#065. David Velez - Cómo ir de $0 a $10 Billones

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Osotrava. De alguna forma, la locura de la idea creaba un filtro porque la gente iba a entrevistarse con nosotros. Como te decía, de diez personas que invitábamos, nueve. Y entraban y decían, es una locura, no tengo tiempo para hablar con ustedes. Pero uno pasaba por ese filtro y se sentaba con nosotros. Y después de 30 minutos de explicar lo que queríamos hacer, decía, amén, quiero trabajar con.

Ustedes. Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto cada semana las mentes más brillantes para dejarte algo único y práct que puedas usar en tu vida diaria. Mi invitado de hoy es David.

Vélez. David es una estrella del emprendimiento.

Latinoamericano, ya que es fundador y CEO.

De Nubank, la compañía latinoamericana líder en tecnología financiera. David es colombiano y cuenta con más de 13 años de carrera en bancos de inversión, fondos de capital privado.

Y capital de riesgo como Goldman Sachs.

General Atlantic y Sequoia Capital, uno de los fondos de inversión más reconocidos del mundo. David se graduó como ingeniero de la Universidad de Stanford, donde también hizo un.

MBA. Desde su casa en las afueras.

De Sao Paulo, donde trabaja por la cuarentena, David me cuenta cómo creó desde cero una compañía que hoy vale más.

De 10 mil millones de dólares y.

Que está compitiendo a los jugadores más fuertes de la banca mundial en América Latina. Y también me cuenta todos los grandes aprendizajes que se ha llevado en el camino. Y ya con esto dicho, ahora sí, vámonos con mi entrevista al rockstar del emprendimiento, David.

Vélez. David, gracias por tomar mi.

Llamada. Gracias a ti, Oso. Gracias por la.

Invitación. Ahora que tuvimos que esperar a la crisis y al encierro para poder hablar. Y al fin creo que pude robarte un poquito de tiempo, que eres alguien sumamente ocupado. Muchas.

Gracias. Un placer. Empecé a hablar.

Contigo. Oye, David, bueno, pues para entrarle directo al tema, obviamente tú eres CEO de Nubank, que es yo creo que la empresa latinoamericana más valiosa de esta nueva era. Y tú vienes de una familia de emprendedores. Escuché que a ti en tu familia te decían que se tenía que emprender, que no podías tener un jefe. ¿Cómo te moldó eso? ¿Debe de ser un paquetazo no? ¿Porque qué.

Hago? Sí, efectivamente. Desde que yo tengo memoria creciendo, lo que escuchaba siempre de dos de los dos, de mi papá y de mi mamá, era que había que crear su propio camino, que había que emprender los role model, los ejemplos que siempre se mencionaba, la gente que empezaba empresas, que construía empresas. El lado de mi papá son once hermanos, todos fueron emprendedores, incluyendo mi papá, empezaron pequeños negocios, mi papá tiene una fábrica de botones, no era una fábrica grande pero hacía botones y allá pasaba yo básicamente los veranos, iba todas las semanas desde que tenía 5 años a hacer control de calidad de botones, separando los botones buenos de los botones que no estaban bien hechos. En fin, eso fue lo que escuchaba diariamente, básicamente el ambiente que crecí y era algo que siempre tenía muy en mente a los 12 años. Siempre que crecí trabajé con mi papá, pero a los 12 años tenía suficientes ahorros para hacer el primer emprendimiento propio que fue comprar una vaca. Mi papá tenía varias vacas y convencí que me vendiera una. Vendió una y pensaba que era el mejor negocio imaginable, porque la vaca se convertían en dos vacas y las dos vacas se convertían en cuatro y así empezaban a crecer exponencialmente. Y decía yo, pero es increíble cómo se duplicaba y cuadruplicaba la inversión. En fin, eso fue un poco lo que hice de los 12 a los 18 años. A los 18 vendí las 6 vacas que ya había y tenía dinero ahí para ayudar a pagar la universidad y para pagar almuerzos. Entonces en fin, fue algo que era muy en el DNA, en el desayuno, almuerzo y comida y que me formó.

Profundamente. ¿Y dime algo, por qué? ¿Cuál era la lógica detrás de no tener jefe, detrás de ser emprendedor? Era tienes que controlar tu destino, era tienes que tener tiempo libre, tienes que ganar todo por lo que trabajas. ¿Cuál era en realidad la razón por la que tenían esa mentalidad en tu.

Familia? Creo que parte es la tradición. Yo vengo de una ciudad en Colombia que se llama Medellín y Medellín tiene toda una reputación, toda una historia de emprendedurismo por varias décadas. Muchas de las mayores empresas colombianas vienen de Medellín y creo que parte es como la visión de que el emprendedor es alguien que abre, es la valentía, tal vez el coraje del emprendedor que abre caminos nuevos, que no se detiene ante desafíos, que no tiene miedo. Es tal vez atributos como de la persona así que va y crea un camino propio y cuestiona y desafía lo que todo el mundo hace. Entonces parte creo que son algunos atributos como coraje y desafío que están pegados a esa visión. Por otro lado creo que esa visión de control, control propio de tener, de no tener que depender de nadie, de no tener que rendirle cuentas a nadie, que si un día me acuerdo mi papá que era muy orgulloso me decía que él es muy deportista y si se iba a hacer deporte dos horas y llegaba tarde a la oficina no tenía que pedirle permiso a ningún jefe que decirle que voy a llegar tarde o si nos íbamos de viaje tampoco. Entonces también algo como de orgullo de poder tener tanto control sobre el tiempo de uno y sobre su tiempo. Y por el lado de mi mamá creo que también una visión mucho que el emprendedor conseguía crear mucho impacto y mucho impacto social. Creo que de mi mamá viene mucho la pregunta de cómo se podía ayudar a la sociedad, cómo se podía ayudar a la comunidad, cómo uno hace el bien al prójimo y ahí viene también una visión de emprendedurismo que el emprendedor consigue crear mucha impacto social mucho más grande que algo económico, es algo que crea impacto para la.

Sociedad. Ahora, seguramente te tocó ver toda esta parte buena de impacto, de control y demás, pero teniendo dos papás emprendedores probablemente te tocó ver momentos duros. ¿Cuál fue la lección más dura que aprendiste sobre ser emprendedora antes de.

Serlo? Mira, de alguna forma los emprendimientos que fueron pocos y no fueron grandes, especialmente mi papá siempre fue bien, nunca fue así un éxito económico rotundo, pero siempre le fue suficientemente bien para que mi familia no sintiera así falta de nada. Vengo de una familia clase media alta y entonces tal vez la visión fue más positiva del emprendedor que tal vez negativa. No es que hubiera un día que llegáramos a la casa y no había algo para comer entonces tal vez no fue completa mi visión del.

Emprendedor. Oye, pero bueno, entonces creces y tú te alejaste del emprendimiento, vendes tus vacas y terminas en la universidad y terminas trabajando para.

Americanos. Sí, sí, o sea, me acuerdo en los primeros años de la universidad decía, veía mis amigos haciendo internships en los bancos de inversión y consultoría y yo decía no, no, no va a ser eso, es una locura, voy a aprender, voy a hacer mi. Voy a empezar a ir a compañía. Y realmente no tenía ni idea de cómo empezar, no tenía la idea, me sentía como congelado, tal vez decía eso, pero iba y no sabía cuál sería el próximo paso. Entonces ya en el tercer año de universidad, bueno, no tengo, no sé cómo ni por qué dirección irme. Voy a coger experiencia, voy a coger experiencia y voy a coger algo de ética y trabajo y voy a ir a aprender. Y así fue que terminé trabajando en finanzas en Nueva York, en banca de inversión y después Private Equity, donde cada vez me fui acercando más a las empresas, después a Venture Capital, donde ya estaba trabajando muy cerca del emprendedor, pero no siendo emprendedor, estaba del otro lado de la mesa. Pero claramente cada vez que está al frente del emprendedor tenía algo de celos y siempre sentía que quería estar del otro lado de la mesa, que el otro lado de la mesa parecía mucho más desafiador, mucho más interesante y que ser un banquero o que ser un inversionista realmente era muy fácil. Era muy fácil ir y escribir un cheque y decirle al ahora haz que todo aparezca, ahora crece, ahora contrata, ahora haz magia. Y yo quería estar del otro lado de la mesa para tomar ese riesgo y para poder ser el.

