#239. Sebastian Kreis - Lecciones de Nico Szekasy, Hacer Alianzas, Detectar Patrones y el Valor del Tough Love

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De 10 años de experiencia en el mundo de tecnología y finanzas e impulsor.

De un ecosistema financiero digital para todo tipo de negocios. Sebastián es ingeniero industrial de la Universidad Católica de Chile y tiene un MBA de la Universidad de Berkeley. Hoy Seba y yo hablamos de educar a un mercado a través de alianzas, de detectar patrones. Me comparte las lecciones más valiosas que ha aprendido de Nico.

Secasi. Hablamos de Top Love y de pitches que.

Enamoran. Así que espero que disfrutes de esta gran plática con Sebastián Kreis. Seba, bienvenido a Cracks.

Podcast. Muchas gracias, Oso. La verdad que mucho gusto estar acá. Encantado. He escuchado varios de tus podcast y muy entretenido y aportar al ecosistema mexicano siempre un gran.

Agrado. Pues espero que esta no sea la excepción y estoy seguro de que teniéndote aquí va a ser un episodio muy interesante. Estábamos viendo tus fotos de tu graduación de la maestría. Tú fuiste a Berkeley, lamentablemente del otro lado de la bahía. Yo cuando me titulé de la maestría, no sé por qué hoy lo pienso y hasta me arrepiento. Debajo de la toga venía y un traje de baño y flip flops. Mi familia me lo criticó mucho y hoy no sé si era una manera como de minimizar lo que yo estaba haciendo.

Logrando. Yo creo que hay algo por ahí que debería descargar con un psicólogo pero después estamos viendo que tú y.

Todos tus amigos también hicieron algo que los distinguía, estaban del lente.

Oscuro. ¿Por.

Qué? Mira, yo creo que ese momento, la grabación tiene varias cosas importantes para mi vida. Primero, ¿Por qué los lentes oscuros? Porque en el anfiteatro en Berkeley es un lugar bastante especial en donde estás rodeado de muchos árboles, pero justo se abren los árboles y estaba el sol arriba. Entonces la verdad que molestaba un poco el sol. Pero lo otro más importante fue que tenía un grupo de amigos muy, muy cercano a la maestría, y en general todos con gente con hambre y con ganas. Y todos ellos nos pusimos de acuerdo. Y una de las cosas que me pasó a mí en la maestría principalmente, y que ese momento refleja varias cosas, que yo fui a la maestría, no hacer una maestría, sino que a buscar mi next step y a buscar un poco esa convicción para hacer Zeppelin. Entonces un poco ese momento también me refleja y me recuerda muchas cosas. Entonces cuando dijiste oye, vi la foto, vienen muchos recuerdos de ese momento de decir oye, ¿Sabéis qué? Fueron dos años en los cuales fueron impresionantes y quizás ahí podemos hablar un poquito más, pero más allá, fueron dos años en los cuales trabajé mucho, descubrí mucho esa convicción de hacer algo potente para la región y en vez quizás de quedarse en San Francisco, en Bayeria trabajando, volver a la región y hacer un impacto.

Grande. Me gustaría hablar de ese proceso de transformación tuyo, porque el otro día que desayunábamos me decías justo eso, que fuiste a descubrirte, pero tú ya venías de una trayectoria no semi emprendedora. Cuéntame un poco de la relación y los aprendizajes que tuviste de tu.

Abuelo. Mi abuelo es una persona muy importante para mí, porque desde pequeño yo era el nieto mayor, entonces era muy cercano a mi abuelo, mi abuela. Y los dos eran personas muy optimistas con respecto a la vida, por las cosas que vivieron. Y yo desde pequeñito, mi abuelo siempre me invitaba, él tiene una empresa, invitaba a la planta y me explicaba varias cosas sobre por qué él había hecho lo que había hecho. No me explicaba tanto qué hacía la compañía, sino me explicaba mucho por qué había hecho lo que había hecho. Y eso siempre me quedó guardado de cómo él miraba la vida con ese optimismo, pero también miraba las cosas que eran como hoy día uno podría ver un libro y decir cómo son los first principles de por qué lo hizo. Pero en ese minuto yo era muy.

Pequeño. ¿Qué recuerdas de ese tipo de.

Elecciones? Recuerdo por ejemplo cuando me decía de que partió con una máquina y eran no sé cuántas máquinas, y que en el fondo cómo iba tomando decisiones para tener una máquina más. Y eran decisiones que tomaba no solamente el negocio, sino familiares y como él estaba con respecto a comprar una máquina más, por qué lo hacía, cuando lo hacía. Después la limpieza del lugar, era muy preocupado de los detalles. Entonces la limpieza del lugar tenía que ser, o sea, tenía que estar cada máquina puesta en un lugar y limpio de tal forma que él cuando entrara pudiera ver que las cosas estaban funcionando. Y tenía un parent recognition de que si las cosas estaban funcionando, no solamente era por la producción que habían hecho en el día, sino por las cosas que sucedían antes y cómo estaba el layout, etc. Entonces tenía esas cosas que en ese minuto, yo después conecté los puntos, pero en ese minuto fue impresionante como me quedaron tan guardadas. Y su imagen es tan importante que hasta el día de hoy los recuerdo como. Y siempre mostrando las cosas, no lo difícil que era, sino lo importante que era con optimismo hacer las.

Cosas. Ahora tú creces y haces tu carrera, pero después empiezas con esta cosquilla emprendedora, incluso dentro de un trabajo eras un intraemprendedor. ¿Cómo viviste este proceso de incluso crear una propia fintech que levantó capital cuando no lo estabas haciendo para ti.

Mismo? Yo creo que nace eso en la universidad. Yo estudié ingeniería en la Universidad Católica, que tiene una parte muy técnica, pero también una parte de negocios. Entonces cuando la parte técnica se juntó con la parte de negocio, dije acá entiendo cómo todo lo que había escuchado, había vivido y aprendido cuando pequeño, entendía cómo se hacía realmente, cómo se conectaban las puntas. Empecé a hacer cosas y de hecho la primera experiencia de emprendedor fue en Banca Inversión. Yo entré a trabajar en Banco Inversión justamente buscando cómo hacer negocios. Y una de las primeras cosas que en un banco de inversión es muy estructurado el trabajo m a, ipos, emisión de deuda, etcétera. Y acá yo hice proyectos que eran como era un partnership, digamos, y tenía una buena relación con algunos socios, hicimos cosas distintas. Entonces se abrió la oficina de Perú y el partner que fue a abrir la oficina de Perú me dijo oye, hazlo conmigo. Entonces yo no vivía en Perú, pero abrimos la oficina de Perú, hicimos varias cosas en Perú, varios deals importantes que después, después de un par de años, como ese banco de inversión siguió creciendo, después un banco peruano compró ese banco de inversión chileno, ya tenía operaciones en Chile y Perú. Y después entonces siempre me quedé con ese gusto de cómo crear cosas nuevas, pero siempre dentro de empresas. Y después de esa oportunidad de conversión, dije fui a San Francisco, fue la primera vez que fui. Y ahí me di cuenta que el mundo había cambiado. Chile es un país pequeño que está rodeado de mar, desierto, montaña y campo hielo. Entonces digamos, hay una mentalidad un poco asociado a las fronteras naturales, de que los chilenos hacen negocios en Chile y se quedan en Chile. Y han habido empresas que salen pero han tenido sus dificultades. Pero en general se queda todo en Chile. Entonces eso en la cultura chilena está. Cuando yo fui a San Francisco me di cuenta que la tecnología era un habilitador importante. Porque te permitía hacer negocios que da lo mismo donde estuvieras, tú podías resolver un problema realmente y con escala y ser eficiente y llegar a resolver ese dolor. Por ejemplo, vi Uber en un minuto, en el cual Uber todavía era una compañía de San Francisco. Pero como la gente tomaba su celular y se subía un carro, un extraño para ir de su casa a un restaurant o a un parque. Era algo que llamaba mucho la atención. Decía bueno, esto quizás funciona en Estados Unidos. Y empezó a crecer. Entonces te das cuenta de que el inicio y se abre la mente y eso. Creo que esa transición de haber sido chileno, haber hecho cosas, pero ver un poco más allá me permitió poco decir ¿Sabéis que? Aquí hay una oportunidad grande. En Chile aún no existe ese desarrollo de compañías de tecnología como sí existía en el Bellera, como sí existía quizás en Europa, en UK, en Israel. Pero sí hay mucho talento en Chile y hay gente muy buena. Dije aquí hay una oportunidad para hacerlo en Chile. Entonces fue la decisión de ser mi primera.

Compañía. Cuéntame de esa compañía. ¿Fue la de Control de.

Accesos?

Exacto. ¿Cuál era el qué te traes.

De San Francisco para una compañía que termina siendo una compañía relativamente local? Control de Accesos pareciera que no tiene esta escala global. Cuéntame cómo pensabas de.

Eso. Esa compañía nace, digamos, de una conversación en la cual yo buscando hacer cosas con tecnología, nace de una conversión con ciertas personas de una industria que sabían de esto y se habían encontrado con este dolor, pero la forma como lo querían resolver era de una forma más tradicional. Entonces la oportunidad fue esa, cómo le damos vuelta a que el celular es una herramienta muy poderosa que te permite controlar tus accesos y el software te permite controlar tus accesos. Y además había un desarrollo en Chile, el mundo de construcción inmobiliaria es bastante robusto por confusión el mercado de financiamiento, la profundidad de los bancos, etcétera. Entonces todo el desarrollo marginal de las inmobiliarias en ese minuto a mí me tocó trabajar con un par de inmobiliarias en banca. Inversión era en general en comunidades, ya sea edificios, casas, puede ser muy relacionado como algunos desarrollos en México. Y siempre hay un problema en el control de acceso. Y por otro lado las inmobiliarias estaban buscando cómo diferenciarse. Entonces fue el perfecto match en el cual la tecnología más un go to market. Entonces eso fue el catch que yo dije, acá hay una oportunidad y voy a dedicarme a esto. Entonces la parte de la tecnología no es tanto en el control de acceso, sino es cómo transformar el mundo de una tarjeta, el mundo de una llave, al software y al celular, que es una llave en sí mismo, ¿No es cierto? Y después cómo montar un negocio en el cual tú puedes, no le cobras a personas, sino que le cobras a una institución. Entonces un negocio BB de 90 más predecible, SaaS mensual, etcétera, y cómo te permite crecer un negocio. Y además, como yo venía del mundo financiero, teníamos digamos, pago de estas empresas inmobiliarias. Entonces yo decía, acá hay contrato de 36 meses, quizás puedo mostrar el flujo a valor presente al año 2013-2014. Cómo podemos traer el flujo de valor presente y generar un modelo financiero que fuera más. Y ahí, esos son los primeros días de Zeppelin, porque conectan mucho obviamente ese proceso. Me acerqué a instituciones financieras, éramos una empresa chica, habíamos levantado poco capital, todos me dijeron que no inicialmente, pero ahí parte la parte innovación financiera, cómo generar eso, cómo hacer que las compañías efectivamente su problema muy grande para crecer es capital de trabajo, para sobrevivir es capital de trabajo. ¿Y cómo la información, cómo la ingeniería financiera, quizás bancos de inversión lo hacen para el top 1, el 0,1% de compañías, cómo eso va a estar disponible para el para long tape al.

