TU EMPRESA TU TOYOTA - Toyota como referencia para tu Empresa

Bienvenidos a este análisis a fondo. Hoy vamos a sumergirnos de lleno en unos extractos fascinantes del primer capítulo de un documento que se titula Tu empresa, tu Toyota.

Hola, ¿qué tal? Un placer arrancar con este tema que, bueno, da para muchísimo.

Da para muchísimo, exacto. Y la misión que tenemos por delante en este espacio, a ver, es bastante ambiciosa. Queremos desmontar pieza por pieza un mito gigantesco sobre qué significa realmente la excelencia operativa. Y sobre todo, para quién está reservada esa excelencia.

Eso es fundamental, sí. Porque hay muchos prejuicios ahí.

Totalmente. Y para empezar a entender de qué estamos hablando, imaginemos por un momento la siguiente escena: es lunes por la mañana, alguien entra en la planta de producción de su empresa y... bueno, se prepara mentalmente para lo de siempre: el caos absoluto.

Lo típico, vaya. Incendios por todas partes.

Claro, se espera encontrar una máquina averiada que ha parado toda la línea o un proveedor que no ha entregado ¿Los componentes críticos a tiempo? O igual un lote entero de productos defectuosos del viernes pasado que hay que volver a trabajar.

Básicamente entrar a apagar fuegos, que es el día a día de mucha gente que nos estará escuchando.

Exacto, apagar fuegos. Pero de repente, en esta escena que estamos imaginando, no hay ningún fuego. Y ojo, tampoco hay un silencio sepulcral. O sea, la fábrica no está parada. Lo que hay es un zumbido rítmico. Es el sonido de un sistema que respira de forma autónoma. Quienes operan las en China saben exactamente qué hacer. Y lo que resulta verdaderamente rompedor: saben qué hacer cuando algo sale mal.

Madre mía, esto suena casi a utopía para la inmensa mayoría de las organizaciones hoy en día.

Suena a ciencia ficción industrial, totalmente. Los problemas aquí no se esconden bajo la alfombra esperando a que exploten al final del trimestre. Aparecen como señales luminosas y, oye, se resuelven de raíz en cuestión de minutos.

¿Y quién dirige todo esto? Kero ya no pasa el 80% de su día en un estado de pánico gestionando crisis. Simplemente observa este flujo constante y bueno, ayuda al equipo a elevar el estándar.

Fíjate que esa es la clave. Pero claro, el gran obstáculo mental que frena a la mayoría de los líderes empresariales es pensar que este escenario solo es posible si eres un gigante multinacional con presupuestos ilimitados.

Claro, el pensamiento automático es pensar que esa fábrica perfecta suena genial para un documental.

Sí, sí, la típica reacción de: bueno, mi empresa no es Toyota. Yo no fabrico 10.000 coches idénticos al día. A ver, yo diseño piezas a medida o maquinaria agrícola muy específica o componentes con muchísima variabilidad.

Ese es precisamente el primer muro enorme que el texto original quiere derribar hoy. Porque lo que vamos a demostrar es que Toyota no es una referencia mundial por lo que fabrica, sino por cómo piensa.

Exacto, es una filosofía estructural. Y esa mentalidad Da igual si tienes 10 o 1000 empleados, puede transformar cualquier organización en una auténtica máquina de excelencia.

Pero a ver, para comprender realmente la profundidad de ese cómo piensa, no podemos empezar mirando a la Toyota de hoy, que bueno, es un coloso.

Claro, hoy en día son un imperio.

Eso es. Tenemos que viajar en el tiempo a un momento en el que la empresa no tenía absolutamente nada de gigante. Tenemos que remontarnos al Japón de la posguerra, concretamente a 1950.

Vale, vamos a desgranar esto, porque la intrahistoria de esa época parece sacada de un guión de cine. La empresa estaba literalmente asomada al abismo de la quiebra, ¿verdad?

Literalmente. Y en ese contexto tan dramático tenemos a un joven ingeniero llamado Eiji Toyoda y a su genio de la producción, Taiichi Ohno. Y ambos hacen un viaje a Estados Unidos para visitar la mítica planta de Rouge de Ford, en Michigan.

Para ponerlo en perspectiva, en esa época Ford era el dios absoluto de la industria. Su planta era una ciudad en sí misma. Tenía decenas de miles de trabajadores, trenes propios, fundiciones...

Era el triunfo absoluto y arrollador de la producción en masa. Cualquier ingeniero normal habría vuelto a su país con la moral por los suelos, sintiéndose minúsculo.