Ejecutor. Pero ahora en este tiempo te he oído decir que pues sí, no solo agarraste experiencia tal vez del lado del emprendedor, pero lograste entender qué industrias o cómo pensaba un inversionista que hoy en tu emprendimiento que has requerido cantidades brutales de inversión. Pues creo que es una gran disciplina o gran habilidad para tener, saber cómo venderle y cómo piensa un inversionista. ¿Qué es lo que aprendiste.

Ahí? Fue una experiencia de aprendizaje haber sido inversionista súper importante. Creo que por un lado aprender a pensar temáticamente cómo diferenciar buenas industrias de malas industrias, cómo diferenciar modelos de negocios que son atractivos de modelos de negocios que son poco atractivos. La visión del inversionista es un poco más temática y conceptual. Entonces creo que ese framework, esos modelos de poder diferenciar qué es interesante y qué no, fue súper valioso a la hora de cuando finalmente decidí ya ahora sí voy a emprender, fui, catalogué diferentes industrias y diferentes negocios y tenía al menos una idea en mi cabeza de cómo conceptualmente filtrar cuáles ideas podían ser interesantes y cuáles no. Y lo que tú dices también fue importante. Me acuerdo una reunión con uno de los socios de Sequoia donde yo le explicaba la idea que quería hacer de bank y básicamente me oye, pues tu background, tu experiencia es completamente irrelevante para eso. No sé cómo vas a hacer eso, pero no tienes ninguna experiencia relevante para crear un banco digital. Pero es un modelo de negocios que va a requerir mucho capital y esa parte la vas a entender bien porque has estado al otro lado. Entonces por lo menos si vas a escoger una industria, escoge una industria que va a ser de capital, que van a creer alto capital, porque por lo menos vas a tener una diferenciación a la hora de levantar capital versus alguien que no, que no tiene esa experiencia. Así que eso ayudó, pero obviamente tenía muchísimos gaps y no tenía experiencia operacional y tuve que ir desarrollando todo eso a medida que la empresa fue.

Formándose. Eso es súper interesante David, porque creo que muchos emprendedores se enganchan en este tema de hacer el bottom up. ¿Qué me apasiona? ¿Cuál es el problema que tengo yo? Y ese es ahí a donde me voy a meter. Tú lo hiciste mucho más estratégicamente, mucho más analíticamente, top down. Fuiste analizando industrias, países, mercados, tamaños y ya después llegaste a algo como que de las opciones que quedaban, ¿Cuál era la que más te atraía a ti cómo casas? Porque bien corriste el riesgo de haber terminado en una industria que cero te movía, o sea que cero te apasionaba. ¿Cómo casas? La pasión con el negocio. Porque es difícil emprender y mucho más difícil emprender sin pasión.

¿No? Excelente pregunta. Creo que pasó de hecho de las fue en paralelo ese proceso como bottoms up y top to bottom. Porque por un lado, cuando decidí emprender tenía una lista de cuatro o cinco ideas, industrias que me llamaban mucho la atención. Pero por otro lado tuve una experiencia excepcionalmente mala siendo un cliente tratando de abrir una cuenta de banco en Brasil en esa época cuando me acaba de ir a Brasil, tuve que ir a abrir una cuenta en un banco y fue realmente horrible, o sea, pasé casi hora y media en una agencia bancaria, tuve que pasar por varias puertas blindadas de seguridad, dejar mi maleta y mi laptop en un locker afuera de la agencia, esperar 45 minutos para hablar con alguien que tenía una actitud horrible, que tenía una actitud de básicamente me estaba haciendo un favor abrirme una cuenta. Tuve que regresar unas seis, siete veces en un periodo de tres meses a la agencia, llevar más documentos, más documentos, más documentos. Finalmente me abrieron una cuenta donde me cobraban casi 100 dólares por mes en una cuenta y tenía una tarjeta de crédito que me cobraba una tasa de interés de 500 por ciento. Entonces por un lado esa experiencia como que fue un shock, como que no lograba entender cómo la experiencia de un banco podía ser tan mala con el consumidor. Y eso por un lado tocaba esa visión temática de la industria bancaria en Brasil como una de las industrias más rentables del mundo, con poca competencia, con márgenes absolutamente altos, que venía creciendo 20-30% al año por los últimos 20 años. Entonces como que esas dos visiones las logré unir y así fue como decidí de esas cinco ideas que tenía, más o menos cuál era la que me iba a enfocar a.

Desarrollar. Vámonos un poquito para atrás. La coyuntura en la que te encuentras en Brasil con la oportunidad de emprender no es tan planeada. Tú tenías un plan de seguir trabajando para los americanos en Brasil y eso no se da y es como que lo que te permite cambiar de.

Rumbo. Sí, primero yo fui a vivir para trabajar con fondo americano en Brasil. Estuve allá del 2008 al 2010. En el 2010 ya estaba cansado realmente de estar invirtiendo y quería emprender. Regresé al MBA, hacé el MBA como una. Tal vez como una medio excusa de tener dos años para poder pensar exactamente qué quería hacer y ahí fue cuando Sequoia, el otro fondo apareció y bueno, espérate, ¿Qué tal si nos ayudas a ver si vale la pena abrir una oficina de Sequoia en Brasil? Tuve que parar de nuevo la idea de emprender y estuve con Sequoia.

Dos años durante el MBA porque me contabas que bueno, en esa época no había clases los miércoles y te montabas en un avión y llegabas. Vuelo directo a Sao.

Paulo. Exacto. Volaba así, me despertaba, estaba en la oficina secó, de las 5 de la mañana, de 5 a 8, porque Brasil estaba 6 horas adelante, entonces podía hacer llamadas telefónicas con compañías a esa hora. Y después de estar en el MBA, de 8 a 4, tarde, y ahí regresaba a la oficina. Entonces era dos, dos full time jobs, básicamente. Y no había clase los miércoles, así que los martes viajaba a Sao Paulo, tenía reuniones con compañías los miércoles, y miércoles de la noche regresaba, volaba de regreso a San Francisco para estar en clase los jueves. No todas las semanas hacía eso. Hacía eso más o menos una vez por mes. Pero en fin, fue un tiempo bastante ocupado, pero yo me divertía muchísimo porque de alguna forma estaba. Estaba viendo toda la teoría en MBA cuando estaba haciendo justamente la práctica en la vida real. Y bueno, después de dos años con Seco, llegamos todos a la conclusión de que no tenía mucho sentido abrir operaciones allá. Yo ya estaba en Brasil viviendo después del MBA, querían que me regresara a San Francisco a seguir invirtiendo y a empezar a ver otros mercados. Y ahí fue cuando ya dije sí, que definitivamente era el momento de emprender, que ya no tenía. No podía seguir tirando la bola para después y después. Y.

Después. Entonces, bueno, estás en Brasil con esta idea, tienes la mala experiencia en el banco. ¿En qué momento dices, esta es, voy? ¿Cuál es tu primer paso? Porque ¿Cómo alguien un día despierta y dice, voy a poner un.

