#156. Santiago Sosa - Ecommerce y el Sacrificio para Crear un Unicornio

Este episodio es presentado por Rocket Closet, el servicio que ha cambiado por completo la manera en que viajo para esquiar. Si llevas tiempo siguiéndome, sabes que mi deporte favorito es esquiar, y lo hago todo lo que puedo. Pero estar viajando de montaña en montaña con tu ropa y con tu equipo puede convertirse en un dolor de cabeza. Empacar, cargar, lidiar con aeropuertos y, sobre todo, cargos extra. Bueno, pues hace tres años descubrí Rocket Closet y desde entonces, mis viajes de esquí son 100 % libres de estrés. Rocket Closet almacena tu equipo en instal seguras y climatizadas en las principales estaciones de esquí de Colorado y de Utah. A través de su app, puedes programar la entrega de tu equipo directamente en tu destino y recibirlo puntualmente cada vez. No más cargar con maletas gigantes ni perder el tiempo esperando tu equipo. Solo llegas, esquías y disfrutas. Además, su servicio cubre más que solo esquís. Puedes guardar maletas, bicicletas o todo lo que necesites, e incluso enviarlo a otras ciudades de Estados Unidos y Canadá con su servicio especial de FedEx. Si quieres esquiar sin complicaciones. Para ti, que escuchas cracks. Rocket Closet te ofrece 50% de descuento en tu primer año usando el código osotrava en osotrava. Una vez más, rocketcloset. COM diagonal osotrava. Este año he dormido mejor que nunca. Y no, no tuve que cambiar mi colchón. 8 sleep creó el pod, una funda inteligente que colocas sobre tu colchón actual y que transforma por completo tu descanso. Y la nue versión, el POD 5 Ultra, regula automáticamente tu temperatura durante la noche para que duermas más profundo, sin interrupciones y despiertes con más energía, foco y claridad mental. Cada lado de la cama tiene su propia temperatura, desde 12 a 43 grados, así que si tú tienes calor y tu pareja frío, cada quien duerme como quiere. Y si roncas, el POD lo detecta y ajusta ligeramente tu posición para que dejes de hacerlo sin despertarte. Todo esto lo hace gracias a Autopilot, su tecnología de inteligencia artificial que aprende tus hábitos y mejora tu sueño cada noche. Y con el nuevo Health Check, también detecta alteraciones respiratorias, cambios en tu HRV y latidos irregulares. Ahora también tienen una blanket y una funda de almohada con control de temperatura, así que es control de temperatura absoluto. Literalmente este año duermo mejor y eso lo cambia todo. Entra a sleep. Com osotrava 8. Sleep se escribe con letra y usa mi código osotrava para tener hasta 8 mil pesos de descuento en el POD 5 Ultra. Y como siempre, tienes 30 días para probarlo en casa sin riesgo. Si no te gusta, simplemente lo devuelves. Ve a sleep.com osotrava y usa mi código.

Osotrava. Hay mucha incongruencia. Veo muchas veces mucha incongruencia entre los deseos y las expectativas de una persona y las acciones que esa persona toma para alcanzar esos objetivos y esas esas metas. Y bueno, ese post que vi ya hace un tiempo tiene que ver con eso. Tiene que ver con que todos los días tomamos decisiones de cómo usamos nuestro tiempo. No hay decisiones que estén bien ni que estén mal. Yo no hago juicio de valor. Hay gente que quiere pasar mucho tiempo con su familia. Hay gente que sacrifica tiempo con su familia para trabajar más. Hay gente que el trabajo es todo en la vida. Hay gente que el trabajo es un medio para pagar las cuentas y disfrutar otras cosas. Pero creo que es muy importante ser muy consistentes. Es muy difícil crear una compañía multibillion dólar el sábado a la tarde, dos horas mientras juego a la PlayStation. No se puede. Es inconsistente. Es incongruente. Es.

Incompatible. Hola y bienvenidos a un nuevo episodio de Cracks.

Podcast. Yo soy Oso Traba y entrevisto.

Cada semana a las mentes más brillantes para dejarte algo único y práctico que puedas usar en tu vida diaria. Antes de empezar, quiero pedirte un enorme favor. Hace poquito Spotify habilitó la opción.

De calificar podcasts y me ayudaría muchísimo si puedes calificar cracks con 5 estrellas para que más gente se entere de lo que hacemos. No te lleva más de cinco segundos y lo puedes hacer desde el.

App de Spotify en tu celular yendo a Cracks la Spotify. Mi invitado de hoy es Santiago.

Sosa. Puedes encontrarlo en Instagram como.

Antiagososa. Santiago es cofundador y CEO de Tienda Nube, así se llama en América Latina de habla hispana y de Nubem.

Shop en Brasil, una de las plataformas de comercio electrónico más exitosas de América Latina y y que fue evaluada recientemente en más de 3 mil millones de dólares. Actualmente, Tiendanube cuenta con más de 900 colaboradores que trabajan todos los días para potenciar historias de emprendedores y PYMES.

En toda Latinoamérica a través del comercio.

Digital. Hoy Santiago y yo hablamos del ego como el enemigo número uno del aprendizaje, de éxitos repentinos que tardaron 10 años en suceder, de sacrificios conscientes y.

Del poder de las.

Emociones. Así que te dejo con esta.

Interesantísima entrevista con Santiago Sosa. Pues Santi, bienvenido a cracks.

Podcast. ¿Qué tal oso? Muchas gracias por invitarme. Genial estar acá.

Contigo. Sé que eres alguien bastante privado y entonces agradezco el tiempo que le estás dedicando esta entrevista. Y me gustaría arrancar por algo que tal vez tiene mucho que ver, pero no sé si qué tan directamente con el gran éxito que ha sido Tienda Nube, que es este periodo que pasaste en India y en particular las dos semanas que viajaste solo. Cuéntame qué hacías viajando solo en India y qué aprendiste de esa.

Experiencia. A ver, me río porque es una de las experiencias que tal vez con más cariño atesoro en mi memoria. La única vez que viajé solo en un país increíble y totalmente diferente a nada, nuestra cultura. La experiencia fue así. Yo era estudiante universitario y esa parte tiene que ver con nuestra historia de ingeniería informática y había una vacante en India, cómo se dice, un acuerdo entre la universidad y una empresa llamada Infosys, una empresa muy grande. De hecho, una parte divertida de la historia es que yo apliqué primero con un perfil muy así al emprendedor. Mi currículum decía, hablaba sobre una experiencia previa a Tiendanube, que yo estaba emprendiendo y todas estas ganas de construir y pasión, y fui rebotado, no me aceptaron. Entonces vi que algunos compañeros sí quedaban aceptados y miré sus currículums y todos los currículums eran mucho más orientados hacia low tech, nada de emprender, sino más bien estructura de datos, algoritmos, etc. Y volví a aplicar. En lugar de aplicar con Santiago, apliqué con Alberto, que es mi segundo nombre y fue elegido. Después de esta picardía, hice un cambio en el currículum y fui elegido. Después le conté esta picardía a mi jefe una vez que estaba allá, pero bueno, me desvié por una. Me desvié por la rama. Volviendo a tu pregunta, fueron dos, tres semanas de viaje increíbles, conociendo ciudades increíbles, viajando en trenes de larga distancia, probando comidas diferentes, viendo un ecosistema totalmente diferente, mucho menos digital de lo que vemos hoy, pero un mercado con una escala gigantesca, realmente.

Gigantesca. ¿Y qué fue lo que más recuerdas de la experiencia de estar solo ahí y tal vez experimentando algo que nunca habías pensado.

Experimentar? Recuerdo muchas cosas, por ejemplo lo que recuerdo hacer cosas que hoy me parecen de inconsciente. Con Martín, uno de nuestros fundadores, nos alquilamos una moto que no teníamos licencia de conducir en el país, nunca habíamos manejado moto, la moto tenía las luces rotas, no andaban las luces, manejabamos de noche del otro lado, porque encima se maneja del otro lado, heredado del inglés. Desde recuerdos de actos de inconsciencia, que hoy como padre me parece un espanto, y pienso en mis hijas haciendo algo así y me agarra escalofríos. Hasta la experiencia del trabajo en sí, de trabajar con gente tan diferente, programar. Fue la única vez en mi vida que trabajé formalmente fuera de lo que es emprender y programar. Una aplicación que era muy novedosa para la época, estamos hablando hace 15 años atrás, una aplicación de fitness para andar en bicicleta, hacer un tracking de recorrido, usaba el GPS, usaba todo lo que era la tecnología de cloud. Entonces, no sé, muchos recuerdos realmente.

Muy variados, como Strava o qué aplicaciones.

No la conozco, Strava hay un montón ahora la verdad es que no soy. No soy una persona que. No soy tan deportista como me gustaría y no uso ninguna de estas aplicaciones de tracking. Pero básicamente una aplicación que usaba el GPS, reportaba coordenadas y luego dibujaba en un mapa el recorrido y. Y lo guardaba en la nube. Pero te Estoy hablando hace 15 años o más, ya ni me acuerdo. Entonces era todo muy.

Novedoso. Santi, dices que entraste a Infosys con un perfil bueno, aplicaste con un perfil medio emprendedor, ¿Cuál era tu background de emprendimiento en ese.

Momento? En realidad nosotros empezamos a emprender en. Entre tercer y cuarto año de la Universidad de Ingeniería en Informática. Son cinco años aquí en Buenos Aires, y la universidad hace todo para que los primeros tres años no puedas hacer nada más que estudiar, y ya el cuarto año al revés, te obligan a que hagas una práctica laboral, o sea, quieren que vayas a trabajar los primeros tres años no quieren que trabajes, en el cuarto año quieren que trabajes. Y ahí empezamos a emprender, hicimos un marketplace y ese marketplace nunca fue exitoso. Nuestra tesis era la siguiente, el año más o menos 2007-2008, Facebook, Twitter, LinkedIn estaban llegando a la región, las redes sociales no existían y había mucho miedo para comprar. Entonces nosotros teníamos esta teoría de que si, por ejemplo Oso vendía una bicicleta, pero yo Oso no lo conocía, pero teníamos a nuestro amigo Mati que nos presentó en común y yo lo conocí a Mati. Si yo a través de estaba conectado con Oso a través de Mati vía LinkedIn o vía Facebook, eso me iba a dar confianza a mí, yo iba a comprar la bicicleta de OSH. Esa era un poco la lógica, el principio de Facebook Marketplace, de hecho es eso mismo. Y empezamos a desarrollar eso y yo creo que fracasó por una serie de motivos. Primero que creo que estábamos totalmente adelante de la ola. Segundo, creo que como equipo éramos totalmente inmaduros, éramos chicos de 20 años sin ningún tipo de conocimiento, entonces incluso faltaba mucho expertise. Pero bueno, ahí fue cuando nos picó ese bichito emprendedor y estas ganas de emprender y toda esa experiencia yo la volqué en este currículum para aplicar a India. Ni me llamaron por teléfono, ni me respondieron el email. Y ahí fue cuando hice esto que te contaba de que fui a ver qué hacían mis compañeros y mis compañeros hablaban de estructuras de datos, de algoritmos, de inteligencia artificial, de tecnología de cloud. Y ah no, es por el otro lado. Y ahí intenté de vuelta y.

Funcionó. ¿Ahora, dime algo de esta primera experiencia emprendedora en la que tal vez uno de los grandes factores, y creo que los fundadores, tanto exitosos como los no tan exitosos, sabemos que el timing a veces es todo, no? Y yo platico con muchos, yo empecé a emprender en México a los en 2009, ponle. Y ciertamente llegamos antes de que empezara la fiesta en Latinoamérica. Era un poco la misma época, no había fondos de capital emprendedor o de capital privado, la tecnología era pues muy incipiente y algunos como ustedes que acaban de cumplir 10 años, duraron. Otros decidimos hacer algunas otras cosas o tomar roles diferentes. Tú qué crees que fue además de el timing para este primer emprendimiento lo que tal vez ocasionó que no funcionara o fue simplemente la falta de experiencia y el timing, o tienes algún tipo de error que recuerdes haber cometido y que tal vez te dejó alguna lección que después fue fundamental en la construcción de Tienda.

