar qué falló exactamente en el sistema para que esa persona no pudiera alcanzar el estado objetivo prometido.

Fíjate que esa ausencia de una cultura del miedo y del castigo es, paradójicamente, lo que hace que el sistema sea tan sumamente implacable y eficiente a la larga. Porque claro, los problemas salen a la luz inmediatamente en lugar de barrerse debajo de la alfombra por miedo al despido.

Es que si tienes miedo escondes el error. Es pura supervivencia humana.

Totalmente. Y el documento además rescata citas de los grandes padres fundadores de esta filosofía que apuntalan todo esto. Menciona, por ejemplo, a Taiichi Ohno. Una figura legendaria. Sí, que insistía muchísimo en la necesidad de ir al "genba", de bajar al taller y mirar los problemas, cito textualmente, "con los pies y no con la cabeza".

Es una frase preciosa.

Significa bajar a la trinchera, pisar el aceite que hay en el suelo de la fábrica y, por favor, dejar de tomar decisiones críticas basándose solo en hojas de cálculo asépticas desde la sede central en otra ciudad.

Es que el Excel lo aguanta todo, pero la realidad del ayer no. El documento también incorpora una advertencia muy buena de Akio Toyoda, que es una figura más contemporánea de la marca.

¿Qué advertía Akio Toyoda?

Pues nos recuerda algo que es de vital importancia: el sistema de producción Toyota no se diseñó históricamente para lucirse en los años de bonanza económica. Cuando todo se vende solo. Claro, cuando todo el mundo gana dinero es fácil parecer un buen gestor. Él dice que este sistema es, en realidad, una armadura pesada diseñada para garantizar la supervivencia de la empresa en tiempos de crisis extrema.

—En tiempos de escasez y vacas flacas, no.

—Exacto. Y para rematar todo este bloque teórico, Jeffrey Likert recuerda que, mientras muchísimos directivos mediocres en Occidente ven el Lean como una simple caja de herramientas rápida para recortar costes y despedir gente, Toyota lo ve de otra manera. Toyota siempre, desde el primer día, lo ha concebido como un sistema filosófico súper profundo para desarrollar de forma continua a personas, personas que sean capaces de detectar y resolver problemas de forma autónoma.

Formar pensadores, no solo trabajadores manuales. Eso es. Bueno, llegados a este punto, yo creo que toda esta arquitectura conceptual y filosófica puede resultar verdaderamente abrumadora para quien nos escuche.

Sí, es mucha información de golpe.

Claro, si nos ponemos un momento en la piel de alguien que ahora mismo dirige equipos, que está escuchando esto mientras va en el coche al trabajo y que está mirando mentalmente el caos de su propio cobertizo empresarial lleno de urgencias, estará pensando: madre mía, ¿dónde me he metido? Exacto. Es muy probable que sienta que construir esta famosa casa de Toyota desde cero es una tarea titánica reservada solo para gurús iluminados.

Y no es así, para nada.

Así que necesitamos bajar todo esto a la arena del día a día. ¿Cuál es la hoja de ruta práctica, concreta, que plantea el texto para empezar a cambiar el rumbo, digamos, mañana mismo por la mañana?

Pues el autor del documento es súper consciente de esa parálisis por análisis que suele dar. Así que destila toda esta teoría tan densa en un laboratorio práctico, proponiendo 3 experimentos muy concretos, muy acotados, para hacer en las próximas 3 semanas. 3 semanas, 3 experimentos.

Vale, me gusta. ¿Cuál es el primero?

El primero de ellos se llama el diagnóstico de la casa. Y la instrucción operativa es muy simple: reunir a todo tu equipo directivo frente a una pizarra en blanco y dibujar la estructura de la casa TPS. ¿El tejano y los pilares? Eso es. Y luego hacer un ejercicio de honestidad brutal poniendo post-its de color rojo en las zonas exactas donde la empresa hace aguas.

O sea, sin paños calientes. Sin mentirse al solitario.

Por ejemplo, si se hacen la pregunta de: "Oye, ¿nuestros operarios tienen autoridad real para detener la línea de producción si ven un defecto grave?" y la respuesta sincera es no, pues ya saben que el pilar del Chidoka está completamente roto y hay que poner ahí un post-it rojo gigante. Exacto. Y la clave maestra de este primer experimento, el secreto para que funcione, es el foco extremo. El equipo debe elegir un solo pilar, uno solo, para fortalecer durante todo el trimestre. Ah, no intentar arreglar la casa entera de golpe. Para nada. Querer arreglarlo todo a la vez, pintando todo de rojo y abriendo 20 proyectos, es la garantía absoluta del fracaso. Me parece un consejo buenísimo.