Banco? Sí, o sea, después de la experiencia y después de haber estudiado mucho la industria, dije, esto suena súper interesante, esta oportunidad. Y ahí pasé unos seis semanas 100% enfocado en entender cuál sería la oportunidad. Específicamente había una compañía que yo había estudiado mucho en General Atlantic, en una de mis experiencias, que era Capital One en Estados Unidos. Había conocido a Nigel Morris, que es el cofundador de Capital One. Y era una idea que me llamaba mucho siempre la atención, el modelo de Capital One, de cómo ellos entraron siendo una startup bancaria en los 90 en Estados Unidos, en un mercado que era 100% comoditizado, y lograron en 10 años, utilizando mucho analytics y marketing, llegar a ser el quinto mayor banco de Estados Unidos. Ese foco en utilizar datos y analytics para descomoditizar un mercado me llamaba mucho la atención. Parte de lo que hice en esas seis semanas fue entender mucho el caso de Capital One. Había un Capital One de Rusia que es Tink of Credit Systems. Fui a Rusia, me reuní con ellos, entendí cómo funcionaba ese modelo de negocios en Rusia. Y por otro lado, pasé mucho tiempo hablando con los expertos bancarios en Brasil. Debo haber tomado 25.30 cafés con CEO de bancos, haciendo la pregunta simple de cómo era posible que nadie estaba compitiendo con ellos. ¿Qué opinaban ellos de hacer un banco 100% digital, utilizando Internet, utilizando canales digitales? Y unánimemente la respuesta es imposible hacerlo acá por varias razones. Porque no existe Internet en Brasil, porque la Internet es lenta, porque los clientes nunca confiarían en una institución que sea 100% digital. Había una lista de argumentos que cuando yo los pensaba detenidamente, iba y los estudiaba, me daba cuenta que no se sostenían. Eran argumentos que habían construido en la cabeza, pero que nadie realmente había ido a tratar de double click en muchos de ellos. Y después de un más o menos sí, como que habían creado toda esta serie de argumentos para crear una creencia convencional de que estos bancos en Brasil eran intocables. Era una industria que nadie podía tocar, que era protegida por el Banco Central, que las familias más poderosas de Brasil eran los dueños y que realmente el mundo Sí, los servicios bancarios eran horribles. Y era la forma como siempre había sido y la forma como siempre iba a ser. Y nadie podía cambiar eso. Y menos un emprendedor. Menos un emprendedor.

Extranjero. Esa era la siguiente pregunta. Eres totalmente pez fuera del agua de la industria, del país, del.

Idioma. Yo creo que parte ser un pez fuera del agua fue una. Creo que fue una gran ventaja. Porque si hubiera sido un pez dentro del agua, si hubiera sido un insider completo, alguien que hubiera trabajado 10 años en los bancos en Brasil, yo creo que nunca se hubiera atrevido a hacer esto. Tal vez hubiera sabido demasiado para darse cuenta que era imposible. Entonces pudiera haber visto esta oportunidad siendo un extranjero con ojos nuevos, tal vez con algo de ignorancia. Fue una gran oportunidad. De alguna.

Forma. Sí, o sea, cuando ya llevas mucho tiempo moviéndote en una industria, es lo que nos pasa a todos, empiezas a ser adoctrinado y empiezas a aceptar verdades subjetivas como absolutas, sin cuestionarte de dónde vienen esas realidades. ¿Cuál fue, por ejemplo, lo que más dijiste? Esto no puede ser lo primero que te haya dicho uno de estos grandes CEOs que dijeras no puede ser que estés dando esto por.

Hecho. Déjame preguntarte algo. ¿Cuántas veces este año sentiste que te faltó disciplina, claridad o que simplemente no te alcanzó la energía para hacer lo que querías hacer? Si eres como la mayoría de la gente, no es que te haya faltado capacidad. Te faltó un sistema, un entorno que te empuje, una estructura que te sostenga y sobre todo, un grupo que no te deje soltar tus metas. Por eso creé reto gánato mañana 2026. Esto no es un curso ni motivación barata. Es un sistema probado por más de 5 años y más de 100.000 personas para instalar en ti en sólo 10 días los hábitos que definen a la gente que verdaderamente avanza. Dormir mejor, pensar mejor, moverte mejor, priorizar mejor y muchos otros más. ¿Para qué? Para que actúes como la persona que dices que quieres tener. Porque cuando ganas tu mañana, ganas tu día y tu vida entera. Este año vamos a tener el reto más grande de la historia. Arrancamos el 12 de enero conmigo en vivo a las 5 y 45 de la mañana y me acompañan expertos como Natalie Marcus, Alan Abruch, Juan Pablo Álvarez, Mercedes y Pilar Palomar, Rodrigo Herrera y Carla Berman para ayudarte a transformar tu energía, tu enfoque y tu identidad desde el día 1. Si estás cansado de arrancar el año con buenas intenciones y terminar igual que siempre, este reto es para ti. Puedes unirte desde solo 10 dólares o entrar al plan VIP donde tendrás sesiones exclusivas de Q a conmigo, además de muchas otras cosas. Pero solo hay 3.000 lugares VIP y se están acabando muy rápido. Si quieres que 2026 sea distinto, haz algo distinto. Arráncalo uniéndote al Reto Gana tu mañana 2026 en Ganaeldía. Com. Empezamos el 12 de.

Enero. Recuerdo muy bien, estaba hablando con el CEO de los mayores bancos de Brasil sobre la oportunidad de hacer un banco digital 100 % virtual. Y lo primero que me no se puede. Bueno, primero ya Unibanco, que es un gran comer. Brasil trató de hacer eso en el 99 y no funcionó. Y dije, bueno, pensaba yo en ese momento, pero en el 99 la penetración de Internet era 2% y no existía MOB, no había celulares y era de ALAP. ¿Entonces, cómo es? Cómo Ese es un argumento válido. El segundo argumento que mencionó y en Brasil no existe Internet y todavía es muy lenta la Internet. Entonces la gente nunca utilizaría un banco 100% digital. Y al lado justo tenía yo toda la información de Internet de Brasil que ya había visto en Sequoia, donde Brasil ya era el top 5 del mundo. En YouTube, en Instagram, en Facebook, en WhatsApp, en Netflix, en todos los modelos digitales, Brasil era top 5 del mundo. Entonces, por un lado, especialmente medias sociales, estaba creciendo a una velocidad impresionante. Me acuerdo el Wall Street Journal hablaba de Brasil, lo llamaba la capital mundial de social media. Por otro lado, un CEO de 80 años de un banco nacional me decía que no existía Internet en Brasil y que era muy lento. Entonces eran argumentos completamente basados en cero datos. Era mucho basado en la experiencia de treinta, cuarenta años del CEO del banco que había visto el mundo de.

Cierta forma. ¿Y cómo echas a andar tu plan? ¿Cuál es lo primero? ¿Estás tú solo? ¿Quién te fondea? ¿Al principio? ¿Cómo armas.

Un equipo? Después, una vez de periodo de semanas donde estaba tratando de validar la tesis, hablando con mucha gente, escuchando mucho y montando un business plan, un Dec, básicamente un PowerPoint. Una vez que ya estaba muy claro cuál iba a ser la estrategia y la oportunidad, bueno, voy a tratar de levantar un round. Y lógicamente, la primera llamada que tuve fue con Sequoia, donde todavía yo seguía con muy buena conversaciones y relación con los socios. Allá lo llevé y se lo presenté a mi ex jefe. La primera reacción esto suena interesante, pero no es algo que Sequoia jamás haría. Nosotras no sabemos nada de bancos en Brasil, no hacemos sits en Brasil, no sabemos nada tarjeta de crédito. Entonces no tiene ningún sentido para nosotros. Pero yo invertiría mi propio dinero porque te fue bien en Sequoia. Y en fin, quiero back, quiero ayudarte. Pero durante un proceso de un periodo así, más o menos de dos semanas, le fui presentando el mismo pitch a otros cinco o seis socios de Sequoia y fueron cambiando de opinión, fueron dándose cuenta que tenía mucho sentido lo que estaba diciendo. Estamos hablando de la mayor industria bancaria en Latinoamérica. Estamos hablando de compañías que tienen market capitalization de más de 100 billones de dólares. Sequoia entiende muy bien esa historia de la pequeña startup de tecnología yendo en contra del incumbente gigante que tiene todas las ventajas y ellos apostando en la pequeña startup. Es la historia que se ha ido repitiendo desde que ellos pusieron el millón dólares a Steve Jobs para empezar Apple, desde que le dieron los primeros millones de dólares a la gente de Google, desde que le dieron los primeros 50 mil dólares a la gente Airbnb. Siempre esa historia se repite. Es la star pequeña contra los gigantes incumbentes. Y una vez que como que los socios lograron entender que era esta la historia que yo estaba contando, a pesar de que sabían que no sabían mucho, no sabían de bancos y no sabían de Brasil, fundamentalmente era una historia de cómo empresas de tecnologías van a o consiguen disrumpir algunos de los incumbentes más grandes de un grande mercado. Y después de eso dijeron, estamos, we're in. Decidieron invertir un millón de dólares en el SEED. Me pidieron que buscara otro millón de un fondo local. Yo tenía muy buena relación con el equipo de Kasek desde otras experiencias cuando había estado en. Yo como inversionista había invertido en Mercado Libre. Así que los invité y también básicamente, después de dos semanas, estamos ahí con el otro millón. Y así que ese fue el primer SEED. Y ahí el próximo paso realmente fue reclutar.