Nube. Sí, a ver, creo que realmente timing y falta de expertise fueron los dos grandes drivers, junto con el hecho de que no estábamos 100% dedicados a esto porque era casi como un proyecto hobby que lo hacíamos medio por la mañana, los fines de semana, los feriados, pero seguíamos siendo estudiantes. Sin embargo, recuerdo un error que fue bastante grave, ¿No? Si, grave, pero digo, fue grave para el contexto y que creo que nos abrió los ojos a lo que venía después. Es que pasamos mucho tiempo, típico de ingeniero en informática, dedicados a la tecnología y al producto, pero el producto desde un lado tecnológico, desde un lado de experiencia de usuario. No estábamos preocupados en ver seguir un usuario al que resolvimos una necesidad, sino que estábamos preocupados en armar tecnología que a nuestro entender era muy buena, que ni siquiera era tan buena porque no sabíamos tanto, pero bueno, nosotros creíamos que era muy bueno y creo que fue como una especie de sobreexceso de inversión tecnológica que después cuando empezamos con Tiendanube, esto no lo vamos a volver a hacer. Y en algún punto no sé si nos pasamos para el otro lado porque menospreciamos ciertas decisiones tecnológicas que después nos salieron caras. Pero bueno, en contrapartida, muy desde el principio en Tiendanube ya lo encaramos con otra amplitud en términos de mirar al usuario, mirar el marketing, mirar el talento, mirarlo enfoque comercial, una visión mucho más amplia. Y creo que fue clave este primer fracaso para abrir un poco los ojos en lo que viene.

Después. Ahora, ¿Cómo es que nace la idea de Tienda Nube? Porque entiendo que también lo que hoy es Tienda Nube tampoco empezó como Tienda Nube, fue como un.

Pivot. Claro, sí, en realidad este proyecto que te contaba, este marketplace, en realidad Tiendanube es un pivot del marketplace. Ese fue el proyecto que no funcionó. Y lo interesante es que el feedback que escuchábamos nosotros de nuestros clientes en esa época cuando empezamos a tener algunos primeros clientes que trataban de vender en el marketplace, es que querían más personalización. Este marketplace era un sitio todo naranja y empezaban a aparecer algunos vendedores que por ejemplo vendían palos de golf y me decía bueno, pero este naranja no tiene nada que ver con lo mío, yo me identifico con el verde, mis productos tienen que ver con el green, y empezamos a configurar un poco las páginas. Y de repente apareció un vendedor de moda y me decí pero yo no me identifico que es naranja, mi marca tiene que ver con lo rosa, ropa de bebés, de niñas, etc. Empezamos a confiarles un poco esas páginas, y ahí fue cuando se nos empezó a prender la lamparita por primera vez. Empezamos a entender que los clientes lo que querían era más personalización y más control. Ya existían marketplaces que los atendían, pero querían efectivamente una solución que les permitiese conectarse de forma más directa y transmitir más directamente su esencia de marca. Y 10 años después, o 15 años después, esto es lo que se conoce a nivel mundial como el modelo de Direct to Consumer o directo al consumidor. Y en esa época no existía esto. Y yo siempre digo lo mismo, no es que nos levantamos con una idea epifánica e inspirados, sino que fuimos escuchando a nuestro cliente, y el mismo cliente nos fue guiando hacia la solución de un problema que era.

Real. Y cuando toman esta decisión de enfocarse más, digamos, en un SaaS, en atender al cliente de una manera diferente, porque si bien existían modelos tal vez similares fuera de Latinoamérica, tal vez en Latinoamérica el comercio electrónico seguía muy incipiente, los marketplaces era lo que la gente conocía. ¿Hubo alguien que trató de disuadirte, de perseguir este.

Proyecto? No sé si disuadirnos, pero tenemos una frase acá que en Argentina, que con tu permiso la voy a decir, pero había gente que nos tomaba por boludos. Eso significa que nos menospreciaban lo que estábamos haciendo. Y después había gente por ahí con más respeto, nos decía que este mercado iba a ser insignificante y chico. Entonces, con tintes de más o menos respeto, cuando digo de gente, no estoy hablando de una persona en la casa, estoy hablando de gente teóricamente sofisticada, teóricamente viniendo de ambientes de negocio, teóricamente inversores y demás, que decían, no, esto va a ser muy chico, esto no tiene futuro, esto es una página web. Entonces te diría que eso era desmoralizante. Nosotros éramos chicos acá en esta parte de la historia, ya tendríamos por ahí 24 años, 25 años, no éramos tan chicos como en la primera parte de la historia, pero uno tiene siempre inseguridades y esa edad creo que más y cuando por ahí viene una persona, no sé, 50 años con experiencia, inversor con capital, que ya creo que patrimonio, etc. Que tienen reconocimiento y te dice que estás trabajando, que es una porquería, por ahí no te están disuadiendo de manera directa, pero indirectamente te genera una. Sí, hay una disuasión muy grande. Me acuerdo, me había olvidado, pero ahora. Muy buena tu.

Pregunta. ¿Y cómo lo manejas? Porque a ver, tienes de inversionistas, Elevar Equity con Matías Lanús, que he hablado con él, nos presentó, tienes a K, que Hernán ha estado aquí en el podcast y hablando con Hernán él me decía el emprendedor tiene que tener este balance entre saber escuchar y ser suficientemente necio como para no hacer caso. Porque yo he estado en esos zapatos en los que tienes a mentores que admiras y con tal vez hasta entre ellos opiniones contradictorias y al final del día puede ser alguien muy maleable y entonces estar dando bandazos en tu estrategia y caerle bien a todo mundo o puede ser alguien que escucha y no hace caso y entonces habrá inversionistas o mentores que no quieran trabajar contigo porque dice nada de lo que yo le digo, lo toma en cuenta. ¿Cómo manejas tú ese balance entre escuchar pero al final del día saber que tú eres el responsable de la decisión? ¿Y sobre todo cómo lo hacías cuando eras tan.

Chico? Mira, es una muy buena pregunta. A ver, empiezo, empiezo ahora porque esto pasa ahora, me pasa todas las semanas, sobre todo ahora que tenemos un board más grande y más inversores y más gente en la mesa y todo el mundo quiere decir algo, pero con buenas intenciones, con intenciones de colaborar. Siempre hay alguno que quiere hablar porque. Pero en general tenemos gente muy sofisticada en la mesa que quiere agregar valor de verdad. Y la verdad es que son tantas las ideas que hay para hacer y tantas las oportunidades que al final del día hay que ser muy selectivo en qué se puede hacer y que no. Y yo trato de escuchar, escucho todo eso, siempre escucho todo y siempre me hago espacio para escuchar, siempre anoto y siempre reflexiono, eso lo hago siempre, eso es parte de mi balance, es escuchar absolutamente todo, pero realmente termino descartando muchas las cosas porque después empieza el día a día y por ahí no sé hay un inversor que dice bueno, podríamos mirar una expansión internacional más acelerada o hay otro que dice podríamos mejorar el producto en esta parte específica donde estamos trabajando y otro. Y la verdad es que yo al final del día miro nuestra realidad y trato de ser realista con lo que podemos hacer y lo que entendemos que es lo importante y siempre es difícil porque es más fácil si te va mal pero hiciste caso, es más fácil porque bueno, nos dimos la mano y ahora si te va mal y no hiciste caso, tenés que hacerte cargo de tu decisión. Pero bueno, al final del día yo trato de ser siempre muy verdadero a mis convicciones, mis creencias, escucho muchísimo a mi equipo, al equipo directo lo escucho muchísimo más incluso que la gente que está afuera porque tienen contexto y y saben lo que hacemos y siempre trato de priorizar para nuestro cliente. Ahora sobre tu pregunta de cómo hacía cuando era más chico, yo creo que siempre tuvimos una parte de convicción fuerte y sueño, pero creo que nos ayudó también un poco la ingenuidad, la ingenuidad de ser chicos, por ejemplo mucha gente nos intentó disuadir, volviendo a tu pregunta de disuasión, mucha gente nos intentó disuadir de ir a Brasil, nos decían que era una locura, me acuerdo un inversor conocido acá que decía no, 300 mil dólares que era nuestra inversión inicial en Brasil te duran tres meses. Yo no entendía cómo me iban a durar tres meses, nosotros lo hicimos durar como 24 meses los 300 mil dólares. Después también hay un tema de saber ser austero y demás, pero bueno, es otra conversación y creo que también nos ayuda un poco la ingenuidad de ser chicos y decir bueno, no sé, vamos, que sea lo que sea y termina siendo algo muy bueno, así que muy.

Contento. Y cuando terminas tomando una decisión que va tal vez en contra de lo que te dice uno de tus directores, inversionistas, asesores, ¿Cómo es el proceso? ¿Si es que lo tomas como para informarles que la decisión que vas a tomar es diferente o simplemente la tomas y no das muchas.

Explicaciones? Bueno, depende del tamaño de la decisión, porque en general feedback todo el tiempo recibís. Yo creo que la clave siempre igual es ser directo y transparente. Creo que la clave para. Porque escuchar, escuchar, decir sí después hacer otra cosa no sirve. Yo creo que es mejor decir mira, valoro tu feedback, lo escucho lo entiendo, pero deliberadamente no voy a seguirlo porque creo que las oportunidades son otras. Y ahí puede ser que sigamos discutiendo o en algún momento alguien tiene que tomar una decisión final y pasar de página. Pero creo que sí hay decisiones y decisiones. Por ejemplo, hablando de México. México fue una gran decisión para nosotros entrar en México. Y en retrospectiva me hubiese gustado entrar antes. Y había muchos fondos inversores que nos decían apúrense con México, apúrense con México, apúrense con México. Y esa fue una que tal vez no seguimos ese consejo y una parte de mí hoy se arrepiente por otro lado. Digo, la verdad es que no es que no estábamos entrando en México y estábamos jugando a la pelota, estábamos enfocados en Brasil, estábamos enfocados en otras cosas, en nuestro negocio, Argentina, que todavía tiene mucho desafío y demás. Entonces, la verdad que siempre es difícil, pero creo que la clave es ser muy transparente, directo y decir, mira, no me voy a enfocar. Y algo que. Perdón, último comentario que se me viene a la cabeza, perdón por la respuesta larga, pero algo que se me viene a la cabeza es lo siguiente. Cuando hay que manejar este tipo de expectativas, muchas veces la gente está de acuerdo. No es que el ejemplo de México, todos queríamos entrar a México. No es que uno quería y otro no. Pero muchas veces hay un tema de línea de tiempo. Entonces yo creo que hay una táctica que es muy buena que bueno, no lo voy a hacer hasta que. Y eso baja mucho la ansiedad. Hasta que se cumpla tal milestone, hasta que se cumpla tal objetivo. Entonces eso alinea todo el mundo. Y he visto centenas de discusiones. Si, no, si, no, si, no. La verdad que no era una discusión de si, no era una discusión.

De cuándo sí, no es sí, sino cuándo. Ahora, cuando ustedes deciden hacer este pivot y dedicarse a crear esta plataforma para vendedores y la gente te decía que esto era muy pequeño, que no estabas persiguiendo algo suficientemente grande, ¿Cuál era la meta que ustedes tenían en mente? Hoy tienen una empresa valuada en más de 3 mil millones de dólares, con operaciones en varios países, miles y miles de clientes, ¿Qué te imaginaste que podía hacer.