100%? Compañero, me llama la atención lo que estás diciendo, porque creo que para muchos esta experiencia de irse a San Francisco y ver a Uber o Hoy no tienes que ir a ningún lado, puedes leer las noticias en TechCrunch o en cualquier sitio de Internet y ver todas estas aplicaciones que están cambiando el mundo. Y es muy fácil aterrizarlo a ideas que nacen de ti sin mucho conocimiento de un mercado, sin realmente hacer lo que estás diciendo en este momento, que es solucionar un problema. Tú en este momento no regresaste a ser un app para pasear perros, no hiciste. Hiciste algo que venía de un problema real que existía, de alguien que conocía la industria, este tal vez famoso Founder Market Fit. Estás asociándote o trabajando desde un punto de conocimiento de un mercado, de una problemática real de una industria o incluso de un nicho, y poniendo manos a la obra para solucionar este problema. Y es lo mismo que viste o que hiciste a la hora de crear Zeppelin, porque justo lo viviste como un emprendedor que no tenía acceso a estas facilidades de financiamiento. Cuéntame, entonces haces una pausa, me comentaste que habías vendido esta empresa, ¿Por qué venderla para.

Irte? Salí de la compañía para irme al MBA, justamente buscando qué hacer el siguiente step. Una de las cosas me faltaba la ambición de ser una compañía regional y tener esas ganas. Y yo decía, acá hay una oportunidad que esta compañía sea regional. Y por capital, por velocidad, ejecución, por una serie de cosas, no veía que eso iba a ser muy lento y que en el fondo, por el cap tape, los inversionistas y todo, no íbamos a llegar a ese punto. Pero sabía que en San Francisco sí estaba la forma en cómo hacerlo. Y como había ido a San Francisco, justo un primo había hecho su MBA en Berkeley. Entonces además conocí a mucha gente ahí, dije, el lugar perfecto, o sea, California. Me encanta hacer deporte, pasar dos años ahí, ir a la playa, ir a la nieve, andar en bicicleta, ir a los cerros, impresionante. Y aprovechar esos dos años para concentrarme en cómo siguiente step. Y yo sabía que muchas cosas de Zeppelin yo no la sabía, era muy, muy consciente de eso y por eso. Por eso dediqué ese tiempo. Pero también dediqué mucho tiempo, por ejemplo en la maestría a temas de Machine Learning. Me di cuenta. Entonces trabajé con una empresa del departamento de Ingeniería, esa historia es muy buena, el departamento Ingeniería, una empresa que estaba construyendo algo Machine learning el año 2015-2016 y tenían todas estas tesis, hipótesis de que Leia iba a revolucionar el mundo 2016. Yo decía bueno, mira, si estos genios le quieren dedicar tiempo, todo su tiempo a una compañía y yo sé que Servicios Financieros tiene mucha información, hay algo acá. Y empecé a trabajar con ellos. Yo básicamente les ayuda a estructurar y ayudar a hacer el producto para poder hacer algo vendible, porque ellos tenían toda su cabeza genia de ingeniería de modelo, y bueno, cómo podemos transformar esto en un producto que sea vendible, que alguien lo quiera comprar o que era por último probar una hipótesis. Y esa experiencia fue muy buena, porque me permitió entender que la data y que la ingeniería y que el software es realmente algo que es transformador, o sea, efectivamente tú para tomar una decisión en tu vida, tú eres dueño de tu destino, pero cuando tienes que hacer una decisión para un millón de clientes, ya tu cabeza, la cabeza de un equipo no da. La data y los modelos son más, pueden hacerlo más rápido, mejor que tú, porque pueden mirar más variables, pueden mirar más casos, más. Y eso fue algo que fue como acá hay una oportunidad en la cual para hacer algo en Latinoamérica tienes que tener un mindset de data, un mindset de producto, el cual crear algo que quizás la experiencia suele tener que ser igual de simple, pero lo que pasa por atrás es donde está la magia. Y eso es lo que lo que empecé a desarrollar. Entonces, no es que me hice experto en Machine Learning, pero sí aprendí mucho, qué modelos funcionaban para qué cosa, supervisados, no supervisados. Y esto el año 2016. Entonces cuando yo vuelvo de la maestría, vuelvo y trabajo para BCG en transformación digital para bancos, un poco buscando estas respuestas de cómo construir mi convicción y construir mi experiencia para hacer Zeppelin, porque yo sabía que había una oportunidad más allá de Chile, ya lo había comprobado que Safeguard podía crecer fuera de Chile y había comprobado que todas estas cosas sucedían. Entonces qué es la parte que me faltaba, era entender eso. Y ahí, esa fue una experiencia muy buena, porque en toda esa experiencia en la cual armamos fintechs para bancos, los transformamos digitalmente, me metí en los fierros. En vez de yo estar en el piso 10 con la gente senior de bancos haciendo PowerPoint y la estrategia, yo estaba en el menos 5, en el centro de la ciudad, digamos, con los de data, los de ingeniería, que en ese minuto lo que queríamos hacer era llevarlos del menos 5 al piso 10 para que trabajaran con lo de negocio. Y había que transformar el mindset en el cual los que estaban en el menos 5 en verdad estaban creando algo que les iba a hacer el banco del futuro y que los del 10 no lo veían así. No lo veían así y creían que el desarrollo Waterfall, una serie de cosas. Entonces creo que ese cambio de mindset y verlo que en una institución financiera grande no lo veían así, que era muy costoso. Eso fue el punto final que dije ya aquí, este es el momento, esta es la oportunidad para hacer Zeppelin. Vamos a partir en Chile porque es un mercado el cual es competitivo, es un buen mercado para partir. Pero siempre pensando en México, por todo lo que había vivido en la maestría y había venido para.

Acá. Quiero regresar antes de pasar a la fundación de Zeppelin, a este momento de la maestría. Si hay algo que me preguntan muchísimo es ¿Vale la pena hacer una maestría o no vale la pena? Y yo digo siempre la peor respuesta que puede recibir la gente que es depende. Y tú dices que fuiste con una misión clara. A mí me decían que una maestría se hace para cambiar de rol, para cambiar de industria o para cambiar de ciudad. Tú lo fuiste a hacer, no para necesariamente cambiar ninguna de ellas, sino para empaparte y regresar a donde estabas a volverlo a hacer. ¿Cómo enfrentaste este proceso? ¿Cómo diseñaste estos dos años para estar seguro de que ibas a absorber y aprender lo que.

Necesitabas? Yo creo que no lo diseñé tanto. Fue algunas cosas de diseño y otras de suerte. Y también mucha intuición. Yo sabía que en servicios financieros de Latinoamérica había una oportunidad más grande que en Estados Unidos por la necesidad y por lo que había visto en banca de inversión. Después la oportunidad que había visto en safecard de cómo los servicios financieros no estaban disponible a fingertips, digamos, era otra cosa. Y después lo tercero es que habían todos los elementos de cómo montar una compañía exitosa, regional, grande, etc. Que eso es lo que quería desarrollar en Berkeley. Entonces al final fue una mezcla entre ir a la maestría, pero también una motivación adicional. Porque la maestría tú vas y lo puedes pasar muy bien. La cantidad de viajes, puedes viajar todos los meses a distintos lugares. Tú lo viviste, es impresionante. Entonces era muy consciente en el cual yo iba algunos viajes y habían dos meses que yo me desaparecía. ¿Mis compañeros me preguntaban oye dónde estás? Yo me iba al South Bay a hablar con BCM a San Francisco. Y a veces estaba dos semanas en una empresa porque había conocido un ex Berkeley que estaba trabajando en una startup mía a la oficina y le ofrecía ayuda. Entonces así partió por ejemplo, la ayuda con esta empresa de machine learning en que uno de mis profesores, yo le conté que estaba en este journey y me ah, perfecto, te voy a presentar a estos alumnos de ingeniería que están buscando un MBA para hacer algo. Entonces yo te diría que el desarrollo o el plan siempre connecting the dots es más fácil hacia atrás. No tenía un plan, pero sí tenía esa visión de que iba a encontrar algo importante en el B y que no lo iba a encontrar, por ejemplo, en Nueva York, no lo iba a encontrar, no sé, en Frankfurt, no lo iba a encontrar quizá en UK. Sabía que en el B había algo especial y que además iba a aprovechar de estudiar y aprovechar de conocer gente, aprovechar de hacer un network. Y después lo otro que fue muy importante en el MBA también fue el compromiso que hicimos con Antonia, digamos, de dedicarnos a este mundo. También fue una visión familiar en la cual dijimos qué vinimos acá, vinimos con esto. Antonia es una gran inversionista desde muy pequeña que está metida. Entonces fue una decisión consciente. Sabes, Acá quizás no podemos controlar muchas cosas, no sabemos qué va a pasar, pero sí sabemos que dos cosas podemos controlar. Uno, a qué vamos dedicar nuestro tiempo y dos, dónde vamos a vivir. Entonces sabíamos que quizás íbamos a volver a Chile, pero no sabíamos si vamos a vivir siempre en Chile. Y esas dos cosas hemos sido bastante como ese era el plan, te diría yo, como flexibilidad, en que le vamos de car mucho tiempo, muchas ganas y que vamos a ver dónde vamos a terminar.

Viviendo. Déjame preguntarte algo, ¿Cuántas veces este año sentiste que te faltó disciplina, claridad o que simplemente no te alcanzó la energía para hacer lo que querías hacer? Si eres como la mayoría de la gente, no es que te haya faltado capacidad, te faltó un sistema, un entorno que te empuje, una estructura que te sostenga y sobre todo un grupo que no te deje soltar tus metas. Por eso creé Reto gana tu mañana 2026. Esto no es un curso ni motivación barata, es un sistema probado por más de 5 años. Y más de 100.000 personas para instalar en ti en sólo 10 días los hábitos que definen a la gente que verdaderamente avanza. Dormir mejor, pensar mejor, moverte mejor, priorizar mejor y muchos otros más. ¿Para qué? Para que actúes como la persona.

Que dices que quieres.

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Y se están acabando muy.

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Enero. Y cuando regresas a Chile, con esta idea ya más o menos trazada de cómo se podía ver Zeppelin, ¿Cuáles son los primeros pasos? Porque entiendo que conociste también hablabas de la suerte y conoces a tu co founder medio por suerte.

También. Sí. Yo te diría que hay varias cosas de suerte en ese proceso. Una es que la inversión. Empezamos a invertir y Antonio empezó a invertir en startups en esa época, antes en Chile, que no había. No había ni mercado.

Casi. De forma.

Personal. De forma personal.

Exacto. ¿Qué año es.

Esto? Año 2014. Entonces casi hace 10 años.

Atrás. Creo que por ahí esos años estábamos nosotros en Startup.