Un diagnóstico honesto y un foco absoluto. Y una vez que ya sabemos qué pilar específico se tambalea y lo hemos elegido, ¿cuál es el segundo paso?

El segundo experimento es definir lo que el autor llama el "hoshing" de supervivencia.

Suena épico. ¿Qué es eso?

Requiere un ejercicio de humildad bastante grande por parte de la dirección. Hay que olvidar, al menos temporalmente, todos esos sueños grandilocuentes de alcanzar la excelencia mundial y salir en las portadas.

Se acabaron las frases bonitas en LinkedIn. Se acabaron.

Hay que centrarse pura y duramente en lograr una estabilidad básica para que el cobertizo no se hunda. Se trata de identificar dónde está el mayor dolor crónico de la empresa en ese momento preciso. ¿Cómo por ejemplo? Pues pueden ser los continuos retrasos en las entregas a clientes, o la hemorragia brutal de dinero por defectos de calidad, o los paros continuos de una máquina clave. Identificas ese dolor y fijas un único objetivo operativo muy claro a 6 meses vista.

Como comentábamos antes con lo del departamento de pintura, hay que huir de frases vacías y motivacionales. Totalmente.

Un objetivo nefasto en este experimento sería decir al equipo: "Este trimestre tenemos que mejorar la calidad". Eso no vale. Exacto. Un objetivo excelente sería, por ejemplo: "Reducir la tasa de rechazo interno de la soldadura del 5% al 1% en los próximos 6 meses y lo vamos a hacer mediante la creación de un estándar de parámetros de máquina".

Es súper accionable. Y entiendo que esto nos lleva, de forma casi inevitable, al tercer y último experimento que propone el texto. Ese que cierra el círculo y conecta con la idea de no abandonar al equipo a su suerte.

Justo. El tercer experimento es lo que denominan "el juego del coaching".

A ver, ¿en qué consiste este juego?

Pues una vez definido ese gran objetivo de supervivencia a 6 meses, el directivo tiene que bajar al taller. Se reúne a pie de máquina, en el Gemba, con los responsables reales de ese proceso concreto. Les presenta el reto abiertamente y les hace una pregunta que cambia por completo la dinámica de poder tradicional. ¿Qué pregunta es? Les mira a los ojos y les dice: ¿Qué necesitáis de mí para que vosotros podáis conseguir este objetivo?

¡Ostras! Es ponerte a su servicio, no al revés.

Exacto. El jefe, como facilitador de recursos, no como capataz. Y en este diálogo hay una regla de oro inviolable que impone el experimento de forma estricta.

Uy, a ver, ¿qué regla es?

Bajo ninguna circunstancia, repito, ninguna, se acepta como primera solución propuestas del tipo comprar máquinas nuevas o contratar una licencia de un software carísimo.

Me parece fascinante y brillante esa restricción. Porque, claro, comprar una máquina nueva suele ser el instinto más básico y perezoso de cualquier directivo con presupuesto para no tener que enfrentarse al verdadero problema, que es analizar cómo está trabajando realmente la gente en el taller.

Es que lo has clavado. El dinero muchas veces suele tapar la incompetencia del proceso.

Es tirar dinero a un problema en vez de usar el cerebro. Totalmente.

Al prohibir por regla la compra de herramientas costosas en esa primera fase, fuerzas al equipo a usar la creatividad humana. Se les obliga a buscar cambios metodológicos ingeniosos, a mejorar la formación entre ellos, o a diseñar pocayokes.

Que los pocayokes, si no me equivoco, son mecanismos físicos muy sencillitos, muy baratos y a prueba de errores, ¿no? Cosas que impiden físicamente que el defecto se produzca.

Exacto. Como la forma del conector USB antiguo que solo entra de un lado. O el microondas que no enciende si la puerta está abierta. Eso es un pocayoke de manual.

Buenísimo ejemplo. Y fíjate que es justo después de aplicar a rajatabla estos 3 experimentos cotidianos manos durante esas semanas, donde el texto describe que se alcanza por fin el famoso satori.

Ah, el satori, un concepto precioso del budismo zen.