Esto? Déjame preguntarte algo. ¿Cuántas veces este año sentiste que te faltó disciplina, claridad o que simplemente no te alcanzó la energía para hacer lo que querías hacer? Si eres como la mayoría de la gente, no es que te haya faltado capacidad. Te faltó un sistema, un entorno que te empuje, una estructura que te sostenga y sobre todo, un grupo que no te deje soltar tus metas. Por eso creé reto gánato mañana 2026. Esto no es un curso ni motivación barata. Es un sistema probado por más de 5 años y más de 100.000 personas para instalar en ti en sólo 10 días los hábitos que definen a la gente que verdaderamente avanza. Dormir mejor, pensar mejor, moverte mejor, priorizar mejor y muchos otros más. ¿Para qué? Para que actúes como la persona.

Que dices que quieres.

Ser. Porque cuando ganas tu mañana, ganas tu día y tu vida entera. Este año vamos a tener el reto más grande de la historia. Arrancamos el 12 de enero conmigo en vivo a las 5 y 45 de la mañana y me acompañan expertos como Natalie Marcus, Alan Abruch, Juan Pablo Álvarez, Mercedes y Pilar Palomar, Rodrigo Herrera y Carla Berman para ayudarte a transformar tu energía, tu enfoque y tu identidad desde el día 1. Si estás cansado de arrancar el año con buenas intenciones y terminar igual que siempre, este reto es para ti. Puedes unirte desde solo 10 dólares o entrar al plan VIP donde tendrás sesiones exclusivas de Q a conmigo, además de muchas otras cosas. Pero solo hay 3.000 lugares VIP y se están acabando muy rápido. Si quieres que 2026 sea distinto, haz algo distinto. Arráncalo uniéndote al Reto Gana tu mañana 2026 en Ganaeldía. Com. Empezamos el 12 de.

Enero. Nosotros. Era difícil tal vez establecer una meta. Había una meta que hoy por hoy tal vez no la volvería a poner, que hablábamos de tener una Billion dollar Company, pero creo que éramos más nosotros copiándonos de otros emprendedores que hablaban de tener sus billion dollar companies, que una métrica que realmente naciese de nuestro corazón o de nuestra inspiración. Y eso se cumplió. El milestone de la Billion dollar Company. Pero la verdad es que no es un milestone que nos tenga el famoso milestone de unicornio. Es un milestone que nos realmente que nos haya interesado mucho. A lo largo del tiempo fuimos aprendiendo que los milestones que más nos entusiasmaban eran los de realmente ayudar a nuestro cliente y hacer crecer nuestra base de clientes. Pero teníamos como la meta conceptual de poder hacer algo muy grande y muy ambicioso. Tal vez no sabíamos exactamente cómo cuantificarlo porque no había tanto venture como hoy. No había tantos venture en términos de que es una gran plataforma de SaaS, o qué es un gran marketplace, o qué porcentaje del e commerce. Cuando nosotros empezamos, el e commerce era menos del 1%, la penetración del e commerce era menos del 1%. Entonces era difícil poner metas que íbamos a decir, bueno, vamos a tener el 0,2 % del e commerce. Era como tal vez difícil. Pero sí sabíamos que éramos algo muy grande y con presencia regional, incluyera otras geografías. Después en el tiempo, siempre te estoy respondiendo desde los inicios en el tiempo, obviamente ya varios años, que tenemos metas bien definidas, que tenemos planes financieros, que tenemos milestones hablando de futuro. Hoy queremos, cuando miramos los próximos 5 o 6 años, queremos estar procesando 5 o 6% del e commerce de la región, que es un montón, estamos camino hacia eso. Y en Argentina ya estamos ahí, en Brasil vamos muy bien, en México todavía somos pequeños, pero con una muy buena derivada. Pero al inicio no teníamos claridad sobre todo esto que te estoy.

Contando ahora. Ustedes eran un equipo de amigos, estudiantes de informática, cuatro programadores normalmente, y si sigues a 500 Startups y todos te dicen la santísima trinidad de los fundadores, el Hustler, el Geek y el hipster, ustedes eran cuatro geeks. ¿Cómo crees que eso fue una ventaja o si crees que fue algo que les costó algún o que tuvo algún alguna desventaja en un inicio? Yo por ejemplo, cuando empecé mi primera empresa de tech, que es InstaFit, éramos tres hustlers, tres personas de business con MBA, nadie sabía programar, nadie sabía diseñar y todos éramos buenísimos para hacer forecast que nunca se cumplieron. No teníamos mucha idea de producto y eso ciertamente nos generó un costo principalmente en deuda técnica, que terminó siendo extremadamente pesado para resolver. ¿Para ustedes.

Cómo fue? Yo creo que vimos las dos caras de la moneda, extrajimos mucho valor, pero también hubo cosas que nos costaron mucho net. Net creo que fue muy positivo en parte porque por lo que tú decías al inicio, no había ecosistema, no había venture capital, no había inversores, estábamos adelante de la ola. Y la verdad que cuando estás muy delante de la ola, lo mejor que creo que podés hacer es ir construyendo pacientemente un producto hasta que el viento sople. Y para ir construyendo pacientemente un producto, la verdad es que ser cuatro ingenieros fue muy positivo, porque lo íbamos construyendo nosotros, literalmente con nuestras propias manos, íbamos haciendo crecer un negocio a un ritmo que no era extremadamente acelerado, pero que crecía todos los años, que daba pequeños pasos sostenidos de una forma muy eficiente, con un equipo muy reducido. Entonces te diría que ese fue el gran todo lo positivo de nuestro background. La contracara de eso fue al inicio, que cuando las cosas empezaron a ponerse más serias, empezamos a levantar capital y empezamos a entender un poco más de negocios y demás. Nos faltaban muchísimas competencias y te diría que estas competencias que faltaban las terminamos de desarrollar un poco nosotros y un poco atrayendo gente en los últimos tal vez tres años, no es que ya las tenemos resueltos hace muchísimo. En los últimos tres años incorporamos talento más diverso al equipo, con tal vez perfiles tipo MBA como los que vos mencionabas, gente con más historia de industria, gente viniendo de consultoría, gente con experiencias internacionales, perfiles bien diferentes a lo que es el tradicional geek. Pero bueno, fue toda una evolución que hicimos y hoy creo que estamos en un lugar de muy.

Buen balance. Ahora, tuvieron momentos bien difíciles. Hablabas que fueron muy austeros, tardaron mucho tiempo en levantar su primera ronda de inversión. ¿Cuál crees que fue el momento más complicado que vivieron en su proceso de.

Crecer? ¿Tiendanube? Hubo varios momentos en esta experiencia de la India que hablábamos al inicio, fue medio un momento bisagra, porque fue el momento en que dejamos el marketplace y fuimos a Tiendanube y ahí cambió el equipo, algunas personas se fueron, después vinieron otras, pero fue un momento donde hubiese sido muy fácil bajar los brazos y tal vez ir a la industria, dejar de emprender. Después, en algún momento Entre el año 2013 a 2015, hubo dos momentos donde la situación de caja estuvo muy comprometida, donde tuvimos que dejar de cobrar sueldos, nunca tuvimos que hacer reducciones de equipo, pero sí dejamos de invertir iniciativas que nos interesaban. Tuvimos que enfocarnos mucho en llevar la compañía break even y efectivamente lo pudimos lograr. Pudimos hacer que la compañía sea profitable y después vinieron rondas de capital mayores por eso fueron momentos bastante delicados. Y te diría que esos. Esos fueron los momentos tal vez más delicados donde todo parecía que se iba a cerrar. Yo al inicio, me acuerdo después de los tres, cuatro años de inversión en el Marketplace, más los primeros dos, tres años de inversión en Tiendanube, yo me preguntaba a mí mismo si esta experiencia valía la pena. Después de cuatro, cinco, seis, siete años trabajando, todavía no era claro para mí que había valido la pena donde estaba. Pero bueno, fue seguir confiando, seguir siendo muy resilientes, trabajando y eventualmente las cosas empezaron a dar y la compañía empezó a acelerar, empezaron a haber inversores, empezamos a crecer, nos hizo bien en Brasil y ya previo a la pandemia, la compañía estaba yendo muy bien. Y después la pandemia, como tú sabes, aceleró los hábitos de consumo digitales y hubo una explosión que fue tal vez la historia más conocida o la que más hemos hablado recientemente en la prensa y sobre lo que más hemos estado compartiendo ahora. El inicio fue difícil.

Para nosotros. ¿Y de dónde sacabas convicción en estos momentos? A ver, este momento bisagra, como le llamas en India, pudiste haber tomado un sueldo que llevabas años sin cobrar sueldo. Ingenieros cobran muy bien. Estabas joven. Pudiste haber tomado todo otro camino y todavía decides no tomar ese camino y tres años después sigues sin ver los frutos. ¿De dónde sacas esa convicción? Yo hablo mucho de que la diferencia entre el necio y el perseverante solo la dicta el resultado. Si te fue bien, fuiste perseverante y visionario. Si te fue mal, eras solamente un necio y debiste rendirte antes. ¿De dónde salía.

La convicción? Me gusta ese. Ese framework. Sí, yo creo que estuvimos muy cerquita de ser necios más de una vez. Y si hubiésemos bajado los brazos, quizás hubiésemos sido necios. En esa perspectiva que acabas de comunicar, no sé de dónde sale la convicción. Creo que es una mezcla de pasión por lo que nos gusta hacer, que es en parte tecnología y software y la parte más geek de nuestro. De nuestro ser que sigue presente y nos gusta mucho. Experiencia de usuario, producto, tecnología. Eso nos encanta. A lo largo del camino fuimos descubriendo que a pequeña escala nuestro trabajo tenía mucho impacto también en nuestro cliente. Eso no fue algo que nos dimos cuenta el primer día, lo fuimos descubriendo en el camino. Nosotros tenemos un propósito que hablamos de transformar historias, transformar sueños, potenciar historias, bajar las barreras de emprender a cero, que hoy lo vemos con mucha claridad. Nuestro trabajo realmente ayuda a que un emprendedor, una emprendedora, una pyme, un negocio familiar, se pueda ingresar con éxito en la economía digital. Cuando hacemos las cosas bien, nuestros clientes nos aman, cuando nos equivocamos nos odian y nos insultan, lo cual significa que estamos tocando un nervio muy importante. Y eso lo fuimos aprendiendo a descubrir. Y aunque era pequeña escala al principio, eso también nos llenaba de energía, porque nos dábamos cuenta que estábamos ayudando a otros emprendedores, no de tecnología, sino del mundo físico, a ser exitosos realmente. Y se empezaban a caer fuentes de ingresos familiares, en parte gracias a nuestro trabajo, obviamente no gracias a nuestro trabajo, pero en parte sí gracias a nuestro trabajo. Y creo que esa pasión por tecnología y este propósito fueron dos grandes drivers. Y después creo que sin duda alguna hay un elemento de ser cabezadura, como decimos en Argentina, de ser medio. Medio cabrones, medio empecinados, no sé, no nos gusta bajar los brazos. Es una mezcla de.

Todo eso. ¿Cuándo fue el momento que supiste que tenías algo, que? ¿Cuándo supiste que sí había valido la pena, que esto ya había dado.

La vuelta? No sé si. A ver, no sé si hubo un momento específico, pero en algún momento en el año hubo diferentes momentos. La primera inversión de Inversores Ángeles fue un gran refresh de energía, porque dejamos de cobrar, pasamos de no cobrar sueldo a cobrar algo, pero todavía estaba esta duda de si valió la pena, si no valió la pena. Pero ya nos permitió experiencias de vida muy lindas, como por ejemplo ir a Brasil, armar una oficina, aprender una lengua nueva, emprender, incluso si no se hubiese materializado nada valioso, uno ya empezaba a percibir experiencias diferentes a las que tal vez hubiese hecho en un camino tradicional. Y eso ya empieza a tener un cierto payback emocional, digamos. Pero creo que en algún momento entre el año 2015-2016, cuando recibimos ya una inversión más grande de Kasek, y después se fueron sumando otros fondos como Elevar, como Ignia, ya la compañía empezaba a tomar un poco más de tamaño y empezaban a acercarse otras compañías más grandes a preguntarnos qué estábamos haciendo, incluso alguno que intentaba comprar y decíamos que no porque no tenía sentido. Pero ya empezabas a sentir que lo que hacías tenía un impacto a más escala en los clientes, en la sociedad, que había estratégicos interesados, había señales mucho más claras de que esto estaba tomando un vuelo mayor. Y ya, bueno, de 2017 en adelante se hizo obvio y creo que ya los últimos dos años, bueno, ya es. Es recontra obvio que hemos creado algo realmente muy valioso y muy útil para centenas de miles.