El equipo. Y tienes dos cofundadores. ¿Cómo los encontraste? ¿Cómo decidiste quién era el correcto? ¿Qué es lo que te faltaba.

A ti? Esa historia que mencioné del socio seco que me dijo eres completamente despreparado para hacer ese modelo de negocio, me shockeó bastante. Fue como un golpe en el estómago, porque en mi cabeza, y creo que muchas veces uno piensa que esa experiencia de tener banca de inversión y private equity y MBA en Estados Unidos es como el ejemplo, el CV perfecto para emprender. Y de hecho Sequoia y Elephant Adventure en California piensan completamente diferente. Ellos no creen, no ven ese tipo de experiencia como valiosa para ellos. Experiencia operacional tiene mucho más valor. Y era algo que yo no tenía. Así que fue un proceso. La forma de montar el equipo fue entender bien claramente dónde existían todos los gaps que yo tengo. En mi experiencia, no sabía de banco, nunca trabajaba para un banco retail, no tendría bien tarjeta de crédito, no era brasileño, era extranjero. Entonces no tenía conexiones en Brasil, no conocía reguladores en Brasil, no tenía forma de levantar capital brasilero. Entonces buscar a alguien de banco que fuera brasilero y tuviera conexiones era un gap claro. Y ese fue una de las personas que fui a buscar en términos de cofundadores. El otro gap grande que tenía era, desde el principio era claro que conceptualmente lo que quería crear era una empresa de tecnología, no un banco donde la tecnología y el software y los sistemas estuvieran en el centro de la estrategia de la compañía. Entonces, el segundo gap era un CTO, alguien que tuviera ese background de ingeniería, que consiguiera reclutar ingenieros. Así que ese fue el primer paso en montar el equipo de cofundadores. Buscar a alguien con el perfil de banking en Brasil y con el perfil de tecnología. Y después de tomar 50, 60 cafés con gente de todos esos perfiles, tuve mucha suerte de encontrar a Cristina y a Ed en cada uno de.

Esos roles. Oye, ¿Y nunca pensaste en que tal vez sería más fácil regresar a Colombia, donde tenías todos los contactos, donde tal vez tenías más conocimiento de la industria y.

Empezar ahí? Claro, lo pensé. Y durante esa época hasta fui para Colombia y pasé unas tres semanas allá pensando si tenía sentido de empezar Nubak en Colombia. Pero yo de hecho salí de Colombia cuando tenía 8 años. Entonces no tengo tampoco muchas conexiones en Colombia. De alguna forma me sentía tan extranjero en Colombia como en Brasil. Y por otro lado, Brasil es siete Colombias en términos de PIB, de tamaño, de economía. Y va a ser mucho más fácil levantar capital para hacer esto en Brasil que hacer esto en Colombia. Y desde un punto de vista personal, me gustaba Brasil, me gustaba vivir en Brasil. Así que dije, bueno, tiene más sentido desde un punto de vista personal y de negocios hacer esto.

En Brasil. Oye, entonces armas el equipo, tienes tu dinero, Siddharth, estás jugando contra Goliat, literal. ¿Cuáles fueron los retos más grandes o qué fue lo más extremo a lo que te enfrentaste en estos.

Primeros años? Primero teníamos que convencer a varios socios de que esto tenía algún sentido. Y de nuevo, mucho de la creencia convencional en esa época que era absolutamente imposible, que no se podía ir a cometer contra esos bancos. Entonces, una de las grandes, por ejemplo, partnerships que tuvimos que hacer era con mastercard o con Visa. No fue fácil convencerlos. Mastercard vio la oportunidad del principio y fue con nosotros y nos vamos a hacerlo. También teníamos que conseguir un banco socio porque no teníamos licencia bancaria. Y pedir una licencia bancaria iba a requerir unos tres años. Entonces fuimos a hablar con muchos potenciales bancos, socios pequeños y medios. De 15 que hablamos, 14 nos dijeron que no. Al final encontramos uno que nos dijo que sí. Teníamos que encontrar otros socios de tecnología. Cada vez que hablábamos sobre la oportunidad, la mayor reacción inicial siempre no, no, no tenemos ningún interés. Así que parte de lo difícil fue convencer a tanta gente, no solamente socios, pero también gente, empleados que queríamos contratar, de que esto tenía sentido. Muchos de los ingenieros que queríamos contratar, de la gente decían ¿Están locos? Jamás Qué riesgo. Porque la propuesta era ven a trabajar a nuestra startup, Estamos en una casa, te vamos a pagar 20% de lo que estás ganando ahora, y vamos a ir a competir contra las cinco mayores empresas brasileras de 10 personas con las que hablábamos para contratar medianos de 100 ¿Están locos? Y se enojaban hasta que los llamábamos y les hacíamos perder el tiempo. Así que fue un proceso de vender y vender, y vender y vender, y de mucha resiliencia de muchos nos hasta ir convenciendo mucha gente. Por otro lado, áreas que fueron más fácil de lo que nos imaginábamos. La parte regulatoria siempre fue una gran pregunta, y todo el mundo nos dijo que iba a ser imposible, que el regulador nunca iba a permitirlo. Y fuimos a Brasilia, nos reunimos con el Banco Central, y en la primera reunión nos por favor, hagan esto, es una excelente idea. Queremos más competencia en servicios financieros en Brasil. No nos gusta que los cinco bancos tengan 90% del mercado. Y no necesariamente les vamos a hacer fácil la vida. Necesitan cumplir toda la regulación, necesitan las licencias, eso no lo podemos. Podemos hacer excepciones, pero conceptualmente queremos apoyarlos y queremos ver una industria de fintech desarrollándose en Brasil. Así que algunas cosas terminaron siendo tal vez más fáciles de lo.

Que esperábamos. Bueno, pero hablando de regulación, había un pedazo de regulación que tuviste que cambiar al nivel más alto, que era que no podía haber inversión extranjera en.

Bancos brasileños. Esa regulación ya existía. El problema es que está en la Constitución brasilera que los extranjeros no pueden invertir. Pero han existido situaciones donde eso ha pasado, cuando el presidente hace un decreto presidencial, por ejemplo, existe chesBC en Brasil, City, Santander, entonces sí hay versión extranjera, pero todos ellos necesitaron un decreto presidencial. En nuestro caso también tuvimos que ir hasta el Presidente de la República para que firmara un decreto permitiéndolo. Fue un proceso casi de cuatro años en total, desde principio.

Hasta fin. Oye, y bueno, ¿Cómo lograbas entonces, de regreso al equipo convencer a esta gente o el simple hecho de ser un proceso tan difícil te hizo quedarte con la gente correcta? Porque sé que para ti el equipo es una cosa sumamente importante. Hablas de la cultura y cómo se forma en los primeros seis meses, las primeras 15 personas. Háblame un poco de eso y cómo este pitch que hacías para atraer gente moldeó la compañía que.