Chile. Exacto. Fue el minuto en que parte Startup Chile no había una comunidad de VC. Entonces el problema que hubo un Startup Chile, muchas compañías iban y después querían salir, levantar capital y no había esa comunidad como en YC de que pueden invertir. Y ahí Antonio empezó a invertir y me acuerdo de que en una compañía invertimos juntos porque era una compañía que quería, era PropTech. Entonces yo me metí al board de esa compañía y ahí fue entonces empiezas a conocer. Entonces después yo ayudé a esa compañía a levantar capital, hablamos con inversionistas, me empecé a meter en el mundo BC, qué inversionistas miraban Chile, cuáles no tenían idea que existía Chile en el mapa. Entonces empieza a ver todo eso, conoces a todos los inversionistas, todo el ecosistema muy rápido, muy pequeñito. Después lo otro es que muchos de los inversionistas de Safeguard quedamos muy, muy cercanos. Entonces siempre yo platicaba con ellos para ver qué hacer y qué podíamos hacer. Si. Entonces sabía que se había armado una pequeña comunidad. Y por otro lado, creo que fue la mezcla entre decir con la convicción de que había una oportunidad y todo, más el hecho de haber vuelto a Chile y decir acá, este es el minuto de mi vida en el cual ya no me puedo formar más, ya tengo que salir a la calle y decir ya voy a hacerlo. Esa fue una decisión bastante. Fue en una semana. Dije, ¿Sabes que? Este es el minuto. Y fue muy importante por tres razones. Una, porque uno no sabe bien lo que va a suceder, pero si tienes la visión, lo más probable es que las cosas sucedan. Si tienes la visión o algo donde llegar. Si no tuvieras la visión, no ves esas cosas que te suceden y te pasan por enfrente, pero yo las empecé a ver. Entonces ese momento en que tomé la decisión y dije quiero llegar acá, empecé a ver esas cosas que sucedían. Entonces cuando le presento la idea al primer fondo que invirtió después, el primer primer inversionista de hecho fue Antonia y su familia. No tanto por la confianza de ser familia, sino porque además había una oportunidad tan grande que la misma que hubo. Como es importante esa decisión, ¿No es cierto? Porque yo decía ¿Acepto o no acepto? La primera inversión de la familia era un ticket relevante y es como me va de cara a esto. Yo nunca había aceptado un ticket de una persona cercana porque. Exacto, típico. Dicen que tu primer cheque, que sea un tercero para validar precio, una serie de cosas. Acá dijimos, ¿Sabéis qué? Vamos adelante. Yo le he dedicado tanto tiempo a esto, pensar que vamos adelante. Y acepté ese primer ticket. De hecho no había ni sociedad, no había cuenta bancaria, o sea, me llegó el dinero a mi cuenta personal. Entonces cuando eso es así, ya es realidad. Ya realidad, ya empiezas a operar de una forma muy distinta, Ya no es una idea.

Ya. ¿Qué le recomendarías a alguien que está arrancando? ¿Tomar dinero de familiares y amigos o.

No? Pros y cons Yo te diría que hay mucho de cómo separas la relación, porque acá yo no platicaba tanto con Antonio de esto, sino platicaba por ejemplo con su papá y platicamos y él fue Board Member después de la compañía un tiempo, una persona con mucha experiencia en Chile en el sector financiero, retail y family office. Entonces platicaba mucho y eso me sirvió mucho. Entonces había muchos pros en el cual él estuviera involucrado porque me podía ayudar, pero por otro lado no quería que todas las conversaciones familiares fuera de Zeppelin, digamos. Entonces cómo separar eso creo que es importante. Lo segundo es que ya habíamos hecho cosas juntos antes. La inversión que hicimos en esa startup, la cual yo fui board member, invertimos varios ahí, ticket pequeño, pero al final ya habíamos hecho algo juntos y yo había validado el tipo de socio que podía hacer. Exacto. Y que había valor agregado en el complemento. Muchas veces lo más importante de un socio es cómo te complementa a ti en las cosas donde te faltan y cómo te hace ver esos puntos ciegos, en los cuales uno siempre tiene puntos ciegos y te hacen ver cosas que que después tú vas desarrollando Pattern Recognition y ya sabes cuáles son tus puntos ciegos, pero en ese minuto cuando tienes que armar algo vas como caballo, carrera y hay puntos ciegos. Entonces después el otro caso es que esto es capital de riesgo, entonces tiene que estar muy claro que existe una. Dado lo que nos habíamos formado y cómo habíamos pensado tanto, la probabilidad era, pero siempre una probabilidad de perder. Yo nunca lo pensé en mi cabeza, pero sí existía esa posibilidad y fuimos up front en qué podía suceder y es parte de la conversación y por eso tiene que alinearse muy bien. Y después te diría que lo otro y pro y contra de aceptar es que tiene que haber también terceros. Entonces que el hecho que haya invertido un fondo early, el hecho de que hayan invertido los inversionistas de Safecar, hayan invertido en la primera ronda de Zeppelin, también son señales que ayudan a que esto, digamos, sea un pool y un ecosistema más que solo una persona. Si es solo una persona se pueden generar esos contras, digamos. Entonces creo que funcionó bien. ¿Mirándolo para atrás y cuál era el.

Modelo? ¿Cómo pensabas en el modelo al inicio? Habías vivido esto en Safeguard, de no poder adelantar los flujos, pero tu modelo de negocio, y me lo dices lanzaron como un SaaS para recabar data. ¿Cómo pensabas en que se convertiría esto en un negocio de.

Verdad? Tres cosas. Uno, los que eran muy financieros y me acuerdo los primeros inversionistas que nos challengearon y algunos casi nos dijeron que no porque se parecía mucho a una empresa de factoraje tradicional, ¿No es cierto? Entonces lo que decíamos nosotros y la hipótesis era sí el producto financiero y quizás la respuesta al cliente es la misma, pero la forma cómo vamos a llegar a la solución de con quién trabajar y cómo tomar nuestras decisiones completamente distintas. Y eso viene desde cómo nosotros entendemos la data y cuál es la ventaja competitiva. La ventaja competitiva no es el servicio financiero en sí mismo, sino que es la información que tenemos y cómo. ¿Y cómo hacemos eso? Y segundo, es que como no teníamos nada armado partimos trabajando manualmente y comprobando esa hipótesis. Entonces dijimos, oye, acá hay una oportunidad de trabajar manualmente, pero cómo hacemos para que un cliente se onbordee una plataforma, la cual no tiene mucha experiencia, pero el hecho de tener un buen logo, de tener inversionista ya genera un poquito de confianza y del hecho de que ponga unas credenciales que son privadas, la plataforma para ver su información ya es un signo de confianza. Entonces para nosotros era importante ese signo de confianza. Después nosotros le devolvíamos esa confianza con un servicio financiero al cliente. Íbamos probando esa hipótesis constantemente y eso es lo que sucedía. De hecho lo que empezó a pasar es que muchos clientes a medida que la empresa iba creciendo le daban todo a Zeppelin, o sea decían no tú, tú opera, digamos, te doy el control de mi negocio, yo tengo, tengo que ocupar mi cabeza en otra cosa, tengo que operar mi negocio, tengo que dar cliente, entonces tú haz esta parte financiera. Entonces confiaban.

Tanto. ¿A qué grado cuando dices le daban todo a Zeppelin? Porque en un inicio era doy información financiera y después puedo meter una factura al sistema y ustedes atrás hacían su análisis de riesgo y decían perfecto, te voy a adelantar esta factura con este costo.

Financiero. Eso.

Era. Eso era el primer.

Producto. La oferta.

Básica.

Exacto. ¿Qué tanto más te.

Pedían? Lo que pasa es que inicialmente el producto no les pedía nada, ellos ponían unas credenciales y no les pedíamos nada más hasta firmar. Entonces una experiencia muy rara, porque ellos estaban acostumbrados a mandar un correo, a pedir, a cotizar, a tener un intercambio de cuatro o cinco correos, dos, tres llamadas, negociar. Y acá él metían los credenciales, no tenía que subir nada más, porque nosotros íbamos a buscar su.

Información. ¿A qué te refieres con que la iban a.

Buscar? Nosotros les cargábamos toda su información. El cliente se metía a Zeppelin y nosotros le cargábamos información. ¿Entonces el primer cliente, uno de los primeros clientes, cuando probamos la demo de la plataforma, le preguntamos cuántas cuentas por cobrar crees que tiene? No, tengo $80.000 de cuentas por cobrar. Nos metemos a la plataforma, era para ver cómo veía él su negocio. 120.000 dólares. No está.

Mal. Te metías a la plataforma utilizando la conexión al sistema de Administración.

Tributaria. Sí, administración tributaria y otras fuentes de información para complementar. Y él dice 80 mil dólares de cuentas por cobrar y salían 120 mil. Y decía no está mal, pero revisemos. Claro, él en su cabeza era el 80-20. Él siempre tenía en su cabeza esos 80 mil dólares que eran las facturas principales que tenía que cobrar. Pero habían 40 mil dólares que era su margen, el cual no tenía presente. ¿Por qué? Porque el contador y el equipo administrativo se enfocaba en las cuentas grandes. Entonces fue uno de los primeros insights de decir que hasta una compañía pequeñita que necesita cobrar eso, porque su margen es lo que. Entonces ahí nos empezamos a ver de que el mostrar la información en tiempo real, el generar esa confianza con el cliente, sí era importante. Después ya cuando empezamos a desarrollar y el hecho de la confianza es muy importante, cómo llegamos a la homement rápido. Si el cliente me va a pasar su información y me va a compartir su información, yo tengo que llegar a ese ha moment en el cual él se siente, siente el valor de vuelta rápido. Y eso fue algo que hicimos muy bien inicialmente. Entonces eran tres clics y.

Ya. ¿Entonces en vez de cuál era ese ajá.

Moment? Era decir, yo veo mi información, veo de que efectivamente tengo tantas cuentas por cobrar, selecciono, digamos un monto que quiero y después ya listo. Y después ya te decíamos todo lo demás, si está aprobado todo lo demás, ya tú descansa. Entonces era como una experiencia tipo Uber Eats, en el cual tú tenías que llamar por teléfono y estar pendiente, sino que ya una vez que pedías ya te llegan notificaciones, ya tú ibas siguiendo, pero tú no tenías que hacer ni una acción más, más que hacer seguimiento a lo que estaba sucediendo. Entonces eso generaba mucha paz mental al operador de un negocio que a veces estaba digamos en reuniones en terreno todo el día, se recibió un OK y entonces eso generó mucha confianza. Después el hecho de dar mucha transparencia sobre cómo se hacen los cobros, no habían fees ocultos, etc. El hecho de que por qué nosotros hacemos lo que hacemos, por qué hacemos anticipo y por qué hacemos pago, es porque ese es el aceite de todo negocio. Un negocio vive por cuánto cobra y cuánto paga y si queda disponible el negocio sigue funcionando, ¿No es cierto? Eso es lo que nosotros queremos hacer. Nosotros no queremos dar servicios financieros porque queremos digamos, hacer más y más servicios financieros, sino lo primero es queremos ayudar a compañías a sobrevivir y a crecer. Y eso creo que fue clave en el crecimiento de Zeppelin tanto en Chile y después en México. Porque en México una de las cosas que nos pasó es que como no existía además el producto factoraje, sobre todo para pequeñas empresas, tenemos que educar y por ejemplo, un detalle, pero cuando tú anticipas un pago, el interés no compone. Entonces tu carga financiera por anticipar un pago versus tomar un crédito por eso es como un 30-40% más cuáles sean los fees, pero el mismo interés. Entonces decían no, pero es que está al mismo precio. Sí, pero no compone. Entonces estás pagando 30-40% menos de carga financiera que puede ser en un año tu margen. Entonces empezar a educar a los clientes a que vean de que en el fondo lo importante es su flujo de caja, lo importante es cómo manejan su caja, lo importante es que no vivan a urgencias, sino que puedan planificar un poco más, creo que ha sido clave. Obviamente acá las cosas se van en construcción, entonces el día 1 no teníamos todo automatizado, entonces te imaginas la cantidad de cosas que pasan por atrás y todo. Y esas son las historias también entretenidas de cómo montar un negocio. Porque en Zeppelin fue Chile y después yo me vengo a México y fue como montar un negocio de nuevo, partir una nueva.

Startup. Quiero, quiero antes de que me cuentes de esa experiencia, porque pareciera que al crecer regionalmente, pues ya tienes un producto inicialmente probado, tal vez un poco más desarrollado, que sirve perfectamente bien product market fit para un mercado, y dices, ah, bueno, lo replico, hago una copia exacta, me voy a México y ahí va a funcionar todo perfecto y se da otra cosa. Pero aparte tú tuviste que lidiar con un momento histórico sumamente complicado, porque se dio la inestabilidad social en Chile, se da el Covid y tienes que reformular tu criterio o tu manera de evaluar a todos estos clientes para tomar en cuenta data que no necesariamente estaba disponible. ¿Cómo fue ese proceso para.