De emprendedores. Me parece muy interesante lo que dices, porque mucha gente emprende y cree que el payout se da al final, en el momento en el que se hace una venta, se sale a la bolsa o tiene una validación externa como una ronda de inversión. Y tú acabas de tocar algo bien importante que es ¿Cómo puedo asegurarme de tener éxito o de ganar incluso cuando fracaso? Y tú lo pusiste muy claro, la experiencia de estar en Brasil, de aprender un nuevo idioma, de conocer un nuevo mercado, de armar un equipo, eso tú ya lo tomabas como un triunfo sin importar lo que pasara después. Y creo que si más emprendedores enfrentáramos nuestros emprendimientos con esa mentalidad, de entrada seríamos más felices y segundo, probablemente tendríamos.

Más éxito. Puede ser, sí. Yo creo que emprender no es para cualquiera, porque es un proceso donde todos los días te encuentras con noticias inesperadas, cosas que no salen como uno quiere y demás. Pero cuando uno va logrando poner las cosas en perspectiva, también todas las vivencias que uno tiene son muy positivas y son muy ricas. Es difícil encontrar un trabajo en relación de dependencia que te brinde toda esa riqueza intelectual y de poder trabajar. Algo que yo estaba tomando también es poder trabajar con la gente que uno elige. Se puede elegir quiénes son tus socios, quiénes son las personas que tenés alrededor, quiénes son tus inversores. Eso para mí tiene valor infinito, o sea, poder decidir con quién paso mi día a día tiene un repago, si se quiere, emocional.

Muy grande. Hay una parte en la historia de Tienda Nube que me llamó mucho la atención y me gustaría ahondar un poco contigo sobre eso. En 2012 decidieron subirle el precio a su servicio para que los tomaran en serio. Cuéntame cómo vivieron esto y por qué subirle el precio a tu.

Servicio Esto fue algo muy al inicio, pero me acuerdo muy al inicio, cuando todavía no entendíamos cómo crear base de clientes, si fue 2012 o fines de 2011, nosotros habíamos armado esta plataforma y la precificábamos en un modelo típico SAS de suscripción. Me acuerdo bien en ese momento hablábamos de 50 pesos argentinos de esa época, que hoy representan otra cosa por la inflación. Pero lo interesante era que 50 pesos era lo mismo que nada, no sé cuántos dólares, pocos dólares al mes estábamos hablando. Muy pocos, no llegaban tres, cuatro, cinco, una cosa así. No me acuerdo cuánto era la época. El punto es, nosotros para salir a vender, como no sabíamos cómo vender por Internet, era yo que me subía. Me acuerdo un caso muy claro. Me acuerdo, me tomé dos colectivos para llevar un cliente, dos buses, dos ómnibus, 45 minutos para ver un cliente, una hora. Llegué y me hizo una presentación y le mostré y le conté sobre el futuro y la tienda que iba a tener y demás. Bueno, te va a costar 2 dólares por mes. La cliente nos mira y nos dice, esto es un chiste, es una broma, es una joda, ¿De qué me estás hablando? Quitaba seriedad. Y ahí tuvimos que empezar a. Ahí nos damos cuenta que claramente con la lente, hoy estábamos muy adelante de la ola. La gente no sabía lo que era SAS, no sabía, No sabía pagar por un servicio, no se entendía el modelo. Entonces los primeros casos los empezamos a vender de manera distinta en el modelo más tradicional. Bueno, y todo esto te va a costar ahora 10 mil dólares por mes. Ah, 10 mil dólares. Sí, 10 mil dólares los pagos, pero no dos dólares. No. Y ahí empezamos a vender más como proyectos al inicio, y creamos algunos casos, quince, veinte casos en modelo más proyecto, y después sí pudimos hacer el cambio al modelo de Software as.

A Service. ¿Y hoy cómo piensas sobre precio? ¿Crees que sí sigue siendo una realidad en que un producto puede ser demasiado barato para ser tomado.

En serio? No, ya no, ya no más. De hecho, nosotros vemos que nuestro segmento en particular, en todas las industrias hay. Hay siempre un segmento que es muy sensible a precio. De hecho, yo creo que cuanto más las compañías logran encontrar modelos donde pueden bajar sus precios y mantenerse obviamente rentables, o hacerlo con salud financiera, porque yo no soy muy a favor de por ahí, estrategias de subsidio que no resisten a largo plazo. Yo soy bastante contra esas estrategias, pero cuando se pueden encontrar mecanismos para ir bajando precios de forma sostenida, o sea, porque bajamos precio hoy un modelo freemium, pero el día de mañana tengo un mecanismo que hace que mi cliente pase a un plan superior y demás. Yo creo que eso es muy positivo. Obviamente por ahí hace que una gran marca pueda pensar que estás enfocado en un segmento que no es de grandes marcas. Eso te puede generar algún tipo de desafío en términos de segmentación. Pero creo que como mercado, ya el mercado está mucho más preparado para. Para servicios de tipo SaaS, para servicios tipo freemium, mucho, mucho.

Más preparado. Al inicio ustedes eran cuatro socios, cambió después un poco la estructura, pero tardaron tiempo en nombrarte a ti como CEO. ¿Cuéntame cómo fue este proceso de elegirte a ti como CEO? ¿Qué diferencia había entre el resto de los CEO fundadores y qué cambia en el momento en el que el equipo de fundadores empieza a tener una estructura un poco.

Más formal? Me hiciste acordar algo que un inversor nuestro nos decía, no sé si en México se utiliza la palabra consorcio, en Argentina reuniones de consorcio, las reuniones donde se juntan los vecinos de un edificio y son reuniones. Claro, Sí, sí, son 15 personas en ronda, todos hablando y todos opinando sobre todo y nadie decide nada y pasan las horas y es totalmente ineficiente. Y teníamos un inversor que nos decía que nosotros parecíamos una reunión de consorcio porque nos sentábamos todos en ronda y todos hablaban y todos opinaban y nadie decidía nada. Eso es algo que nos decían hace un tiempo y creo que era un síntoma de ver esto, que esta falta de claridad de roles. Yo igual, creo que desde el inicio dos de nosotros, que eran yo y José, después José terminó dando un paso al costado hace algunos años ya hoy no está con nosotros, pero José y yo se nos daba más todo lo que tuviese que ver con comunicación, con relaciones, con relaciones más públicas, hablar con clientes y demás. No es que éramos unos súper vendedores o unos súper comunicadores, pero nos era más natural. Y Martini eran más para el lado de producto, de tecnología. Entonces hubo como una primera, si se quiere, división ahí. Y después creo que a mí siempre se me dio de manera natural distribuir tareas, priorizar y distribuir tareas, y priorizar y distribuir tareas. Un trabajo más de gestión de proyectos, project management y eso medio que naturalmente me fue poniendo en una posición donde el equipo me buscaba por ahí para organizarnos, pero era muy tácito, implícito, no estaba deliberadamente manifiesto. Y me acuerdo bien esta pregunta, me acuerdo bien porque un día yo llamé al equipo y le digo bueno, me parece que tenemos que definir roles, vamos a ir al mercado, vamos a levantar capital, necesitamos tener alguien que sea responsable. Y hubo una conversación y yo pregunté ¿A alguien le gustaría tomar el rol de CEO? A mí me gustaría. Y bueno, nada, hubo una serie de diálogos y fielmente se decidió que iba a.

Ser yo. ¿Qué tipo de conversación se tuvo? Si te acuerdas o la quieres compartir, ¿Cuáles fueron las preguntas, los argumentos a favor, en contra.

¿Cómo conciliaron? Creo que era bastante evidente que o iba a ser yo, José, porque Martín y Ale ya se da más para el lado de la tecnología. Naturalmente fue una conversión sencilla, no hubo ningún tipo de discusión mayor o acalorada. Realmente fue hablar un poco de. Creo que hablamos más de qué significaría ser el CEO, más que si eras vos o yo, o tú o él, Qué significa y cuáles son las responsabilidades y qué se espera y qué compromiso. Entonces hablamos más de eso que de otra cosa. Yo la verdad que tenía muchas ganas de serlo, no sé por qué se yo, me entusiasmaba, no por algo puntual, me entusiasmaba, me daban ganas de probarme a mí mismo y medio que yo creo que ya era medio natural en el grupo. Entonces no es que hubo un pushback o una resistencia. Y.

Fue así. Y cuando lo formalizan, ¿Qué tipo de responsabilidades ya puntuales asignaron a un CEO en ese momento de la empresa? ¿Cuál iba a ser.

Tu rol en el día a día? Creo que no cambió mucho al inicio, pero sí se empezó a notar mucho más cuando empezamos a hacer fundraising y relaciones con inversores. Porque ¿Qué cambiaba? A ver, ¿Quién se encarga de armar la presentación? ¿Quién se encarga de armar la historia? ¿Quién se Encarga de armar las proyecciones? En esa época no es que teníamos un gran equipo con un CFO, básicamente lo hacía todo yo, mientras los otros tres seguían trabajando en el negocio. Entonces yo era medio CEO, CFO, un poco de las dos. Y eso fue lo primero que se hizo más como evidente, todo lo que es relaciones con inversores. Después también se empezó a dar mucho naturalmente todo lo que era recruiting. Yo me dediqué mucho al inicio a buscar a la gente, las primeras personas, pero las primeras dos, tres personas, primeras veinte, treinta personas tal vez yo participé muy activamente, las busqué yo directamente o participé muy activamente en el proceso de selección y de convencimiento y creo que empezó por ahí y ya después, bueno, el equipo fue tomando más tamaño, no fue solo mi decisión como CEO, sino que también fuimos formalizando los roles de los demás. Se formalizó un CTO, se formalizó un. Un Chief Product Officer, se formalizó un CMO, se fue formalizando todo y eso nos fue ordenando y sacando un poco esta idea de comité o de consorcio y dándonos una idea mucho más.

De organización. ¿Y en qué momento le recomendarías a una startup que tiene tres founders, dos founders, definir quién es el CEO? ¿Cuándo es.

Demasiado tarde? Es demasiado tarde cuando empiezan las reuniones de consorcio y nadie las. Nadie la finaliza. Pero yo creo que. La verdad que creo que es cuanto antes, o sea, tampoco es que hay que apresurar un proceso que tal vez necesita ser natural, pero creo que de entrada es lo mejor. Yo creo mucho que cuanto más claros están las responsabilidades, más fácil es ejecutar, más fácil es. Yo creo mucho en definir objetivos claros, vivir y conquistar y cada uno ser responsable de algo, que no quiere decir que no podamos tener objetivos en común o que no quiere decir que no podamos trabajar en equipo, pero saber que lo que tiene que hacer Oso lo tiene que hacer Oso y lo que tiene que hacer Santi lo tiene que hacer Santi. Después nos vamos a ayudar, pero cada uno que tome las riendas de algo. Creo que a veces, sobre todo los founders menos experimentados, cuando tienen un origen parecido al nuestro, donde son pares amigos, cuesta esto decir bueno, somos amigos y yo soy tu jefe. Es raro, pero es sano, es sano tener esa conversación.