Claro, intentando copiar desesperadamente hasta el color de las paredes de las fábricas de Ford, me imagino.

Pues lo esperable habría sido una capitulación absoluta ante ese modelo estadounidense. Sin embargo, lo que ocurrió fue diametralmente opuesto.

O sea, no se dejaron impresionar por el tamaño.

Para nada. Toyota y Ono recorrieron aquellas inmensas instalaciones y su diagnóstico fue, para los estándares de la época, una auténtica herejía. Concluyeron que el sistema de producción en masa de Ford tenía fallos estructurales profundos.

Madre mía, qué atrevimiento.

Pues sí, no se dejaron cegar por el volumen. Se fijaron en la ineficiencia oculta bajo esa aparente grandeza. Observaron naves gigantescas llenas hasta el techo de inventario que nadie había comprado todavía.

Y las máquinas, claro, que entiendo que no paraban nunca.

Exacto. Vieron prensas descomunales que operaban sin parar a máxima velocidad, produciendo a veces lotes enteros de piezas defectuosas. Y todo simplemente porque el dogma financiero de Ford dictaba que apagar una máquina costaba demasiado dinero.

A ver, entiendo la crítica que hacían, pero me resulta un poco arrogante por parte de dos ingenieros de una empresa casi arruinada. Al fin y al cabo, Ford estaba nadando en dinero.

Es una forma de verlo, sí.

Es como si vas a un inmenso buffet libre en Las Vegas, ves montañas de comida espectacular y dices: esto es ineficiente".

Qué buena analogía. Claro.

Sí, claro que lo es. A primera vista, la abundancia impresiona. Pero sabes que al final de la noche la mitad de las bandejas van directas a la basura porque se cocinó de más sin saber cuántos clientes iban a entrar.

Y Ford se podía permitir tirar esa comida. Toyota no.

Exacto. Toyota era como un pequeño restaurante de barrio a punto de ser embargado. No tenían recursos para comprar el buffet, ni las prensas gigantes, ni podían permitirse tener acero acumulando polvo en un almacén.

Totalmente. Si cocinaban un filete y se quemaba, perdían el margen de toda la semana. Esa analogía captura perfectamente la esencia de su dilema. No era arrogancia, era un instinto de supervivencia afilado al máximo.

Tenían que buscarse la vida con lo poco que tenían.

Y como no tenían el lujo de adquirir máquinas inmensas dedicadas a una sola pieza, se vieron obligados a usar prensas más pequeñas para fabricar múltiples componentes distintos.

¡Ostras! Pero eso implicaba un problema técnico monumental. En Ford, cambiar el molde de una prensa para hacer una pieza diferente llevaba horas o incluso días.

Claro. Y para Toyota, perder horas en cada cambio de molde significaba la muerte del negocio. Directamente. Así que, bajo la presión extrema de no quebrar, tuvieron que ingeniárselas para reducir esos tiempos de cambio de horas a escasos minutos.

De horas a minutos. ¡Qué barbaridad! Y todo por pura necesidad. Y al no tener capital para acumular piezas terminadas, claro, inventaron la necesidad de fabricar exclusivamente lo que el cliente acababa de pedir.

Que es lo que hoy todo el mundo conoce como el sistema Just in Time. O justo a tiempo.

Hay una cita de Taiichi Ohno en el documento que me parece una bofetada de realidad tremenda. Dice, y cito textualmente: "La necesidad es la madre de la invención.

En Toyota nunca tuvimos el lujo de desperdiciar nada." Y fíjate que esa frase es la clave de bóveda de todo este sistema. Las herramientas que hoy se enseñan en las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo no nacieron en la pizarra de un académico brillante.

Nacieron en el barro.

Nacieron en el barro, exacto. En la necesidad de no cerrar la fábrica al mes siguiente. Y comprender este origen es vital. Nos lleva directamente al mayor error que cometen las empresas modernas cuando intentan adoptar este modelo.

Y aquí es donde quiero hacer de abogada del diablo. A ver, si la historia nos ha demostrado que estas soluciones nacidas de la extrema necesidad son tan increíblemente efectivas, entonces ¿Por qué hay miles de empresas fracasando al intentar implementarlas?

Es la gran pregunta, desde luego.

Si yo dirijo una fábrica de muebles y veo que Toyota tiene técnicas brillantes, pues entro a su filosofía como si fuera un supermercado. Pongo un poco de orden y limpieza con la técnica de las 5 S en mi nave. Compro un software para hacer just in time.