Ti? No me hiciste acordar de una cantidad de historia. Nosotros partimos en julio 2019 y 18 es el estallido social en Chile, para que tengas un contexto, se queman en un día 60 estaciones de metro, o sea, no sabemos lo que estaba sucediendo. Y como nosotros desde el día uno operamos con los clientes, con la plataforma de manera digital y vendíamos los activos a instituciones financieras, el país ese lunes no sabía qué sucedía, nadie quería hacer nada, nadie se quería mover. Entonces fue el primer minuto de estrés con tres meses de vida en la compañía, en el cual generamos una manera en cómo resolver problemas muy rápido. Pero tú te puedes anticipar algunas cosas, pero anticipar a un estadio social, imposible. Entonces tuvimos que reaccionar y reaccionamos muy rápido, muy bien, y creo que el equipo desarrolló muchas capacidades en ese momento. Entonces cuando llega el Covid, que fue en marzo, cinco o seis meses después, ya habíamos desarrollado ese músculo de saber qué cosas hacer en un momento así, como qué cómo trabajar remoto, ya lo habíamos hecho, como atender a los clientes y operar de manera en la cual resolver el problema para ese cliente, más que esperar y resolverlo después. Porque como en el estadio social todos los clientes querían respuesta ya algunos tuvimos que decir no tengo solución y vamos a perder el cliente, en vez de decirle espera un poco. Pero nosotros sabíamos que era más importante ser transparentes con los clientes, decirle la verdad en ese minuto, porque todos sabíamos que estaba, pero después de una semana, dos semanas, ya lo solucionamos. Y ese hecho de transparencia, confianza, fue importante. Otra cosa que fue relevante es cómo fuimos, dado que nosotros hacíamos y entendíamos a las compañías en tiempo real, vimos cómo cambiaron todas las ventas, tanto en el estadio social como en COBIT. Entonces nos permitió en ese minuto entender cómo la economía cambiaba. Si bien era una foto muy pequeñita, nos dimos cuenta que teníamos un poder importante de cómo entender a industrias, cómo entender la economía, cómo evolucionaba. Entonces lo que hicimos en Covid fue irnos a industrias en las cuales eran defensivas o podían funcionar, digamos, en un momento así. Y eso nos permitió crecer también como éramos digitales. La historia del buzo, por ejemplo, nosotros atendíamos a compañías salmoneras en el sur de Chile, y muchos de los proveedores eran empresas que dan servicio. Por ejemplo, una empresa de buzos que iba a las jaulas de los salmones a limpiar las jaulas, y ese era el servicio que hacían. Y son millones de jaulas en los distintos fiordos del sur de Chile. La empresa está a una hora y media de una notaría, una hora y media de algún servicio financiero. Entonces nosotros vimos la vida, él es uno de los clientes que nos pasaba, nos decía, tú hazte cargo de esto, porque yo tengo que estar todo el día viendo mis buzos, que estén limpiando, que esté todo bien. Tengo que estar viajando en mi camioneta acá por todos estos lugares para que esté todo bien. Y como nosotros estábamos ahí para ello, entonces entendimos que era muy importante el hecho de lo que estábamos haciendo y lo que podíamos hacer. Y eso nos permitió además en marzo, porque nosotros partimos julio octubre, la crisis social, logramos cambiar todas nuestras formas como hacer underwriting de octubre a noviembre muy rápido. Y en enero llega Dani Vega, que es la jet de Data Science. Y dijimos, bueno, esto lo tenemos que ahora empaquetar y hacer modelo. Entonces el primer modelo Machine Learning lo lanzamos en marzo 2020. Y decimos ¿Qué hacemos? Cambió toda la historia. Y la Dani dice, no, calma, si esto el backtest lo vamos a ir viendo en función de la información, y como es corto plazo, vamos viendo las ventas, así que va a funcionar bien. Y yo creo que es esa confianza de decir, mira, confiemos en lo que hemos construido hasta ahora, que son un par de meses, confiemos en lo que hemos construido hasta ahora. ¿Por qué? Porque sí hemos aprendido mucho y si nos hemos metido en el problema. Realmente es lo que yo creo que nos dio el éxito en el 2020. Crecimos exponencialmente en clientes, en revenue, y eso también nos dio la confianza para entrar a México sabiendo de que, dado que habíamos cambiado y hemos sido flexibles y hemos ajustado rápidamente, después el ajustar el producto era algo más del músculo que ya hemos desarrollado. Ya habíamos entrenado ese.

Músculo. Y no contra el tiempo. No.

Forzado. Y no forzado, exacto. Y no forzado. Y después la parte que nos faltaba era, bueno, yo ya había venido a México varias veces a entender un poco cómo funcionaba el mercado, cómo se tomaban decisiones, cómo se vende. Si bien en México y Chile hablamos español, hablamos otro idioma, en términos de cómo nos comunicamos, cómo llegamos a acuerdo, eso nos permitió entrar a México con una fuerza, con un momentum distinto. Mirándolo para atrás, son cosas que suceden. Esa es la suerte. Quizás no hubiese pasado en el estadio social ni el Covid. Quizá hubiese sido más difícil entrar a México. No hubiésemos tenido ese entrenamiento. Pero por algo pasó también una de las cosas que fue muy, muy interesante. Nosotros habíamos estado nuestro pre seed, esa ronda que partió en la cuenta corriente, después un SIT con inversionistas chilenos, y después a venir a México. Habíamos hablado con algunos inversionistas internacionales y un fondo le gustó mucho Zeppelin, y quería invertir justo en Covid. No había invertido por un tema de foco. Me acompañé en Chile, pero ya como teníamos el plan de México claro, dijo, yo quiero invertir. Y creo que esa señal también fue muy buena. ¿Por qué? Porque nosotros ya estábamos en México a punto de iniciar operación y levantamos un site extension, pero con inversionistas internacionales. Y eso también nos dio un posicionamiento un poquito distinto. Ahí también tuve hartas pláticas con inversionistas mexicanos. Entonces algunos me decían, no, bueno, entra a México. Y ahí platicamos. Y yo decía, bueno, es que cuándo ves el valor, digamos, esa señal de ese inversionista internacional, de decir, ¿Sabéis que? Yo te voy a apoyar ahora, si bien no tienes tracción en México, o tienes dos meses de tracción, pero confío en, dado todo lo que me has contado y esta historia, que sí vas a poder hacer lo que hiciste en Chile, en México. Y eso fue. Es capital, ¿No es cierto? Pero es la señal detrás de esa confianza en la cual te dice, ¿Sabéis que? La vamos a romper en.

México. Y cuando estás pensando, dices que desde un inicio tú pensabas en una empresa regional y no sé si ahora ya piensas en una empresa global. Pero vamos a dejarlo ahí. ¿Cómo te preparas? ¿Qué diferencias hay entre fundar una empresa, Olvídate que estés pensando en que solo sea local, pero que no tiene visión de escala regional? ¿Qué es lo que tienes que hacer para asegurarte de que vas a estar bien posicionado para.

Hacerlo? Lo más importante del equipo, entender que la ambición regional lleva mucha humildad. Porque ir a un país nuevo, digamos, tú puedes tener mucho éxito en un país, pero un país nuevo tienes que entrar con mucha humildad, con mucha fuerza, mucha motivación, mucho know how, pero también mucha humildad de que no sabes todo y de que necesitas construir esa convicción nuevamente. Porque lo que sucede es que muchas veces tú puedes construir algo muy bien y eso te genera un blind spot en el cual tú dices que acá ya lo hice. Entonces eso de saber que siempre lo nuevo requiere humildad, creo que fue clave. ¿Por qué? Porque es donde se gatilla la curiosidad, donde se gatilla la innovación. Si no dejamos que eso suceda, que las cosas nuevas lleguen y poder cuestionar todo y poder hacerlo desde cero, no se puede. Entonces, eso te diría uno al equipo y dos, es la capacidad de ejecución. Una de las cosas que tenemos muy claro en Zeppelin el día uno es que lo que está a nuestro favor y a nuestro poder es la velocidad y la capacidad de dar servicios nuevos y tener información rápida. Todo lo demás quizás lo pueden replicar, pero eso es muy difícil de replicar. Entonces, el hecho de tenerlo tan claro cuando llegamos a México y que sea uno de los valores, fue algo muy, muy importante. Y después ya son cosas más tácticas, pero del día uno de una plataforma que pueda ser regional, no tomar decisiones de arquitectura de la plataforma o del producto, o de experiencia en las cuales después haya que construir todo de cero, digamos, los mismos modelos de decisión, machine learning, que la experiencia de otro país te sirva para México. Y eso nos sirvió mucho, porque si bien no teníamos experiencia en México, sabíamos que ciertas cosas podían tener un impacto. Entonces después lo entrenamos en México, ya teníamos una base, Entonces no partes desde cero, pero con.

Humildad. Ahora, hablas de que tienes 12 modelos de machine learning hoy en la empresa, que sabes más de las empresas que hasta ellos mismos, como lo acabas de mencionar en el ejemplo de los 40.000 dólares perdidos. Y hace poco que platicábamos me decías que la gente tiene una idea o una manera de pensar sobre el flujo de caja que es errónea. La gente lo ve como una línea de tiempo y tú lo ves como una red de nodos. Explícame esa.

Lógica. Esto nace digamos, en ese momento en Berkeley en los cuales la forma en cómo entender la información puede ser de muchas formas, ¿No es cierto? Y nosotros aprendemos cosas y tenemos modelos mentales. Entonces lo que nos enseñaron en la universidad o en Business School es que un flujo caja se hace con Excel proyectado con línea y es lineal. Tú ya en tu cabeza, un flujo caja es.

Lineal. Bueno, hasta lo mencionabas hace rato. Puedo descontarlo y traerlo a valor presente. Esa es la manera de.

Pensar. Exacto. Y si te fijas, la relación entre empresas es una relación muy simbiótica. Al final las empresas grandes necesitan a sus proveedores medianos, pequeños, grandes y las cadenas de suministro y toda una relación. Entonces al final las compañías se relacionan mucho entre ellas. Entonces la forma en cómo nos entendemos la relación de compañía no es a través de esta forma lineal uno a uno, sino en un ecosistema. Y eso lleva a que un ecosistema tiene distintas dinámicas. Entonces los 12 modelos de hoy día y quizás en el futuro van a ser muchos más, nos permiten entender dinámicas que suceden en ese ecosistema. Porque si yo entendiera una compañía como su flujo de caca, están alone, trataría de replicar ese flujo. Nosotros no nos metimos en ese problema, no solucionamos ese problema. Nosotros solucionamos otro problema que es cómo entendemos que una compañía que es un nodo dentro de una red, ¿Cuál es su posición relativa versus a otras, cuál es la probabilidad que le paguen o no? Entonces son otros problemas los que resolvemos. Que si el frame es distinto y es como funciona un poco más la realidad. Hablar con un socio de una compañía dice ¿Qué haces tú todo el día? ¿Qué es lo que te molesta? No, bueno, quiero vender más, me preocupo de esta relación con este cliente, voy a comer, a veces no le puedo pagar a mi proveedor, entonces tengo que preocuparme de que igual me siga surtiendo. Entonces se preocupa mucho de su ecosistema y de su equipo interno que esté ejecutando. Entonces el flujo de caja, el Excel no refleja eso. Lo que sucede en la realidad es una representación simple de la realidad. Nosotros tratamos de representar la realidad en este network y eso es lo que lo que por un lado es una ventaja competitiva que tenemos, pero por otro lado que ha seguido evolucionando de manera más orgánica en la compañía. Hoy día muchas decisiones las tomamos así, mucha gente en la compañía piensa así, entonces hoy día cuando hablamos con instituciones financieras y nos preguntan también tenemos que educarlos porque una forma distinta de pensar y lo bueno es que tenemos resultados muy positivo, entonces hay formas de cómo identificamos los buenos riesgos, cómo identificamos fraude a través de esto y una serie de.