Se construyó. Sí, es excelente. Una de las cosas que decíamos mucho en Sequoia que yo llevé era precisamente ese punto, que la cultura de una startup, de una empresa, se crean los primeros seis meses de vida con los primeros 10 a 15 empleados. Entonces era para nosotros muy claro en los primeros meses debido a que la cultura que creábamos, la forma como íbamos a trabajar, el tipo de gente que íbamos a contratar en esos primeros meses, iban a ser la semilla de los próximos veinte, treinta años de Nubank. Y de alguna forma la locura de la idea creaba un filtro porque la gente iba a entrevistarse con nosotros. Y como te decía, de 10 personas que invitábamos, 9 veían la casa donde trabajábamos en nuestra primera oficina, donde mi cofundador CTO vivía en el segundo piso, tenía un perro, había otro programador que vivía en el segundo piso, para nada parecía un banco digital. Y nueve de los diez personas que decían que iba a entrevistar, ni entraban y decían, es una locura, no tengo tiempo para hablar con ustedes. Pero uno pasaba por ese filtro y se sentaba con nosotros y después de 30 minutos de explicar lo que queríamos hacer, decía amén, quiero trabajar con ustedes, voy a salir de mi trabajo mañana, estoy aquí trabajando el lunes y está OK, que me paguen 20 % de lo que estaba ganando con tal que me den equity a la compañía. Y ese fue el perfil de las primeras diez, quince personas. Entonces ese fue un filtro que creó en esa primera semilla, parte de nuestros valores culturales, que es ese valor de desafiar el status quo, de desafiar creencias convencionales, de que cuando alguien dice que no, no se puede, nosotros saltamos y queremos ir a desafiar eso y queremos decir sí, sí se puede. Y vamos a clic dos y tres veces hasta convencernos que de hecho la oportunidad está ahí o no. Y es un poco un DNA medio de revolución, de hastío, de querer probar. Tal vez al final todos tenemos una gran media de inseguridad de falta de seguridad propia. Y tenemos algo que demostrar, tenemos algo que probarnos a nosotros mismos y a todos los otros. Y eso está dentro del DNA inicial de Nubank. Y obviamente, esas diez, quince personas fueron y contrataron otras cien. Y esas ciento cincuenta fueron y contrataron otras dos mil. Y así ha ido escalando la cultura con esos valores desde.

El primer momento. Ahora, cuando tienes a este gran grupo de gente tan opinionada, tan revolucionaria como dices, de repente es difícil decirles qué hacer y alinearlos, al menos por control. Tal vez los puedes alinear a través de una misión, a través de un propósito más grande, como el de pelear contra Goliat. Pero cómo lidias cuando alguien cree que tiene la razón todo el tiempo. Y no está dispuesto a get on with the program, ¿Sabes? A jugar.

En el equipo. Sí, es algo que queremos mucho culturalmente, donde decimos que. Que queremos gente que tiene cabezas llenas de preguntas y no cabezas llenas de respuestas. Es un poco el Shinseo japonés, que es el beginner's mind. De alguna forma, la oportunidad Nubank existió porque yo tenía un beginner's mind. Yo tenía ni idea de lo que estaba hablando. No sabía de Brasil, no sabía los bancos. Y pude regresar a los First Principles, los primeros principios de la gente quiere ser tratada bien. La gente va a escoger una institución que los trate bien, que los trate como humanos, que no les cobre altas tarifas, que no les cobre tantos impuestos, que no juegue con ellos. Como que ese beginner's mind, esa mente principiante, me permitió a mí ir a esos First Principles. Y es algo que queremos tener dentro de Nubank también. Entonces, lo que decimos mucho dentro de Nubank es que a pesar de que muchas veces tenemos convicción en ciertas ideas, partimos de un punto de vista donde es muy posible que estemos equivocados. Y que preferimos tener gente que tiene fuertes argumentos, pero sin tener necesariamente tanta convicción a la hora de ejercerlos. Y estar abiertos a entender diferentes puntos de vista. Otro valor cultural que trabajamos mucho es el valor de diversidad. No necesariamente del punto de vista que todo el mundo habla de tener diferentes. Diferentes tipos de diversidad, pero también diversidad cognitiva, diversidad de puntos de vista, y tener una situación donde diferente gente logra explorar una idea de diferentes puntos de vista. Y al final tomaremos la decisión más correcta, independientemente de quién tuvo la buena idea. Entonces es un poco de cómo venimos trabajando ese ambiente de diversidad cognitiva y de diversidad de diferentes.

Puntos de vista. ¿Cómo aterrizas esta cultura que creas en los primeros seis meses, 15 empleados para que no se interprete a placer? ¿Cómo lo consolidas? Hicieron un documento, sé que Netflix tiene un documento público online que todo el mundo lee antes de aplicar. ¿Ustedes.

Tenían algo similar? Sí, teníamos justamente lo mismo. ¿Al empezar Nuank, como sabía que tenía muy claro eso, que los primeros diez, quince empleados forman la cultura? Básicamente, después de haber hecho el DEC, el PowerPoint de la idea de Nubank, tenía un segundo PowerPoint de la cultura de Nubank con los valores de Nubank y eso fue lo que yo le mostré, esos dos se los mostré a mis cofundadores. Los cofundadores lógicamente participaron y colocaron sus ideas en eso. En los primeros 10 empleados que contratamos veíamos mucho ese DEC cultural, ese PowerPoint cultural y cada uno agregaba puntos de vista, información, lo fuimos construyendo entre todos y es un documento que es vivo, es un documento que existe todavía hoy, es un documento que yo presento a todas las personas que empiezan en ubank por los últimos siete años en el onboarding, parte del onboarding en Nubank es yo, cofundador, le presento ese DEC a todas las personas que comienzan 100% Nubank ha pasado por mí mostrándole y explicándole esa DEC de cultura. Así que es una forma de yo conectarme con la gente nueva, de demostrar a la gente nueva lo importante que es la cultura y de poder utilizar mis propias palabras cuáles son esos valores, porque al final esos valores van a dictar quién le va bien en Nubank y quién no le va bien en Nubank. Y ahí hay otra serie de rituales y otra serie de prácticas que tenemos internas para mantener esos valores bastante vivos y para que la gente realmente esté pensando en eso continuamente y no que sea algo que alguien pone en la pared y va y actúa de una.

Forma completamente diferente. ¿Ese es un documento que está público para gente fuera de Nubank o es.

Un documento interno? Es.

Interno por ahora. Oye, para crecer, sé que una vez que empezaron a agarrar tracción, hablaste mucho de que se centraron en tarjeta de crédito, pero tuvieron dos técnicas o hacks muy interesantes para generar mucha atracción con poco presupuesto. Uno era, según lo que me platicabas, el concepto de lista de espera. Y el segundo es el enfoque total en producto y servicio al cliente. ¿Por qué estas dos? ¿Cómo pensaste en esta estrategia para crecer y qué fue lo que más te sorprendió.

De cómo aprendieron la concepción de foco en la experiencia del cliente Vino mucho de esa experiencia tan horrible que tuve tratando de abrir una cuenta en banco? Pero también es, de nuevo volviendo a los first principles, qué hace alguien decidirte ir por un banco o por otro. Y parte es. Es simple, pero de alguna forma la gente no lo utiliza. La gente quiere estar con gente que lo trata bien. Clientes prefieren estar con instituciones que los traten bien, instituciones que son transparentes con ellos, que les dan servicios y productos a un precio justo, más que instituciones que los tratan mal o que no los tratan bien. Cuando empezamos a pensar qué iba a ser la diferenciación, creo que lo más obvio, pero sorpresivamente lo menos obvio para los bancos tradicionales era que la gente iba a escoger las instituciones y servicios donde los tratan bien, donde no hay trucos, donde no me están engañando, donde la institución se ha sido transparente, donde hay un lenguaje transparente. Entonces ese foco en experiencia cliente fue algo muy claro desde el principio. Vimos varias otras compañías que se enfocan en el cliente. Pasamos con mis cofundadores dos días en SAPOS en Las Vegas viendo cómo funcionaba.

Cómo están estructurados. Está lleno.

De locos, ¿No? Sí, sí, sí. Fue súper interesante. Estudiamos mucho el caso de Disney, que es una empresa que se reconoce muy bien por enfocarse en clientes. Southwest Airlines, han habido varios casos que se han enfocado mucho en ese foco de customer. Hasta Amazon también. Mucho de la forma como ellos hablan. Nos enfocamos en la experiencia cliente y.

Vamos hacia atrás. Además del libro de SAPOS, Delivering Happiness, ¿Tienes algún otro libro que te recuerdes o que recomendarías sobre.