Y formas a 3 operarios, claro.

Eso es. Formo a 3 operarios en la técnica de cambios rápidos. ¿Por qué no ocurre la magia? La lógica dicta que si copio las mejores prácticas, pues obtendré los mejores resultados.

Bueno, lo fascinante aquí es que la trampa de esa lógica reside en pensar que la excelencia es un catálogo de herramientas independientes.

Un menú a la carta.

Exacto. El texto original utiliza una metáfora visual muy potente para desmontar esto. El sistema de producción de Toyota no es una caja de herramientas de donde sacas lo que te apetece. Es un ecosistema vivo, Un puzzle gigantesco.

Y la particularidad de un ecosistema es la interdependencia, claro.

Totalmente. Si trasplantas un órgano sano a un cuerpo que lo rechaza, el órgano muere. Cuando una empresa intenta aplicar las 5 S sin cambiar la cultura de liderazgo, está comprando una pieza del puzzle sin tener el tablero.

Vale, profundicemos en ese tablero, porque el documento no habla de un listado de tareas a tachar. Habla de lo que denomina desafíos estratégicos que se entrelazan. Y me llama muchísimo la atención cómo empieza. No empieza hablando de máquinas.

No, ni de cronómetros tampoco.

Empieza hablando de algo llamado nemawashi. ¿Qué significa esto exactamente y por qué es la base de todo el ecosistema?

A ver, nemawashi es un término que viene de la jardinería japonesa. Literalmente significa cavar alrededor de las raíces de un árbol. Para prepararlo antes de trasplantarlo.

¡Qué bonito! ¿Y en la empresa?

En el contexto empresarial significa preparar el terreno humano y cultural antes de introducir cualquier cambio. Es buscar el consenso previo. Si la dirección impone un cambio radical sin haber cultivado primero el entendimiento y el acuerdo de quienes operan las máquinas, pues el sistema genera anticuerpos y rechaza el cambio por completo.

O sea que si no hay tierra fértil, cualquier semilla de eficiencia muere al instante.

Exactamente. Y una vez que tienes esa base, el texto habla de establecer la brújula o el norte verdadero.

Y supongo que esto choca frontalmente con la mentalidad tradicional, donde el único norte es algo tipo facturar un 10% más que el trimestre pasado, ¿no?

Totalmente. Un norte verdadero no es una métrica financiera a corto plazo. Es el propósito profundo de la organización.

Entiendo. ¿Y por qué es tan crucial tener ese propósito tan claro?

Porque en un ecosistema ágil las decisiones no se pueden centralizar todas en la cúpula directiva. Si la persona que está a pie de máquina tiene un norte verdadero claro, por ejemplo, lograr cero defectos para el usuario final o reducir drásticamente la huella de carbono, pues esa persona puede tomar pequeñas decisiones diarias. Claro, eso es, decisiones diarias alineadas con ese gran objetivo, sin tener que consultar constantemente a sus superiores. Y al tener claro hacia dónde se va, de repente todo lo que no contribuye a ese viaje se vuelve visible y evidente.

Y eso nos lleva al concepto del desperdicio, el famoso MUDA. El texto vincula esa brújula con el flujo, la idea de que el valor debe correr hacia el cliente como un río sin presas.

Un río fluido, sí.

Y aquí entra en juego un factor que creo que es donde la mayoría de las empresas tradicionales patinan muchísimo: el equipo y el concepto de Jidoka, O la calidad en la fuente.

Uf, detengámonos ahí, porque este es el salto psicológico más difícil de dar para cualquier organización.

A ver, cuenta, cuenta.

Jidoka no significa simplemente automatizar una máquina para que vaya más rápido. Significa dotar a la máquina, y sobre todo al operario, de la inteligencia y el poder para detectar un defecto y detener la producción inmediatamente.

Parar la producción. Madre mía, aquí es donde la cultura de Ford y la de Toyota colisionan de frente.

¿Como un tren de mercancías? En el modelo clásico de producción en masa, detener la cadena de montaje era un pecado capital.

Normal, costaría un dinerar cada minuto de parón.

Claro. Un trabajador que parara la línea de producción porque veía una pieza rayada se enfrentaba a la furia de todos los gerentes. El defecto se dejaba pasar en la cinta y bueno, ya lo arreglaría alguien al final del proceso.