Cosas. Educar un mercado creo que es de las cosas más tardadas y caras y puede hacer que se te acabe la gasolina antes de que llegues a un punto en el que el mercado entiende el valor de lo que traes a la mesa. ¿Cómo has enfrentado ese.

Reto? A mí me gustan los desafíos y yo creo que es un desafío en el cual más que acelerar trae buscar alianzas win win, más que tratar de cambiar como la otra persona piensa, es tratar de sumar a su quest lo que yo estoy haciendo, o sea si lo que hacemos nosotros le va a agregar un valor a él, él va a venir independientemente si entienda que hacemos el network o que somos una compañía de tecnología, eso ya es una forma, pero la decisión nace para mí en ese lugar, en cómo CP linic o como nosotros te agregamos valor en eso y eso creo que fuimos bastante buenos en hacerlo. Inicialmente cometimos algunos errores con clientes y con partners, etc. Quizás algunos tratar de hacerlos cambiar de forma de pensar y nos seguimos dando cuenta que eso es lo tardado y eso es lo caro, buscar en cómo hacer eso y por otro lado los números al final y performance y el hecho de de que a las compañías les vaya bien, a un partner les vaya bien económicamente también eso ya empieza a cambiar un poco más el comportamiento, pero eso ya ex post. ¿Entonces cómo llego a la etapa 2 sabiendo que la etapa 1 todavía no estoy en la etapa 2? Ese es un poquito el challenge y también de relaciones personales, al final importa mucho inicialmente generar esa confianza, a veces dar concesiones que quizás no darías después más adelante, pero sabes que es por una confianza y por otro lado que efectivamente esas relaciones de confianza sigan perdurando en el tiempo para nosotros muy importante y es como todo la relación con los stakeholders, con inversionistas, al final es una relación de largo plazo. Entonces tenemos que estar ahí y saber muy bien para que estamos.

Acá. Hablas de relaciones personales y ustedes han levantado cerca de 150 millones de dólares de inversión, deuda y demás y uno de tus principales inversionistas es el fondo argentino Kasek. Bueno, latinoamericano. Y me decías que de las personas que más has aprendido es del miembro de tu consejo y uno de los líderes de.

KN. Cuéntame un poco cómo ha sido.

Tu relación con alguien pues con una personalidad tan grande ¿No? Porque definitivamente si es alguien que ha marcado y cambiado el rumbo del emprendimiento en la región. Tenerlo como un mentor pero también como un contrapeso a veces. ¿Cómo se maneja una relación.

Así? Yo creo que cada relación con un inversionista tiene un. Llevémosle a otro plano. Es digamos como si fueras a jugar tenis. Con algunos juegas digamos más topspin y juegas digamos rallies muy largos, con otros algunos van a la red y son rallies muy cortitos, con otros juegas mucho y platicas poco, con otros platican mucho y quizás no hacen mucho deporte. Entonces yo creo que cada relación con un inversionista tiene un poquito de ese paralelo que tú vas buscando cuál es el tenis que quiere jugar, ¿Cierto? Y acá no hay una receta. Yo creo que importa mucho la relación personal profesional que se arma y también dónde está el valor agregado para cada uno. Una de las cosas que me llama mucho la atención de Kassik y de Nico es que son personas que han dedicado los últimos 20 25 años a esta industria. Entonces ese compromiso es algo que te conecta porque cuando tú decides emprender no es que quieras hacer un negocio, es que cambias tu vida completamente, Cambias tus horarios, cambias con quién platicas, cambias quizás los deportes que haces, cambias tu alimentación, una serie de cosas y podemos hablar harto de eso, ¿No es cierto? Pero creo que en ese punto es donde la conexión es más importante, es donde él hizo lo mismo y lo ha hecho. Entonces tiene mucha experiencia en eso. Entonces para tomar decisiones creo que viene de un punto de vista en el cual hay una experiencia importante. Después ya hay otras cosas que tienen que ver que la compañía va evolucionando. Entonces cuando eres una startup y son 10 personas o 100 personas o 400 personas las decisiones y tu evolución como emprendedor, como CEO tiene que ser muy rápida. Entonces ahí no puede ser reactivo, tienes que anticiparte a tú evolucionar y anticiparte a evolucionar. Es como querer ir a correr una maratón y nunca haber corrido. Tienes que dejar un tiempo para entrenar, para que tu cuerpo se adapte, para saber correr larga distancia, el clima, etc. Entonces creo que eso es un ejercicio que es muy importante y que los emprendedores y sobre todo CEO's a veces lo hacen de manera reactiva y creo que hay que hacerlo muy proactivamente, saber que tenés que evolucionar, saber que tenés que cambiar, saber que va a doler un poco, pero enfrentarlo y eso. Yo creo que Nico también ha sido un gran partner en dar algunos guidelines o enseñanzas de cómo es mejor.

Hacerlo. ¿Cuál crees que ha sido el mejor consejo que te ha.

Dado? Son varios. Yo te diría que el más importante, y quizás él ni siquiera se ha dado cuenta, pero es que hay muchas cosas que yo sé y que necesito quizás hablarlo con alguien o me confirmen, pero ya lo sé. Entonces saber darme cuenta de que esas cosas ya sé y que sé que sé poder tomar esa decisión y que quizás no necesito una.

Confirmación. Cuando platicábamos hace poco me dijiste que Nico si algo tiene espectacular, y ahora tal vez lo mencionas con sus 25 años de experiencia y que es sumamente valioso para una empresa que pasa por estas diferentes etapas tan rápido, es saber detectar tendencias. ¿Cómo has experimentado su habilidad para detectar tendencias y cómo lo has aprendido a ser.

Tú? Yo creo que una de las gracias de las personas que tienen mucha experiencia, que tienen un parent recognition muy desarrollado, con poca información, son capaces de identificar eso. Entonces nuestras conversaciones van más al pattern recognition más que a la tendencia en sí mismo algunas veces. Entonces eso permite entender cómo desarrollar ese pattern recognition para otras cosas. Entonces después cuando viene algo nuevo, puedes saber la tendencia, pero ya tienes una inclinación de lo que va a suceder. Y el pattern recognition es algo que no naces con pattern recognition, algo que se entrena. Y esto yo también lo he aprendido de otros emprendedores exitosos que ya han llevado sus compañías mucho más grandes en términos de revenue, países, tamaño, etc. En que al final ese panel recognition nunca termina de desarrollarse. ¿Siempre hay algo más que le puedes agregar y siempre hay algo más que sobre todo con el mundo de hoy, o sea no es tanto que vaya va a cambiar, sino que tienes tú que evolucionar en cómo tomar decisiones más que AI tienes que tú evolucionar en cómo ver esa tendencia para la compañía, para tus clientes, qué va a suceder y ese pattern recognition de poder evolucionar y saber que quizás AI le va a pegar mucho más a la productividad que blockchain, a pesar de que los dos, si tú ves las noticias puedes decir mira blockchain, quizás hay más noticias en blockchain que hay, pero hay algo ahí cierto? Entonces y ese parent recognition creo que creo que es fundamental y hay que ser muy curioso, muy abierto a.

Seguir. ¿Cómo lo.

Ejercitas? Me gusta hacer deporte, entonces por ejemplo, cuando hago deporte se empieza a gatillar muchas cosas que pienso y entonces antes decía no lo voy a pensar después voy a dedicarme a hacer deporte a veces ahora voy a hacer deporte una hora y durante estos 20 minutos y mi cabeza ya no paró. Entonces me quedo los otros 20 minutos pensando en eso, quizás haciendo deporte, pero ya sabiendo, dejando que eso suceda. Otro es que platico con gente que admiro y que tengo pláticas seguidas y poder entender preguntas, hacer un par de preguntas y cómo ellos piensan sobre ese problema y eso va generando harta lectura de algunos libros o cosas o personas que cada vez más hoy día puedes ver y entender cómo la gente piensa. Entonces eso te ayuda a entender, pero saber lo que te funciona y lo que no, ser muy crítico en lo que no te funciona más que.

Lo que te funciona a ti en términos de.

Lectura. A mí me funciona más que leer un libro completo, es saber que en ese libro puedo responder una o dos preguntas o estoy curioso por una o dos cosas y a veces no leo el libro completo, leo lo que lo que busqué en ese libro. Me sirve mucho podcast porque es más activo. Entonces a veces lo mismo lectura pero podcast y lo otro es la plática, a veces un café, el café que tuvimos nosotros de una hora y media platicamos más cosas que quizá hubiese leído en 10 horas. Entonces ese intercambio creo que es muy, muy clave y cada vez más importante. Y por eso te digo que que la decisión consciente de ser emprendedor es también cómo dedicas tu tiempo, a.

Qué pláticas vas a tener cuando tienes fondos tan importantes y que se vuelven o que adquieren una posición relevante en la estructura accionarial de tu empresa. A veces está sujeto a mucha influencia, al menos cierto intento de direccionamiento de la estrategia o de la velocidad de crecimiento de una empresa. ¿Cómo manejas esas conversaciones cuando tu visión como founder no necesariamente ve ojo a ojo con la de tus inversionistas? Digo, lo vimos en los últimos dos, tres años, gente que empujaba mucho a.

Crecer. Yo te diría que el 2021 un caso especial, mi opinión es que fue más una burbuja que algo. Una tendencia que hay que estar alerta, digamos. Entonces, segundo, los negocios siempre han sido para generar caja. Y la pregunta es si es que primero generas un product market fit de algo que quizás no genera muchos unit economics y después eso sí lo puedes transformar o no, digamos. Pero eso es una segunda pregunta. La pregunta es cuánto te vas a demorar llegar a la etapa 2. Y lo tercero, y esto viene más un poco por. Por haber vivido en Chile. Chile no había mucho capital, entonces nuestro negocio siempre desde el día uno fue un negocio que generaba cajar, break even, ganar dinero, invertir, etc. Entonces siempre hemos sido muy, muy conscientes de eso. Cuando llega el 2021 y teníamos más capital, efectivamente invertimos más, pero siempre lo vimos desde el punto de vista de inversión, no lo vimos desde un punto de vista de que. De gasto, ¿No es cierto? Y siempre estaba muy preocupado de que el negocio siguiera creciendo bien. Y lo otro es que cuando los negocios empiezan a crecer, tú no controlas todas las palancas. Entonces creo que una de las claves es saber que los que están preocupados por la compañía quieren saber más que las palancas importantes del negocio. Hay alguien que vive y Y está empujando por eso, que obviamente al final del día el CEO es el responsable, pero hay un equipo detrás. Y yo creo que esa capacidad de los CEO de armar buenos equipos y de saber que esos equipos son responsables de eso, creo que es clave. Y eso genera mucho confort, mucha confianza de los inversionistas en el equipo. Por otro lado, también hay que saber cuál es el valor agregado que entrega cada inversionista. Entonces depende del perfil, depende de la experiencia, depende si son latino o internacionales, cuál es el punto de vista que te van a entregar. Entonces cada uno tiene su. Y saber tenerlo muy claro, porque si después la expectativa es distinta, es solo frustración, no hay nada más. Pero no cambió la realidad, lo que cambió es tu manera de pensar. Y después que siempre hay que tener conversiones difíciles y Yo creo que es bueno tener conversaciones difíciles. Es bueno no estar de acuerdo y llegar a una solución. Lo importante es que siempre el que está a cargo de las decisiones es el CEO y eso, y eso es lo.