Sí, que hace referencia como al gran despertar, a ese destello de claridad mental profunda o momento eureka. Es, digamos, la lección suprema que destila todo este capítulo 5 del TPS.

Sí, es el clímax del aprendizaje directivo.

Se resume en entender, por fin, que el trabajo real y el valor aportado por la directiva no consiste pasearse por la fábrica apagando fuegos heroicamente cada 2 horas, ni tomando decisiones microoperativas sobre si se compra una llave inglesa u otra. Para nada.

Eso es micromanagement el malo.

Su única misión verdadera, y esto hay que grabárselo a fuego, es construir el sistema. Es levantar esa estructura robusta que dé soporte y dirección súper clara, a través del Hoshinkanri, para que sean los propios equipos de primera línea los que asuman la capacidad técnica y la obligación moral de resolver los problemas de su día a día.

Es una síntesis perfecta de todo el modelo Toyota. O sea, nos demuestra empíricamente que la construcción de la casa, afianzar los cimientos y asegurar los pilares, siempre, ineludiblemente, debe ir mucho antes que la implementación de las herramientas visuales bonitas o de gastar fortunas en software de gestión predictiva.

Hay que hacer el trabajo sucio primero.

Claro, si la estabilidad básica y esa cultura de calidad implacable en la fuente, el jidoka, brillan por su ausencia, Forzar herramientas complejas de flujo rápido como el Kanban o el SMD solo servirá para una cosa: para estrellarse más rápido. Literalmente. Acelerar el caos logístico y generar una frustración enorme en la plantilla. El liderazgo moderno, entendido bajo este prisma del TPS, es puro diálogo estructurado y soporte. No es imposición jerárquica de manual.

¿Y la automatización también cambia de cara?

Muchísimo. Lejos de ser el gran coco tecnológico que viene a destruir puestos de trabajo masivamente, se revela aquí como un vehículo de liberación humana. ¡Qué bonito eso! Es que dota a la infraestructura técnica de la inteligencia básica y necesaria para detectar el error burdo y detenerse, liberando así todo el potencial y el raciocinio humano hacia labores de investigación y de mejora sistémica, que son las que sí aportan un valor diferencial a largo plazo a la compañía.

Empezamos este recorrido desmontando el gran mito de que el Lean Manufacturing es simplemente un catálogo de centro comercial donde uno pide por encargo unas tarjetas de colores, unos cronómetros digitales y unos carros relucientes esperando, por arte de magia, que los beneficios se disparen solos al mes siguiente.

El linde salón, le llamo yo a eso.

Tal cual. Y hemos terminado comprendiendo, a través del texto, que se trata en realidad de un ecosistema vivo. Una arquitectura compleja de comportamiento humano que demanda unos cimientos éticos y operativos inquebrantables. Sin cimientos no hay casa. Así de sencillo. Queda meridianamente claro además que tener a un profesional con capacidad crítica y cerebro vigilando pasivamente el movimiento mecánico de un robot o de una prensa solo para parchear las carencias y los agujeros de un proceso mal diseñado por dirección es, como decía Shingo, un desperdicio insultante del talento humano.

Totalmente de acuerdo. Es una falta de respeto al intelecto de tus propios trabajadores.

Pero a ver, antes de dar por finalizado este análisis a fondo de hoy, me gustaría plantear una reflexión profunda a nuestra audiencia. Casi diría que una reflexión provocadora, basada en la crudeza de la realidad que hemos desgranado en estos minutos.

A ver, adelante, déjales pensando.

El poder absoluto, total e incuestionable, para detener en seco toda la maquinaria de la fábrica si detecta una anomalía.

Es apretar el botón rojo y parar el mundo. Sí, es un acto de fe.

Exacto, es un acto de confianza directiva extrema que da vértigo. Por lo tanto, la gran pregunta que quiero que se lleven hoy flotando en la cabeza quienes nos escuchan es la siguiente: ¿están verdaderamente dispuestos los líderes y los directivos modernos a ceder ese nivel de control absoluto sobre sus operaciones para alcanzar de verdad la excelencia real de Toyota? O si rasgamos un poco la superficie y somos honestos, en el fondo prefieren vivir en el caos constante y en la ineficiencia crónica de su cobertizo empresarial, simple y llanamente porque eso les permite seguir sintiéndose como los jefes indispensables que siempre tienen la última palabra. Ahí queda la reflexión.