Claro, el famoso control de calidad al final de la nave donde se acumulan los productos defectuosos para ser retrabajados o directamente tirados a la basura. Un parche en lugar de una cura real.

En el ecosistema del que hablamos, el enfoque es radicalmente distinto. En este sistema, el verdadero pecado es no parar la línea.

O sea, si ves algo mal y sigues, te cae la bronca.

Exacto. Si un operario detecta una anomalía y tira de la cuerda, el famoso cordón andón, para detener la fábrica entera, no se le grita, se le agradece.

Qué cambio de mentalidad, por favor.

Inmediatamente los líderes acuden al puesto pero no para buscar a un culpable a quien despedir. Van para entender por qué ha fallado el proceso y arreglar la causa raíz para que jamás vuelva a ocurrir.

O sea, el problema es el proceso, no la persona.

Eso es lo que el documento define como el verdadero respeto por el equipo. El respeto no es darle los buenos días al personal por las mañanas. Es confiar en que la persona que toca la pieza es la máxima autoridad intelectual para mejorar su propio trabajo.

Es que es brillante. Y esto destruye por completo la estructura de silos organizacionales que heredamos de principios del siglo XX, vamos.

Los famosos compartimentos estancos, sí.

Claro, en una empresa típica tienes el departamento de calidad por aquí, producción por allá y recursos humanos en otra planta, en su mundo. Pero si entendemos que este sistema es un organismo vivo, vemos lo absurdo que es separarlos.

Es que es imposible que funcione así.

La estandarización de un proceso no es un documento aburrido en un cajón. Es simultáneamente la garantía de calidad, el motor que permite el flujo y la herramienta formativa para que el empleado crezca. Todo sucede a la vez, en el mismo sitio.

Y ojo, requiere un tipo de liderazgo completamente distinto para mantenerlo vivo. Lo que el texto llama el motor y su conexión directa con el Gemba.

El famoso Gemba. El lugar real donde se crea el valor en la empresa, no una sala de juntas aséptica ni un panel de control con gráficos súper bonitos en Excel.

Correcto. Si el ecosistema es complejo y ocurren problemas diarios que requieren parar la línea, la dirección no puede liderar desde un despacho con aire acondicionado.

Tienen que bajar al barro.

Literalmente. Los directivos tienen que estar manchándose los zapatos en la planta, observando, preguntando a los que saben. Y todo este ciclo se cierra con el Hansei, que es la reflexión profunda.

La reflexión para ver si todo encaja.

Exacto. Es el tejido conectivo que evalúa constantemente si todas estas piezas juntas están logrando avanzar hacia el norte verdadero del que hablábamos antes.

Vale. Llegados a este punto veo un problema gordo. Comprendo la belleza teórica de este organismo vivo, ¿vale? Entiendo que superar los silos, empoderar al operario para parar la línea y que el directivo baje al barro es la clave. Ajá. Pero, pero claro, si yo dirijo una empresa de 50 empleados con unos márgenes de beneficio asfixiantes, esto suena titánico. Parece que necesitas los recursos de una multinacional para instaurar semejante ecosistema sin colapsar en el intento.

Pues mira, es un temor muy común, pero la revelación más provocadora de este documento es justo la contraria. Afirma categóricamente que en el panorama actual las empresas pequeñas y medianas poseen una ventaja táctica abrumadora.

Una ventaja sobre los gigantes.

Una ventaja que la propia corporación Toyota desearía recuperar hoy en día. Y esa ventaja se resume en una sola palabra: agilidad.

Aquí es donde se pone realmente interesante la cosa. Porque a ver, es fácil imaginar a Toyota hoy como un gigantesco crucero transatlántico. Navega con una inercia imparable y una maquinaria perfecta. Pero si de repente aparece un iceberg y necesita virar 90 grados, la cadena de mando, La burocracia y el peso de su propia estructura hacen que la maniobra sea lentísima.

Le cuesta la vida girar.

En cambio, una pyme es una lancha motora. Si hay que dar un golpe de timón, la distancia entre el dueño de la empresa y quien opera la máquina es a veces de 2 metros. El giro es instantáneo.

Esa metáfora captura a la perfección la tesis del documento, fíjate. De hecho, el texto utiliza otra imagen fantástica. Plantea que quien dirige una pyme tiene aparcado un Ferrari en el garaje pero lo está conduciendo por el campo como si fuera un tractor pesado.