Relevante. ¿Cómo te preparas para una conversación difícil? ¿Tienes alguna.

Rutina? La verdad que no tengo una rutina. Lo que sí es que una de las cosas más importantes es que antes yo reaccionaba más rápido y ahora trato de reaccionar más lento ante ciertas cosas o no reaccionar. A veces es una alternativa no reaccionar y eso creo que dentro de las alternativas es muy importante. Hay muchas cosas en las cuales cuando alguien a 10.000 metros de altura mira algo, ve un bosque, pero después tú empiezas a bajar y ves todo verde, después ves que ya hay espacios y ya no están. Un bosque y espacios donde sí se ven cosas y después claro, está frondoso en otro lado y después empieza a bajar y cuando ya estás abajo en el lugar donde no hay bosque, ves el sol, no hay, no hay bosque. Entonces depende del lugar donde tú miras la perspectiva es cómo ven las cosas. Entonces creo que es muy importante entender esa perspectiva porque muchas veces, y esto incluso con amigos, familia, sala, todo es comunicación. Muchas de las cosas sucede la perspectiva donde tú estás viendo las cosas, etc. Entonces el hecho de lograr esa conexión en la comunicación es solo una relación, es solo saber que tú estás hablando el mismo idioma y eso es tiempo, es dedicarle tiempo, ganas y eso. Por eso te digo que más que programar una conversión difícil es saber si la persona tengo o no esa capacidad de poder leer o esa capacidad de esa relación ya establecida para saber qué es lo que va a.

Suceder. Hablas del equipo y de entender si tienes la capacidad de conectar. Y me hablabas de la prueba del aeropuerto para saber si quieres contactar a alguien o no. ¿Que es la prueba del.

Aeropuerto? Imagínate cuando vas a viajar y te encuentras con un amigo de la escuela y te saluda, qué sé yo, y te dice que está en tu mismo vuelo y revisa el ticket y está sentado al lado tuyo. Es muy importante saber si vuelo a Chile son 8 horas, digamos. Entonces si quieres pasar 8 horas con esa persona o no, ¿Cierto? Entonces esa es un poco la prueba. Entonces como con alguien que estás conociendo, que quizás no conoces toda, toda su vida, pero si quieres construir algo en una compañía y quieres hacer algo muy, muy, muy grande, con impacto, esa prueba creo que creo que es interesante poder viajar 8 horas con una persona y poder compartir, poder platicar, creo que creo que es una buena.

Prueba. Mencionabas que bueno, mucho de lo que hace Zeppelin se puede replicar menos la velocidad y creo que esa velocidad viene de la cultura que has creado y sé que para ti la cultura y mucha de la gente con la que ha hablado sobre Zeppelin y sobre ti en particular, habla de la importancia que le das a la cultura. ¿Recomiendas mucho el libro de la cultura de Netflix, cómo definirías la cultura de.

Zeppelin? Yo creo que la parte de la cultura viene, varias etapas en mi vida me han marcado, entonces Berklee tiene por ejemplo cuatro core values importantes en la universidad y el MBA que me marcaron e hicieron varias cosas y aprendí mucho de cómo desarrollar cultura más allá de de lo típico que es poner valores en la entrada de la oficina, que eso quizás puede ser como el típico ejemplo de una compañía que está partiendo. Yo lo que creo que la cultura es cuando la gente reacciona cuando no están sus managers o no están las personas que están viendo, o sea que la gente toma decisiones independiente de lo que pasa a su alrededor y si las personas tienen muy claro a la compañía dónde va, pueden, quizás pueden haber tres caminos, pero no hay seis. Entonces ya saben que para llegar y la compañía y lo que están haciendo ellos hay tres caminos, entonces ellos lo saben, quizás después ya viene su evaluación y su expertise, pero no hay seis. Y para mí es más importante que digan no a los 3 que no más que elijan el 1, el 2 o el 3 si está correcto, porque muchas veces ni siquiera no tengo idea cuál es el correcto, ellos saben más que yo, pero a mí me importa mucho que el 4, 5 y 6 efectivamente no sean los elegidos y eso se ve reflejado en la compañía no tanto porque sea bien y mal, sino porque no nos acerca a donde queremos llegar después. Por experiencia me ha pasado que construir productos nuevos siempre los clientes te van a decir, te van a decir algo pero no sabes si lo van a usar, No un cliente te dice algo, tú tienes que, no por desconfiar sino por porque quieres hacer algo escalable. Entonces si alguien te dice un cliente no, mira llámeme todos los días a las 9 de la mañana para saber si voy a trabajar contigo, no escala. Entonces quizás es lo que quiere pero no.

Escala. Como decía Henry Ford, si le hubiera preguntado la gente me hubieran pedido caballos más.

Rápidos. Exactamente. Entonces creo que eso. Porque tener al cliente en el centro también es eso, es hacer algo que el cliente quiera usar, no es lo que él te dice. Entonces muchas veces tiene un ojo crítico y una solución bien, bien robusta que a veces no saben la respuesta y eso no importa. Lo importante es que tú sabes dónde quieres llegar. Lo otro es que hay veces que las cosas funcionan rápido. Por ejemplo, nosotros hemos hecho cosas que hacemos, probamos una hipótesis y en dos semanas sabemos que está ahí la solución. Y a veces que en dos semanas no tenemos idea, pero no por eso no hay una oportunidad grande y no por eso nos va a agregar valor a llegar a donde queremos llegar. Entonces también ahí importa mucho la cultura de saber de que no todo es inmediato. Hoy día, como la edad promedio en zeppelin debe ser 30 o menos, a veces hay una necesidad de tener las cosas de manera inmediata. Y como la compañía ha avanzado rápido, también hay una expectativa, pero hay veces las cosas se demoran un poco más. Cómo generar esa cultura en la cual hagamos inversiones las cuales van a ser un poquito más de mediano o largo plazo y que hoy día no se ve el valor tan de crecimiento exponencial, pero sí es muy importante para la compañía hacerlo. Después, por otro lado, es el foco. Yo soy muy enfocado en las cosas que hago y me pasa, por ejemplo, yo estoy platicando contigo acá, yo no puedo hacer nada más, yo puedo hacer una cosa bien a la vez. Y creo que eso ayuda a la compañía no hacer una cosa bien a la vez, pero sí enfocarse en una, dos o tres cosas que son importantes. ¿Por qué? Porque eso te enfoca. Por ejemplo, si estás trabajando remoto, haz una llamada y en media hora resolver. Y no estar viendo el Slack y el WhatsApp y otras cosas mientras estás resolviendo algo, sino que enfocarte esa media hora después, bueno, verás el Slack y el WhatsApp. Después, otra cosa que me gusta mucho y que hemos evolucionado es que como hablamos al principio, nosotros generamos un músculo por todos los cambios que vivimos, la crisis social, el Covid y cómo ir iterando rápido. Yo te diría que hoy día volvimos a iterar rápidamente y eso me tiene muy, muy emocionado de lo que viene, porque por distintas razones las compañías van creciendo, entonces pierden un poquito no esa velocidad sino esa capacidad de iteración más rápida y creo que hoy día lo volvimos a tener, estoy muy emocionado porque también es algo que hoy día es distinto, hoy día ese desafío ya no lo toman los que están más arriba de la compañía, sino lo toman otras personas y ellos están muy emocionados con esos desafíos que tiene, entonces empieza a generar, empieza a transmitir la cultura de manera más.

Orgánica. ¿Qué hay de la meritocracia? Porque esa es una palabra que se repite constantemente alrededor de la gente que tiene contacto con Zeppelin. ¿Qué es para ti la.

Meritocracia? ¿Yo creo que un valor fundamental y acá un poco reflejándonos a nuestros clientes, o sea, hay empresas que les va bien y crecen, hay empresas que no les va bien y nosotros queremos apoyar a que las empresas sobrevivan y crezcan, pero no todas van a llegar ahí, no es cierto? Pero sí queremos que todas tengan las oportunidades y una de las cosas importantes de la meritocracia es que depende, es una decisión personal también de querer, de querer y dar lo máximo, porque la meritocracia no solamente sucede porque alguien te dio algo a ti, sino porque tú quieres llegar a eso y quieres verlo. Entonces el identificar que esas personas quieren está dentro de la cultura, identificar que los clientes quieren, lo vemos en la información, lo vemos en cómo ellos operan, los resultados que tienen, entonces pero sí es importante identificar los que quieren. Y lo otro es que la meritocracia se puede ver de distintas maneras, pero una de las cosas es que no puede ser discriminativa, entonces muchas veces los servicios financieros, antes cuando alguien pensaba en riesgo, iba a la empresa y veía si el dueño tiene una cadena de oro, veía el carro, digamos, veía si la empresa estaba limpia, esos pueden ser patrones de cómo se comporta, pero eso no es la realidad, son patrones. Nosotros hoy día vemos la realidad, vemos los que realmente hay una no discriminación, a ver los buenos operadores, a ver los que quieren hacer las cosas bien, en la cual su propia información les permite en el fondo acceder a servicios financieros, les permite ser mejores compañías y yo creo que eso, el hecho de empoderar a las compañías que quieren es algo que está metido en la cultura de Zeppelin y eso también está metido en los equipos, entonces los que quieren más en Zeppelin reciben más y a veces los estiramos más, queremos que ellos quieran más, porque sabemos que pueden. Entonces hay un. Hay un juego bien entretenido en lo cual algunos dicen ya no, hasta aquí estoy bien, no quiero más. Y hay otros que piden más. Entonces vamos, vamos haciendo.

Eso. Oye, cuando alguien no quiere más, estas famosas culturas de upper out, ¿Tú cómo piensas de.

Eso? Depende mucho. Acá no quiere más porque en este caso son personas que sí tienen mucho y somos bastante conscientes de eso. Pero en general hoy día somos una cultura que es bastante, o sea, queremos porque queremos hacer lo mejor para nuestros clientes. Para eso necesitamos a los mejores. Y los mejores no significa en una categoría o en un área particular, sino los mejores en distintos equipos. Entonces una persona el mejor en marketing es muy distinto al mejor en data, es muy distinto al mejor en customer success, es muy distinto al mejor en cable markets, ¿No es cierto? Entonces, cómo montamos esto es relevante. Y segundo, es lo que hablábamos al principio, todos tienen que saber dónde vamos y qué queremos construir esa visión, porque después la decisión si 1, 2 y 3 es por ellos y ellos son los que van a tomar la decisión. Pero si tienen muy claro a dónde queremos ir, les va a ir mucho.

Mejor. Empezamos hablando de tus inversiones ángeles junto con Antonia, que después se ha vuelto una gran inversionista a nivel profesional. Y me contabas que tienes un portafolio de 25 startups y que si algo te has dado cuenta es que algo que hace una gran diferencia, una de estas variables que verdaderamente tienen peso.

En el resultado de tu inversión, no.

Necesariamente de la compañía de tu inversión, es en la capacidad de un founder de levantar capital. ¿Qué tan bueno es levantando lana? No necesariamente operando, no necesariamente reclutando, levantando capital. Y hay gente que es un maestro para levantar capital con algunas otras carencias, qué te hace ver si un.