Experiencia del cliente? Mucho de la estrategia de Amazon habla mucho de la experiencia del cliente. Las cartas de Jeff Bezos desde. Desde el 98, cuando hablaba de cómo Amazon iba a empezar siempre la experiencia del cliente, iba a ir hacia atrás y desarrollar una estrategia. Es algo que estudiamos mucho. Mi socia Cristina es fanática por Disney, ha estado unas 5 o 6 veces en todos los parques de Disney alrededor del mundo. Entonces ha estudiado mucho cómo ellos piensan, aparte de crear una experiencia que es mágica. Y de hecho hemos mandado a gente de Nubank a Disney University tienen programas específicos de entrenamiento de cómo pensar en la parte de atendimiento del cliente. Entonces ese es otro foco, otro caso.

Que estudiamos mucho. Y la otra estrategia que tenían era crecer por lista de espera. Y me contabas que había tanta necesidad de estas invitaciones que hasta se vendían.

En mercado libre. Sí, mira, es algo que realmente fue inesperado. No nos imaginábamos cuando empezamos Nubank, el mercado de tarjeta de crédito era completamente comoditizado. Todos los bancos te llamaban en telemarketing y te mandaban tarjetas de crédito a tu casa. Decíamos que era 100% push, los bancos pushing el producto para el consumidor y el consumidor no quería ni saber de tarjeta de crédito. Haber imaginado en esa época que íbamos a conseguir crear un producto que la gente hiciera lista de espera en tarjeta de crédito, hubiera sido completamente absurdo. Así que no fue la idea. Pero lo que hicimos fue, por un lado, ese foco en el cliente, en crear una experiencia que fuera mágica, que utilizaba el celular para hacer todo el proceso de aplicación completamente simple, cuando alguien podía entrar al celular, bajar el app, pedir una tarjeta en un minuto y ya la tenía, versus las ocho semanas que los bancos le estaban pidiendo a los clientes. Y por otro lado, uno de los de las dificultades que tuvimos era que dado el riesgo de crédito que teníamos inicialmente, solamente le podíamos decir sí a un 15-20% de los clientes que pedían la tarjeta. Entonces 80% de la gente que pidió la tarjeta les tenemos que decir que no. Y parte era deficiencia en nuestros modelos de crédito y falta de información. Entonces, en vez de decirles que no, les dijimos, todavía en este momento no podemos aprobar, pero nuestros modelos están evoluyendo y en los próximos seis meses esperamos decirte que sí. Y eso fue creando una lista de espera. Y lo que decíamos también es que si alguien era invitado por un cliente existente, le dábamos prioridad en la lista de espera y podíamos dar prioridad porque utilizamos la variable de quien invitaba como una variable de nuestro modelo de crédito. Así que eso fue creando todo un mecanismo de viralidad donde la gente no era aceptada, iba a media social, quería que alguien lo invitara y fue creando toda una dinámica de escasez de producto, que las personas entre más escaso era, más lo querían. Pero al final de cuentas toda esa dinámica pasó, tal vez no necesariamente planeado, pero funcionaba porque al final el producto era de muy alta calidad. Entonces es lo que digo, que no era que estábamos pagándote 20 dólares si invitabas a alguien, la gente invitaba porque realmente sentía que era un producto que tenía valor para sus amigos.

Para sus familiares. Oye David, moviéndonos un poco hacia adelante, a ver, hoy estás manejando una empresa con una valuación de 10 mil millones de dólares, con los fondos más grandes de la región involucrados y globales, dos mil y pico empleados, o sea, ya las fichas en la mesa son muchas y has tenido días muy difíciles. Me contaste de aquel día en el que despertaste y había un hoyo de un billón de dólares. ¿Cómo manejas estos momentos de crisis? ¿Cómo comunicas con tu equipo? ¿Cómo.

Mantienes la cordura? Sí, justo ese caso que mencionas, que iba a haber un hoyo, iba a llegar a Vernovia justo en ese momento porque el gobierno iba a cambiar la regulación de un día para otro. Creo que hemos creado dentro de esa cultura, esa cultura de resiliencia desde el principio nadie dijo que lo que queríamos hacer era fácil, empezando desde los primeros momentos, como te decía, la magnitud del proyecto desde el día, desde el primer segundo era grandísimo. Creo que había un entendimiento de que la probabilidad de éxito era muy baja y la gente que fue y dijo que sí, yo quiero hacer eso, sabía eso muy claro. Y hemos sido también una empresa con mucha transparencia, porque parte de esa visión de foco en el cliente es un entendimiento que parte de lo que significa estar en foco al cliente es ser transparente con ese cliente, es no engañar al cliente, es no tener una lista de fees y de tarifas como tienen los bancos, donde te cobran 50 cosas diferentes, 2 pesos por mandarte un sms, 3 pesos por darte una alarma. Nuestra tabla de fees es lo más simple que existe, son. Entonces, esa transparencia que queríamos tener con el consumidor, teníamos que tenerla también con nuestros propios empleados. Siempre entendimos que hay una simetría entre la forma como queremos tratar a nuestros consumidores y la forma como nosotros internamente tenemos que tratar a todos las personas que trabajan en Nubank. Entonces parte del contrato interno en Nubank es mucha transparencia con la gente que trabaja. Y en los tiempos de crisis, en los tiempos malos, los hemos visto como una oportunidad de crear todavía más confianza, de reforzar ese valor porque es muy fácil ser transparente en los momentos fáciles, es mucho más difícil ser transparente en los momentos difíciles. Y en varias de esas crisis que hemos tenido hemos escogido la transparencia y hemos escogido ser fieles y verdaderos a esos valores que hemos tenido culturalmente. Creo que eso ha ido creando bastante confianza interna. Y eso combinado con la resiliencia mental, con el hecho de que desde el principio se ha sabido que es algo difícil lo que queremos construir, ha dejado el tipo de personas que están OK, que consiguen manejar su ansiedad, consiguen su estrés y principalmente creo que son gente que gana mucha motivación por los desafíos y lo que las crisis crean realmente son desafíos mayores. Entonces, de alguna forma en los tiempos de guerra, cuando estamos en guerra, veo a mucha gente en Ubank levantándose y performando o ejecutando a dos, tres veces lo que son capaces de ejecutar en.

Tiempos de paz. Sí, definitivamente. Sobre todo como lo decías al principio, cuando están unidos detrás de un propósito y de una misión que conecta con sus propios valores. Creo que no hay sueldo, no hay crisis, al contrario, los retos son los que crees que no puedo. Eso es lo que levanta, como dices, hace que la gente se suba de nivel. Ahora, cuando vas creciendo una empresa, pues empiezas con un equipo muy chico. Tal vez al principio tú tuviste al parecer la visión muy clara de reclutar a la mejor gente, tal vez tenías recursos suficientes y un pitch de 20% de sueldo para atraerlos. Pero bueno, las empresas, tú lo decías, evolucionan más rápido que las personas. Yo siempre he creído que ojalá la gente evolucione al ritmo que las empresas y si evolucionan más rápido que les sirva mi empresa como escalón para agarrar algo mejor para ellos. Pero tú cómo piensas en de repente a una persona que lleva contigo desde el inicio ponerle un jefe porque ya no es el momento de él en esa.