A ver, espera un momento. Vamos a analizar esa idea del Ferrari. Porque un Ferrari es una máquina de precisión que requiere un mantenimiento costosísimo, mecánicos híperespecializados y, bueno, gasolina de alto octanaje.

Sí, sí, no es barato de mantener.

Y las pymes suelen operar con lo justo, luchando para llegar a fin de mes muchas veces. ¿Cómo justifica el texto que puedan comportarse como un coche de carreras sin arruinarse en el proceso?

Pues si conectamos esto con el panorama general, la clave no está en el lujo del Ferrari, está en su capacidad de respuesta, en la aceleración táctica. Y para desbloquear esa capacidad sin arruinarse, el documento recurre a la obra Toyota Kata de Mike Rother.

Ojo con esa obra, que es un clásico moderno.

Lo es. La propuesta de Rother es un cambio de paradigma brutal sobre lo que significa realmente gestionar. Porque a ver, la educación empresarial tradicional nos enseña que el buen líder es aquel que llega a la fábrica sabiendo de antemano todas las respuestas a todos los problemas.

El jefe sabelotodo, vaya.

Exacto. Y Rotter dice que eso no solo es arrogante, sino que es directamente imposible. La verdadera gestión no es tener las respuestas preparadas, es poseer un método científico diario, una rutina implacable para ir descubriendo esas respuestas junto al equipo.

Dejar de adivinar el futuro y empezar a experimentar en el presente. Y para materializar esa experimentación sin poner en riesgo la viabilidad de nuestra famosa lancha motora, pues se recurre a la madre de todas las metodologías ágiles: El famoso ciclo PDCA, claro. Eso es: Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar. A ver, esto suena a teoría básica que te enseñan en el primer día, pero la forma en que el documento exige aplicarlo es de una rigurosidad tremenda, ¿verdad?

Es que el PDCA no es rellenar un formulario corporativo y guardarlo. Es el equivalente a aplicar el estricto método científico a la fabricación de sillas o componentes electrónicos. Fíjate en la primera fase, la de planificar.

Que parece fácil, pero no lo es.

Nada fácil. El gran error de muchas organizaciones es fijar objetivos súper vagos, del estilo de: "Bueno, tenemos que ser más productivos este trimestre". El método exige definir lo que llaman un estado objetivo milimétrico y totalmente medible.

O sea, por ejemplo, en lugar de decir: "Vamos a intentar tardar menos en arrancar las máquinas", Pues se establece algo súper concreto. Algo como: "Para el día 30 de este mes, el tiempo exacto desde que apagamos la máquina para cambiar el molde de la pieza A hasta que sacamos la primera pieza buena del modelo B debe bajar de 45 minutos a 15 minutos".

Eso es. Cero ambigüedad. Un objetivo científico.

Y luego entra la fase del hacer. Que entiendo que también es donde muchas empresas tropiezan estrepitosamente por puro exceso de ambición, ¿no?

Exactamente. La tentación natural, y esto lo vemos muchísimo, es contratar a una consultora carísima para alisar la fábrica 3 días y querer cambiar todos los procesos a la vez.

Un caos absoluto, vamos.

El documento advierte contra esto severamente. La fase de hacer consiste en diseñar experimentos pequeños, aislados y controlados. Se toma un solo puesto de trabajo, una sola máquina, y se prueba la nueva idea ahí.

Y si resulta ser un desastre total, pues el impacto económico es mínimo y la lección aprendida es máxima, claro.

Esa es la idea. Y lo cual nos arrastra directamente a la fase más crítica de todas: el comprobar.

Y quiero que profundicemos aquí porque esto no va de marcar una casilla en un Excel con un sí o un no. Imaginemos el escenario del que hablábamos. Hacemos el experimento en una máquina fresadora. A mitad de mañana, la máquina se colapsa y se para de golpe.

Un drama.

Claro. En el modelo clásico de jefe autoritario, la comprobación consiste en pegar un grito, preguntar de quién narices es la culpa e instar a que la arreglen ya mismo para no perder dinero.

Así es, y al día siguiente o a la semana siguiente la máquina volverá a fallar exactamente por la misma razón. El enfoque del pensamiento científico obliga a la organización a utilizar técnicas como los 5 porqués durante esta fase de comprobación.

Que es una maravilla de técnica.

Consiste en interrogar implacablemente a la realidad hasta desnudar el problema por completo.

A ver, ¿cómo se vería esto en la práctica con esa máquina que se nos ha parado?

Pues sería un ejercicio de curiosidad forense casi. A ver, la máquina se ha parado. ¿Por qué?