Ordena mucho. ¿Y tuvieron algo de ayuda como para hacer esta transición de amigos a jefes? La única vez que yo he sido jefe de un amigo mío fue en una situación en la que trabajábamos en un hotel en Cancún, así que no era nada muy serio, pero yo me lo tomaba muy serio y entonces había veces que sí tenía ya fricción con mi amigo porque no hacía su trabajo. ¿Tú cómo lo manejaron para mantener.

La amistad? No ayuda. No tuvimos, fue un proceso. Al día de hoy seguimos teniendo una relación de mucha amistad y muy cálida, pero también creo que la tengo con la gente que se fue sumando después. Hay gente, por ejemplo, una persona que entró a nuestro equipo ahora para liar todo lo que es nuevos negocios. Estamos trabajando hace un año juntos y creo que hemos forjado rápidamente mucha calidez, una relación muy buena. Yo creo que, no sé si es una característica personal mía, pero yo creo que se puede ser muy directo, determinante, no bullshit, y a la vez ser cálido, ser agradable y crear un buen clima de trabajo. Creo que si uno elige el tono de voz correcto y las palabras correctas, puede dar el mensaje correcto. Y hay veces que hay que. Hay que levantar el tono, hay veces que hay que usar alguna palabra que típicamente no usaríamos de manera pública, pero creo que es posible. Es cuestión de ser deliberado en los mensajes que uno quiere transmitir. El hecho de que seamos amigos no hace para nada, no me obstruye a mí para nada, no marcar los puntos, no poner la presión que haya.

Que poner. Hablando con tu equipo dicen que tienes el superpoder de ser un gran thought partner, que escuchas, preguntas, cosas muy relevantes, tanto estratégicas como tácticas, que desafía, que apoya y después se compromete. ¿Tú cómo ves tu rol hoy en día hacia.

Tu equipo? El equipo creció mucho, ¿No? Entonces fueron cambiando las dinámicas, creció mucho mi equipo directo. Antiguamente yo tenía tres, cuatro personas directamente reportando a mí, hoy son ocho. Entonces creció mucho el equipo directo, pero también creció mucho la estructura y creció mucho la complejidad del negocio. Antes era un producto único en un solo país, que era Argentina, el producto de tiendas online Argentina. Y hoy tenemos un producto que es multirregional, tiene Brasil, Argentina, México e incluso algunas otras economías que estamos empezando. Y tenemos el producto core de e commerce, con pagos, con logística, etc. Entonces, como que delante de todo ese cambio de complejidad de un negocio a varios, una geografía varios, un equipo relativamente chico, un equipo grande, directo, un equipo de quince, veinte personas, un equipo de más de mil personas que tenemos hoy. Yo fui ajustando mucho las dinámicas y mi rol a lo largo del tiempo y de hecho todos los años se sigue ajustando y reajustando. Para ser más concreto, hoy yo trato de establecer una dinámica donde me enfoco mucho en definir objetivos y prioridades, e intento dar mucha rienda suelta al equipo para que ejecute con bastante autonomía. Hay veces que sí tengo opiniones fuertes, pero trato de que sean pocas, porque creo que si uno tiene opiniones fuertes para todo, naturalmente es una definición de micromanagement y no escala y demás. Hay algunas pocas cosas que por ahí digo, no, esto no, así no. Pero son más las veces que digo a mi equipo, esto me parece una idea mala, esto me parece una pésima idea, no quiero que lo hagas, pero si querés hacerlo, hacelo. Pero me parece pésima la idea. Pero a cero ocurre más eso que lo anterior. Intento mucho acordar objetivos, intento mucho acordar metas, intento acordar estrategias de alto nivel, pero después dejarle mucho espacio para ellos. Intento también conectarlos mucho a ellos, entre ellos, porque muchas veces yo tengo dinámicas uno a uno. Bueno, esto velo con esto, velo con esto, que ellos trabajen en equipo sin que yo.

Esté presente. Tu único trabajo formal fue como becario, como intern en Infosys, y hoy tienes más de mil empleados. ¿Cómo has aprendido a.

Ser jefe? No sé si hay respuesta para eso. A ver, creo que el 80% de mi aprendizaje fue, como decimos en Argentina, en la cancha, jugando a la pelota y a los golpes, aprendiendo. Pero sí han habido algunas instancias formales de capacitación. Por ejemplo, K nos invitó dos veces a hacer un curso ejecutivo en Stanford. Facebook y Google tenían algunos programas de entrepreneurship que nosotros calificamos y nos invitaron. Y después algunas lecturas que hice yo por mi lado, generalmente siempre estoy leyendo alguna cosa o aprendiendo algún.

Libro en general o puntualmente que te acuerdes y que podrías recomendarle a alguien como para mejorar tus.

Management skills. The Management son libros que seguramente ya hayas escuchado y todo el mundo conoce, pero algunos clásicos como The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz, me gustó mucho, lo leí dos veces. Otro de Andy Grob, también muy conocido, se me escapó el nombre, ahora después lo buscamos. El High Output Management. Esos libros que son como un poco. Mezclan algunas técnicas duras específicas, con un poco de experiencia y cultura. Pero no sé si hay una receta, realmente no sé si hay una receta. Creo que lo más importante es buscar gente muy buena, muy comprometida, con muchas ganas de construir, muy apasionada. Y algo que fomentamos mucho es este concepto de Growth mindset. Algo con lo que yo lucho mucho es contra el ego. Trato de eliminar el ego y el orgullo, matarlo en la raíz, tenerle tolerancia, te diría. En mi equipo hay tolerancia cero al ego. Mi equipo directo lanza cero. Obviamente más hacia abajo se va haciendo más difícil. Pero intento que la gente que no escucha o no abre la cabeza o no recibe feedback, se va, porque es el enemigo número uno del aprendizaje. Entonces creo que es muy importante crear un ambiente de mucho aprendizaje donde la gente escuche y esté dispuesta a que le metas el dedo en las heridas, pueda poner un espejo delante de la cara y no.

Se ofenda. Justo esa pregunta sobre LEGO era una que te quería hacer porque ciertamente Tienda Nube es el overnight success que se tomó 10 años en pasar. Vienes de un origen muy austero en el sentido de cómo operaron la empresa, pero hoy está sentado en una empresa de tres mil millones de dólares en boca de todo mundo, en varias economías, con un equipo de mil personas. ¿Cómo manejas tú el ego? ¿Cómo lo mantienes.

En check? Creo que nunca. A ver, No sé. Yo creo que nunca fui una persona orgullosa. Mi mujer no está de acuerdo con eso, pero el resto de la gente. Yo creo que siempre intenté tener un perfil medio para abajo. Intenté eliminar deliberadamente cualquier tipo de símbolo de estatus. Realmente intento no creérmela demasiado, que el humo no se suba a la cabeza. Y la verdad es que tampoco me. No sé, creo que resulta una personalidad. No me considero una persona vanidosa. Hoy, por ejemplo, me encanta estar aquí contigo hablando y contando la historia y compartiéndola. Me gusta. Pero si yo me levanto a la mañana y me veo en la tapa de un diario, no es que digo qué genio que soy. Me siento bien por eso. No me interesa. Lo que me motiva realmente es cuando los proyectos que queremos que salgan bien, salgan bien. Me motiva que en México nos está yendo bien. Me motiva que nuestra iniciativa de pago esté yendo bien. Son las cosas que me dan energía. Entonces creo que. Pero creo que es un tema de personalidad. Hay personalidades con egos altos que les ha ido muy bien, pero yo creo que les ha ido muy bien a pesar de su ego. No, gracias. Creo que si lo pudiesen controlar, quizás estarían todavía.

Más lejos. Y en términos de tu equipo, dices que hay cero tolerancia, pero tienes algún. No todos comparten la personalidad. No para todos es natural no creérsela. ¿Tienes algún tipo de mecanismos, ayuda, asesoría, programas con los que los ayudas o simplemente cultura y a base de fijar el ejemplo, no solo con lo que hace, sino con las consecuencias que hay, establecer este tipo.

De comportamiento? Hay un tema clave que es la selección. Uno ya medio que se va dando cuenta en los procesos de selección sobre las personalidades que uno aviende. Cuando una persona te dice porque yo hice esto y yo hice esto otro, yo hice esto otro, yo hice este otro, y gracias a mí esto Es distinto que cuando alguien habla por ahí de un equipo y de logros compartidos, cuando es abierto con sus fracasos. Creo que hay una parte de seleccionar que es clave. Después, obviamente esto no es perfecto, hay distintos grados de ego dentro de un equipo. Hay gente que le resulta un poco más fácil recibir feedback que otras y demás. Pero te diría que como equipo, desde los que están hace más tiempo hasta los que acaban de entrar, es un equipo que está muy abierto al feedback. Por ahí alguno te va a combatir un poco más y otro te va a combatir un poco menos. Pero todos indefectiblemente van a escuchar y van a tratar de ver la verdad cuando uno trate de acercar una crítica. Y van a tratar de que esa crítica los haga más fuertes. Y esto no es casualidad, esto es una construcción deliberada, como decías antes. Hay gente que está en mi equipo que gasta más en mi equipo, Hay gente que niveles más abajo no tiene esta característica. Y yo tarde o temprano fui concluyendo con su líder que esta persona se tenía que ir, porque creo que de vuelta, no sé porque honestamente esto no es ciencia. Hay muchas organizaciones donde yo escucho que hay un clima totalmente distinto y que se ha ido muy bien, pero al menos en nuestra organización no funciona. Yo personalmente detesto mucho el ego, porque para mí es el enemigo número uno del aprendizaje. Es imposible aprender si uno no está dispuesto a admitir sus errores. Si uno no reconoce su error, es imposible aprender. Esa es mi creencia. Por lo menos yo opero totalmente con.

Esa creencia. ¿Has leído Ryan Holiday? El ego es el enemigo. No te lo voy a regalar, te lo voy.

A.

Mandar. Gracias. Hoy tienes mil, mil empleados y tienes, entiendo, una gran apreciación por vivir en el campo. Tú vives a una hora fuera de Buenos Aires, pasas mucho tiempo ahí. ¿Cómo estás organizando los equipos? Fue una empresa que se benefició mucho de la pandemia del trabajo remoto. Hoy todos son remotos. Entiendo que hay como tres esquemas de trabajo en Tiendanube. ¿Cómo.