Posición de liderazgo. Mira, empieza con una de nuevo, empieza con una visión de mucha transparencia, con una cultura donde todo el mundo quiere hacer lo mejor para la compañía. Una cultura de poco ego, básicamente. Espero que mínimo ego. Entonces las personas están siempre preocupadas por hacer lo correcto para la empresa y para nuestros clientes más que necesariamente si esta jugada política o mi posicionamiento político con ese jefe es lo que debería ser. Así que una vez que esas condiciones iniciales existen, ha sido una comunicación muy transparente con todo el mundo, donde es claro que las empresas pasan por diferentes niveles de maturidad, de madurez. Cada nivel, nivel 1, nivel 2, nivel 3, nivel 4, exigen un nivel de experiencia diferente, un nivel de capacidades diferentes. Inicialmente cuando uno empieza una startup, uno precisa gente que sea generalista. Necesitamos atletas que puedan hacer de todo tipo. En algún momento hay una evolución de generalista a especialista. Se necesita los mejores del mundo en ciertos verticales bastante específicos. Y por más inteligente que alguien sea y por más motivación, es imposible para alguien acelerar el tiempo y coger la experiencia de 15 años en crédito, por ejemplo, para alguien es imposible. Entonces eso ha sido un poco la conversión que hemos tenido a medida a lo largo de los 7 años, donde en cada fase hemos llegado y yo he dicho, bueno, es el momento de contratar. Pienso yo como CEO. Creo que es el momento. Estamos viendo un nivel de complejidades adicionales que nunca habíamos visto. Un día tenemos un producto en Brasil, el otro día tenemos varios productos en varias geografías y necesitamos traer a alguien que tenga mucha más experiencia para esa posición. By the way, el hecho de que traigamos a alguien con más experiencia va a ser excelente para tu carrera porque vas a tener un mentor, vas a tener alguien que te ayude a desarrollarte mejor como CFO, como CTO, como Head of Product, hacer algo que yo personalmente no puedo ayudarte a hacer. Entonces es ponerlo en una forma donde quede claro que está haciendo lo mejor para la empresa y que es bueno para la persona desde un punto de vista de experiencia profesional. Y que al final lo peor que uno puede hacer es dejar a alguien en una posición donde claramente no va a lograr ni hacer un buen trabajo para la empresa. Y va a ser tanto el estrés y tanto la ansiedad que en algún momento la persona se va.

A quemar completamente. Sí esa es una lección que te gustaría.

Haber aprendido antes. Definitivamente es algo que en Hindsight y los últimos 12 meses, especialmente para nosotros, hemos tenido mucha gente nueva con más experiencia entrando a Nubank. Creo que en varias áreas, ese punto de lealtad y verlo tan claramente como lo estoy diciendo, necesité varios años para mentalizarme que era lo mejor para la compañía. Ojalá lo.

Hubiera hecho antes. David, estás empezando tu rollout a México a la mitad de lo que puede ser la peor crisis en muchos años. Cómo estás manejando tú, pues todos los factores que involucran cambios en la economía. Definitivamente va a haber impacto al consumo y al ingreso de la gente. Eso puede impactar tus modelos de crédito. Ahora también operar 2500 personas a nivel remoto. Cómo estás tú viviendo estos momentos desde Nubank, que sé que eres alguien sumamente ocupado y hoy por suerte te encuentro.

En tu casa. Sí, además porque llevamos dos semanas trabajando de casa todo el mundo, así que eso ayuda. Pero nosotros lanzamos en Brasil en el 2014, cuando estaba Brasil empezando la peor recesión en 100 años. Y nuestra historia en Brasil en los últimos seis años realmente ha sido la peor crisis macroeconómica. Tal vez ahora empiece una todavía peor, No sabemos, Es difícil saber exactamente.

Qué.

Se viene. Pero nuestro ambiente normal, donde siempre hemos operado en Brasil, ha sido un ambiente bastante adverso en términos de crisis y bastante adverso macroeconómicamente. Y lo hemos visto como una oportunidad de hecho, de crear modelos de crédito que son resilientes a las crisis. Así que de esa misma forma vemos México. Estamos empezando en un momento donde hay mucha volatilidad macro en México y en Brasil, pero en México, donde estamos empezando, definitivamente no vamos a empezar y crecer a toda velocidad y a todo vapor. Es importante crecer a un paso que tiene sentido, dándole tiempo a nuestros modelos para empezar a captar las variables de la economía en una crisis bastante adversa. Pero si logramos crear un buen negocio y modelos de crédito fuertes en esta época, cuando salgamos de la crisis, ya sea en dos años, en tres años, en cinco, en diez años, estaremos increíblemente bien posicionados. Y la otra cosa que pensamos es en los momentos de crisis cuando se crea una buena oportunidad para crear una relación todavía más fuerte con nuestros clientes y con nuestros empleados. Así que es el momento de si vamos a crear una marca fuerte de consumo en México, es un momento excelente para ir y darle la mano a los mexicanos y para mostrarles esa humanidad y mostrarles lo diferente que somos de él, de las otras instituciones y alternativas que tienen. Así que lo vemos como una buena oportunidad de ir creando ese.

Vínculo de confianza. ¿Cuál es el producto con el que están entrando a México, el mismo con el que.

Arrancaste en Brasil? Sí, estamos empezando con el mismo de Brasil, una tarjeta de crédito sin ningún tipo de costo. Obviamente hay una tasa de interés si la persona empieza a entrar en el financiamiento, pero por la tarjeta en sí no hay ningún tipo de fee y puedes pedir la tarjeta por el app. Es un proceso súper fácil de dos minutos y todo el servicio y la visualización de los gastos está en el mismo app. Así que es una interfaz muy simple, cualquier pregunta que existe es simplemente entrar a nuestro app y utilizar un chat o llamarnos y realmente dar una experiencia para ese.

Cliente bastante excepcional. David, ¿Cuál es, ya viendo ahora sí como hacia atrás y tú que de repente no sabías qué empezar, para alguien que tengo mucha gente así, que sabe que quiere emprender, que tal vez quiere dejar su trabajo, tal vez siente que es ahora o nunca, pero no Saben qué hacer? ¿Cuál sería tu consejo.

Para gente así? Yo creo que vale la pena tener una lista de ideas, ser un poco metódico, tener esa lista de ideas, ir y estudiar cada una de ellas, tratando tener una mente bastante abierta, de tener una honestidad intelectual bastante grande, sin estar necesariamente apegado emocionalmente a alguna de ellas. Y si alguna de ellas después de cierto tiempo de atacarla y después de cierto tiempo de escuchar diferentes puntos de vista, uno sale y siente fuerte que puede haber algo bien interesante, no pensar dos veces, ir a emprender, ir a hacerlo. Llega un momento en que no van a existir 100 % respuestas a todas las preguntas, van a ver siempre preguntas sin resolverse y si uno espera tener todas las respuestas, nunca emprendería. Ese saber dedicar un cierto tiempo para tratar de respuestas y en algún momento tomar la decisión de me voy o no me voy a. Por otro lado, si ninguna de esas ideas realmente llaman la atención o te dan algún tipo de visión de que hay algo ahí, vale la pena ir a trabajar con alguna startup por un tiempo, alguna buena startup, trabajar con la mejor gente, priorizar equipos que tengan otra gente excelente, tratar de conseguir muy buena experiencia operacional en empresas de tecnología, que creo que es la experiencia más relevante a después emprender en tecnología y tal vez necesitará dos, tres, cuatro, cinco años para volver a esa experiencia de emprender. Así que diría, no hay que necesariamente emprender a todo costo, pero si vale la pena si uno está interesado, es invertir cierto tiempo para tratar de.

Ganar algo de convicción. ¿Alguna vez te oí decir que si no sabes en qué emprender simplemente súbete a un transporte público tres horas y ideas te llegarán? Explícame a qué.

Te refieres con eso. Sí, yo creo que las mayores oportunidades para emprender, especialmente en mercados emergentes, especialmente nuestros países, están al frente de nuestras narices. En mi caso específicamente era crear un banco digital. Todo el mundo era cliente de banco, nadie vio la oportunidad. Y digo que es al frente de nuestras narices porque el latinoamericano sufre mucho. Es cuestión de levantarse y montarse en un transporte público para ver todos los puntos de fricción, todos los puntos de dolor que el consumidor tiene. Todo. Es difícil abrir una cuenta bancaria, es difícil coger un celular, es difícil ir a los hospitales, es una experiencia pésima, la mayor parte de los hospitales. Educación es complicada, los medios de transporte son difíciles. Entonces todos esos puntos de fricción, todos esos puntos que algunas veces salimos y decimos ah, qué experiencia tan frustrante. Detrás de eso pueden existir las oportunidades más interesantes de emprender porque esa frustración que uno está sintiendo es un símbolo de que detrás de eso tal vez hay otras cincuenta, cien, ochocientos millones de personas que están sintiendo exactamente lo mismo y donde la tecnología puede crear las condiciones de solucionar ese problema para esas otras 800 millones de personas. Entonces el desafío es tal vez tratar de abrir un poco los ojos y escuchar bastante bien y tratar de captar dónde.