Fundador tiene ese salesmanship, el que levanta bien capital, además tiene una capacidad de ejecución. ¿Por qué? Quizás no de todo, pero si tiene una capacidad ejecución de poder montar o haber montado la compañía. ¿En qué sentido? En que para contar la historia y que haga sentido. Solo hacer sales para levantar capital es un porcentaje. Pero después lo que tú quieres es un socio que se complemente, que crea en la visión, pero que también vaya a trabajar contigo y te apoye. Entonces hay una parte de sales del pitch, pero después cómo tú vas contando la historia y como tú eres capaz de decir que vas a llegar al siguiente hito, como tú eres capaz de decir que vas a poder atraer talento, como eres capaz de decir que vas a poder delight a tus clientes. Entonces la parte de sales te permite hasta un cierto punto a llegar a eso. Pero después la parte final y el 20 30 por ciento es como tú dejas tranquilo de que efectivamente tienes la visión. Puedes contar muy bien esa visión, pero además hay cosas que son lead indicators que vas a poder ejecutar. No tienes que ser experto en todo, pero sí tienes que poder ejecutar. Yo creo que esa mezcla entre visión y ejecución se nota en un buen pitch para levantar capital. Entonces, por otro lado, Antonia, por ejemplo, tiene ese ojo muy, muy. Sabe muy bien identificar en ciertas industrias cómo identificar a esas personas. Entonces la conversación el otro día, la última inversión que hicimos, estábamos en Nueva York, entonces estábamos haciendo nuestra conversación en el metro. Entonces decidimos invertir y nos sacamos una foto y le mandamos al founder la foto justamente por eso, porque vimos estas cosas, dijimos acá hay una oportunidad.

Única. ¿Cuáles son los tels? ¿Cuáles son estas pistas que deja un fundador más allá de que sí saber levantar capital te puede dar indicios de que también sabe operar y construir? ¿Qué te dice si ves en alguien en un pitch? ¿Cómo te enamora un pitch a.

Ti? Primero, el pitch que es perfecto. ¿Hay algo, no? Tiene que haber algo que te haga.

Dudar. ¿En que? En el delivery, en el diseño, en el modelo, en las assumptions, Más.

Que en el modelo de negocios, quizá es en algo que no esté claro, porque o puede ser muy ambicioso o puede ser algo que sea visionario que hoy día no hace sentido. Entonces algo que. Porque las cosas que no hacen sentido, no solamente porque digamos es una mala idea, no es porque es futurista, está creando algo nuevo. Entonces cuando no hace sentido, hay algo ahí que es contraintuitivo. Tú quisieras tener un pitch perfecto para invertir y eso en general vas tarde. Lo segundo es que experiencia operativa es muy relevante. Al final acá hay que lidiar con una cantidad de cosas. Por lo tanto, si no tienes experiencia operativa, no es que puede ser inteligente y bueno para resolver, pero tienes que enfocarte. No puedes resolver 10 problemas, tienes tiempo para 3. ¿Cuáles son los 3 importantes que te llegan al siguiente nivel? Y los que resuelven los otros siete pueden ser muy buenos en resolver los otros siete, pero no te llevan al siguiente nivel. Entonces esa forma de priorizar creo que es difícil. No hay una receta y por eso. Por eso existe la startup y por eso hay innovación y por eso Nuan o Mercado Libre. Son Nubank y Mercado Libre, porque hay un equipo ahí que es capaz de ver el futuro y pensarlo en su cabeza y construirlo. Y hay otros que.

No. Dices que ya has hablado un par de veces tocando estas palabras, los principios, y tú eres alguien de principios y sé que te gusta el libro de Ray Dalio. ¿Cuál de sus principios te ha tocado más o con cuál te identificas.

Más? Yo creo que leo un par de veces el libro ya y lo visí. Entonces me han tocado varios. Diría que no tengo uno en particular. Hay uno que es muy interesante que es el Tough Love. Tough Love, que es cómo tener una relación muy cercana, muy de confianza, pero por otro lado desafiar y poder tener conversaciones difíciles. Y algunos días es todo bueno, es todo malo y hay que resolver lo malo y hay que ponerse en situación y estar incómodo por una hora, pero es lo que hay que hacer. Ese es el que. Después hay otros que también al final una de las cosas que Ray Dalio o los principios te llevan es que no solamente aplicar los principios, sino tener tú los propios tuyos. Y eso es lo que hoy día más médicos, como por ejemplo el parent recognition. Quizás mi forma de encontrar parent recognition, dado cómo funciona mi historia y cómo funciona mi forma de pensar y el equipo que tenemos funciona de esta manera, hay otra persona que lo hace completamente distinto. Yo soy una persona que soy más racional. Hay personas que desde su mundo un poquito más emocional quizás también genera ese part. Entonces no hay una receta. Yo creo que los principios te ayudan a hacer los tuyos y poder sentir la confianza de que avanzas y que eso.

Funciona. ¿Hay algún libro que has regalado consistentemente o con más.

Frecuencia? Sí, el de Ray Dalio y el de Netflix. Y ahora el último, uno de Principios de Ingeniería. Principios de Ingeniería Engineering Systems. Hay una parte.

En. ¿De quién.

Es? No me acuerdo el nombre y.

Lo ponemos en las.

Notas. Es para armar una compañía, tecnología y sobre todo en esta fase de crecimiento en que estamos, que para conocer al cliente nosotros ya no vamos a hablar mucho con ellos. Tú tienes que aprender de la información, tienes que aprender otras cosas, cómo montar un negocio que va a crecer a 100 mil, un millón de compañías. En el fondo hay muchas cosas que no van a suceder. Van a suceder a través de modelos, a través de software, no van a suceder a través de personas. Entonces el hecho de confiar que esas cosas suceden bien y que hoy día lo que tienes que hacer, por ejemplo nosotros para tomar decisiones de fraude o de riesgo, muchas de lesiones son automáticas. ¿Como lo vemos, como manejar un Tesla? Tú pones el piloto automático, el Tesla va manejando y tú vas viendo que el Tesla va bien. Si fuera mal tomarías el manubrio, pero constantemente vas monitoreando, pero no está haciendo la acción de manejar. Acá es lo mismo, en distintas acciones estamos monitoreando, las cosas van bien, que el Tesla va por su carril, pero si tienes que subir, digamos las curvas en Italia, el giro de Italia, lo más probable que el Tesla ahí no lo haga bien, ¿No cierto? Entonces ahí quizás va a haber algo en lo cual vamos a.

Hacer. Y hablando de sistemas de ingeniería.

Me contabas que viene Tech Week, que te vas de viaje. ¿Qué es Tech Week en.

Zeppelin? Es algo que armamos ahora, está muy entretenido porque lo que estamos haciendo, tenemos equipos de ingeniería en distintos países, pero los principales están en Chile y Argentina. Entonces vamos próxima semana, dos días a Argentina, dos días a Chile y hacemos dos días muy intensos de cuál es la cultura de ingeniería, de desarrollo producto que queremos en Zeppelin y lanzamos una hackathon para cada uno de los de los países. Entonces les mandé un vídeo, digamos con una intro y cuál es el desafío y hace varios días, entonces todos los equipos están trabajando y presentan en la hackathon. Termina digamos la sesión con los resultados hackathon, pero son dos días muy intensos en donde cómo queremos construir el futuro de Zeppelin juntos. Es como si fuera un off site, pero dedicado 100 % a los equipos que construyen los productos y.

La ingeniería. ¿Y tienes a alguien que guía sesiones o es Thai Speakers? ¿Qué sucede en estos días además de presentar el resultado.

Del hackathon? No, es toda una evolución con distintos talleres. Parto presentando yo, después ven el CTO, el CPO, y hay distintos talleres de cómo queremos evolucionar nuestro equipo, cómo queremos comunicarnos, cómo queremos construir productos, cómo queremos construir plataformas, ciberseguridad, etc. Pero lo más importante es estar todos juntos en un mismo lugar por dos días. Hoy día lo que sucede por ejemplo con la pandemia muchos de los equipos de desarrollo ingeniería se van a trabajar remoto, entonces ya se ha perdido un poquito ese touch, al final el whiteboard es irreemplazable. Entonces creo que dedicarle tiempo a eso, dedicarle tiempo a estar con las personas, a entender cómo ellos están viendo y de que al final la innovación sucede en los equipos cara a cara.

Es clave. Decías que emprender no es solo empezar un negocio, es cambiar de vida, cambiar de hábitos. ¿Cómo se ve un día normal.

Para ti? Yo creo que eso ha evolucionado bastante. Un día normal digamos yo soy más night all, soy más activo en la tarde, en la noche, en general me despierto una hora, a veces hago deporte en la mañana, a veces no hago fasting, entonces casi no como en la mañana y en general estoy en casa, pienso un poco, pero ya parto a la oficina, tengo plática en casa, que se yo, pero parto a la oficina pero todavía no estoy tan activo, todavía estoy en modo.

Más.

Ralentí. Booting. Exacto. Y ya llego a la oficina y ahí es como parte mi día como a las nueve, ocho y media, nueve. Y una de las cosas importantes es que como yo sé que mi energía importante está a mediodía, en la tarde, entonces muchas cosas que hago quizás más repetitivas en la mañana o cosas que tengo que hacer urgente que hago en la mañana. Y una de las cosas que me gusta también es que tengo días en los cuales tengo muy estructurado el día y hay días que yo sé que lo quiero dejar más libre y es una edición muy consciente que hago, hay días que en los cuales tengo agenda y lo tengo estructurado y días que no quiero casi tener. Tengo cosas en la agenda pero lo bloqueo, lo bloqueo, ya dejé un par de días más precalificados porque al final para tener espacio para reuniones, pero en general lo hago así. Entonces los días en los cuales tengo más espacio son días más.

De creatividad, más de qué sucede.

Estos días. Esos días tengo pláticas, voy donde hay problemas en la compañía en general y platico y veo también, aprovecho de tener pláticas de los mismos problemas, pero de problemas que tienen las personas. Tengo un problema ya sea con un equipo, con otra persona y veo esos problemas para entender un poquito más las dinámicas y después le dedico también tiempo a pensar un poquito más en un poco cómo hacer el pitch de Zeppelin, pero de ciertas partes de Zeppelin hoy día ya el pitch es un poquito más grande que un elevator pitch de un minuto. Entonces le dedico tiempo y me meto deep en algunas partes del modelo negocio o algunas partes de tendencias para saber y leer efectivamente sobre algo específico. Y los días más planificados es parte más como de hacer gestión y sacar cosas. A veces lo que me pasa es que la agenda tiende a ser día de gestión y no día libre. Día de hacer cosas en las cuales puedas tener un poquito más de flexibilidad de qué problema atacar. Y lo que está haciendo más consciente es tener, digamos, idealmente tener al menos un día a la semana de esas. Lo otro es que al final es muy difícil, si bien el fin no va a la oficina, muy difícil no trabajar porque tu cabeza está constantemente pensando. Entonces al final yo parte de los cambios es decir, sabéis que esto va a ser 24 7 desde el punto de vista que obviamente uno se desconecta y tiene vacaciones y todo, pero igual es 24 7. Entonces es algo de los cambios de vida que para qué vas a pelear con algo que ya va a suceder. Ya es así. Entonces mejor no frustrarse y aceptarlo. Lo otro, eso. Y eso también tiene que ser algo bastante upfront y transparente.

En casa. Y con.

El equipo. Y con.

El equipo. Entonces en tu casa lo entiendo, ¿No? Que tu pareja te vea y medio ustedes dos como que se.

Comprometieron con.