Se organizan? Tiendanube tuvo una cultura de trabajo remoto desde casi desde el primer día, desde el 2011. Y creo que al inicio quizás nos hizo en algún punto más mal que bien, porque estábamos adelante de la ola en muchas cosas. Hay un libro que yo leí en 2011 que me impactó mucho que se llama Remote. Sí, exacto. Y a mí me gustó mucho ese libro. Esta gente de Basecamp que escribe un montón de cosas y tiene opiniones muy fuertes. Hay muchas cosas que no comparto, pero hay algunas que sí. Y en general yo comparto gran parte de su filosofía de trabajo remoto. No totalmente, porque bueno, no viene el caso, pero gran parte de lo que ellos comparten yo lo comparto, lo aprecio. Y muy desde el inicio tuvimos una cultura de trabajo remoto muy desde el inicio. Nos enfocamos en no mirar quién estaba en la oficina, en qué horario trabajaba, sino qué entregaba cada persona realmente cuáles eran los resultados. Esto en la teoría suena fantástico, en la práctica no es tan sencillo, es bastante difícil de gestionar y es bastante más difícil de gestionar a escala. Pero creo que como fundamento es muy bueno porque hace que vos pongas la atención en la entrega de cada persona y no en lo que puede ser una métrica incorrecta, que si trabajó una hora más, una hora menos, o si tardó 15 minutos más para almorzar o 15 minutos menos. Ahora, hoy por hoy, lo que fuimos viendo en el tiempo es que cada posición tiene sus necesidades. Yo creo mucho que. Yo no creo mucho en esta idea de trabajar remotamente, recorriendo el mundo y demás, eso no me gusta. Yo creo que es importante estar en los mercados donde uno opera. Entonces, por ejemplo, yo estoy en Argentina por motivos personales, pero creo que sería para el negocio sería mejor si yo viviese en San Pablo, siendo honesto. Gran parte de nuestro equipo hoy viven en San Pablo, en Brasil o en Ciudad de México, que son los mercados mayores. Y creo que hay un beneficio muy grande de eso, porque estás inserto en la idiosincrasia, estás viendo qué pasa, ves la publicidad local, ves las empresas locales. Creo que es muy importante estar en el lugar donde uno opera. Por eso digo, así como creo que se le puede dar mucha libertad a la gente, no creo en el modelo de remoto total en cualquier time zone, uno en Alemania, otro en Hungría, otro en China. Eso me parece que es malo. Y creo que después obviamente depende mucho de las posiciones. Hay posiciones donde es mucho más fácil trabajar de manera remota. Por ejemplo, no sé, posiciones de escribir artículos en un blog o programación son mucho más remotos que posiciones de eventos. Nos ha pasado en la práctica, gente que tiene que participar en eventos físicos en la ciudad de San Pablo y decide mudarse a 5 horas de San Pablo. Y después eso en la práctica lo que hace es que la gente solamente por ahí va al evento más importante y no deja de participar en los eventos menores. Entonces eso afecta el rendimiento. Entonces creo que hay que ser muy inteligente en poder realmente determinar qué posiciones requieren presencia física en una ciudad y cuáles no. Y hablabas de mí y del campo. En realidad estoy a 50 kilómetros de la ciudad. Toda mi vida fui de la ciudad de Buenos Aires, ahora me mudé a 50 kilómetros. Pero no diría que es campo, más bien es una zona tipo suburbio, es una zona de casas. Y la verdad que creo que encontré un estilo de vida más tranquilo que el de la ciudad, pero con mucha conexión a la ciudad. Muy fácilmente en una hora de auto ya estoy ahí. Entonces creo que es algo que nos permite la tecnología hoy, que creo que mejora la salud sin sacrificar el trabajo, y que no es sólo para mí, sino que es algo que cualquier persona en Tiendanube puede hacer. Hoy tenemos gente distribuida en todos lados. Lo que sí cuidamos mucho es esto que te decía. Si tu rol te exige estar en tal lugar con tal frecuencia, tenés que poder entregar eso. Y no puede ser una excusa que vivís. No puede ser.

Una excusa. Santi, ¿Tienen esta meta de procesar 6 % del e commerce de la región? Hablemos de e commerce y sobre todo del modelo de negocio, los diferentes modelos de negocio que existen en e commerce. Porque por un lado tienes estos marketplaces que van desde Craigslist, OLX, que son, digamos, anuncios. Tienes los marketplaces, llamas como Mercado Libre y eBay. Tienes Amazon, que tiene ya un tinte más centralizado. Y Después tienes los SaaS o los facilitadores de estos negocios direct to consumer, como Tienda Nube, Shopify, etcétera. ¿Cuál es la diferencia entre todos ellos y por qué ubicarte donde te.

Estás ubicando tú? Sí, a ver, es una pregunta que yo a veces me hago, que tiene casi naturaleza antropológica, pero el e commerce a lo largo del mundo se dio a través del modelo de agregación, el modelo a la Mercado Libre, a la Amazon, etc. ¿Por qué? No lo sé. Esa es la parte que digo que es tal vez antropológica, supongo que porque es más fácil, porque se reutilizan más rápido las economías de escala y se bajan más rápido ciertas barreras. Pero así se dio en todo el mundo. Si uno mira China, India, Estados Unidos, Latinoamérica, como que ese fue el primer gran paso sobre el cual se inició esta transición digital. Pero ahora empiezan a aparecer muchos modelos alrededor de eso. Tú mencionabas algunos más de nicho y específicamente el modelo que nosotros creemos que viene a generar disrupción, Cuando digo disrupción, no digo a romper lo que estaba antes, porque la verdad es que es tan grande el mercado y hay tanto para crecer, pero viene a generar disrupción en el sentido de que los clientes que estaban dentro de estos marketplaces, en algún punto, por un lado se beneficia muchísimo, pero por otro lado se empiezan a sentir un poco rehenes. Empieza esta sensación de oh. De que el marketplace es una figura muy dominante, de que los precios son muy altos, de que yo no controlo la experiencia, de que el cliente no es mío. Empieza a sentir esta sensación de rehén, Empiezan a buscar estos otros mecanismos para poder salir de esa trampa, digamos, poder crear un negocio con mejores márgenes, con más control sobre la experiencia, donde pueda transmitir. Y ahí es donde nace el modelo de Direct to Consumer, que es lo que yo te contaba que en 2011 no es que nosotros dijimos ah, en 15 años Direct to Consumer va a ser lo importante, sino que simplemente escuchamos a nuestro cliente y nos fue. Creo que lo que hicimos bien fue, abrimos las orejas, pudimos escuchar las pistas, había unas pistas iniciales que los clientes nos iban dando, que nos fueron permitiendo llevar el modelo hacia ese lado. Y nosotros Cuando empezamos el e commerce tenía 1 % de prestación, hoy tiene 10 % en la región, pero no podemos imaginar un mundo donde la penetración no sea menor que 50, 60, 70%. Creemos que va a ser predominantemente digital en los próximos años. Creemos que gran parte de esa migración tiene que ver con las pymes, porque las pymes hoy, 98% todavía están en el mundo offline, que van a querer conectarse directamente con su cliente. Así es.

Como nosotros vemos el espacio. ¿Y entonces, quién es el cliente ideal para.

Un negocio como Tienda Nube? Hay un cliente que tal vez es el ideal hoy, pero cada vez, cada año se va ampliando este cliente ideal, porque nuestra plataforma es más robusta y va atendiendo a clientes de diferentes tamaños y categorías. Pero el cliente ideal hoy es un cliente que es un emprendedor, una emprendedora, muchas veces un conjunto de fundadores, no sé, para agarrar un caso típico, dos estudiantes que estudiaron diseño gráfico o diseño de indumentaria o algo relacionado a la moda y terminan su carrera y trabajan uno o dos años alguna marca y bueno, pero seguro que podemos darle una vuelta de rosca a este tipo de productos, me encanta lo que hace esta marca, pero si yo fuese el diseñador lo haría distinto. No sé, temas de moda que yo me exceden, pero dicen voy a encontrar una manera distinta de armar este vestido y arman una marca, pero no sólo una marca, sino arman una historia, una narrativa y una identidad y la empiezan a comunicar en redes sociales y de repente hay fans alrededor de eso y ese por ejemplo es un cliente típico. Otro cliente típico, hemos visto miles de casos, una mamá o un papá que eran profesionales y la mamá en algún momento queda embarazada, empieza a distanciarse un poco del trabajo y cuando pasa el embarazo y demás, muchas veces solo la mamá, pero a veces también el papá, se dan cuenta que quieren rebalancear un poco su vida y por ahí quieren salir de la oficina y de las horas corporativas más largas, quieren tomar un poco más de control sobre su tiempo. Y hemos visto historias de lanzamientos de marcas de ropa de bebé, marcas de juguetes, marcas de juguetes para chicos discapacitados, marcas más educativas que surgen de un momento así medio disruptivo a nivel familiar, surge un emprendimiento. Entonces en general son personas que están muy apasionadas por algo, les apasiona la moda, les apasionan los juguetes, les apasiona la educación, les apasiona la electrónica y crean una marca, una historia, una narrativa alrededor de eso y.

Ese es nuestro cliente ideal. ¿Y lo que les dan ustedes es la facilidad de poner una tienda en línea en la que controlan ellos la experiencia, son dueños del cliente y de una manera necesitan.

Conocimientos técnicos o cómo funciona? Si, la gran mayoría de nuestros clientes viene por la tienda en línea como la punta del iceberg. Y la tienda en línea no es ni más ni menos que un sitio web con un carrito de compras que se puede navegar fácilmente en celulares, que está optimizado, que es rápido, que la experiencia está toda pensada para que sea fácil hacer la compra y que la marca, el cliente con cero conocimiento técnico puede personalizarlo para su identidad, puede cambiar los colores, los logos, las tipografías, le puede dar su tinta y su impronta y eso es lo que los clientes vienen a buscar. Y detrás de eso nosotros tenemos todo un ecosistema que va creciendo con soluciones de gestión de catálogo, inventario de pagos, de logística, de herramientas de marketing, que incluso es mucho más vasto, más amplio que lo que nosotros mismos entregamos. Porque por un lado nosotros entregamos un producto con más funcionalidades, pero además tenemos lo que llamamos estrategia de plataforma abierta, donde básicamente le permitimos a empresas de software, terceros, que a través de lo que se llaman APIs tecnológicas puedan desarrollar plugins, expansiones, aplicaciones y de esa manera creamos círculos muy virtuosos donde un cliente le compra un tercero, una aplicación, el tercero gana dinero, nosotros nos beneficiamos porque nuestro cliente está más feliz y se queda con nosotros. Entonces tenemos toda esta estrategia que sigue. Entonces la tienda en línea es como la punta del iceberg. Hay todo un.

Ecosistema mucho más profundo detrás. ¿Cuál sería un ejemplo? ¿Cuál es la aplicación de terceros.

Más popular con tus clientes? Hay varias, hay muchas categorías. En general, una de las categorías más populares es herramientas de marketing en sentido amplio. Y dentro de lo que es herramientas de marketing vemos proveedores que hacen simplemente servicios de email marketing, donde fácilmente el catálogo se exporta y va en un email y se lanza, hasta herramientas de recuperación de carritos abandonados, por ejemplo, un cliente inicia un checkout y no lo finaliza, entonces envía una notificación por mensaje o por WhatsApp para ofrecer un descuento y que la compra finalice. Pero son muchas categorías. Tenemos categoría de marketing, tenemos categoría de pagos, donde cualquier proveedor de pago se puede conectar a nuestro ecosistema y ofrecer su solución. Tenemos la categoría logística, donde cualquier tercero logístico puede conectarse y ofrecer su solución. Tenemos categorías de gestión de inventario RP más profundas, tenemos categorías de facturación electrónica, donde proveedores de factura electrónica pueden conectarse y ofrecer su solución. ¿Entonces es como un gran marketplace de aplicaciones donde cualquiera que tenga un servicio útil para una pyme puede venir, lanzar su producto y nosotros ayudamos a conectar con nuestro.

Cliente y el hecho de ustedes ser latinoamericanos hace alguna diferencia? Porque bueno, yo he experimentado, tenemos una tienda en Instafit, en Shopify y hay algunos de los proveedores que sí, está bien si tu negocio como que tiene que ver con herramientas que se usan en Estados Unidos, pero en Latinoamérica a veces no tienen todas estas facilidades de conexión con proveedores de pagos locales o incluso de facturación local a veces. ¿Cómo lo manejan.

Ustedes? ¿Si hay una diferencia? Bueno, nosotros siempre fue parte de nuestra tesis algo que creemos mucho, el hecho de estar en Latinoamérica y Latinoamérica es una ventaja para nuestro cliente y esto se ve manifiesto en diferentes partes de nuestro producto y de nuestro servicio. Entonces, ejemplos sencillos, por ejemplo, te vamos a cobrar en tu moneda local, no te vamos a vender el servicio en dólares, en México te lo vamos a cobrar en pesos mexicanos, en Brasil te lo vamos a vender en reales brasileños, Argentina en pesos argentinos. Después Atención al Cliente. La Atención al Cliente te la va a dar una persona de tu país que entiende la idiosincrasia local, que entiende el estado de la economía, que entiende el estado de la política, que vive la misma realidad que vos, hablando el mismo lenguaje que vos. Eso todo lo que tiene que ver más con la atención. Y después en el producto se ve muy reflejado en todo lo que es las integraciones con los medios de pago, todo lo que es las integraciones con los medios de envío, todo lo que son las integraciones con los marketplaces, todo lo que son las integraciones con las herramientas de facturación. Hoy si tú miras nuestras integraciones, sobre todo en Brasil, Argentina, que son los mercados que tenemos más desarrollados, México viniendo en un segundo lugar, pero creo que muy rápido, ese flavor, ese sabor mexicano, brasileño, argentino, yo creo que es muy fuerte y creo que en parte habla de lo bien que nos.