Pueden existir esas oportunidades. David, ¿Cuál es el libro que más has regalado en tu vida.

O que normalmente recomiendas? Yo no soy un gran fan de libros de negocios, me aburren muchísimo, los leo porque tengo y obviamente hay lecciones importantes y trato de leerlos. Pero para mí mi libro preferido y tal vez un libro que da más aprendizaje en términos de vida es Siddhartha de Germán Hesse. Es un libro de un libro Buda de un monje en la India y habla sobre toda su evolución desde un punto de vista personal y sobre cómo la persona tuvo que sufrir y tuvo que pasar por crisis para salir más fuerte del otro lado, más sabio del otro lado y me recuerda mucho a eso. También hay otros libros que hablan mucho sobre la jornada del héroe, el Hero's Journey, de cómo. Como uno tiene que ir al infierno para volver a poder salir del otro lado. Entonces esa concepción de cómo uno va creciendo personalmente, como uno va creciendo espiritualmente, creo que da mucha da un punto de vista interesante, ya sea desde el punto de vista personal como también desde el punto de vista profesional. Y eso lo recomiendo.

Bastante en ese sentido. ¿Qué es algo que has aprendido de ti en.

Los últimos 12 meses? He aprendido que parte de la razón, hay muchas razones, pero parte de la razón por la que creamos inicialmente Nubank un ambiente de demasiada autonomía. Es importante tener un ambiente de autonomía, pero llega un punto en que es demasiada autonomía. Tú tuviste una pregunta parecida a eso, donde todo el mundo hace lo que quiere. Venía de mi entendimiento de que yo no tenía la experiencia o no tenía la capacidad de liderar un proyecto como Nubank. Volviendo tal vez a esa conversación que tuve con ese socio seco, que me marcó bastante como una falta de confianza que yo era la persona adecuada para estar liderando a la compañía. Y eso creó por mucho tiempo, por muchos años, un vacío gerencial, tal vez muy caótico, donde todo el mundo algunas veces hacía lo que quería por mi falta de algunas veces entrar y poner claridad y dar órdenes claras, por más que muchas veces no fueran tal vez las órdenes correctas. Una de las cosas que hemos ido evoluyendo es que tal vez esta decisión no sea la decisión correcta, pero al menos es clara. Priorizar claridad sobre estar 100% correcto. Entonces, algo que hemos tratado, y algo yo personalmente que tratado en los últimos 12 meses, es que es tratar de poner más claridad, es tratar de poner órdenes más claras y estar confortable de que tal vez no sean 100 % adecuadas. Tengo un equipo muy bueno que me va a tratar de ayudar y va a estar en desacuerdo si están de acuerdo conmigo y va a crear esa dinámica de discusión. Pero especialmente en el momento en que la empresa está y la escala que estamos, es importante poner un poco más de orden, importante poner un poco más de claridad en la compañía. Si no llega uno a un estado de mucho caos. Y parte de lo que digo es que lo difícil es encontrar ese punto medio, ese punto ideal entre caos, full caos y full orden. Uno no quiere estar en ninguno de los dos extremos. Dependiendo del estado de la compañía, uno quiere estar con más caos o uno quiere estar con más orden. Pero los dos extremos son bastante.

Malos para la compañía. Claro. David, sé que tienes poco tiempo y.

Quiero respetarlo. Te.

Agradezco mucho. Una última pregunta. A todos les pregunto al final de su entrevista. Si pudieran escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran y no puede.

Ser un comercial, ¿Qué diría? Buena pregunta. Dijiste.

Que no podía ser comercial. No puede ser comercial. Particularmente a ti te lo tuve que aclarar porque sé que.

Ibas a ir por todas. Diría el futuro que queremos lo podemos construir nosotros mismos.

Ahora está en nuestras manos. Increíble. Y bueno, eres un vivo ejemplo de que eso es verdad. La verdad es que lo que has construido en tan poco tiempo es verdaderamente inspirador. Yo creo que mucha gente ya vio que sí es posible construir monstruos que lideran industrias y pelean contra los Goliaths de cualquier geografía, industria, territorio, como le quieras decir. Entonces eso a mí me inspira también. Y David, de verdad es que muchas gracias. Eres un crack y es un placer poder platicar contigo otra vez. Espero que ahora que estés viniendo a México, cuando puedas venir.

Nos podamos echar otro desayuno. Claro que sí, Oso. Excelente conversación. Muchísimas gracias por el tiempo y por las.

Preguntas. Y bueno, seguimos hablando.

Ya estamos, David, muchas gracias. Las lecciones que nos comparte hoy David definitivamente se pueden aplicar a empresas de todo tamaño. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link Cracks LA. También sigue Cracks Podcast en Spotify o suscríbete en itunes y calificarnos ahí con cinco estrellas. Déjame reviews.

Y comentarios, yo los leo.

Todos y Me encanta verlo. ¿Que te parece el podcast? Mencióname en Instagram o Twitter como Sotraba y puedes encontrar links a todo lo que hablamos David y yo en Cracks LA. Eso es todo por hoy. Yo soy Osotrava y espero que tengas una semana de Cracks. Este episodio es presentado por Rocket Closet, el servicio que ha cambiado por completo la manera en que viajo para esquiar. Si llevas tiempo siguiéndome, sabes que mi deporte favorito es esquiar y lo hago todo lo que puedo. Pero estar viajando de montaña en montaña con tu ropa y con tu equipo puede convertirse en un dolor de cabeza. Empacar, cargar, lidiar con aeropuertos y sobre todo, cargos extra. Bueno, pues hace tres años descubrí Rocket Closet y desde entonces mis viajes de esquí son 100 % libres de estrés. Rocket Closet almacena tu equipo en instalaciones seguras y y climatizadas en las principales estaciones de esquí de Colorado y de Utah. A través de su app, puedes programar la entrega de tu equipo directamente en tu destino y recibirlo puntualmente cada vez. No más cargar con maletas gigantes ni perder el tiempo esperando tu equipo. Solo llegas, esquías y disfrutas. Además, su servicio cubre más que solo esquís. Puedes guardar maletas, bicicletas o todo lo que necesites, e incluso enviarlo a otras ciudades de Estados Unidos y Canadá con su servicio especial de FedEx. Si quieres esquiar sin complicaciones. Para ti que escuchas cracks, Rocket Closet te ofrece 50% de descuento en tu primer año usando el código osotrava en ozotraba. Una vez más, rocketcloset. Com osotrava. Este año he dormido mejor que nunca. Y no, no tuve que cambiar mi colchón. 8 sleep creó el pod, una funda inteligente que colocas sobre tu colchón actual y que transforma por completo tu descanso y nueva versión. El POD 5 Ultra regula automáticamente tu temperatura durante la noche para que duermas más profundo, sin interrupciones y despiertes con más energía, foco y claridad mental. Cada lado de la cama tiene su propia temperatura, desde 12 a 43 grados, así que si tú tienes calor y tu pareja frío, cada quien duerme como quiere. Y si roncas, el POD lo detecta y ajusta ligeramente tu posición para que dejes de hacerlo sin despertarte. Todo esto lo hace gracias a Autopilot, su tecnología de inteligencia artificial que aprende tus hábitos y mejora tu sueño cada noche. Y con el nuevo Health Check, también detecta alteraciones respiratorias, cambios en tu HI y latidos irregulares. Ahora también tienen una blanket y una funda de almohada con control de temperatura. Así que es control de temperatura absoluto. Literalmente, este año duermo mejor. Y eso lo cambia todo. Entra a sleep punto com osotrava 8 sleep se escribe con letra y usa mi código osotrava para tener hasta 8 mil pesos de descuento en el POD 5 Ultra. Y como siempre, tienes 30 días para probarlo en casa sin riesgo. Si no te gusta, simplemente lo devuelves. Ve a sleep com.