Esta vida y yo creo que Antonia ha de vivir un poco lo mismo desde su trinchera. Pero tu equipo tal vez no es. Si tú estás con la cabeza girando todo el día y les mandas un mail y quieres tener un Zoom un domingo a las 12 del día, no sé cómo vaya a caer eso, ¿No? ¿Cuál es la conversación con tu equipo en.

Ese sentido? ¿En general, al fin es más de planeación, más de planación? ¿Es más de platicar a veces tener un touchpoint rápido o algo así? No, en general la conversión sucede en la semana, pero lo importante es que ellos saben de que no es a veces no un tema de trabajo, sino es un tema de desafío y de que hay algo de valor en lo que vamos a platicar o lo que estamos compartiendo. Y también soy muy respetuoso cuando no hay valor, digamos, de no anticiparse a compartir. A veces uno encontró algo y cree que hay algo, pero quizás después de media hora te das cuenta que no era tan así. Entonces mejor esperar esa media hora y saber de que efectivamente hay algo. Yo te diría que depende de las personas. Hay personas que les encanta también platicar a otra hora. Puede ser, por ejemplo, hay gente que es de mañana, entonces a mí me gustaba juntarme con esa persona en la tarde y entonces ya OK, nos juntamos la mañana o al mediodía. Entonces vas encontrando esos momentos en los cuales con esa persona tienes un feed especial para que la plática y la comunicación y lo que vas a crear.

Sea potente. ¿Y además del fasting, tienes algún.

Otro hábito? Sí, duermo muy bien. Así.

Muy bien.

¿Cuántas horas? En general duermo siete, ocho horas, pero duermo muy bien. Una de las cosas que me he preocupado desde. Me acuerdo que yo competía por el colegio en mountain bike y en el fondo en una carrera tuve un calambre, Tuve que parar 5 minutos. Después seguí, pero no fue lo mismo. Y una de las cosas que me quedó grabado de una persona que leía muy bien en Chile me mira, todos los músculos se regeneran en la noche. Y desde ahí que me quedo grabado de que el sueño era muy importante y hoy día soy muy, muy metódico para dormir y además ya estoy acostumbrado. Entonces la otra cosa es que a veces, por ejemplo, lo típico, te quedas con el celular, entonces hasta tarde. Entonces ese tipo de cosas trato de no hacerlas, pero al final igual las hago. Entonces tengo otras rutinas para el hecho de ordenar mi cabeza para no seguir pensando, porque si no puedes quedarte una hora pensando y lo bajas a un papel, a una app, no lo encontré la forma, sin celular, sin nada. Como decir apagar la cabeza para dormir. Obviamente cuando tengo una decisión importante que tomar es más difícil y ahí quizá hay un papel o algo, pero en general lo uso así. Y lo otro es que por alguna razón tengo capacidad buena para dormir, entonces me acuesto y a veces cuando estoy cansado No son ni dos minutos y.

Me quedo. ¿Tienes tele en.

Tu cuarto? Tenemos tele, pero no vemos, solo vemos Netflix. No vemos.

Nada más. Pero Netflix puede llegar a ser un hoyo de tiempo sin fondo. Seba, ¿Qué es lo que más te emociona para los próximos 12 meses? Sé que tienes muchos planes y esta nueva visión para Zeppelin, ¿A qué le vas a dedicar.

Más tiempo? Lo que más me emociona Uno es que estamos construyendo una etapa de Zeppelin en la cual nuestros clientes nos van a elegir por más de una cosa, ¿No es cierto? Y le estoy dedicando mucho tiempo a que todo eso no es ni un tema de marketing, tema de producto, es un end to end y que eso suceda, esto es algo que me ronda mucho la cabeza. Lo segundo es, para mí es muy importante que el equipo que lidera Zeppelin tenga parte de mi pattern recognition, cada uno tiene su pattern recognition y toma decisiones, pero que tengan parte de mi pattern recognition. Y eso significa que no es que no tengamos que platicar para tomar decisiones, sino que es que esa plática para tomar decisiones ya esté y lo que hacemos es, dado un common ground de cómo tomar estas decisiones, construyamos. Entonces que dediquemos el tiempo más que a ver dónde está el common ground para luego construir, partamos del common ground ya. Por ejemplo, unas cosas que pasan es que los onboarding de nuevos equipos no duran un mes, duran seis. No es que el onboarding sea seis meses, pero realmente en mi cabeza son seis meses o puede ser más. Entonces eso te genera una expectativa distinta para dedicarle tiempo a una persona en la cual tú Todavía al mes 5 estás onboardeando, independientemente que ya no es así, entonces te genera una necesidad distinta de cómo tocar ciertas cosas. Y después lo tercero es que para nosotros es muy, muy importante México, entonces para mí muy importante dedicarle tiempo a cómo Zeppelin crece en México, pero cuál es la marca, cuál es la reputación, cómo impactamos en México y eso es algo que le dedicamos mucho tiempo. Yo personalmente le dedico mucho tiempo, pero creo que también hay una oportunidad muy grande porque las cosas que estamos viendo de macro en México son únicas. Quizás platicamos acá y como vivimos acá no nos damos cuenta, hicimos Warner Shoring, las exportaciones siempre crecen en México a Estados Unidos, entonces va a seguir creciendo igual, pero creo que viene algo macro muy grande y que obviamente hay riesgos políticos y otras cosas que no controlamos y como no controlamos ni pensar ni pensar, pero sí hay cosas que son muy, muy potentes para México, o sea, lo mismo que está sucediendo acá en Ciudad de México, que la cantidad de personas con Covid que vinieron a vivir y que hoy día usan México no como un lugar para ir a vacaciones, sino para hacer negocio y para construir cosas, creo que es muy, muy importante. El near shoring es un catalizador, pero México va a ser un país que en los próximos cinco años va a haber un cambio importante. Entonces también lo que estás haciendo tú en el fondo de compartir esa energía con gente y que hagan cosas que tengan un impacto, creo que para México.

Es impresionante. Para cerrar, Seba, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas lo vieran.

¿Qué diría? Desarrolla tu convicción porque vas a llegar a donde.

Quieres llegar. Se va. Tengo poco más de un año y medio con el fondo invertido en empresas increíbles en toda la región. Pero antes de que tuviera el fondo, me llegó el pitch de una empresa chilena que rentara México y yo no pude invertir en ese momento. Y después hablaba con Miguel Armaza y me dice no, nosotros estamos de Gilgamesh Ventures, nosotros estamos en Zeppelin. Y veo el crecimiento de Zeppelin. Después te conocí en tu casa aquel día y es de esas que estoy seguro que me van a acechar toda mi vida, como esa que se.

Me fue. Eres.

Un crack. Cada vez que hablo contigo traes algo más grande en la cabeza y no solo lo sueñas, sino lo ejecutas. Gracias por estar hoy aquí. ¿Dónde puede la gente saber de Zeppelin, saber más de.

Ti, contactarte? Zeppelin. Muy simple. W punto.

Zeppelin com. Pero no es tan simple porque Zeppelin es.

Para ti. Tal vez ya lo ahí van a encontrar todo tipo de soluciones y cualquier persona las va a atender. También si quieren escribirme por LinkedIn o compartir el correo, también se puede. Así.

Que encantado. Seba, ¿Algo que.

Quieras agregar? Felicitarte a ti por todo lo que estás construyendo. Creo que es muy importante para el ecosistema que hay personas como tú que estás que está desarrollando no solamente el ecosistema, sino algo en la cual México se va a sentir orgulloso en los próximos cinco o diez años más de la siguiente generación que viene con esa convicción y con esas ganas de.

Transformar México. Muchas gracias por.

Estar.

Aquí. Gracias. Y pues sí, espero que el éxito de Zeppelin me siga haciendo.

Arrepentirme de no haber invertido en su empresa cuando.

Tuve la. Pero bueno, así es la vida. ¿Y a ti, si te gustó este episodio, lo que más puedes hacer para ayudarme es compartirlo con alguien a través del canal que más te convenga, WhatsApp, redes sociales o simplemente platicarle a alguien que lo escuchaste? Para que más gente se entere del contenido de Cracks también sigue Cracks Podcast en Spotify o suscríbete en YouTube o iTunes y si es ahí, califícanos con 5 estrellas para que más gente nos encuentre hoy mencionamos muchos libros, muchos recursos y todo lo puedes encontrar en links en las notas del episodio en cracks diagonal 237. Y antes de irte, no olvides que si quieres recibir todos los viernes un mensaje muy cortito, un correo de mi parte con 5 tips o cosas que pueden ayudarte a tener una conversación interesante este fin de semana o hacer tu vida más productiva, puedes registrarte sin costo para recibir viernes de Cracks, que es algo que mando todos los viernes a más de 100.000 personas, entre ellos muchos de mis invitados con recomendaciones que me comparten ellos, me comparten mis amigos, encuentro en Internet libros, gadgets, frases, cosas que estoy probando o experimentando y creo que pueden gustarte y ayudarte también. Así que puedes registrarte totalmente gratis en Cracks la viernes y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy, yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de Cracks. Este episodio es presentado por Rocket Closet, el servicio que ha cambiado por completo la manera en que viajo para esquiar. Si llevas tiempo siguiéndome, sabes que mi deporte favorito es esqu y lo hago todo lo que puedo. Pero estar viajando de montaña en montaña con tu ropa y con tu equipo puede convertirse en un dolor de cabeza. Empacar, cargar, lidiar con aeropuertos y sobre todo, cargos extra. Bueno, pues hace tres años descubrí Rocket Closet y desde entonces mis viajes de esquí son 100 % libres de estrés. Rocket Closet almacena tu equipo en instalaciones seguras y climatizadas en las principales estaciones de esquí de Colorado y de Utah. A través de su app, puedes programar la entrega de tu equipo directamente en tu destino y recibirlo puntualmente cada vez. No más cargar con maletas gigantes ni perder el tiempo esperando tu equipo. Solo llegas, esquías y disfrutas. Además, su servicio cubre más que solo esquís. Puedes guardar maletas, bicicletas o todo lo que necesites e incluso enviarlo a otras ciudades de Estados Unidos y Canadá con su servicio especial de FedEx. Si quieres esquiar sin complicaciones para ti que escuchas cracks, Rocket Closet te ofrece 50% de descuento en tu primer año usando el código osotrava en ozotraba. Una vez más, Rocket closet. Com osotrava. Este año he dormido mejor que nunca. Y no, no tuve que cambiar mi colchón. 8 sleep creó el pod, una funda inteligente que colocas sobre tu colchón actual y que transforma por completo tu descanso. Y la nueva versión, el POD 5 Ultra, regula automáticamente tu temperatura durante la noche para que duermas más profundo, sin interrupciones y despiertes con más energía, foco y claridad mental. Cada lado de la cama tiene su propia temperatura, desde 12 a 43 grados, así que si tú tienes calor y tu pareja frío, cada quien duerme como quiere. Y si roncas, el POD lo detecta y ajusta ligeramente tu posición para que dejes de hacerlo sin despertarte. Todo esto lo hace gracias a Autopilot, su tecnología de inteligencia artificial que aprende tus hábitos y mejora tu sueño cada noche. Y con el nuevo health check, también detecta alteraciones respiratorias, cambios en tu HV y latidos irregulares. Ahora también tienen una blanket y una funda de almohada con control de temperatura, Así que es control de temperatura absoluto. Literalmente, este año duermo mejor. Y eso lo cambia todo. Entra a sleep punto com diagonal osotrava 8. Sleep se escribe con letra y usa mi código osotrava para tener hasta 8.000 personas de descuento en el POD 5 Ultra. Y como siempre, tienes 30 días para probarlo en casa sin riesgo. Si no te gusta, simplemente lo devuelves. Ve a sleep com osotrava y usa.