Ha ido en la región. Tú hablas mucho de el concepto de flywheels en los negocios. ¿Eres un gran fan de estos conceptos de ciclos de retroalimentación y crecimiento continuo? ¿A ver, para quien nunca ha oído el término flywheel, qué es un flywheel y.

Cómo funcionan en tu negocio? Flywheel es una forma cool de decir círculo virtuoso, no tiene ningún misterio, solo que si dices flywheel eres más canchero que si dices círculo virtuoso. No sé si canchero es una palabra.

Que se utiliza en México.

Pero se entiende, se entiende. Pero a ver, yo creo que para poder ganar mucha escala, por ejemplo, un negocio SaaS, los negocios que más escala han logrado conseguir son aquellos que crean estos círculos virtuosos, estos flywinds. Un negocio de software as a service típicamente compite por funcionalidad. Entonces yo lanzo la funcionalidad y mi competidor lanza la funcionalidad A, que es medio parecida, y yo lanzo la B y el otro lanza la B. Es como una carrera donde es una carrera pura de ejecución y pura de capital. Y es como que es difícil crear diferenciación por ahí en una lucha de funcionalidad contra funcionalidad. Ahora, hay ciertos proyectos, ciertas aristas del negocio donde la competencia puede ser menos lineal, puede ser, si se quiere, más inteligente, y ahí es donde se pueden establecer estrategias de este estilo llamadas flywheel. Entonces, por ejemplo, para mencionarte algunas de las de nuestro negocio y un flywheel que es el de economías de escala, para un cliente chiquitito es muy difícil acceder a los precios de proveedores logísticos o de pagos que accede una gran compañía, un gran retailer mexicano. Pero nosotros podemos negociar en representación de todos nuestros clientes y obtener los mismos descuentos que obtiene una gran compañía. Podemos pasarles descuentos a nuestros clientes y transmitirles las economías de escala. Y eso hace que cuantos más clientes tengamos, más volumen tengamos, y cuanto más volumen tengamos, más podamos negociar. Cuanto más negociamos, más descuentos generamos, más descuentos generamos, más clientes traemos. Y ahí se va retroalimentando este flywheel. Esto es lo que llamamos el flywheel de economías a escala. Hay otro flywheel que es el flywheel, lo que llamamos el App Store Network Effects, que es esta estrategia que te contaba de los terceros. Cuantos más clientes tenemos, más terceros quieren desarrollar aplicaciones en nuestra plataforma, y cuantos más desarrollan, más aplicaciones tenemos. Cuantas más aplicaciones tenemos, más se beneficia nuestro cliente y bueno, más clientes tenemos. Entonces eso se genera otro fly. Y así te puedo seguir contando algunos más. Pero digo, creo que desde los zapatos de un founder es interesante preguntarse ¿Qué puedo hacer que no sea tan lineal? ¿Que le a mi negocio? Estos círculos virtuosos de retroalimentación, donde en el fondo más usuarios generan algo que termina generando más usuarios y más usuarios generan algo que termina generando más usuarios, que le da al negocio un crecimiento exponencial y lo que se llama economic mode. Esa.

Defensa, esa idea de defensa. Santi, tú hablas mucho de enfoque, priorización, dijiste que ese es uno de los de las virtudes que tienes y que tal vez hasta te llevaron a ser CEO de Tienda Nube. Hay una frase que escribiste hace poco que decía constantemente tomamos decisiones respecto a cómo invertimos nuestro tiempo. Esas decisiones e inversiones de tiempo sostenidas a largo plazo tienen un impacto gigante en el tipo de persona en que nos convertimos. ¿Cuál es el proceso que llevas tú para decidir.

A qué le dedicas tu tiempo para hacer una confesión? Eso creo que lo escribí hace varios años. En algún momento estaba medio enojado con alguna persona que no se quería hacer cargo de las decisiones que tomaba y fue un trigger para darme cuenta que muchas veces la gente no es consistente con lo que desea y con el costo que hay que pagar para obtener lo que desea. Yo creo que hay mucha incongruencia, yo veo muchas veces mucha incongruencia entre los deseos y las expectativas de una persona y las acciones que esa persona toma para alcanzar esos objetivos y esas metas. Y bueno, ese post que vi ya hace un tiempo tiene que ver con eso, tiene que ver con que todos los días tomamos decisiones de cómo usamos nuestro tiempo. No hay decisiones que estén bien ni que estén mal. Yo no hago juicio de valor. Hay gente que quiere pasar mucho tiempo con su familia, gente que sacrifica tiempo con su familia para trabajar más, hay gente que el trabajo es todo en la vida, hay gente que el trabajo es un medio para pagar las cuentas y disfrutar otras cosas. Pero creo que es muy importante ser muy consistente. Es muy difícil crear una compañía multibillion dólar el sábado a la tarde dos horas mientras juego a la PlayStation. No se puede, es inconsistente, es incongruente, es incompatible. Entonces yo creo que es muy importante por un lado tener introspección suficiente para entender si uno está alocando el tiempo en las iniciativas a las cuales uno quiere que le llegue. Y eso tiene que ver todo con priorización. Acá estás hablando como de priorización a nivel vida, pero después eso baja tantos niveles hacia abajo como sea necesario. Cuando estamos discutiendo que vamos a hacer el próximo quarter, cuáles son las prioridades los próximos 15 días, aplica el mismo concepto. Si nos enfocamos en el proyecto A, no nos vamos a enfocar en el proyecto B, el proyecto B va a salir mal y tenemos que vivir bien con la idea de que el proyecto B salga mal porque no estamos enfocando en el proyecto A. Entonces eso es algo que yo.

Hablo bastante con mi equipo aquí atrás, no sé de qué lado está. Aquí ahí está mi libro que salía hace poco, se llama Es lo que importa y una de las frases que pongo ahí es que puedes tener todo lo que quieras en la vida siempre y cuando siempre y cuando entiendas que es todo para ti. Y es justo lo que dices, no puedes tener todo a sabiendas que lo que no quieres tal vez no salga bien. ¿Tú qué tipo de lenguaje utilizas para decirle que no a las cosas? Porque seguramente digo, en tu carrera debe ser normal, pero más ahora que tienes un perfil tan notorio y te deben de estar buscando para mentorías, conferencias, podcasts en países remotos como este. ¿Cómo le dices.

Que no a las cosas? ¿Te refieres desde un punto de vista de criterio de priorización.

O cómo manifiesto o articulo? Me gustaría saber las dos. Primero, ¿Cuál es el proceso que llevas para saber si es algo que quieres hacer? ¿Derek Sievers dice que o es un hell yes o es un no? ¿Tú tienes algún tipo de análisis tal vez medio intuitivo pero tal vez un poco más estructurado para saber si algo se alinea con tus objetivos? Y después, ¿Qué tipo de lenguaje usas para.

Rechazar sin necesariamente quemar puentes? Sí, a ver, yo creo que lo voy a poner en términos claros. Creo que a veces soy muy transaccional, a veces la gente que no me conoce me puede juzgar como un poco frío, pero rara vez sacando lo que es tiempo libre o espacios de give back, me gusta ayudar. Pero en general cuando estoy pensando en negocio soy muy transaccional en el sentido de que lo que hago, lo hago por un objetivo muy deliberado, o sea, no hago las cosas para ver si llevan algo bueno o para ver si el día de mañana. En general soy muy deliberado, quiero lograr esto y veo si esto es un medio para este fin o no, y si es un medio para este fin, lo priorizo y veo si tiene sentido. Si no es un medio para este fin, automáticamente que descalificado. Después, obviamente hay cosas que las hago porque me gusta. Por ejemplo, este podcast tiene un elemento transaccional que es ayudarme a contar nuestra historia en México, pero también tiene un elemento que yo esto lo ubico en mi bucket de give back. Yo creo que hubo muchas historias que a mí me inspiraron cuando empezaba y que al día de hoy me siguen inspirando. Y entonces si yo puedo compartir una historia que creo que puede ayudar a un futuro emprendedor, una futura emprender, inspirarse, eso ya lo hago desde un ángulo más de compartir, pero bueno, esto es más excepcional. Pero cuando pienso en negocios trato de ser muy deliberado y la forma de decir que no lo conecto mucho con lo que te decía de ser jefe de amigos, yo creo que uno puede ser, creo que existe una forma de ser muy contundente sin necesariamente ser irrespetuoso o sin necesariamente parecer arrogante. Este es un ejemplo sencillo. La verdad es que me han llegado, como tú dices, realmente me han llegado, yo no sé si ya centenas de invitaciones, como decías, a participar de iniciativas y. Y algo que yo he hecho es, las respondo todas, no las ignoro, prefiero tomarme cinco segundos para responder aunque sea cuatro líneas. Te agradezco mucho, la verdad es que estoy enfocado en otras cosas, mi agenda está explotada, tengo un montón de temas para hacer, no puedo colaborar con esto y realmente no creo que pueda hacerlo en el corto plazo, pero te agradezco mucho y si alguien en mi equipo o alguien alrededor mío te puede ayudar, déjamelo saber. Yo desgraciadamente no voy a poder hacer, prefiero. Y eso me toma 30 segundos y bueno, por ahí 500, bueno, me tomará 30 segundos por 500, pero me parece que es un pequeño esfuerzo que a veces uno hace para simplemente no ser desagradecido con.

Alguien que está pidiendo ayuda. Y hablabas de priorizar a nivel negocio, pero también a nivel de vida. Hoy entiendo que tus prioridades son familia y trabajo. ¿Cada cuando rehaces este análisis de cuáles son tus prioridades, digamos por los próximos 12 meses, 18 meses, para saber cuál es el enfoque que vas a utilizar en los próximos meses, de tu.

Energía, tu tiempo, tu dinero? Yo creo que está claro ya hacer mucho, sobre todo. Yo tengo.

Una hija de que cumplió cinco ayer y tú acabas.

De cumplir años también, ¿No? Sí, sí, somos todos de diciembre, 5 de diciembre, 8 de diciembre y 16 de diciembre. Entonces hace rato para mí está claro que la familia es una prioridad desde siempre, desde antes de casarme y después casándome como papá. Y la otra prioridad es el trabajo. Y en contrapartida sacrificó muchas cosas que. Que me gustaría hacer y algunas fui encontrando algunos balances y otras no. Entonces por ejemplo, deporte es una que la sacrifiqué mucho tiempo y no estoy. No estoy conforme con eso. Y más recientemente creo que lo he logrado. Pero eso también no tuvo que ver solo con el trabajo, sino creo que con los chicos chiquitos las rutinas se dan muy vuelta. Pero ahora por ejemplo estoy pudiendo volver a priorizar, aunque sea que tengo un pequeño espacio en la agenda. Pero uno termina sacrificando cosas, ¿No? Termina sacrificando hobbies. En una época tocaba el piano, me encantaría volver a tocar el piano. Y bueno, no voy a tocar el piano por buen tiempo. Me encantan los videojuegos de chico, y hoy de grande poder juego algo, pero no voy a ser jugador profesional de Starcraft o de lo que sea. Entonces creo que ahí es donde uno hace los sacrificios. Pero este análisis no es que lo hago una vez al año, para mí es como. No veo algo que cambie prioridades realmente para ver el trabajo es tan importante quien Lanús, tan apasionante que no me imagino cambiándolo en muchos años. Y mi familia es tan esencial que no me imagino haciendo un cambio. Mi familia creo que no va a cambiar nunca. Y el trabajo yo creo que tiene muchos años por delante para que algún día quizás me anime a decir bueno, quiero tomar un paso hacia atrás y darle.