Porque el motor se sobrecalentó y saltó el fusible.

Vale, podríamos simplemente cambiar el fusible y seguir, pero volvemos a preguntar: ¿y por qué se sobrecalentó el motor?

Pues porque el rodamiento principal se atascó.

Ajá, ¿y por qué se atascó ese rodamiento?

Porque resulta que no tenía suficiente lubricación.

¿Y por qué faltaba lubricación de repente?

Porque la bomba de aceite estaba obstruida.

¿Y por qué estaba obstruida la bomba?

Porque entraron virutas de metal en el depósito al no tener un filtro adecuado.

Madre mía, ahí lo tienes. O sea que el problema real no era un operario despistado que hizo algo mal, ni un fusible barato. Era la falta de un filtro de 10 céntimos en el depósito de aceite.

Si te quedas en el primer porqué, compras cientos de fusibles y la máquina sigue fallando y parándose cada dos por tres. Si llegas al quinto porqué, resuelves el problema para siempre.

Esa es la esencia pura del PDCA. Y si ese pequeño experimento demuestra que colocar ese filtro elimina el problema, pasamos a la fase final, que es actuar. Se estandariza a nivel global, se reescribe el manual de esa máquina para que el filtro sea obligatorio. Ese nuevo estándar se convierte en el suelo firme sobre el que se apoyará el siguiente ciclo de mejora de mañana.

Se convierte en un hábito de la empresa.

Exacto, un hábito inquebrantable.

Entonces, si damos un paso atrás y miramos el panorama completo, bueno, qué viaje más alucinante hemos hecho hoy.

Desde luego que sí.

Hemos arrancado desmontando el mito de que la excelencia es un privilegio exclusivo de corporaciones inmensas y multimillonarias. Vimos como una Toyota al borde del colapso, ahogada por la escasez, descubrió que la producción en masa tradicional era un gigante con pies de barro que básicamente ocultaba su ineficiencia bajo toneladas de inventario inútil.

Todo por miedo a parar las máquinas.

Exacto. Luego entendimos que no basta con pasearse por la industria copiando herramientas sueltas como si fueran ofertas de un supermercado. La verdadera magia reside en construir un ecosistema, un organismo vivo donde la cultura de preparar el terreno humano, el empoderamiento del trabajador para parar la línea y el liderazgo a pie de fábrica están indisolublemente unidos.

No puedes separar las piezas del puzzle.

Y el remate final ha sido descubrir que, lejos de ser un modelo restrictivo, la agilidad inherente de una pyme, esa capacidad de virar como una lancha motora, es en realidad el entorno más fértil imaginable para aplicar la disciplina científica del ciclo de mejora.

Es una ventaja competitiva brutal.

Es la ruta definitiva para dejar de ser apagafuegos reaccionarios y convertirse en arquitectos metódicos de la excelencia. Volviendo a la imagen del principio, es la forma de conseguir esa fábrica que funciona un lunes por la mañana con el zumbido rítmico de un sistema que está sano y que respira solo.

Has sintetizado maravillosamente la mecánica y la filosofía que esconde este documento. Pero, a ver, toda esta evolución organizativa me empuja a plantear una última cuestión, una idea bastante radical para que quienes nos escuchan puedan masticarla un poco por su cuenta.

Ojo, a ver qué traes.

A medida que analizamos este modelo queda clarísimo que la meta última es crear operarios autónomos y sistemas que aprenden completamente solos.

Ajá, sin depender de órdenes de arriba.

Eso es. Si una organización llega a ejecutar este ecosistema a la perfección, si la mejora continua y el análisis científico de los problemas se integran de tal forma en el ADN de cada trabajador a pie de máquina, surge una duda existencial sobre la figura del directivo.

Ay, madre, ¿a dónde quieres llegar?

Pues me pregunto si es posible que llegue un día en que la figura clásica del jefe o gerente, tal y como la conocemos hoy, se vuelva completamente superflua. O sea, si el sistema está diseñado para que el equipo detecte, analice y resuelva las disfunciones de manera natural, el verdadero clímax del liderazgo excelente no será, paradójicamente, lograr la total eliminación de la necesidad de ser liderados.

Uf, tremendo. Ahí queda esa semilla intelectual plantada. Fascinante. Y desde luego algo para reflexionar. Reflexionar profundamente sobre el futuro del trabajo. Hasta aquí nuestra inmersión de hoy.

Un placer, como siempre.

Nos vemos en la próxima.