Más protagonismo a otra persona. Otra de las cosas que dices es que no siempre ganamos, que todos perdimos y. Y perderemos más de una vez. ¿Tú cómo manejas situaciones en las que las cosas.

No salen como lo esperabas? La verdad que me frustro mucho. Primero es como que ya sé lo que va a pasar, pero igual no logro. La parte de frustración es una que me encantaría saltearla, pero en general cuando algo importante no sale bien, siempre me genera frustración. Pero algo que aprendí es que al día siguiente se convierte en acción. El primer día, depende lo que sea, pero qué sé yo, no sé, por ahí se fue una persona importante del equipo, por ahí un cliente importante se nos fue con la competencia, por ahí un inversor importante nos dijo que no. Por ahí, no sé, tuvimos una inestabilidad en nuestra plataforma, le decimos. Pero de repente nuestros clientes, cosas que son business as usual, pero que uno muchas veces la vive como una derrota. Generalmente hay un momento de frustración, pero después, al día siguiente ya me levanto con otra energía y evalúo si es algo importante, lo hago parte de mi agenda y lo priorizo para que no vuelva a ocurrir o para estar mejor preparados para siempre. Si no era lo importante y simplemente me lo había tomado mal porque, no sé, estaba cansado, digo, bueno, esto no era tan importante. Mi frustración.

Fue una overreaction. Ya pasó. Y otra cosa, hablas mucho también de emociones. La frustración es una de ellas. Pero para ser un ingeniero, un CEO, alguien tan enfocado, tan transaccional, tan frío como de repente lo dices, pones mucha atención en estar en contacto con tus sentimientos. ¿Cuando te diste.

Cuenta que esto era importante? No creo que sea frío. De hecho, yo me considero una persona cálida. Lo que quise decir es que soy muy deliberado en mis objetivos, Digamos, el tema emociones, hay un. Creo que siempre estuve conectado, digamos. No sé si solo mis emociones, sino creo que siempre tuve un. Voy a volver a hacer el chiste de mi mujer porque mi mujer va a estar en desacuerdo conmigo. Pero creo que siempre tuve. Creo que siempre tuve un relativo. Un grado de empatía relativamente alto y de poder entender a quién está del otro lado. Pero hubo un libro, hablando de libros, hubo un libro que me hizo. Que me hizo muy bien, que me gustó mucho, que lo leí en una época, me lo recomendó una coach en una época que estaba tratando de lidiar mejor con el estrés. Es un libro que se llama. No recuerdo el título en español, en inglés se llama The An Opened Gift.

Y a mí me.

Encantó. The An Opened Gift. Sí, sí.

No sé si lo conoces. No, pero lo estoy apuntando y lo vamos a investigar y vamos a poner el link.

En las notas del episodio. La tesis de este libro es la nos educan desde chicos para ser personas racionales, analíticas, para lidiar con números y demás, pero no nos educan para lidiar con nuestras emociones. Somos emocionalmente analfabetos. Así empieza el libro. Somos emocionalmente analfabetos. Entonces, este libro lo que dice es, te voy a enseñar cuál es. Primero, identificar cuáles son las emociones. Así como uno sabe identificar los números, uno sabe cuál es el 1, cuál es el 2, cuál es el 3. Uno sabe qué es la operación de más, que es la operación de menos. Este libro te voy a ayudar a identificar las emociones y el grosor del libro es un glosario en orden, alfabeto emoción por emoción, donde vas hablando de el miedo, la ansiedad, la alegría, tanto las emociones que asociamos con lo malo te las va describiendo y está muy bueno porque te ayuda a diferenciar emociones que por ahí a simple vista son parecidas pero que tienen sutileza, como por ejemplo la vergüenza y la culpa, que son emociones que tienen bases parecidas pero la culpa tiene que ver con no alcanzar un estándar personal, la vergüenza tiene que ver con no alcanzar un estándar que la sociedad espera de vos. Entonces te ayuda a dejar de ser emocionalmente analfabeto. Y después pasa a un siguiente lugar donde empieza a explicar cómo navegar las emociones. Entonces te dice si vos te encontrás en esta emoción y no tenés ganas de estar en esta emoción, bueno, vos podés navegar hacia esta emoción de la siguiente manera. Por ejemplo, la ansiedad es el miedo a lo desconocido. Una forma de salir de la ansiedad es identificando la fuente de peligro. Si identificas la fuente de peligro, salís de la ansiedad y te vas al miedo, porque en el miedo es el miedo pero ya una fuente de peligro identificada. Y para salir del miedo, llegar a un lugar de seguridad, tenés que elevar la emoción del coraje. ¿Entonces es interesante porque te ayuda a.

Navegar inteligentemente cómo te sentís? Es increíble lo que dices. Yo estudié mi maestría en Stanford y no sé si cuando estuviste allá en alguno de tus dos turnos oíste de una clase que se llamaba Touch y Philly. ¿Si.

Escuchaste de ella o no? Hicimos una clase, un juego.

Estuvo buenísimo y terminé llorando. Así es. Bueno, yo pasé 12 años sin llorar y esa había sido la última vez en la que había llorado. Y mi maestra de Touchy Philly, Carol Robin, tiene un libro que se llama Connect, pero la tuve aquí en el podcast, te lo voy a mandar para que lo escuches. Y justo hablamos de que la primera clase del curso de Tochi Philly lo que ella hace es darte un glosario de emociones justo lo que estás diciendo, no sabemos ni siquiera describir lo que estamos.

Sintiendo, entonces es difícil manejarlas. Sí, yo creo que esta idea de saber reconocer que somos emocionalmente analfabetos y empezar.

A educarnos es muy poderoso. Otra cosa.

Que escuché que has hecho últimamente es mejorar tu higiene de sueño. ¿Qué ha cambiado.

En tu rutina de sueño? A ver, no sé si es tan reciente, pero durante muchos años dormí muy mal, o sea, es real, siempre, la verdad que dormía siempre mal, estaba siempre cansado, aún así lograba ir cumpliendo ciertas metas y demás, pero cuando empecé a dormir mejor me di cuenta la diferencia abismal que existe cuando uno realmente duerme mal versus duerme bien, la energía, el rendimiento es totalmente otro. No sé cómo se curó eso, yo creo que fue. Creo que fue el cansancio de convertirme en papá cuando llega la noche, la barrita de energía está en cero y me quedo dormido automáticamente pero ya hace varios años que duermo mucho mejor y la verdad es que no sé, para los que nos estén escuchando, si alguien tiene problemas de sueño, creo que trabajar activamente en. En resolverlo puede ser.

Puede ser Game Changer realmente. ¿Cómo se ven las últimas dos horas de tu día para ver si tienes algún tipo de rutina práctica que te ayude.

A, digamos, apagar el cerebro? Últimas dos horas En general termino de trabajar en un momento entre las siete, ocho de la noche generalmente nada, tomar una ducha, intentar empezar ya la computadora cerrada, intentar dejar el teléfono de lado, aunque siempre hay un poco de adicción a volver a agarrarlo y ver si hay algún mail nuevo, pero tratar de empezar a dejarlo de lado. Cenar con familia, estar un poco con mis hijas y generalmente después, como hay una que es bastante más chiquita que la que la otra, a veces yo duermo la más chiquita o a veces duermo la más grande, ese es un momento de mucha relajación, me doy cuenta, me ayudo porque sea que estoy con la chiquita que la tengo encima y ponemos música, alguna película o alguna música relajante y eso ya la duerme a ella, pero a mí me baja muchos, muchos decibeles o por ahí con la más grande le cuento una historia, le cuento un cuento y también eso me ayuda ir entrando en un clima de descanso y ahí en general cuando yo estoy ahí el celular no lo toco más, porque si no puede llegar a generar un estímulo que no quiero y en general ya.

Me duermo casi con ella. Digamos, en los próximos doce, dieciocho meses, ¿Cuál es el proyecto? ¿Cuál es la meta a la que.

Más energía le estás dedicando? A ver, tenemos que seguir dando pasos muy sostenidos en nuestro plan, que tiene que ver con procesar esto que hablábamos del seis, siete, cinco, ocho por ciento del comercio electrónico de la región. No estoy tan preocupado con el número, no importa si es 5 o 6, sino que direccionalmente Tienda Nube se convierta realmente la solución obvia para este tipo de plataformas. Y específicamente, la verdad que hay muchas iniciativas que tienen que ver con pagos, con logística, con el ecosistema, pero mi energía hoy está muy puesta en que Brasil y México tengan el nivel de relevancia que Argentina ha podido conquistar. Hoy en Argentina ya estamos procesando cerca del siete, ocho por ciento del comercio electrónico, ya cumplimos algún punto. Se quiere la meta global dentro de este país, pero en Brasil y en México todavía no. En Brasil estamos siendo cada vez más relevantes y ya procesando algunos puntos de comercio electrónico y en México todavía somos pequeños y estoy muy enfocado en que estas dos.

Geografías levanten mucho su relevancia. Y Santi, para dejarte ir a seguir trabajando en tus prioridades, algo que le pregunto a todos mis invitados antes de terminar si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de.

Personas lo vieran, ¿Qué diría? Qué difícil puedo pensar claro, Lo que se viene en la cabeza ahora es ser auténticos. Ser auténticos creo que es no querer pretender ser alguien que no sos. Ser verdadero a lo que uno cree, seguir lo que uno le indica el corazón y creo que tiene mucho que ver con nuestro propósito en Tienda Nube. Eso te va a llevar a seguir tus pasiones, te va a llevar a seguir tus sueños y eso te puede llevar a construir negocios o a generar impacto o ayudar a alguien.

Más. Creo que sería eso. Santi, esta cubeta de give back, ciertamente lo estás haciendo de una manera enorme, no solo con el ejemplo que es Tiendanube, que es ciertamente un caso de éxito brutal en América Latina para el emprendimiento, sino en la claridad con la que explicas esta experiencia de más de 10 años construyendo el gigante que pronto será en comercio electrónico a nivel regional. Eres un Crack, mil gracias por tu tiempo. ¿Dónde puede conocer más de ti de Tienda Nube la gente? Sé que tú eres bastante privado. ¿Dónde podrían contactarte si.

Tuvieran algo que comentar contigo? Mi mail es santiagoiendanube. Com, Respondo todo un poco más despacio, un poco más tarde, pero respondo todo. Sí, no tengo un perfil muy social, no tengo Twitter, Facebook, Instagram, soy más reservado en ese sentido, pero por mail me puede encontrar y aprovecho y te agradezco mucho. Gozo para mí, la verdad que fue un espacio divertido, de verdad lo digo, me encantó compartir con vos. Muy buenas preguntas y creo que como decíamos antes, espero que exista este give back. Ojalá que esta entrevista motive.

Inspire y despierte nuevas historias. Increíble. Santi. Tiendanube es Tiendanube. ¿Com en México, Argentina o.

Hay algún sitio por país? Sí, tenemos sitio.

Por país, entonces. También.

Perfecto. ¿Algo que quieras agregar? No, nada más. Creo que recorrimos todos de vuelta. Un agradecimiento enorme, insisto con esta idea de seguir las pasiones y de emprender, creo que es muy lindo para la vida personal y es mucho el impacto que se puede generar. Así.

Que cerremos con este mensaje. Pues Santi, muchas gracias, mucho éxito en 2022. Te mando un abrazo y espero que si estás pronto en México.

Nos podamos conocer en.

Persona. Dale, gracias. Muchas gracias. Me fascina hablar con emprendedores que tardaron años en conseguir el éxito por la cantidad de historias y aprendizajes que pueden compartir. Si te gustó el episodio, compártelo con alguien usando el link cracks la 156. También sigue crackspodcast en Spotify o suscríbete en YouTube o itunes y califícanos ahí con cinco.

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Eso es todo por hoy. Yo soy.

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